Алгоритм принятия управленческих решений

Алгоритм принятия управленческих решений Аннотация В условиях кризисных явлений в экономике и роста конкурентной борьбы в повседневной деятельности банка требуется быстрый, четкий и понятный алгоритм принятия управленческих решений. В статье рассматриваются структура и последовательность в действиях руководства банка при принятии решений. Сфера применения алгоритма универсальна и способствует оптимизации существующих процессов и

повышению эффективности деятельности. Ключевые слова Алгоритм принятия решений, структура принятия управленческих решений, управление репутационным риском в банке. «Говорю я или молчу, не имеет никакого значения, Я прекрасно понимаю, чтобы отдавать приказ, Надо быть полностью уверенным в том, Что он будет выполнен полностью и в срок». Наполеон

Бонапарт Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.) В этих условиях особое значение имеет чёткий и ясный алгоритм принятия решений человеком, при котором возможно целенаправленно достигнуть желаемого результата.

Сегодня общество ежедневно напоминает людям о том, во что лучше одеваться, что есть, пить, читать и учить, чтобы считаться образованным, психологи указывают на манеру поведения в обществе, религия – на критерии добра и зла и т.п. Всё вокруг говорит о том, что за нас уже подумали и определили, как будет удобнее. Современное кредо часто напоминает, что жить надо настоящим, брать от жизни всё и не думать о будущем. Жизнь многих людей в России проходит на работе с утра до вечера, с небольшим перерывом на

один месяц отдыха в год. Кризис осени 2008 г. показал, что большое количество банков и компаний не смогли своевременно перестроиться под новые экономические условия и были вынуждены уйти с рынка (дефицит ликвидности начался в Америке в 2007 г что оставляло время для принятия отечественными компаниями соответствующих управленческих решений). Результатом деятельности современного общества служит нарушение последовательности в действиях и отсутствие ответственности за свои решения (претензии не к себе, как основному источнику

принятия решений, а к банку, компании, государству). Построение алгоритма принятия управленческих решений может упорядочивать существующие механизмы управления и способствовать их наиболее эффективной реализации. Управленческие решения могут различаться: по времени (стратегические, тактические или оперативные); по степени участия ответственных сотрудников (коллегиальные, коллективные или индивидуальные); по содержанию

(организационные, экономические, технические и т.п.). Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности.

Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом: 1. Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем. 2. Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках. 3. Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах. 4. Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют

нестандартного подхода. Алгоритм принятия управленческих решений представляет собой последовательную совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи, и может быть представлен следующим образом: 1. Идентификация проблем или потенциальных угроз. Важным элементом идентификации является постановка вопроса. Например: почему рост филиальной сети банка не окупается в планируемые сроки? какие филиалы вышли на

самоокупаемость, а какие нет? имеет ли смысл продолжать вложения в неэффективные филиалы? и т.п. Решение может приниматься с целью повлиять на работу всего банка в целом. Такие решения имеют глобальный для кредитной организации характер. Если решения принимаются для какого-то конкретного подразделения банка, то они могут носить характер общих или частных решений. 2. Формирование чёткой и структурированной информации по обозначенным проблемам

и угрозам в банке, анализ полученных данных. Данный этап является основным, поскольку последующие решения принимаются на основе существующей информации. 3. Сбор информации о подобных проблемах и угрозах в других банках, анализ методов решения проблем и полученных результатов. На данном этапе необходимо чётко понимать, что в качестве информации должны приниматься материалы тех банков, которые примерно соответствуют существующей структуре и размеру кредитной организации.

Временной промежуток на формирование информации для принятия решения, а также на реализацию уже принятого управленческого решения может быть различным (часы, дни, месяцы, годы). В соответствии с длительностью периода между принятием решения и его завершением можно их классифицировать как краткосрочное (как правило, не более одного месяца), среднесрочное (от одного месяца до одного года) или долгосрочное (свыше 1 года). 4. Презентация общей структуры проблемы и вероятные пути её решения,

и прогнозирование результатов. 5. Принятие решения, разработка критериев его эффективности. Повсеместное разделение труда привело к тому, что формируют, разрабатывают, принимают, утверждают, выполняют и контролируют принятые решения разные сотрудники банка. Ошибки на одном этапе, таким образом, могут привести к некорректным выводам остальных участников. С целью нивелирования потенциальных ошибок целесообразно использовать в банке систему согласования.

Кроме этого, практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести замечания или предложения и т.п. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. 6. Доведение принятого решения до исполнителей.

Результатом принятого решения должно стать полное понимание всеми структурными подразделениями банка возложенных на них обязанностей. Необходимо определить комплекс работ, ресурсов для выполнения принятого управленческого решения, распределить обязанности по исполнителям и срокам. В ходе реализации решения ответственный руководитель структурного подразделения банка должен следить за его выполнением, оказывать помощь и вносить определенные коррективы при необходимости в работу исполнителей.

7. Контроль за исполнение принятого управленческого решения. На этом этапе производятся мониторинг, анализ, оценка и отчёт о выполнении принятого управленческого решения. В качестве примера автор считает целесообразным рассмотреть краткую методологию построения системы управления риском потери деловой репутации в кредитной организации. Для России деловая репутация играет очень важную роль, а для банков, как основных посредников между

населением и продуктом (услугой), – жизненно необходимую. Отсутствие в банке системы управления риском потери деловой репутации значительно ограничивает потенциал его роста. Чтобы не затеряться среди прочих банков, необходимо предложить всем заинтересованным лицам нечто большее, чем просто деньги и услуги. Основополагающим элементом алгоритма является постановка цели. Относительно банка цель сформулирована в долгосрочном стратегическом плане развития, который определяет

приоритетные направления деятельности кредитной организации (обслуживание определённой отрасли промышленности, обслуживание бизнеса основных собственников банка, розничные направления и т.п.) и предполагает достижение чётких и понятных результатов. Если стратегический план носит технический характер или отсутствует вообще, то это изначально оценивается как очень высокий риск потери деловой репутации, без устранения которого теряет всякий смысл все последующие принятые решения.

Что такое деловая репутация? По сути, это субъективная оценка человека кредитной организации в процессе её деятельности. Кто оценивает банк? Сотрудник банка, клиент, потенциальный инвестор, прочие кредиторы, различные посредники (рейтинговые агентства, журналы и т.п.), т.е. деловую репутацию необходимо поддерживать не только для заинтересованных лиц вне банка, но и для сотрудников. Построение любой системы целесообразно разбивать на ряд более простых составляющих.

В рамках стратегического плана сформулируем следующие вопросы: Для чего нужна данная система (удовлетворить требованиям Банка России, повысить репутацию у клиентов и т.п.)? Какие современные системы управления риском потери деловой репутации существуют? Какие новации есть в этой сфере? Как эта система работает в других банках, её плюсы и минусы?

Какие выгоды (угрозы) данная система принесёт банку и каков срок её окупаемости? Что думают компетентные люди о существующих системах? Как сотрудники оценивают деловую репутацию банка, какие условия их работы по сравнению с прочими банками? Каким образом можно контролировать выполнение поставленных задач в срок, вплоть до исполнителя? Ответы на эти вопросы помогут сформировать общее видение проблемы и возможные пути её решения.

На основе полученных данных формулируется ряд задач начальникам структурных подразделений, которые, в свою очередь, формулируют отделам ряд подзадач для выполнения задач и т.д. В итоге, продолжительное время, потраченное руководителем вначале, достаточно быстро компенсируется выполнением остальными сотрудниками более простых функций. Алгоритм принятия управленческих решений применяется не только в банковской системе, но и в крупных

компаниях, государственных органах власти, малом и среднем бизнесе. Эффективность реализации решений во многом зависит от собственника бизнеса, а также от квалификации руководства и сотрудников. Целенаправленная деятельность собственника бизнеса, понятная и поддержанная сотрудниками, формирует крепкую структурную единицу экономики и способствует увеличению благосостояния народа.