КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ
Содержание
1. Теоретическая часть
1.1. Ключевые элементыорганизации, их характеристика
1.2. Оценка наличия ииспользования ресурсов организации
2. Практическая часть
Список использованных источников
1. Теоретическаячасть
1.1 Ключевыеэлементы организации, их характеристика
Схема ключевых элементоворганизации включает в себя:
— цели (задачи),
— структура организации,
— финансовые ресурсы,
— трудовые ресурсы,
— производственнаядеятельность,
— сбыт,
— исследования иразработки,
— системы и процедуры.
Рассмотрим содержаниеэтих ключевых элементов детальнее.
Цели (задачи) частоопределяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Иххарактеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Онидолжны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводятразграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующимицелями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимаютжестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных,локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко,причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут бытьболее полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качествесредства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявленияоцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различиемежду поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тотфакт, что заявленное — не эквивалент сделанному.
Деятельность организациидолжна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки«конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных ипрагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, такимобразом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.Таблица 1 служит иллюстрацией, показывающей связь иерархии целей с областьюприменимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретныхорганизационных проблем.
Иерархия целейпоказывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка дляфункциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративнымии оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.
Таблица 1. Иерархия целейТип цели Приоритетные задачи Примеры целей Смысл существования организации Первоочередное удовлетворение держателей акций первой очереди Повышать благосостояние держателей акций с темпом, превышающим инфляцию Декларация намерений для держателей акций Удовлетворение держателей акций второй очереди Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы Решение проблемы сбыта Создание собственного лица или психологии организации Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя Корпоративные Общая прибыльность и повышение стоимости компании Конкретный уровень прибыли после налогообложения на собственный капитал, равный 10% Стратегические Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет Тактические Целевые показатели подразделений Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%
Структура организации.Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структуройорганизации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определеннаясвязь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегиипозднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важныхпредположений:
Организации сограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию кформированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегиицентрализованы.
По мере развития организациипоявляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.
По мере того какорганизации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, онистановятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткийконтроль и более ценят информированность и творчество.
Средствами решения такихзадач является создание матричных и сетевых структур.
Процесс внутреннегоанализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организацииследованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это,прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурнымипроблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целяморганизации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим:
На основе каких принциповвыделяются подразделения компании?
Какой объем продукциипроизводят отдельные подразделения?
Соответствуют лирезультаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли,получаемым компанией в целом?
Финансовые ресурсы, как иструктура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контекстеработа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированиемпроизводства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовойдеятельности сосредотачивается на следующих вопросах:
Какие виды решений пофинансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
Каков состав капитала икакие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
Какие методы оценки имодели доступны для оценивания инвестиционных решений?
Сбор какой информацииосуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегическийпроцесс?
Какая информация и комупредоставляется финансовыми службами?
Трудовые ресурсы.Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечениитого, чтобы организация располагала требуемым количеством персоналанеобходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.
В контексте реализациистратегии организации необходимы работники, которые обладают следующимикачествами, способностями, навыками:
- привержены целяморганизации, верят в ее ценности;
- компетентны вработе;
- обеспечиваютэкономию затрат;
- могут обеспечитьстратегическое изменение;
- обладают навыками,которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
Оценка работников должнаопределяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству,активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношениек переменам.
Производственнаядеятельность является основной функцией любой организации и представляет собойпревращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать нарынке.
Стратегическая значимостьпроизводственной деятельности определяется следующим:
- гибкостью иготовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
- наличием и быстрымвнедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
- удовлетворениемпотребностей и ожиданий покупателей;
- обеспечениемвысокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежнойдоставкой товаров или услуг.
Стратегический анализпроизводственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:
- удельная и общаяэффективность оборудования предприятия и его производительность;
- структурапроизводственных затрат;
- проблема (дефицитили избыток) производственных мощностей;
- местоположениепредприятия;
- эффективностьобслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
- квалификацияпроизводственного персонала.
Сбыт. Важная роль отделамаркетинга в процессе стратегического управления определяется следующимифункциями:
- деятельностью,направленной на удовлетворение потребностей покупателя;
- ответственностьюза позиционирование товара или услуги на рынке;
- предоставлениемважной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;
- ответственностьюза осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всегомаркетингового комплекса.
Маркетинговый комплекс(товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждойорганизации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своейдеятельности маркетингового комплекса позволяет организации добитьсяконкурентного преимущества.
Исследования иразработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивныеновшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработкиявляются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок дляорганизаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:
- подразумеваютвложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровеньфинансирования;
- обеспечиваютдругие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствованияпродукции.
Ключевое стратегическоерешение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования иразработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать,когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:
Имеют ли исследования иразработки четкую рыночную ориентацию?
Какова технологическаякомпетенция данной службы?
Каков уровень знаний иопыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
Пригодна ли структураисследований и разработок?
Насколько успешнадеятельность службы по исследованиям и разработкам?
Системы и процедуры. Этаобласть ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но онаявляется важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важныесистемы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценитьстратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить нанижепоставленные вопросы.
1. Информационныесистемы.
Соответствуют ли онистратегическим потребностям организации?
В правильной ли формепредоставляется информация?
Обладает ли системаспособностью предоставлять информацию в реальном времени?
Доступна ли информациятам и тогда, когда она необходима?
Гибка ли и приспособляемали система?
Может ли она справиться сновыми данными и обработать их?
2. Системы коммуникаций.
Насколько действенно иэффективно работают системы коммуникаций?
Имеются ли в организациигоризонтальные системы коммуникаций?
Имеются ли какие-либоструктурные препятствия для эффективной коммуникации?
Насколько развита системанеформальных коммуникаций?
Соответствует ли системакоммуникаций стратегическим потребностям организации?
3. Системысоставления сметы.
Позволяют ли они:
- устанавливатьразумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемыхизменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?
- оценить влияниерешений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?
- определитьвоздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?
Дают ли они адекватные,точные и своевременные прогнозы?
Целью внутреннего анализаявляется устранение разногласий между системными и стратегическими задачамиорганизации.
1.2. Оценканаличия и использования ресурсов организации
Основным вопросом припроведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов.Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализнавыков и анализ гибкости.
Портфельный анализприменяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц итоварных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения«портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаровлибо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса.Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделениекомпании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственныетоварные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживатьв первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такойподдержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.
Наиболее известнымсредством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп»(BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся наданный продукт, производимый фирмой (рисунок 1).
/>
Рисунок 1. Матрица«Бостон Консалтинг групп»
Показатель темпов ростабизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель долирынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагаетчетыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда»,«денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».
«Звезда» — продукт,который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этомквадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако,благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течениемвремени уменьшаются.
«Денежная корова» — продукт,имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше.Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.
«Вопросительные знаки»(«трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительностисвоей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако вслучае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.
«Собаки» имеют небольшуюдолю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально большихобъемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорацииищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.
С помощью портфельногоанализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зренияналичия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисункепредставляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого кругасоответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционалендоходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или жеуровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегическихвариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведенияисследований и разработок.
Анализ навыков. Трудовыересурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха,то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяетсякачеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков можетконцентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:
1. Состав и навыкикоманды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, кактипы характера, управленческие навыки, способность решать неординарныепроблемы, соотношение сил в команде.
2. Уровеньквалификации исполнителей, в том числе определение их навыков и способностиосвоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков инавыков общения.
Анализ гибкости. Важныматрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения.Задача выяснения этой способности определяется как анализ гибкости. Он предполагаетосуществление следующей последовательности действий:
1. Нахождениеосновных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.
2. Анализ наличныхресурсов в связи с этой неопределенностью.
3. Анализ уровнягибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешнейсреды.
4. Конкретизациянекоторых действий в связи с этой неопределенностью.
Портер считает, что припроведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использованиересурсов, которые определяются результативностью и эффективностью.
Результативностьиспользования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общиепоказатели результативности:
Прибыльность. Этообобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческихорганизаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовымипоказателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторскойзадолженности. Прибыльность дает представление о результативности использованияконкретных видов ресурсов.
Оборотный капитал.Исследование этого параметра результативности использования ресурсов можетпоказать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегииорганизации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотногокапитала.
Производительность труда.Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсоворганизации. Специфическими индикаторами могут быть производительность врасчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительнаячисленность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основногои неосновного производств.
Материалоемкостъ. Этотпоказатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являютсяосновными составляющими себестоимости.
Загрузка производственныхмощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когданакладные расходы являются основными в себестоимости.
Эффективностьиспользования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации поцелевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:
Использование капитала.Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы измененияструктуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а такжестепень сложности получения средств для запланированных инвестиций.
Использование трудовыхресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характерсистемы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах,уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества исотрудничества.
Использование финансовыхсистем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системыкалькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способасоставления сметы, применения методов оценки инвестиций.
Использованиевозможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы нарекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты нараспределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.
Приведенные показателивсего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найтиболее подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных сисследованием внутренней среды организации.
2. Практическаячасть
Оцените стратегическийпотенциал предприятия, где вы работаете, по его основным составляющим.Выработайте рекомендации по усилению стратегического потенциала предприятия.
Анализ факторов успеха ОАО «Элема»был проведен работником отдела продаж, который имеет опыт в проведенииисследований рынков. Результаты исследования систематизированы и представлены втаблицах 1 — 4.
Оценим факторы, которыеопределяют конкурентные преимущества ОАО «Элема» (таблица 1).
Таблица 1. Конкурентныепреимущества (КП) ОАО «Элема»Показатели конкурентных преимуществ Оценка 1.Доля бизнеса компании в отрасли
Сильное
сокращение 1 2 3 4 5 6 Сильный рост 2.Изменение уровня персонала
Сильное
сокращение 1 2 3 4 5 6 Сильный рост 3.Наполнение портфеля заказами Неудовлет-ворительное 1 2 3 4 5 6 Удовлет-ворительное 4.Приверженность потребителей к товарам организации Низкая 1 2 3 4 5 6 Высокая 5.Финансовое положение компании Плохое 1 2 3 4 5 6 Хорошее 6.Состояние бизнеса у конкурентов Хорошее 1 2 3 4 5 6 Плохое 7.Уровень деловых связей Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий
/>
Конкурентные преимуществаОАО «Элема» находятся на среднем уровне, поскольку оценка факторов конкурентныхпреимуществ составляет 3,43 при максимально возможных 6 баллах.
Далее оценим факторы,определяющие стратегический потенциал ОАО «Элема» (таблица 2).
/>
Таблица 2. Стратегическийпотенциал (СП) ОАО «Элема»Показатели стратеги-ческого потенциала Оценка 1.Возожность выхода на новых клиентов Сильно ограниченные 1 2 3 4 5 6 Неограниченные 2.Возможности определения и диагностики проблем клиента Низкие 1 2 3 4 5 6 Высокие 3.Научно-исследовательский потенциал Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения Низкие 1 2 3 4 5 6 Высокие 5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента Неудовлет- ворительные 1 2 3 4 5 6 Превосходный 6.Уровень новизны идей и рекомендаций Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 7.Эффективность внедрения разработок Низкая 1 2 3 4 5 6 Высокая 8.Учебно-методический уровень Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий
Стратегический потенциалОАО «Элема» находится на среднем уровне, поскольку оценка факторовстратегического потенциала составляет 3,13 при максимально возможных 6 баллах.
Оценим факторы,определяющие условия бизнеса (таблица 3).
Таблица 3. Факторы,определяющие условия бизнеса (УБ) ОАО «Элема»Показатели условий бизнеса Оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Условия для внедрения новых технологий Неудовлет-ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 2. Политические условия Неудовлет-ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Макроэкономи- ческие условия Неудовлет- ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 4. Государственно-правовые условия
Неудовлет-
ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 5. Социальные условия Неудовлет-ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 6. Культурные и демографические условия Неудовлет-ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 7. Географические и климатические условия Неудовлет-ворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие
/>
Факторы, определяющиеусловия бизнеса ОАО «Элема», находятся чуть выше среднего уровня, посколькуоценка факторов, определяющих условия бизнеса, составляет 3,71 при максимальновозможных 6 баллах.
Оценим факторы,определяющие привлекательность отрасли (таблица 4).
Таблица 4. Факторы,определяющие привлекательность отрасли (ПО)Показатели привлекательности отрасли Оценка 1.Вероятность вытеснения товаров компании товарами других компаний Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 2.Уровень покупательной способности в данной отрасли Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 3.Способность покупателей ориентироваться в товарах, реализуемых организацией Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 4.Уровень спроса на данные товары на рынке Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 6.Требования предъявляемые потребителями к качеству товаров и услуг Высокие 1 2 3 4 5 6 Низкие 7.Степень соперничества между основными конкурентами Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая
/>
Факторы, определяющиепривлекательность отрасли, находятся чуть выше среднего уровня, посколькуоценка факторов, определяющих привлекательность отрасли, составляет 3,14 примаксимально возможных 6 баллах./> Полученные результаты со средними оценкамивоздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество организации,стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли,наносятся на график SPACE метода.
Координаты X и Yопределяются следующим способом:
X = (ПО + КП) — 6;
Х = (3,14 + 3,43) — 6 =0,57
Y = (СП +УБ) — 6;
Y = (3,13 + 3,71) — 6 =0,84
Полученные результатынаносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосейслужит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующихпривлекательность отрасли и конкурентную позицию организации (рисунок 1),находят точку, которая соответствует позиции организации.
/>/>/>
Рисунок 1. Возможныеварианты стратегии бизнеса ОАО «Элема»
Позиция ОАО «Элема»соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена нарасширение предлагаемых для продажи товаров и (или) позиции в отрасли.Необходимо улучшить оказываемые сопутствующие услуги (подгонка по размеру ит.д.) или расширить их перечень, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своеположение в отрасли. Это приведет к увеличению числа покупателей, усиления ихприверженности к продукции ОАО «Элема» путем предложения комплексасопутствующих услуг, что в свою очередь увеличит продажи предприятия.
Список использованныхисточников
1. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т.Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Форум: Инфра-М, 2004. — 256 с.
2. Прокопчук Л.О. Стратегическийменеджмент. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. — 510 с.
3. Риск-менеджмент:Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж.Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2003. — 512 с.
4. Стратегическийменеджмент. Панов А.И., Коробейников И.О. — М.: Приор, 2004. — 285 с.
5. Стратегическийменеджмент: курс лекций / Д. И. Кандрусев. — Мн.: Акад. упр. при ПрезидентеРесп. Беларусь, 2005. — 95 с.