Корпоративная культура - инструмент конкурентной
борьбы
Оксана Рустамова начальник отдела по связям с
общественностью ООО
Взгляд
изнутри. Корпоративная культура - это социальный , который помогает
удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов
мышления и поведения.
Стивен
П. Роббинс
В
благополучной компании, как в счастливой семье, должен присутствовать особый
дух единения, который делает людей членами одной сплоченной ячейки общества, а
не товарищами по несчастью, случайно и временно оказавшимися в одной точке
пространства.
- одно из многих понятий, вошедших в обиход ныне
живущего поколения, а потому каждый, употребляющий это словосочетание, понимает
под ним что-то свое. Может быть (хотелось бы верить), те, кто зарабатывает на
этом деньги, значение термина понимают точно. Автор зарабатывает себе на жизнь
PR (другое модное слово), поэтому ей проще говорить о корпоративной культуре с
точки зрения репутации. Собственно, на любой непрофессиональный взгляд,
корпоративная культура - эта та же репутация, только . Репутация
есть всегда, работают над ней или нет. Другое дело, какая она. Вот и
корпоративная культура есть всегда, только какая?
Как
и репутация, корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы,
дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так
же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается
неуправляемое нечто, мешающее жить и работать. Как и репутация, в 99 случаях из
100 корпоративная культура по-настоящему начинает заботить руководителей только
тогда, когда она почти безнадежно испорчена, когда использовать этот инструмент
на благо компании уже невозможно.
При
этом все знают, что в любой преуспевающей компании есть нечто неуловимое, что
делает сотрудников командой единомышленников, нацеленных на выполнение одной
общей задачи. И все знают, что не очень важно, есть ли в этой компании единая
форма одежды, выезжают ли сотрудники на корпоративные пикники по субботам или,
как принято, отмечают дни рождения. Но внедрение корпоративной культуры
традиционно начинают почему-то именно с внешней атрибутики. Наверное, так
проще?
Каждая
более или менее серьезная компания имеет сайт в Интернете. У кого-то он
скромный, у кого-то - . Почти на каждом сайте присутствует
раздел . Данный раздел писали, скорее всего, специально обученные
люди, нанятые для создания сайта, либо собственные -рекламщики.
А кто из сотрудников компании может без шпаргалки, своими словами объяснить, в
чем заключается миссия компании? Ответ можно спрогнозировать с точностью до
200%. О какой корпоративной культуре может идти речь, если члены трудового
коллектива не знают, для чего, собственно, они здесь собрались? Кстати, в этом
смысле для формирования здоровой корпоративной культуры будет гораздо полезнее,
если босс честно скажет своим менеджерам, что их миссия - заработать больше
денег для акционеров, чем если он промямлит что-то насчет .
Первое хотя бы понятно...
Впрочем,
возможно, рынок дозреет до корпоративной культуры самостоятельно, как только
большая часть квалифицированных специалистов удовлетворит потребности
, т. е. сугубо материальные. Нет смысла форсировать
события - идея придет вместе с ростом благосостояния. Главным аргументом
убеждения в необходимости формирования корпоративной культуры для компаний
станет все та же материальная выгода - в данном случае снижение затрат на
привлечение и удержание ценного сотрудника, который и создает материальную
прибыль. Уже сейчас для многих квалифицированных менеджеров при выборе места
работы главным становится не только и не столько размер окладов, сколько тот
самый корпоративный дух, из-за которого компания гораздо привлекательнее для
потенциальных работников. Тем более что времена, когда можно было
специалиста, предложив ему ,
ушли, и хочется надеяться, что навсегда.
И
если у компании есть не только хорошая репутация, но и здоровый
климат для работающих в ней людей, то человек почувствует это сразу, и цена
его будет гораздо ниже!
К
сожалению, сейчас распространен подход простого деления компаний на
и , при котором считается, что работать в
почетно для сотрудника и дополнительных стимулов не требуется,
а , сознающие свою ущербность, должны компенсировать ее,
выплачивая своим работникам более высокую зарплату. Между тем имидж
привлекательной для сотрудника компании требует особого подхода и может быть не
связан с прочим позиционированием. И очень часто успех кадровой политики может
быть обусловлен правильно поставленной и грамотно решенной задачей формирования
для компании репутации, отвечающей ожиданиям персонала. А
они в общем-то просты, по-человечески понятны и много лет назад нашли отражение
в пословице: .
Неоднократно
проводимые исследования показывают, что для сотрудников компаний в целом важны
такие факторы, как:
уровень
заработной платы;
справедливость
вознаграждения;
хорошие
условия труда, удобство рабочего места;
понимание
перспектив самой компании и своих собственных в ней, возможности повышения
квалификации;
четкие
критерии оценки труда;
хороший
микроклимат в коллективе;
удобный
режим труда;
удаленность
от дома (время на дорогу).
Приоритеты
могут и будут распределяться по-другому в каждом конкретном случае (для
отрасли, возрастного и образовательного среза, конкретной группы сотрудников,
преследующих свои цели при выходе на работу). И чем выше уровень
(профессиональный, интеллектуальный, социальный) потенциального работника, тем
большее значение имеют для него факторы, не связанные напрямую с суммой в
ведомости зарплаты - скорее, с тем самым пресловутым
в коллективе.
Что
такое здоровый климат? Это конструктивные отношения между коллегами и
руководством, возможность развиваться, учиться и совершенствоваться. Это четкое
понимание целей, задач и перспектив для компании в целом и отдельных ее
направлений. Забота - не на словах, а на деле -
о
каждом работнике, создание возможностей для раскрытия его индивидуальности,
признание нужным и достойным членом коллектива, что особенно важно для новичков
на стадии адаптации. Это традиции, которые не насаждаются сверху и для
, а рождаются из потребностей людей вместе работать и отдыхать, вместе
штурмовать новые вершины и праздновать победы.
Конечно,
это все приходит не сразу, а складывается годами. Как представляется, самая
близкая аналогия - семья. Ведь как чаще всего бывает: и достаток есть в доме, и
мама-папа вроде бы приличные, и ни в чем дитю не отказывают. А дите вырастает с
чувством сиротства и пониманием того, что настоящего дома и детства у него не
было. Результат - психозы, неврозы и интереснейший материал для практикующего
психоаналитика. Так и в компании: бизнес процветает, зарплаты увеличиваются,
праздники корпоративные устраиваются два раза в год с фейерверками, тренинги
чуть не каждый месяц, а сотрудники все на сторону глядят, на жизнь жалуются,
учиться не хотят и отказываются повышать свою производительность. И черт его знает,
какого еще рожна...
В
семье в этом случае стоит присмотреться к самим себе, разобраться: а есть ли в
доме то тепло, любовь и уважение, что делают дом Домом с большой буквы. Так и в
компании - самое время задать себе несколько простых вопросов. Самое забавное,
что и ответы могут быть вполне простыми, и факторы, которые сейчас мешают
формированию здорового корпоративного духа, демотивируют сотрудников, могут
быть устранены с помощью элементарных действий. Например, с людьми надо
разговаривать - это помогает снижать напряженность от целого ряда внутренних
проблем. Если персонал недоволен зарплатой, офисом, графиком, загруженностью -
поговорите с людьми. Возможно, окажется, что при неудовлетворенности
сотрудников зарплатой совершенно не обязательно ее повышать, при
неудовлетворенности графиком - не обязательно немедленно его менять или, если
мешает удаленность от центра города, - срочно переезжать. Часто
неудовлетворенность бывает вызвана недостаточным или неправильным
информированием, а значит, устранить ее можно грамотными
информационно-разъяснительными и PR-мероприятиями, которые, кстати, имеют и
хороший внешний резонанс.
Руководитель
одной известной организации во время финансового кризиса честно сказал своим
сотрудникам: . Половина
сотрудников написала заявление об уходе, другая - осталась. В настоящее время
компания живет и процветает, сотрудники - тоже. Что важно, босс их не
обманывал. После такого честного открытого разговора те, кто решил остаться,
чувствовали себя не неудачниками, которых регулярно с зарплатой,
а командой, самоотверженно борющейся с временными невзгодами. С корпоративной
культурой у них, думаю, все в порядке - хотя не помню, чтобы кто-то этим
специально занимался.
Существуют
ли особенности построения корпоративной культуры в российских компаниях
Геннадий Константинов директор Центра корпоративного управления Высшей школы
экономики, проф.
Корпоративная
культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой культуры.
Если более внимательно взглянуть на деловую культуру в России, то можно
выделить три основные группы компаний:
компании,
сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в
рыночной среде;
компании,
которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;
компании,
относящиеся к естественным монополиям.
В
каждой из этих групп под влиянием ключевых задач, от решения которых зависел
успех и результативность бизнеса, сформировались особенности деловой культуры.
В
первой группе в силу особенностей приватизации структура собственности, модель
бизнеса и структура управления компании не соответствовали друг другу для того,
чтобы привести их в соответствие, необходимо трансформировать структуру
собственности. Основная цель такой трансформации - концентрация собственности,
необходимая для создания эффективной модели бизнеса. Те, кому удавалось
сконцентрировать собственность, приводили бизнес-модель в соответствие рыночным
требованиям, позволяющим сформировать структуру управления. Спектр ключевых
задач был связан с трансформацией собственности - покупками, поглощениями,
захватами и т. п. Это и определило доминирующий вектор формирования деловой
культуры.
Вторая
группа решала иные задачи. В условиях широких рыночных возможностей, но
одновременно и жесткой, не всегда добросовестной конкуренции нужно было
научиться генерировать устойчивый денежный поток, отстраивая шаг за шагом
работоспособную модель бизнеса. В этой группе компаний формировалась деловая
культура с ярко выраженными предпринимательскими ценностями и ориентацией на
конкуренцию.
Третья
группа - естественные монополии - по сути, старалась сохранить старые отношения
и оградить себя от влияния рыночных сил.
На
нынешнем этапе эти три группы компаний все чаще и чаще начинают пересекаться на
рынке и устойчивость поддерживаемой ими деловой культуры.
На мой взгляд, именно здесь кроется основная особенность формирования
корпоративной культуры в российских компаниях. Неоднородность деловой культуры
как внешнего фактора ведет к столкновению норм, принципов и образцов поведения
в процессе формирования корпоративной культуры внутри компаний, делая этот
процесс более динамичным, а иногда и более неустойчивым.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cfin.ru/