Способы оценки выполненной работы

Министерство внешних экономических связей и торговли Украины УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом в международном бизнесе» Тема: Способы оценки выполненной работы Слушатель: Бербец В.А. группа М3 2-1 Киев, ул. Бальзака, 16-А, кв. 124

Киев 1998 Содержание 1. Цели и виды оценок 2. Методы аттестации 3. Применение аттестации по установленной системе и форме. 4. Показатели, необходимые для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной 1. Цели и виды оценок Добросовестно подготовленная руководителем оценка работы подчиненного позволяет получить развернутое представление о конкретном лице, его поведении в коллективе, производственных показателях,

выполняемой общественной работе и целом ряде других деловых качеств. С помощью подобной оценки или характеристики руководитель получает возможность ближе познакомиться с сильными и слабыми качествами сотрудника, сделать вывод о его квалификации, соответствии занимаемой должности и возможных перемещениях. Он также выявляет склонности, интересы, способности, стремления и т. д. сотрудника. Вместе с тем это дает возможность сотруднику ознакомиться с оценкой достигнутого

им уровня его работы и по возможности устранить недостатки. Оценка работы подчиненного может быть использована для: подготовки сотрудника; отбора и назначения на должность; расстановки и перемещения кадров; установления заработной платы в соответствии с достигнутыми результатами и для премирования. Оценка кадров позволяет учитывать социальные аспекты при проведении таких мероприятий, как расширение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на предприятии,

повышение специализации предприятия и т. д. В зависимости от конкретных целей следует применять различные виды аттестаций и оценок кадров, основными из которых являются: итоговая аттестация; промежуточная аттестация; аттестация по особым обстоятельствам; оценка деловых качеств. Основные особенности итоговой аттестации. При итоговой аттестации дается полная и разносторонняя оценка деятельности сотрудника за все время работы на предприятии.

В ней должны содержаться сведения о наиболее важных этапах его работы. В ней не приводятся сведения об общественной работе и личной жизни трудящегося, непосредственно не связанные с выполнением основных обязанностей. Подготовка итоговой аттестации должна проводиться при переводе сотрудника на другую должность, переходе на новое место работы, направлении на учебу, изменении условий трудового договора и т. д. В итоговой аттестации не приводятся сведения о снятых дисциплинарных

взысканиях. Сведения о дисциплинарных взысканиях, срок действия которых еще не истек, приводятся лишь в том случае, когда имевшее место правонарушение характерно для данного работника. Промежуточная аттестация проводится через определенные строго установленные промежутки времени. Каждая последующая промежуточная аттестация должна базироваться на результатах предыдущих. Промежуточные аттестации и оценки деловых качеств для лиц, работающих на предприятии непродолжительное

время, приступивших к выполнению новых функций, а также для молодых кадров и кадров, включенных в резерв, целесообразно проводить через относительно короткие промежутки времени (ежегодно или каждые полгода). В тех случаях, когда выполняемые в данный момент кадровым работником функции не требуют столь частой аттестации, могут быть предусмотрены большие интервалы времени. В промежуточной аттестации приводятся сведения только за ограниченные интервалы времени.

Поэтому последняя промежуточная аттестация не может рассматриваться в качестве итоговой. Аттестация по особым обстоятельствам. Особыми обстоятельствами, при которых подготавливается подобная аттестация, могут быть: представление работника к награждению, направление его на учебу, оформление для поездки за границу, судебное раз¬бирательство и т.д. В этой аттестации должны содержаться сведения, позволяющие принять соответствующее обоснованное решение.

Аттестация по особым обстоятельствам составляется на основе данных, содержащихся в промежуточных аттестациях. Содержание первой не должно противоречить содержанию последних. Оценка деловых качеств. Содержание этого документа характеризует работника не в целом, а главным образом его деловые качества (результаты работы, отношение к труду, знания, способности, навыки и т. д.). Оценка деловых качеств должна производиться чаще, чем промежуточная аттестация, поскольку поведение

работника в коллективе, его свойства характера и т. д. меняются сравнительно медленно. 2. Методы аттестации Оценка и характеристика людей требуют объективности, высокого чувства ответственности, последовательности, дифференцированного индивидуального подхода. Последствиями некачественно проведенной аттестации могут быть: недостаточно высокие требования, предъявляемые к работнику; неоправданно высокие затраты на обучение (например, обучение некоторых лиц в том случае,

когда оно не требуется); невыполнение отдельных заданий вследствие переоценки возможностей работника; неправильное установление размера заработной платы и распределения ее фонда; высокая текучесть кадров, трудности с формированием основного кадрового состава: неудовлетворенность работой, материальный и моральный ущерб, причиняемый отдельным работникам; снижение инициативы; потеря авторитета руководителя; ухудшение психологического климата в коллективе; увеличение числа трудовых конфликтов и споров.

Положительный эффект аттестация имеет лишь в том случае, когда руководитель подходит к оценке своих подчиненных с чувством высокой ответственности, используя современные аналитические методы оценки кадров. В некоторых случаях может оказаться весьма целесообразным наряду с аттестацией, проводимой непосредственным руководителем и коллективом, применить и метод самооценки. Самооценка (или самоаттестация) проводится путем письменного ответа аттестуемого на вопросы, содержащиеся

в специальных анкетах. Аттестуемый сам дает оценку качеству выполнения профессиональных и служебных обязанностей и достигнутым результатам, а также производственной дисциплине и т. д. Этот метод позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник. Однако при этом нельзя упускать из виду того, что в силу специфических свойств человеческого характера всегда существует опасность субъективной окраски самооценки (из-за излишней скромности, ярко выраженного

тщеславия и т. д.). Мнение о работе сотрудника должно формироваться постоянно, а не только в момент аттестации. Для этой цели можно использовать непосредственные наблюдения, например при инструктировании своих подчиненных, распределении между ними заданий и контроле за их выполнением, установлении заработной платы и премировании и т. д. Это позволяет собрать фактический материал о подчиненном и избежать формальных, некритических и необъективных оценок. Постоянный контакт с подчиненным позволит руководителю не только

высказывать свое мнение и критические замечания о его работе и поведении в коллективе, но и подготовить его к правильной реакции при фиксировании некоторых отрицательных сторон в его работе. Таким образом, аттестация может стать своеобразным обобщением ранее высказанных замечаний. Наряду с результатами наблюдений при проведении аттестации необходимо также использовать результаты опросов, данные анализа затрат рабочего времени и стиля работы.

Дополнительная полезная информация для аттестации работников может быть получена в процессе наблюдения за их поведением в некоторых важных ситуациях, например таких, которые перечислены ниже. Заседания и совещания позволяют выявить способности работника руководить обсуждением, высказывать новые идеи. Дискуссии на политические и производственные темы дают возможность определить способность работника убеждать других в правильности своих взглядов, умение последовательно защищать политические и иные точки

зрения и т. д. Совещания с подчиненными или вышестоящими руководителями позволяют сделать вывод о способности руководителя согласовывать противоречивые точки зрения и приходить к единому решению. Распределение заданий и контроль за их исполнением определяют умение руководителя использовать методы морального стимулирования для выполнения заданий, найти индивидуальный подход к отдельным исполнителям при разъяснении содержания заданий и т. д. Сложные и необычные производственные ситуации помогают выявить

отношение работника к нововведениям, способность урегулировать конфликты в коллективе, оперативно реагировать на неожиданные ситуации (например, в случае аварий), живость мысли, творческие способности (например, при решении научно-исследовательских задач), способность переносить физические и психические перегрузки. Работа с проектами и предложениями позволяет определить умение подходить комплексно к оценке работ, сосредоточиться на главном, видеть важнейшие взаимосвязи, точно формулировать свои мысли и суждения

(при экспертизе качества проектов), а также способность принимать решения. Сбор материала при первом знакомстве с подчиненным. Первое впечатление, которое подчиненный производит на руководителя при знакомстве, как правило, является весьма субъективным и поэтому может оказаться неверным. Однако во многих случаях оно оказывает заметное влияние на последующее мнение о работнике.

Поэтому, отдавая должное первому впечатлению, не следует его переоценивать. Сбор материала о поведении работника в отдельных ситуациях. Поведение человека зависит от обстоятельств и в каждой конкретной ситуации может иметь существенные отклонения от обычного. Поэтому не следует слишком поспешно обобщать результаты наблюдений. Их нужно по возможности сопоставить и связать с результатами прежних оценок и выводов. }

Сбор материала путем длительного наблюдения. Этот метод является основным при подготовке аттестации. Длительное, целенаправленное наблюдение в различных ситуациях способствует выявлению характерных черт человека. Эти наблюдения дают возможность сделать предварительные выводы. Затем их необходимо проверить на основе новых наблюдений и только после этого сделать окончательный вывод. Чтобы сформировать объективное мнение о работнике, рекомендуется следующее: учитывать прежнюю

деятельность, пройденный путь и рост работника; не относиться к работнику с предубеждением и не руководствоваться при оценке его работы чувством симпатии или антипатии; не придавать слишком большого значения случайным положительным или отрицательным моментам; не акцентировать внимание на преодоленных недостатках или слабостях; основывать свое мнение только на фактах и избегать необоснованных заключений; опираясь на результаты наблюдений, стараться выявить мотивы определенных поступков и свойства характера работника;

характеризуя работника, осуществлять дифференцированный подход; не считать себя всегда и во всем правым; не судить о людях под влиянием момента; использовать при аттестации четкие, недвусмысленные формулировки, гарантирующие их правильное понимание. Нередко при аттестации к работнику подходят с заниженными требованиями, полагают, что не следует отмечать его слабые стороны. Подобный подход является неправильным. Продуманная, подготовленная с высоким чувством ответственности

аттестация не имеет ничего общего с приукрашенной «положительной» характеристикой. Следует обязательно наряду с положительными качествами указать и отрицательные и наметить пути их преодоления. Встречается и обратное. Предъявляя к работнику очень высокие требования, руководитель характеризует его как малоинициативного и т. д. Подобная практика может иметь нежелательные последствия и отрицательно сказаться на творческом и производственном росте работника.

Поэтому необходимо, чтобы вышестоящий руководитель и отдел кадров принимали во внимание возможность смещенных оценок в аттестациях, подготовленных отдельными руководителями, и учитывали это при решении кадровых вопросов. Формы аттестации. Различают следующие основные формы аттестаций и оценок деловых качеств работников: аттестация без установленной формы; аттестация по схеме, принимаемой в качестве ориентира; аттестация по установленной системе и форме.

Какому же из указанных трех видов аттестаций следует отдать предпочтение? Аттестация без установленной формы дает возможность подробно охарактеризовать целый ряд существенных индивидуальных качеств работника, таких, как особенности его характера, способности и т. д. Но эта аттестация не обеспечивает единообразной и полной оценки качеств работника и не позволяет сделать достаточно надежные выводы о соответствии работника предъявляемым к нему требованиям.

При таком подходе может иметь место односторонний упор на отдельные требования и недостаточное внимание к таким его качествам, как свойства характера, индивидуальные особенности и т. д. Аттестация без установленной формы дает широкий простор для субъективных оценок, а также создает определенные трудности для руководителей, поскольку недостаточно ясная формулировка может привести к их неправильному толкованию. При проведении аттестации по схеме, применяемой в качестве ориентира, оцениваемые качества

работника объединяют в группы (комплексы), для каждого из которых разрабатывается детальный вопросник. Лицо, проводящее аттестацию, имеет право не ограничиваться указанными группами признаков и предлагаемыми вопросами: их число и формулировка могут быть изменены. Несмотря на ряд своих преимуществ, она не гарантирует полного единообразия и сопоставимости результатов аттестаций, проведенных в разное время и в различных подразделениях пред¬приятия.

При применении третьей формы аттестации используются бланки, содержащие группы стандартных вопросов, ответ на каждый из которых характеризует наличие или степень проявления того или иного качества работника. Ответы должны быть даны только на эти вопросы без каких бы то ни было добавлений. Несмотря на то что в этом случае обеспечивается единство и полная сопоставимость результатов аттестации, тем не менее отсутствует полнота охвата всех могущих представить интерес важных индивидуальных особенностей

работника. Последний вид аттестации по установленной системе и форме обеспечивает единый подход при оценке кадров. Она позволяет достаточно полно охватить все существенные деловые и личные качества работника и построена таким образом, что позволяет использовать процесс аттестации в качестве важного инструмента работы с людьми на предприятии. 3. Применение аттестации по установленной системе и форме Описываемая ниже система аттестации работников представляет собой комбинированную систему, включающую

количественные оценки и текстовую часть. Применение раздела с количественными данными способствует тому, что: аттестация руководителей будет проведена с единых позиций и будут учтены все существенные факторы; каждый фактор получит количественную оценку; в точных выражениях будут охарактеризованы типичные и специфические признаки поведения; будет обеспечена возможность решать вопросы подбора кадров, их расстановки, повышения квалификации и продвижения; уменьшена вероятность субъективных, случайных и опрометчивых

оценок. Для оценки деловых и иных качеств руководителей может быть использована классификация их по следующим группам признаков. 1. Уровень профессиональной подготовки и культурный уровень. 1.1. Уровень профессиональных знаний. 1.2. Профессиональные навыки. 1.3. Знание отрасли экономики. 1.4. Способность к решению новых проблем (творческие способности). 1.5. Опыт практической работы в данной области. 1.6.

Пригодность к работе за границей (опыт работы за рубежом, знание иностранных языков и т.д.) 1.7. Возможность использования на других должностях. 1.8. Культурный уровень. 2. Знания в области управления. 2.1. Умение правильно использовать экономические рычаги. 2.2. Знание методов руководства коллективами. 2.3.

Знание современных методов научного управления. 3. Способность руководить. 3.1. Способность мыслить с учетом перспективы. 3.2. Организованность, целеустремленность. 3.3. Способность принимать решения. 3.4. Смелость, готовность к ответственности и риску. 3.5. Решительность, способность доводить дело до конца.

3.6. Способность к работе в коллективе. 3.7. Знание людей. 3.8. Способность к созданию и поддержанию творческой атмосферы. 3.9. Поощрение подчиненных с помощью материальных и моральных стимулов. 4. Некоторые деловые качества и результаты труда. 4.1. Интенсивность труда и способность к перегрузкам. 4.2.

Надежность в сложных и трудных ситуациях. 4.3. Способность сосредоточиться на главном. 4.4. Эффективность работы. 4.5. Подбор и выдвижение работников. 4.6. Способность к осуществлению планирования и контроля. 4.7. Готовность к постоянному повышению квалификации. 5. Свойства характера. 5.1. Твердость характера. 5.2.

Авторитет и способность служить примером. 5.3. Самокритичность и умение искоренять собственные недостатки. 5.4. Способность признавать успехи и достижения других. Значение признака (в баллах): 1 - недостаточно развит; 2-не в полной мере соответствует требованиям; 3 - соответствует требованиям; 4 - хорошо развит; 5 - очень хорошо развит. В текстовой части основное внимание следует обратить на:

важные моменты, не нашедшие отражения в первой части; индивидуальные особенности работника, количественно не охарактеризованные в первой части (интересы, склонности, свойства характера, состояние здоровья, специальные знания, наиболее значительные трудовые и научные достижения и т. д.); продвижение по службе данного лица и на степень достижения им целей, сформулированных на предыдущей аттестации; участие работника в проведении мероприятий по повышению квалификации, намеченных на предыдущей аттестации и на достигнутые

им успехи; мнение работника о занимаемой им должности и о должности, которую он хотел бы занять; высказывания аттестуемого о собственных слабых и сильных качествах; характеристику некоторых организационных и деловых качеств аттестуемого (способность к быстрой переориентации, широта интересов, глубина теоретических знаний в сфере фундаментальных наук и ряде других областей, пригодность к руководящей, научной и иной работе); обоснование суммарной оценки, если она либо очень низка, либо очень высока.

Дополнительные текстовые разъяснения в зависимости от обстоятельств могут содержать: обоснование возможного перемещения на более высокую должность; основные направления и мероприятия, необходимые для повышения профессиональной подготовки; предложение о возможности перемещения на новую должность или выполнение новых функций; предложения о возможном повышении или понижении заработной платы; дату следующей аттестации или оценки деловых качеств в соответствии с предъявляемыми к работнику требованиями.

Текстовой раздел аттестации играет вспомогательную роль. Этот раздел обеспечивает эффективное использование информации, содержащейся в первых двух разделах, в практических целях. Обязательные ответы на вопросы этого раздела позволяют сделать конкретные выводы о каждом аттестуемом. Совокупность материалов аттестаций работников предприятия, проведенных по предлагаемой методике, позволяет судить о состоянии работы с кадрами и их потенциале.

Таким образом, применение этой системы может оказать действенную помощь при решении проблемы оптимальной расстановки и использования кадров в целях повышения эффективности труда, формирования и совершенствования личности. Основные положения по применению аттестации. Для правильного применения данной системы аттестации и полного использования заложенных в ней возможностей полезно придерживаться следующих рекомендаций: 1. В зависимости от целей аттестации может оказаться

полезным апробирование различных ее форм. Необходимо выявить наиболее приемлемую форму с учетом конкретных условий. После внесения необходимых изменений отдел кадров или соответствующий заместитель директора предприятия должен обеспечить использование единого метода аттестации в масштабах всего предприятия. 2. Не рассматривать текстовую часть аттестации как некоторый дополняющий и малозначащий раздел. Напротив, текстовая часть имеет особенно важное значение не только для решения вопросов подготовки

и переподготовки кадров, но также и для их подбора, расстановки и продвижения. 3. Необходимо правильно интерпретировать результаты аттестации. Особую важность при этом играет сравнение требований, предъявляемых к работнику, с фактическими данными работника. Главное не в том, чтобы набрать максимальную сумму баллов, а в том, чтобы полностью соответствовать предъявляемым основным требованиям. Высокий уровень общего развития и глубокие профессиональные знания

не могут, например, заменить отсутствие знаний в сфере руководства. Поэтому в планах распределения работ и обязанностей уместно установить некоторый минимальный «пропускной балл» для каждой из групп требований. 4. Система аттестации принципиально применима для оценки всех руководителей. Однако отдельные деловые качества необходимы им в разной мере. Эта же система аттестации может быть использована и для оценки специалистов, если при ее проведении

исключить такие требования, как «знания в области управления» и «способность руководить», характеризующие специфичные для руководящей работы признаки. 5. При массовой аттестации необходимо исследовать дисперсию уровней оценок методами статистического анализа. Если в результате статистического анализа будут установлены существенные отклонения от нормального распределения (слишком большое число очень высоких или низких оценок), то можно сделать вывод о неправильно или некачественно проведенной аттестации.

4. Показатели, необходимые для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной Получение и применение информации Показатели работы превышают средние: Когда достигнутые с помощью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены при меньших издержках или в большем объеме. Когда достигнутые результаты равны запланированным, но были получены без нарушения политики компании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего

причинам. Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам. Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда по причинам, не связанным с ошибками управляющего, не была обеспечена доставка необходимых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, от него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении.

Когда выполнению производственных требований препятствовала общая политика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята. Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об этом информирован. Убеждение подчиненных Показатели работы превышают средние: Когда все подчиненные проявляют усилия, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными

усилиями на других участках. Когда никому из подчиненных не приходится для решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать «через голову» данного управляющего. Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних: Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководством, отрицательно сказывается на репутации

и послужном списке хорошего управляющего). Когда имеющиеся в распоряжении новые работники нуждаются в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают приступающие к работе новички. Когда стоимость брака является в большей степени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем результатом самого труда или неправильного применения машин. Получение отчетов и принятие решений Показатели работы превышают средние:

Когда текущая информация из необычного источника, полученная данным управляющим, полностью используется для улучшения какого-либо аспекта его работы. Когда просьбы подчиненных о предоставлении им необходимой информации или помощи выполняются без промедления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Когда возникающие в процессе работы частные проблемы решаются эффективно; когда любые проблемы, которые могут быть решены данным управляющим, дополнительно им решаются (более высокое руководство не привлекается

для принятия решения по тем вопросам, которые данный управляющий может и должен решать самостоятельно). Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Когда сам управляющий не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать его подчиненные. Это может иметь место, например, в том случае, когда вы, минуя своего нижестоящего управляющего, даете указания, инструкции или частную информацию его подчиненным; если подчиненные не поняли ваших указаний,

то их управляющий ни в коей мере не отвечает за последствия! Когда отдельные задачи, которые должны решаться на данном участке, но выполняются в связи с тем, что все имеющееся в распоряжении время пошло на ликвидацию прорыва, образовавшегося на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможет выполнить определенной части своих обычных обязанностей в связи с необходимостью выполнения какой-то

особой работы. Составление отчетов и передача информации Показатели работы превышают средние Когда все подчиненные полагаются на информацию, полученную от своего руководителя; когда не теряется время на «хождение к более вы сокому руководству» за подтверждением того, что получено ими от непосредственного руководства. Когда руководитель более высокого ранга может полностью полагаться на каждый доклад как на доклад,

отражающий действительность. Когда все ваши указания (касающиеся как данного участка работы, так и других участков работы) изложены таким языком, что подчиненные могут понимать и действительно понимают эти указания. Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Ошибки и недостатки в этой области могут быть оправданы очень редко, если вообще такое оправдание возможно. Убеждение вышестоящего руководства в необходимости принятия рекомендаций

Показатели работы превышают средние: Когда в результате осуществления собственных идей управляющего достигнуты значительные успехи в деле совершенствования методов, процессов, сокращения затрат, лучшего использования рабочей силы и т. д. В большинстве случаев молодые управляющие наиболее способны находить возможности для введения новшеств в деле совершенствования условий труда (и его результатов) путем практического использования имеющихся возможностей для решения тех или иных специальных задач.

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Когда вся порученная работа должна быть выполнена в определенных, строго установленных рамках, а все изменения должны быть исследованы и разработаны специалистами, привлекаемыми со стороны. Когда был предложен ряд практических мер и достаточно обоснована возможность их осуществления, а все эти предложения были «оптом» отвергнуты, как «неприменимые в данном случае».

Помощь вышестоящему руководству Показатели работы превышают средние: Когда был внесен значительный вклад в решение крупных проблем, выходящих за рамки нормальных обязанностей подчиненных. Когда каждый аспект данной работы дает результаты, которые могут быть непосредственно использованы для облегчения труда вышестоящего руководства. Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних: Когда отношение вышестоящего руководителя превращает помощь подчиненных в скучное и неблагодарное

занятие или когда вышестоящий руководитель поручает своим подчиненным выполнение канцелярской или другой самой простой работы, которую могут выполнять лица с гораздо более низкой квалификацией. Когда постоянно предлагаемая руководству помощь по специальным вопросам отвергается, а затем должна быть оказана в последнюю минуту по срочному указанию. Свидетельством неудовлетворительного выполнения любого вида работы является, конечно, несоответствие

ее результатов принятым стандартным требованиям. То, чего руководитель ожидает от своих подчиненных по двум последним разделам принятой схемы — убеждение более высокого руководства в необходимости принятия его рекомендаций и содействие более высокому руководству,—должно согласовываться с отношением руководителя к подчиненным; главным в этом отношении должно быть внимание и уважение. Литература 1. Курс для высшего управленческого персонала.

М «Экономика». 2. Руководитель. Коллектив. Личность. М Экономика, 1974. 3. Б.М.Андрушків, О.С.Кузьмш. «Основи менеджменту». Львів, «Світ», 1995.