Кому: Тьютору
От: Студента
О Т Ч Е Т
О РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Август 1997 года
Менеджмент - это наука об управлении, наука молодая,
быстроразвивающаяся. Многие ученые и исследователи занимаются развитием
этой науки. За последнее столетие создано очень много теорий и концепций,
объясняющих различные аспекты менеджмента. В этом отчете я хочу
рассмотреть только некоторые из них:
1. Лидерами рождаются, а не становятся;
1. Власть, влияние и полномочия;
1. Минимизация деструктивных конфликтов;
1. Типы организационных структур.
1. Лидерами рождаются, а не становятся.
1.1 Краткая теория вопроса.
Один из основных вопросов менеджмента - роль и функции руководителя.
Этот вопрос обсуждается на протяжении очень долгого времени. Интересно,
что отношение к роли и функциям руководителя изменяется с течением времени. Но это вполне объяснимо, ведь жизнь не стоит на месте. Наиболее ранние
теории относятся к личностным теориям руководства, в этих теориях акцент
делается на врожденные качества руководителя. Затем были созданы теории
стилей руководства и ситуационные теории руководства, которые доказывают,
что руководитель может приобретать с опытом работы или при помощи обучения
необходимые навыки и умения.
Личностные теории руководства основаны на изучении личных качеств и
характеристик преуспевающих руководителей: лидерами рождаются, а не
становятся. Поэтому предполагалось, что для успеха организации необходимо
найти на места руководителей подходящих людей. Согласно этих теорий
руководитель должен обладать необходимыми качествами:
Интеллект (в идеале руководитель должен быть умнее людей, которыми
руководит);
Инициативность (способность понимать, что необходимо сделать и
предпринимать необходимые действия);
Уверенность в себе;
Способность понять общую ситуацию, не утонув в мелочах.
Эти теории знакомят нас только с личными качествами руководителей,
которые способствуют их успеху.
Теории стиля руководства основаны на изучении поведения руководителей
в отношении к подчиненным. В 1983 году Уайт и Липпит в своих исследованиях
выделили три стиля руководства:
автократический - решения принимает руководитель;
демократический - решения принимаются после обсуждения;
либеральный - решения принимаются самостоятельно.
Исследования показали, что автократический стиль руководства
обеспечивает высокую производительность труда, однако он демотивирует
работников. Демократический стиль руководства обеспечивает оптимальное
сочетание производительности и качества. Либеральный стиль руководства
возможен там, где члены группы имеют четко поставленные цели.
Дальнейшее развитие теорий стилей руководства получили в работе
Блейка и Моутона. Для описания стилей руководства авторы выбрали два
параметра:
уровень внимания к людям;
уровень внимания к производству.
Недостаточное внимание к любому из этих параметров приводит к
возникновению различных проблем. В этом исследовании доказывается, что
руководитель при получении необходимых навыков и образования может изменить
свой стиль руководства.
Но все же практика показывает, что идеально подходящего стиля
руководства ко всем ситуациям не существует, поэтому руководитель должен
приспосабливаться к любым изменениям. Эти идеи легли в основу теорий
ситуационного подхода.
Теории стилей руководства получили свое дальнейшее развитие в
ситуационных теориях. Главное отличие ситуационных теорий управления от
теорий стилей руководства заключается в том, что они отрицают существование
идеального стили руководства. Они утверждают, что стиль руководства зависит
от каждой конкретной ситуации. Впервые ситуационных подход предложили
Танненбаум и Шмидт в 1958 году. Они высказали предположение, что стиль
руководства будет зависеть от следующих переменных:
руководитель;
подчиненные;
задание;
контекст.
Эти переменные могут быть нанесены на диаграмму. Согласование всех
переменных изображается пересечением. При отсутствии согласования какой-
либо из переменных, необходимо обязательно изменить одну или несколько
переменных.
1.2. Пример из практики.
В фирме, которой я руковожу, назрела необходимость обучения
персонала. Из нескольких работников была сформирована команда для
разработки программ обучения. На подготовку программы обучения группе
отведено три месяца.
Согласно ситуационной теории, необходимо обратить внимание на четыре
вышеназванные переменные - руководитель, подчиненные, задание и контекст.
Для анализа воспользуемся диаграммой «наилучшего согласования»:
| | | | |
| |Автократический|Стиль |Демократически|
| | | |й |
| | | | |
|Руководитель| | | |
| | | | |
| | | | |
|Подчиненные | | | |
| | | | |
|Задание | | | |
| | | | |
|Контекст | | | |
По данной диаграмме можно сказать, что руководитель, то есть я, близок
к автократическому стилю руководства. Подчиненные наоборот стремятся к
демократическому стилю руководства. Задание ясно сформулировано, имеются
возможности для самостоятельных действий. Группа хорошо знакома с
контекстом (организацией).
В данной ситуации мне, как руководителю, необходимо использовать
стиль более близкий к демократическому.
1.3. Заключение
В заключение по этой теме можно сказать:
Современные теории доказывают, что руководителем становятся, а не
рождаются. Врожденные способности только помогают руководителю, основой же
для руководителя должны служить необходимые знания и навыки, получаемые во
время обучения и в процессе работы.
Не существует единого идеального стиля руководства, а существует спектр
стилей от автократического до демократического.
Каждый менеджер имеет свой предпочтительный стиль руководства, но в
зависимости от ситуации возможно корректирование стиля руководства.
2. Власть, влияние и полномочия.
2.1 Краткая теория вопроса.
Следующим важнейшим аспектом теорий менеджмента является вопрос
власти, влияния и полномочий.
Власть - это способность индивидуума или группы влиять на других
людей. Власть - очень сложное понятие, включающее в себя много понятий:
Власть - это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают
или делают другие;
Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и
т.п.;
Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;
Власть всегда неодносторонняя, каждая из сторон может влиять на другую.
Существует несколько источников власти:
Власть положения - это власть, которой наделен человек в результате своего
положения в организации;
Власть ресурсов - это власть, которой наделен человек в результате контроля
таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и
т.п.;
Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору
информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей;
Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают ваше
превосходство над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые
дают человеку власть эксперта - это технические знания и знания процесса;
Власть личности основывается на личных качествах человека;
Власть информации является одним из важнейших источников власти. Без точной
и надежной информации невозможны планирование и качественное принятие
решений.
Влияние - это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.
Существует несколько видов стратегий влияния:
Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством
наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии - демотивация
персонала, снижение эффективности, вероятность возникновении деструктивных
конфликтов и скрытого неподчинения;
Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством
вознаграждения. Недостаток этой стратегии - не каждому человеку подойдет
то, что вы можете ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять
очень осторожно, так как если люди почувствуют что вы несправедливы, это
может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение
мотивации и конфликты.
Использование убеждения - это способ воздействия на людей, основанный на
призыве к разуму. Недостаток - не все что кажется вам разумным и
справедливым, необязательно представляется таковым другим людям. При
убеждении необходимо помнить что другие люди смотрят на мир не так как вы.
Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания
влияния на людей.
Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путем
предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение
тайных действий может привести к ухудшению общения, конфликтам.
Полномочия - это право применить власть, чтобы правильно определить
ваши полномочия, необходимо рассмотреть:
неписаные контракты между вами и другими членами организации;
проблему злоупотребления властью - использование негативной власти для
запрещения или торможения деятельности;
степень Вашего вовлечения в систему формальной и неформальной
подотчетности.
2.2. Пример из практики.
В связи с увеличением объема производства в нашей фирме, назрела
необходимость изменения структуры организации, серьезной корректировке
внутренних должностных инструкций и т.п. Большинство сотрудников не
понимает необходимости изменений в работе фирмы, поэтому существует
сопротивление персонала изменениям.
Я, как руководитель обладаю властью положения, властью ресурсов и
властью эксперта, а также обладаю необходимыми полномочиями для проведения
необходимых изменений. Решение этой ситуации можно отнести к долгосрочным,
поэтому в начале необходимо воспользоваться подготовительной стратегией,
для привлечения необходимых людей и формирования команды единомышленников.
В дальнейшем придется использовать все вышеперечисленные виды стратегий
влияния, в то же время не желательно использование превентивной стратегии.
2.3. Заключение
В заключение по этой теме можно сказать:
Существуют различия между властью, влиянием и полномочиями;
Власть имеет различные источники, необходимо их уметь распознавать;
Существуют различные стратегии влияния, каждая из которых имеет свои
достоинства и недостатки;
Чтобы правильно определить допустимость использования власти или оказания
влияния, необходимо оценивать каждую конкретную ситуацию.
3. Минимизация деструктивных конфликтов.
3.1 Краткая теория вопроса.
Конфликт неизбежный и распространенный атрибут жизни организации, он
необязательно несет что-либо плохое. Важно понимать, что один и тот же
конфликт может рассматриваться как конструктивный, так и деструктивный в
зависимости от точки зрения человека. Прежде чем научиться управлять
конфликтом, необходимо распознать его наличие. Конфликты можно
подразделить на открытые и скрытые. Открытый конфликт легко распознать.
Его признаками являются споры, ссоры, скандалы, жалобы и т.п. Скрытый
конфликт обнаружить значительно трудней, но и у него есть признаки, по
которым можно распознать его начало:
холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;
тишина или отсутствие на собраниях;
нежелание общаться между собой;
отказ от дискуссий;
постоянные ссылки на формальные процедуры и правила.
Каждый конфликт имеет источник разногласий, можно привести примеры
типичных источников конфликтов:
Недопонимание - проистекает из искренних заблуждений относительно
сказанного или подразумеваемого другой стороной;
Различия в ценностях и убеждениях - обычно проявляют себя в разногласиях по
общим вопросам, касающимися того, как должна работать организация или
каковы должны быть цели организации;
Различие интересов - интересы отдельных лиц или групп;
Различия между людьми - трудность общения с другими людьми;
Чувства и эмоции - порой из-за потери контроля над чувствами возникают
обиды, которые увеличивают вероятность эскалации конфликта.
Многие конфликты возникают из-за различий в ценностях, убеждениях и
интересах.
Очень полезный подход к изучению конфликта заключается в том, чтобы
рассматривать его как игру. Можно выделить три типа итогов конфликта:
«выигрыш - выигрыш» - выигрывают обе стороны;
«выигрыш - проигрыш» - одна сторона выигрывает за счет другой стороны;
«проигрыш - проигрыш» - проигрывают обе стороны.
Очень важно различать какого типа конфликт, потому что существуют
разные подходы к управлению конфликтами. Можно отметить, что конфликты
типа «выигрыш - выигрыш» являются конструктивными. Существует пять общих
подходов к управлению конфликтами:
игнорирование - возможно только в случаях не глубоких или естественных
конфликтов;
наблюдение со стороны - вмешательство в конфликт необходимо только при
развитии конфликта в деструктивный;
сдерживание или ослабление - стратегии сдерживания можно разделить на
краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные стратегии эффективны когда
конфликт не имеет глубинных причин. Долгосрочные стратегии не устраняют
конфликт, но помогают сторонам справиться с ситуацией.
разрешение - стратегии разрешения относятся к долгосрочным. Необходимо с
их помощью не только справиться с конфликтом, но и предотвратить
возникновение подобных конфликтов в будущем.
предотвращение - наиболее эффективный способ борьбы с деструктивными
конфликтами. Суть в том, чтобы свести конфликт к типу «выигрыш- выигрыш»,
то есть к конструктивному конфликту.
3.2. Пример из практики.
Во время моей работы в одной из организаций, возник конфликт между
главным бухгалтером и финансовым директором. Суть его - время уплаты
налогов. Финансовый директор считал, что выгодно задерживать деньги,
предназначенные для уплаты налогов, чтобы использовать их в качестве
оборотных средств. Главный бухгалтер доказывал, что пени за неуплату
налогов превысят предполагаемую прибыль. Конфликт достиг уровня, когда
финансовый директор предложил уволиться главному бухгалтеру. Конфликт был
разрешен генеральным директором фирмы, который собрал обе стороны, выслушал
их аргументы и расчеты. В результате споров прав оказался главный
бухгалтер, было определено, что подобные решения принимает только
генеральный директор. В данной ситуации генеральный директор применил
долгосрочную стратегию сдерживания - апелляцию (рассмотрение споров высшим
руководством организации).
3.3. Заключение
В заключение по этой теме можно сказать:
конфликты возникают вследствие различий между людьми;
конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации;
конфликты разделяют на конструктивные и деструктивные;
для предотвращения деструктивных конфликтов следует уважать мнение других
людей и относиться к ним так, как Вы желали бы, чтобы они обращались с
Вами.
4. Типы организационных структур.
4.1 Краткая теория вопроса.
Организационные структуры служат для объединения людей таким образом,
чтобы результативность их совместной работы была максимальной. Эта тема
менеджмента исследуется на протяжении многих лет. Исследования показывают,
что для каждой организации необходима оптимальная структура, чтобы
работники могли работать эффективно и результативно.
Лори Муллинз дает следующее определение организационной структуры:
Организационная структура - это система взаимоотношений между
должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в
распределении работ между членами организации и координации их действий,
направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет
задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а
также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществить управление
и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации
могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.
Для анализа и описания организационных структур разработана
специальная терминология. Введено семь понятий:
61. объем управления - обозначает число работников, подчиненных менеджеру;
62. иерархия: вертикальные и горизонтальные организации - количество уровней управления, «горизонтальная» организация имеет меньше уровней, чем в «вертикальной»;
63. централизация и децентрализация - централизованное принятие характеризуется согласованностью и координированностью, а децентрализованное - адекватностью решений, дополнительной мотивацией персонала;
64. специализация - диапазон обязанностей, выполняемых отдельными работниками;
65. регламентация - четкое определение выполняемой работы;
66. единоначалие и двойное подчинение - отчетность работника перед одним или двумя начальниками;
67. коммуникации - передача информации в организации.
Структуры можно подразделить на иерархические, группирующей персонал
по функциям, товарам, услугам, либо структурные, имеющие множественность
линий подчинения и подотчетности. Необходимо учитывать, что в постоянно
изменяющейся внешней среде структура организации так же постоянно
изменяется. Рассмотрим следующие типы структур:
функциональные - разделение персонала по функциональному принципу.
Недостаток: узкая специализация персонала.
по типу продукта или услуги - объединение работников, отвечающих за
выпуск одного вида продукции или предоставления одного вида услуг.
Недостаток: обособление подразделений организации, которыми становятся
трудно управлять.
по географическому признаку - подразделения создаются для отдельных
регионов, стран или континентов. Недостатки: сложность организации
информационных потоков, возможно дублирование работ.
проектные команды - команда организуется только для осуществления
проекта. Недостатки: двойное подчинение нарушает принцип единоначалия,
возможны затруднения при реинтеграции в функциональное подразделение после
завершения работы над проектом.
матричные - функциональные структуры с постоянно действующими проектными
командами. Недостатки: постоянное двойное подчинение затрудняет
отчетность персонала, трудности в управлении.
смешанные - объединение функциональных структур и структур по типу
продукта/услуги. Недостатки: трудности в управлении.
4.2. Пример из практики.
В настоящее время перед нашей фирмой стоит задача по созданию новой
структуры организации. Поставлена задача: наименьшим количеством
персонала выполнять больший объем работы, обеспечить работу по монтажу ОПС,
проектно-сметные работы, работы по изготовлению защитного стекла.
Предварительный анализ показывает, что объем управления небольшой.
Необходимость быстрого реагирования на изменения диктует применение
горизонтальной иерархии и децентрализации власти. Фирма ведет работы в
области охранно-пожарной сигнализации, для этой работы требуются
специалисты высокой специализации. Для более эффективной работы выбран
принцип единоначалия. Чтобы улучшить коммуникации необходимо объединить в
группы людей, характер работы которых заставляет регулярно общаться друг с
другом. На основе вышесказанного была выбрана функциональная структура.
Такая структура максимально соответствует поставленной задаче.
4.3. Заключение
В заключение по этой теме можно сказать:
Формальная структура организации представляет собой систему должностей в
организации и отношений между людьми, занимающими эти должности.
Структурная схема организации - это графическое представление ролей,
исполняемых ее работниками.
Не существует идеальных организационных структур, каждой из них присущи
свои достоинства и недостатки.
Общий вывод
На основе вышеприведенного материала можно сделать вывод, что
благодаря новейшим разработкам в области менеджмента возможно научиться
эффективному руководству, применяя на практике полученные знания. Несмотря
на то, что теории разных исследователей нередко противоречат друг другу, в
каждой из них есть рациональное зерно, которое можно применить на практике.
-----------------------
Правление
Технический отдел
Проектно-сметный отдел
Финансовый отдел
Состав- ление проек- тов
Состав- ление смет
Тех.
Обслу жива ние
Мон- таж
ОПС
Мон- таж защит пленк
Управ- ленчес- кие отчеты
Финан- совые отчеты