--PAGE_BREAK--Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии 1.1 Понятие управления персоналом и его роль в деятельности предприятия
Результатом усложнения иобогащения деятельности по управлению персоналом иее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом всовременной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить внесколько групп:
1. Мотивационные определения. Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов»[1]. В этом иподобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя втени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные(описательные) дефиниции. «Управление персоналом, —пишет И.Н. Герчикова,—это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли ичисленности производственных иуправленческих работников; разработка иреализация политики подбора ирасстановки персонала; выработка правил приема иувольнения персонала; решение вопросов, связанных собучением иповышением квалификации персонала»[2]. В данном определении раскрываются цель иряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность враскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, имеет два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность испецифику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологическиеопределения. Отчасти телеологическийхарактер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н.Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя ираскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода —характеристика управления персоналом, данная А.Я.Кибановыми, Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом это «комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных икачественных характеристик персонала инаправленности его трудового поведения целям и задачам предприятия»[3]. Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе стем отмечают важнейшее качество управления персоналом всистеме предприятия —его функциональную направленность.
4. Дескриптивно-телеологическиедефиниции. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала сперечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), — как пишут немецкие ученые Р. Марр иВ. Вебер, — является сферой деятельности, характерной для всех организаций, иее главная задача состоит вобеспечении организации персоналом ицеленаправленном использовании персонала»[4].
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. Всовременной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные иличные.
Организационные цели традиционно стоят вцентре управления персоналом, да иуправления вцелом. Сэтой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива исоответственно управления персоналом: психологические инепсихологические.К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе итрудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическимкритериям — действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.
Безусловно, вданной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная идифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. Ктому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством вколлективе» и«самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг сдругом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной ипростой трактовки эффективности управления персоналом. Вобщей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -это достижение организационных ииндивидуальных целей.
В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и«социальная эффективность». При этом экономическая эффективность вобласти управления персоналом понимается как достижение сминимальными затратами на персонал целей организации — экономических результатов, стабильности, высокой гибкости иадаптивности кнепрерывно меняющейся среде; социальная эффективность — как удовлетворение интересов ипотребностей сотрудников.
Известные немецкие авторы И. Хентце, А. КаммелиК. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической исоциальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда ирентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется встепени достижения индивидуальных целей работников ихарактеризует удовлетворение впроцессе руководства ожиданий, желаний, потребностей иинтересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу иориентация на отношения сдругими людьми.
Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра: реализацию задач: производственная деятельность ивклад вобщий успех организации; восприятие труда: удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров ипотерь рабочего времени; партиципацию, или участие: групповая идентификация, готовность крешению общих задач исотрудничеству.
В научной литературе разработан вопрос об операционализацииэффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый ипятый —социальную: эффективность результатов деятельности; материальная эффективность производственного процесса; нематериальная эффективность производства; установки на труд; установки на отношения сдругими индивидами.
Экономическая исоциальная эффективность могут, как дополнять иусиливать друг друга, так ипротиворечить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только вих повышении, но ивоптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.
Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие вусловиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, втом числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли ивыживания вконкурентной борьбе.
Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации икачества вцелом, их мотивации ииспользования вцелях деловой, атакже социальной эффективности. Более детально содержание управления персоналом раскрывается вего функциях.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:
1. планирование персонала, определение потребности вколичестве икачестве сотрудников, атакже времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, асколько изнутри? Вслучае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не влюбом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. Ктому же цена рабочей силы вразличных регионах, особенно вразличных странах, может существенно различаться;
3. маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, впервую очередь высококвалифицированных специалистов именеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так ивнутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников кпрофессионально-должностному росту изанятию наиболее важных для организации рабочих мест;
4. подбор, оценка, отбор ипринятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы иповышением требований кработнику;
5. адаптация, обучение иповышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу внепрерывный процесс, продолжающийся втечение всей трудовой жизни человека;
6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям иинтересам, так идля предприятия, так как позволяет полнее иэффективнее использовать потенциал работника;
7. руководство персоналом. Центральное место вреализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников кдобросовестному иинициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных иличных целей. Однако руководство не сводится кмотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязыватьи интегрировать все прочие функции вединое целое». При этом речь идет, прежде всего, офункциях, связанных суправлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная исодержательная деятельность, втой или иной мере включающая многие другие функции;
8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы ит.п., т.е. все пребывание работника ворганизации, атакже соотнесение расходов сприбылью, которую приносит труд сотрудника;
9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника идающая ему возможность проявить себя втрудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую исоциальную эффективность работника: его квалификацию ииндивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов ит.п.
10. освобождение персонала. Всовременном производстве эта функция не сводится кобъявлению увольнения по инициативе руководства или работника иксоответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;
11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение иучет анкетных данных, стажа, повышения квалификации ит.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем итехнологий;
12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит втом, чтобы своевременно получать воптимальном объеме, распространять нужную игасить ненужную, атем более вредную информацию;
13. оценка результатов деятельности итрудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, ваттестацииработников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие ииспользование кадров, атакже контроль за ними;
14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационногопорядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей иуполномоченных должностных лиц, но иразвитие уних самоконтроля; управление конфликтами. Имеется ввиду создание ворганизации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, атакже конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства иорганизационных норм, обычно зафиксированных вуставе предприятия; налаживание партнерских отношений исотрудничества спрофсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечениебезопасности, охраны труда издоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так иучет индивидуальных запросов ипожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников;
16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятияклиентами, общественностью иинститутами власти. Планирование иразвитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризациюсотрудниками этических норм, целей иценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества иподдержки ит.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление осодержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности иопредмете науки «управление персоналом».
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется спомощью различных методов воздействия на сотрудников. В зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы: стимулирования, связанные судовлетворением определенных потребностей сотрудника; информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, позволяющие ему самостоятельно строить свое организационное поведение; убеждения.
А.Я. Кибановпредлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов[5]:
1) административные методы, формирование структуры иорганов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм инормативов, издание приказов ираспоряжений; подбор ирасстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций истандартов деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
3) социально-психологические методы: социальный анализ вколлективе работников; социальное планирование; участие работников вуправлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников.
Все методы управления персоналом взаимосвязаны ииспользуются вкомплексе.
Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.[6]
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.
Управление персоналом преследует цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.[7]
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Основные элементы системы управления персоналом на предприятии
Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
- планирование персонала — комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;
- привлечение персонала — комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;
- развитие персонала — включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
- мотивация и стимулирование персонала — включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;
- учет персонала — комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации[8].
Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских предприятий можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.
Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.
В ходе производственно-экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между элементами системы управления персоналом. Актуальность проблемы взаимодействия между элементами системы управления персоналом состоит в том, что через такое взаимодействие осуществляется внутреннее управление предприятием, определяется роль руководителя и ее влияние на результаты работы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Взаимодействие между элементами системы управления персоналом необходимо рассматривать как обмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами (деньгами, документами, другой собственностью организации), движениями и как форму. Такое взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системы управления персоналом, осознанием, фиксированием и исполнением этими элементами своих функций, а также осознанием руководителем тех проблем, которые возникают в работе с людьми.
Как сложный предмет изучения взаимодействие между элементами системы управления персоналом имеет следующее содержание: взаимодействующие стороны; уровни; предметы; типы; причины и последствия; условия протекания и факторы развития; влияние перемен на других людей и обратная реакция этих людей.
Таким образом, организация взаимодействия между элементами системы управления персоналом является в современных условиях актуальной и сложной задачей. Сложность обусловлена множеством признаков классификации данного взаимодействия, влиянием на результаты работы участников этого взаимодействия и работы предприятия.
Формируя и рассматривая классификацию взаимодействия между элементами системы управления персоналом, основными типами которой являются организационное, мотивационное, образовательное, можно отметить, что важным типом такого взаимодействия служит мотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, так как обусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежности изменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспечения управленческого труда, повышения ожиданий руководителей.
Разновидностью мотивационного взаимодействия служит социально-экономическое взаимодействие. Для оценки состояния социально-экономического взаимодействия необходимо построение нормативной модели.
Нормативная модель социально-экономического взаимодействия описывается следующими характеристиками
1. Соответствие уровня заработной платы (минимального размера оплаты труда) прожиточному минимуму (ст. 133 ТК РФ), ее ориентация на увеличение ответственности руководителей, побуждение их к творчеству и высоким достижениям в труде.
2. Число показателей и условий премирования руководителя должно быть в пределах двух-трех. Установление показателей и условий премирования, на которые категории работников оказывают прямое воздействие. В основе дифференциации в оплате, премировании и депремировании руководителей объективные оценки – различия в сложности, интенсивности и результативности труда.
3. Премировать руководителей основных цехов (участков), отделов – конструкторских и технологических, перспективного развития, технического контроля и капитального строительства по результатам работы этих подразделений, руководителей функциональных подразделений – по результатам работы этих подразделений и основным результатам работы предприятия, руководителей отделов аппарата управления, общезаводских подразделений и центральных лабораторий – по показателям, характеризующим их вклад в конечные результаты работы предприятия.
Анализ схем должностных окладов руководителей и положений о премировании руководителей машиностроительных предприятий обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействии между элементами системы управления персоналом:
1. Нарушение трудового законодательства РФ (ст. 133 и ст. 134 ТК РФ): минимальные размеры оклада у мастеров на одном из предприятий ниже среднероссийского и областного прожиточного минимума. Неравномерность интервалов окладов руководителей. Нарушение пропорциональности при росте окладов руководителей. У руководителей некоторых промышленных предприятий максимальный размер оклада меньше средней зарплаты на предприятиях по области.
2. Отсутствие дифференциации показателей премирования в зависимости от принадлежности подразделений к основным или вспомогательным. Заниженные проценты премирования.
3. Чрезвычайно жесткое основание лишения премии целого подразделения – нарушение дисциплины хотя бы одним из работников подразделения[9].
В целом причинами неэффективного социально-экономического взаимодействия на предприятиях стали: моральная устарелость применяемых в отделе труда и заработной платы (ОТиЗ) компьютерных программ; подотчетность ОТиЗ и отдела управления персоналом разным директорам; неполное соответствие знаний работников ОТиЗ в области нормирования и оплаты труда реальным хозяйственным условиям; минимальный творческий подход работников ОТиЗ при выполнении должностных обязанностей[10].
Для устранения указанных проблем предлагается следующее.
В качестве основного условия премирования персонала за результаты хозяйственной деятельности за год автором предлагается достижение запланированного размера прибыли или размера прибыли, превышающего запланированный. Из такого размера прибыли на указанное премирование предлагается выделять фиксированную часть – 30 %. Для расчета общих премиальных процентов руководителей подразделений необходимы следующие данные:
1) прибыль предприятия и ее фиксированная часть;
2) доля руководителей подразделений в общей численности персонала, кроме заместителей и помощников генерального директора, работников подразделений социальной сферы;
3) оклады руководителей подразделений;
4) количество руководителей подразделений по должностям и группам возглавляемых подразделений.
После получения общих премиальных процентов в целях их дифференциации уточняются условия и показатели премирования. Такие новые параметры должны в итоге позволить сбалансировать доходы руководителей, имеющих разные оклады, т. е. добиваться социальной справедливости как принципа взаимодействия.
В итоге мотивационное взаимодействие занимает одно из центральных мест. Разновидность такого взаимодействия – социально-экономическое взаимодействие. Реальное социально-экономическое взаимодействие на машиностроительных предприятиях требует изменений, так как обладает недостатками. Предложенные меры по улучшению социально-экономического взаимодействия позволяют приблизить его к нормативной модели.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Социальные аспекты управления персоналом предприятия
На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий.
Сплоченная команда — залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами. Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений: при переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок; представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве; переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения; переговоры могут оцениваться по двум категориям: соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон; соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами; чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт; необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы; следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия; причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди; достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи[11].
Сложность и многогранность управления человеческими ресурсами предполагает множественность аспектов в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
а) технико-технологический аспект (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
б) организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.);
в) правовой аспект управления персоналом (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом);
г) социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы),
д) педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитием кадров, наставничеством и др.)[12]
В настоящее время для многих российских организаций характерны два основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.
Использование альтернативных высвобождению мер, как отмечает Одегов Ю.Г., эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения.
Неумение работать интенсивно, без потерь, и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, принести к дальнейшему снижению эффективности труда.
На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для них не будет работы.
По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности. Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники.
Данные официальной статистики, представленные в таблицах 1 и 2 Приложения, свидетельствуют о снижении размеров вынужденной неполной занятости как в РФ в целом, так и Тверской области в частности. Следует отметить, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области существенно ниже, чем в целом в РФ.
Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа: с 2004 по 2008 год примерно в три раза сократилась численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации.
Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения — второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой из подходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особое внимание к этому вопросу.
Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и в Тверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождение работников организации в Тверской области является типичным примером осуществления данного процесса в стране[13]. (Таблицы 3 и 4 Приложения 2)
Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.
Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).
Даунсайзинг— распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В. (США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг — долгосрочная стратегия собрания числа работников организации.
В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзинга Камероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:
1. стратегии сокращения рабочей силы — краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» — выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения;
2. стратегии организационного перепроектирования — среднесрочные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;
3. системные стратегии — стратегии этого типа включают новое определение сокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д.[14].
Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..
В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:
1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, по мнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.
2. Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.
3. Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.
4. Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе,
5. Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала.
6. Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.
7. Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.
8. Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.
К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушение привычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поиске работы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологического климату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессионального переобучения)
Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышение уровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышение оперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистов рациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.
Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:
1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы («и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило, а я не мог помешать»);
2. месть увольняемых работников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую новость;
3. увеличение нагрузки на специалистов;
4. снижение качества работы;
5. уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствии с законодательством;
6. угроза имиджу организации;
7. возможность возникновения трудовых споров, судебных разбирательств.
Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов.
В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературы по вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е. определил проблемы, связанные с продлением сокращения: исчезновение межличностных взаимоотношений между сотрудниками и потребителями; потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей; уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого порядка в фирме; возрастание степени формализации, стандартизации и ригидности; утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и межличностных взаимодействии в течение многих лет; стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкиваема компания; потеря документации, а, следовательно, потеря информации об изменениях; снижение производительности сотрудником; падение общей организационной культуры.
Камерон К. С. выделяет негативные результаты, обнаруженные при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались: рост централизации при принятии решений, усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными проблемами и кризисами; утрата творческого подхода; возросшая сопротивляемость изменениям; снижение морального духа сотрудников, приверженности компании; разрастание группы с определенными политическими интересами и обострение политических распрей; неприятие риска и консерватизм при принятии решений; исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками; увеличение межличностных конфликтов; ограниченности коммуникационных потоков и обмена информацией; отсутствие командной работы; потеря общедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров.
На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работников приводит к безработице, а использование режимов неполной занятости — к скрытой безработице. Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономического развития.
По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персонала организаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономических и политических последствиях: резко возрастает безработица, за счет перевода ее из скрытой формы в явную; происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения; ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и обнищание является прямыми источниками, питающими преступность; резко повышается социальная напряженность, что чревато возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей; развивается социальное иждивенчество, порожденное системой льгот и социальных выплат[15].
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт» 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
ООО «ТверьИнформПродукт» было основано 21 июня 2006 года. ООО «ТверьИнформПродукт» это современная компания, которая является быстрорастущий компанией в секторе высоких технологий в регионе. Организация является обществом с ограниченной ответственностью, сокращено: ООО «ТверьИнформПродукт». Компания была основано на общей долевой форме собственности, уставной капитал составлял 75000 рублей. Юридический адрес: 170000, Тверь, Тверской пр-т, 2, ТЦ Олимп, оф.1508
ООО «ТверьИнформПродукт» представляет собой объединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.
Структура «ТверьИнформПродукт» имеет централизованную форму учета. Тип организации структуры–линейная.
Целью ООО «ТверьИнформПродукт» является получение прибыли от своей деятельности.
Все виды деятельности, предусмотренные законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.
Предметом деятельности ООО «ТверьИнформПродукт» являются:
- оптовая, розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а также продукцией других предприятий, организаций, физических лиц;
- оказание населению консультационных маркетинговых дилерских услуг;
- коммерческо-посредническая деятельность;
- осуществление торгово-закупочной деятельности;
- внешнеэкономическая деятельность;
- дилерское и агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;
- производство товаров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговые точки;
- бытовое обслуживание населения;
- общество осуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.
К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;
- внесение изменений в учредительный договор;
- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решения о передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаются всеми участниками единогласно;
- избрание и досрочное прекращение полномочии ревизора общества;
- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
- принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;
- определение основных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);
- принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.
Для совершения крупных сделок решения общего собрания участников ООО «ТверьИнформПродукт» не требуется. Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.
Совет директоров ООО «ТверьИнформПродукт» представляет единоличный исполнительный орган Генеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления, так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональный опыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководство компанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.
В компетенции главного бухгалтера ООО «ТверьИнформПродукт» входит осуществление деятельности по составлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главной формой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основные вопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльгот сотрудникам компании. В каждом отделении ООО «ТверьИнформПродукт» действует управленческий персонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъекта управления. ООО «ТверьИнформПродукт» является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным, то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Твери является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.
Табл.1. SWOT— анализ
Преимущества по сравнению с конкурентами
Недостатки
Меры по преодолению недостатков
1. Комплексное предложение услуг
2. Удобство парковки автомобиля, близость к автомагистралям
3. Оригинальность интерьера
1. Отсутствие нового оборудование
1. Дальнейшее развитие и расширение деятельности
Оценив преимущества и недостатки ООО «ТверьИнформПродукт» можно заметить следующее. При дальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудован новой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касается преимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти все люди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексное предложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернет услуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт с профессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы.
Табл.2. Оценка конкурентов
Факторы конкурентоспособности
Основные конкуренты
«Мега-Софт»
Взлет-Медиа
«НТБ-Софт»
Месторасположение
Пл. Капошвара
Пр-т Чайковского
Речной вокзал
Время работы
10.00-18.00
9.00-18.00
10.00-19.00
Сайт визитка-цена
15000 р.
10000 р.
20000 р.
Корпоративный портал- цена
42000 р.
35000 р.
—
Интернет-магазин-цена
32000 р. час
25000 р. час
39000 р. час
Наличие рекламы
Вывеска, печать, телевидение
ТВ, печать
печать
Оценив конкурентов, можно заметить, что «Мега-Софт» преобладает большими преимуществами, перед остальными конкурентами, такими как наличие услуг по созданию Корпоративного портала, время работы с 10.00 до 18.00, наличие рекламы: вывеска, печать, телевидение, но главным недостатком этого предприятия является более высокие цены по сравнению со «Взлет-Медиа» (который в остальном особо не отличается от «Мега-Софт»).
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ эффективности управления персоналом на предприятии
Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для«ТверьИнформПродукт».
Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.
«ТверьИнформПродукт» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «ТверьИнформПродукт» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место на ООО «ТверьИнформПродукт» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении №13.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Обучение на ООО «ТверьИнформПродукт» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
Так в 2007 году на ООО «ТверьИнформПродукт» повысили свою квалификацию 11 человек, в 2008 году – 10 человек.
Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице №3.
Табл. №3. Обучение и повышение квалификации персонала, чел
Категории персонала
2007
2008
Руководители
1
Специалисты
7
4
Рабочие
3
6
Всего
11
10
Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице №4
Табл. №4. Динамика средств на обучение
Персонал
2007
2008
Изменение, «+», «-»
Кол. чел.
Затраты на одного чел., т.р.
Сумма тыс. руб.
Кол. чел.
Затраты на 1 чел.
Сумма, тыс. руб.
Руководители
Специалисты
Рабочие
1
7
3
8, 0
5, 4
3,2
8, 0
37, 8
9, 6
4
6
8,7
7,1
3,8
28, 4
22, 8
-8, 0
-9, 4
+ 13, 2
Итого
11
55, 4
10
51, 2
-4, 2
1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ
Рассчитаем данный показатель за два года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1 (2007) = 85 700*100 / 283970 + 156550 = 19,45
ЭУ1 (2008) = 74300*100 / 271630 + 158570= 17,27
Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2008 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.
2. Рассчитаем также эффективность управления в ООО «ТверьИнформПродукт» с учетом прибыли:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1
ЭУ2 (2007) = 57320 / 63 = 909,8
ЭУ2 (2008) = 62173 / 56 = 1110,2
Рассчитаем индекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)
IЭ (2008) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность управления наблюдается в 2008 году.
Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.
1. Оценка профессионализма управленческих кадров.
Все менеджеры ООО «ТверьИнформПродукт» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2007 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.
2. Инновационная деятельность.
Инновационная деятельность в ООО «ТверьИнформПродукт» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.
3. Информационные системы.
В ООО «ТверьИнформПродукт» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.
Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.
В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.
4. Система мотиваций.
Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.
В качестве мотиваций на предприятии используются:
· возможность неограниченного карьерного роста;
· курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
· гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;
· столовая для работников на территории предприятия и др.
Руководство ООО «ТверьИнформПродукт» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.
5. Система подбора персонала.
Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.
Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.
Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние два года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации.
Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:
В целом управление в ООО «ТверьИнформПродукт» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.
Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «ТверьИнформПродукт» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.
Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ социальных аспектов управления персоналом в компании «ТверьИнформПродукт»
К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.
Рассмотрим подробно каждый из социальных аспектов компании «ТверьИнформПродукт».
По мере роста и развития компании «ТверьИнформПродукт» изменялись требования к персоналу и методы отбора. Компании «ТверьИнформПродукт» нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.
Можно отметить, что число вновь пришедших на работу сотрудников значительно меньше количества уволенных. Причем удельный вес уволенных от общего числа сотрудников составляет 3,1 %. В связи с этим можно заметить, что текучесть кадров в ООО «ТверьИнформПродукт» довольно высока. По данным за 2006 год из трех вновь пришедших сотрудников уже один уволился (т.е. 33%). Следовательно, можно определить факт наличия значительных проблем в системе адаптации в компании.
Можно заметить сложившуюся тенденцию в компании ООО «ТверьИнформПродукт»:
- управленческий персонал – 21,4 %
- специалисты Департамента сопровождения клиентов – 50,9 %
- специалисты Департамента продаж и других подразделений – 27,7 %.
На наш взгляд, доля управленческого персонала слишком высока, что является негативным явлением. Во многом это может быть обусловлено сложившимися условиями труда, оплатой труда, характером руководящего состава. На данный момент в компании «ТверьИнформПродукт» внедрение процесса адаптации только начинает свое развитие. Оно действует пока только в одном направлении первичной адаптации. При которой осуществляется приспособление новых сотрудников, в частности выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
При принятии на работу нового сотрудника, компания проводит следующие действия, для более эффективной и безболезненной адаптации работника. Новому сотруднику разъясняется организация деятельности компании, ее структура, как она функционирует на рынке и чего стремится достичь. Данные вопросы освящаются с целью представления важности деятельности ООО «ТверьИнформПродукт», а значит и важности работы каждого сотрудника, что в свою очередь разъясняет важность каждой структурной единицы, в том числе и занимаемого места новым сотрудником, престиж и привлекательность его профессии.
Разумеется, в компании, обсуждаются и вопросы, касающиеся бытового плана, в том числе такие вопросы как: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, в какое время проходит обеденный перерыв и сколько времени на него отводится, ознакомление нового сотрудника с его рабочим местом и т.д.
Первые две недели новому сотруднику отводятся для ознакомления с набором техники и программным обеспечением. Следующие две недели даются сотруднику для освоения стандартов работы; документации; нормативов и технических требований. По истечению первого месяца на основе собранной информации в «ТверьИнформПродукт» проводится оценка работы нового сотрудника. Об успешном проведения процесса адаптации вывод делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. И при необходимости срок адаптации продлевается.
В целом, за организацию процесса адаптации персонала ответственны директор по персоналу и ведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена в Приложение 5.
Можно заметить, что на данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт» развит недостаточно, его необходимо совершенствовать, так как выполняются только первые три шага этой схемы. Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.
В направлении внедрения вторичной адаптации в «ТверьИнформПродукт» пока опыт небольшой, приспособление сотрудников, в том числе переходящих на должность руководителя, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности пока разрабатывается не значительно.
В компании «ТверьИнформПродукт» осуществляется развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления, освещаются вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. Но на данный момент данная система внедрения нововведений пока не очень эффективна, так как проводится массово и без подробного объяснения основных аспектов. В результате чего у некоторых сотрудников могут возникнуть проблемы с успешной адаптации к определенным условиям.
В ближайшее время компания «ТверьИнформПродукт» планирует введение краткосрочных интенсивных курсов для руководителей, которые впервые вступают в эту должность. На данный момент все аспекты работы вкратце освещает главный директор, что в свою очередь не является достаточно эффективным, так как многие аспекты упускаются. В компании «ТверьИнформПродукт» не производится контроль с конструктивным анализом ошибок, которые допущены при выполнении заданий. Также не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач. Заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации, в результате чего идет сбой работы в компании в связи с простоем.
Режим работы в центре типичен для организаций отрасли: продолжительность рабочего дня – 9 часов, работа пять дней в неделю. Рабочий день специалистов с 9.00 до 18.00 (обед – полчаса). Обеденный перерыв меньше лимита, установленного Трудовым Кодексом РФ.
Положением о распределении фонда оплаты труда и премировании, утвержденным в типографии в 2007 г. установлена проработанная система оплаты труда, являющаяся довольно самобытной.
Зарплата работника представляет собой его долю в ФОТ подразделения и зависит от его квалификационного уровня, коэффициента трудового участия и отработанного времени. Это определяющие принципы бестарифной системы оплаты труда.
Анализ функциональных блоков в управлении персоналом представлен в Приложении 6. Видно, что отдел кадров организации играет большую, по сути, ведущую роль в организации и текущем управлении персоналом. Как видим, структура службы персонала организации ориентирована на обслуживание функциональных служб организации. Таким образом, в компании «ТверьИнформПродукт» ведется работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Анализ показал, что ООО «ТверьИнформПродукт» имеет большое количество неиспользованных возможностей для улучшения социального, экономического и финансового состояния.
Основные средства имеют большую степень износа, малоэффективное информационное обеспечение центра управления, организационная структура информационного центра требует определенной доработки. Также было бы важно пересмотреть подход заимствования средств. Но можно выделить положительные направления, такие как обновлено оборудования и рабочих машин, разработана продуманная система оплаты труда и премирования сотрудников.
В «ТверьИнформПродукт» от работников требуется наличие двух качеств: во-первых, знание основной профессиональной деятельности, во-вторых, быстрая адаптация к изменениям. От работников требуются новые модели поведения, постоянная готовность к обучению, готовность к изменению условий труда и т.д. Эти требования предъявляет «ТверьИнформПродукт» к работникам, в которых нуждается и, одновременно, высвобождает наименее конкурентоспособных граждан, не соответствующих все более возрастающим потребностям рынка.
Для того чтобы нанять соответствующих работников «ТверьИнформПродукт» в деталях расписывает какие задачи будет выполнять работник в течение рабочего дня и каковы общественные и личностные характеристики этих работ. Эти данные информационный центр получает вследствие исследования содержания работы.
Неправильный выбор работы сотрудником нередко ведет к невосполнимым последствиям, как для сотрудника, управляющего, так и для предприятия в целом.
Профориентационная работа в компании «ТверьИнформПродукт» находится на начальном этапе развития.
1. Профпросвещение. Компания «ТверьИнформПродукт» информирует потенциальных сотрудников по средствам массовой информации о наличии вакантного места. Таким образом, компания формирует представления о содержании специальности, о предъявляемых требованиях к работнику, условиях профподготовки. Информация дается с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан.
2. Профессиональное консультирование. В «ТверьИнформПродукт» не проводится профессиональное консультирование, в результате чего, потенциальный сотрудник не имеет возможности получить полной и достоверной информации.
3. Профессиональный отбор. Когда появляются вакансии, вследствие изменения работы или в ходе продвижения сотрудника по службе внутри «ТверьИнформПродукт», то главным моментом является, прежде всего, рассмотрение специфики работы, что является наиболее важной частью предварительной подготовки перед отбором претендента. Сбор и анализ данной информации в информационном центре проводится поэтапно: исследование структуры работы; изучение должностных инструкций и характера имеющейся работы; предъявляемые требования работой к сотрудникам.
Профессиональный отбор в компании проводится по следующей схеме: сначала первичный отбор, после чего с потенциальным сотрудником проводится собеседование, затем просматриваются документы кандидата, в том числе трудовая книжка, диплом или аттестат и другие, после чего проводится собеседование с руководителем подразделения, затем сотрудник берется на испытательный срок, по истечению которого выносится решение о найме на работу.
В «ТверьИнформПродукт» имеются два возможных источника отбора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Отбор кадров также осуществляется через структурные подразделения центров занятости. Следует заметить, что конкуренция кандидатов на предлагаемые должности практически отсутствует. За исключением профессии «бизнес – тренер» благодаря наиболее высокой заработной плате. Профессиональный отбор позволяет компании «ТверьИнформПродукт» выбрать наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, проводя сравнительный анализ личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.
Оцениваются прежде всего следующие аспекты: состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; личностные качества и др.
При отборе персонала компания «ТверьИнформПродукт» тщательно выявляет психологические аспекты выбора профессии потенциальным сотрудником, во избегания дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и организацией, а следовательно избежать конфликтов и недопониманий. Но не уделяется внимания мотивационным аспекта выбора профессии потенциальным сотрудником.
Отбором новых работников занимается отдел кадров. Внутри предприятия отбором персонала занимается руководитель структурного подразделения.
«ТверьИнформПродукт» проводит отборочное собеседование, которое широко практикуется, так как этот метод дает возможность лично получить возможность познакомиться с претендентами. Также используются тесты, которые позволяют определить интеллектуальный уровень и графические тесты, которые предназначены, чтобы определять те или иные характеристики человека. Тесты используются на определение профессиональной подготовки. Для проведения тестирования приглашают специалиста.
Профессиональный отбор в «ТверьИнформПродукт» проводится с целью обеспечения организации персоналом. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. При определении направления переобучения компания стремится найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями. При проведении профессионального отбора обращает пристальное внимание на пригодность к разным видам профдеятельности.
Однако информационное обеспечение найма в компанию связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм в должной степени не используется. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Наймом занято одно структурное подразделение, а организует труд, его оплату — другое: отдел труда и заработной платы, который не входит в единую кадровую службу компании.
Профориентация вновь принятого сотрудника в компании «ТверьИнформПродукт» подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией.
Проведенный анализ системы адаптации позволил выявить следующие проблемы в компании: внедрение процесса адаптации только на начальном этапе развитие; не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества.
Проведенный анализ системы профориентации позволил выявить следующие проблемы в компании: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.
Интересным является изучение у персонала восприятия своей профессиональной деятельности и удовлетворённости ею. 93,7% менеджеров и 81,0% программистов удовлетворены работой. Однако только 34,6% менеджеров и 22,7% программистов ходят на работу с радостью и удовольствием, а 43,6% и 51,0% соответственно — с разными чувствами в зависимости от настроения. Неудовлетворенность работой (5,1-5,2% работников) обусловлена низкой заработной платой (69,7% ответов), плохими условиями труда (21%), конфликтом с руководителем (12,4%).
Оценка уровня конфликтности работников свидетельствует о преобладании среднего уровня у 36,4% менеджеров и 33,5% программистов. Уровень конфликтности выше среднего установлен соответственно у 30,3% и 29,1% специалистов. Низкий и ниже среднего уровень конфликтности характерен для 1,3% и 29,5% менеджеров, а также для 3,3% и 32,9% программистов. Высокий уровень конфликтности имеет 2,5% менеджеров и 1,2% программистов. Распределение работников по уровню конфликтности представлено в Таблице 5 Приложения 7.
В ходе исследования установлено, что у менеджеров высокий уровень конфликтности чаще встречается в возрасте 50-59 лет (37,0%), при стаже работы свыше 10 лет (35,2%), а также у тех, кто работает в ночные смены (36,6%), неудовлетворён своей работой (36,4%) и оценивает среднемесячный доход семьи ниже среднего уровня (35,6%). У программистов конфликтность увеличивается с ростом среднемесячного дохода семьи (37,5%), в возрасте старше 60 лет (36,5%), при стаже работы 11-20 лет (33,0%), а также при работе ночью (33,9%) и неудовлетворённости своей работой (30,8%). Доля высоко конфликтных работников компании «ТверьИнформПродукт», в которой предъявляются повышенные требования к профессионализму, возрастает более чем в 2-4 раза, по сравнению с остальными.
Стиль поведения человека в конкретном конфликте определяется той мерой, которой он хочет удовлетворить собственные интересы. Большинство работников (64,5% менеджеров, и 49,2% программистов) выбирает активное поведение в условиях конфликта, для которого характерны открытость и честность, совместный поиск путей решения, удовлетворяющих всех участников конфликта. Взаимоотношения с коллегами, администрацией определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% — плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.
Наиболее актуальным и радикальным методом сокращения неэффективного использования персонала организации является высвобождение работников. Тенденция увеличения в последние годы числа работников организаций, уволенных по сокращению в Российской Федерации в целом, и в Тверской области в частности, характерна и для организаций г.Твери. В таблице 6 Приложения 8 для сравнения представлены статистические данные о сокращении персонала организаций за последние годы. Из представленных данных видно, что доля высвобождаемых работникам (около 1% от среднесписочной численности работающих) имеет сходства в Российской Федерации, Тверской области я г. Твери и, при этом, на всех трех уровнях наблюдается тенденция увеличения численности и доли сокращаемых работников. В соответствии с этим, необходимо рассмотреть процесс сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» как характерный пример реализации этого процесса в российских организациях.
Проблема исследования заключается в недостатке эмпирических знаний об организационных мерах, осуществляемых при сокращении персонала и их последствиях.
1. Гносеологическим аспектом проблемы является недостаток знаний о практике проведения сокращения персонала в российских организациях: причинах, организационных мерах, результатах.
Предметный аспект — это возникновение негативных для организации последствий сокращения персонала в результате использования различных организационных мер.
2. По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российских организаций.
3. По продолжительности существования проблема длительная. Массовые сокращения персонала начались в стране в середине — конце 90-х годов прошлого столетия и что особенно актуально в 2008-2009 годах.
4. По глубине описания проблема исследования — двух сторонняя, так как рассматривает процесс сокращения персонала только с точки зрения организации и персонала. Другими сторонами процесса сокращения персонала являются профсоюзные организации, органы занятости населения, представители рынка труда, общество и т.д.
Объект исследования – организация ООО «ТверьИнформПродукт», осуществлявшая сокращение работников.
Предмет исследования — организационные меры по сокращению работников и их последствия для работников и организации.
Цель исследования — выявление влияния использования различных организационных мер на последствии сокращения персонажа для работников и организации.
Задачи исследования:
- Выяснить типичные причины сокращения персонала организации.
- Выявить категории работников чаще других, подвергающиеся сокращению
- Определить типичные процедуры и критерии оценки, используемые при реализации процесса сокращения работников,
- Выяснить частоту использования процедур оценки персонала и методов, снижающих негативные последствия сокращения работников организации.
- Определить проблемные моменты, возникающие при реализации процесса сокращения работников организации.
- Выявить отрицательные и положительные результаты сокращения персонала.
- Обозначить роль руководителя в проведении сокращения работников организации.
- Сравнить организационные меры, осуществляемые при сокращении персонала в организациях разных типов.
- Проанализировать зависимость последствий сокращения персонала от используемых организационных мер.
Гипотезы исследования:
- Предполагается, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляема по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией.
- Предполагается, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников
- Предполагается, что при оценке персонала чаще используется заочная оценка руководителем и оценка на основе персональных данных, учитываются такие критерии как стаж работы и профессиональные достижения в прошлом.
- Предполагается, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня.
- Предполагается, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценок организационных мер и их последствий работниками разных должностей.
Конструирование методики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическими посылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.
Из трех основных видов социологического исследования (разведывательное, описательное, аналитическое) было выбрано аналитическое, позволяющее выявить причинно-следственные связи, построить эмпирическую модель процесса, то есть описать и объяснить процесс сокращении персонала.
Наиболее достоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организации «ТверьИнформПродукт», в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем, респондентам при подготовке ответов необходимо определенное время для того, чтобы вспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из специфики предмета исследования, способом сбора информации было стандартизированное интервьюирование, т.е. опрос с помощью анкетного листа (приложение 9).
Анкета разрабатывалась с использованием закрыто — открытых вопросов с произвольным нешкалируемым выбором ответов с возможностью представить дополнительные, собственные варианты ответов. Вопросы анкеты условно разделены на четыре смысловых блока, получающих следующие аспекты процесса сокращения персонала: характеристики процесса сокращения персонала; оценка персонала; использование различных организационных мер; последствия сокращения персонала.
В первый блок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращения персонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны категории сокращенных работников причины и субъект принятия управленческого решения о сокращении персонала. Они нашли отражение в следующих допросах: «Какие причины вызвали сокращение персонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категории работников, в основном, были сокращены?».
Вопросы второго блока направлены на изучение применения оценки персонала при сокращении, се методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работников при составлении списка, подлежащих сокращению?», «Если да, то какие?», «Какие критерии были использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».
Третий блок аккумулировал вопросы, направленные на анализ организационных мер, осуществляемых при проведении сокращения персонала: «Кто принимал решений о включении работников в список, подлежащих сокращению?», «Какие методы были использованы в Вашей организации для снижения негативных последствий сокращения персонала?», «Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?».
Вопросы четвертого блока фиксировали положительные и отрицательные для организации последствия сокращении персонала: «Какие негативные последствия возникли после сокращения персонала?», «Каких положительных результатов удалось достигнуть проведением сокращения персонала?»
Заключительная часть анкеты содержала вопросы, направленные на получение сведений об организации (тип, общая численность работников, доли сокращенного персонала) и должности респондента.
Опрос был проведен в 2008 году. В основе техники проведения анкетирования лежала качественная и количественная классификация объектов изучении, т.е. типологии объекта. Упитывал специфику поставленной проблемы и вероятность субъективизма при выборе ответов анкеты, в данном исследовании в качестве респондентов были работники организации: руководители высшего уровня управления, работники кадровой или юридической службы, рядовые работники организации. Всего были опрошены 43 респондента.
Рассмотрим результаты проведенного социологического исследования.
Итоги исследования анализировались в целом по всей выборочной с совокупности, а также в разрезе типов организаций и должностей респондентов.
Результаты исследования выявили наиболее частые причины сокращения персонала, к числу которых относятся неблагоприятная финансово-экономическая ситуация (43%) и реорганизация (36%). При этом реорганизация в качестве причины высвобождения работников более характерна для организаций некоммерческого типа (64%), а неблагоприятная финансово-экономическая ситуация — для организаций коммерческое типа (52%). В ответах респондентов встречается и такая причина сокращения персонала как избавление от «неугодных» работников (16%), которая является противоречащей нормам не только законодательства, но и менеджмента.
Наиболее редкой причиной (7% всех ответов) была названа модернизация производственного процесса. Данный факт указывает на то, что для российских организаций возникновение неэффективного использования персонала чаше является следствием кризиса, чем прогресса.
Результаты исследования свидетельствуют о том, что решения об изменениях в кадровом составе принимаются чаще директивно. В качестве субъекта принятия решения о сокращении персонала более половины (56%) респондентов назвали вышестоящую организацию и более трети (34%) -первого руководителя организации. Причем вынесение решения о сокращении работников вышестоящей организацией более характерно для организаций некоммерческого типа (82% респондентов).
Итоги опроса показывают, что современная управленческая парадигма, направленная на развитие человеческих ресурсов и подразумевающая коллегиальный подход к решению проблем и организации, на практике реализуется достаточно редко. Лишь 1/9 респондентов отметили, что решение принималось коллегиально. Значительную долю (70%) респондентов, ответивших таким образом, составили руководители высшего уровня управления, в большинстве случаев два других представителя организации не зафиксировали коллегиальности принятия решения. В данной ситуации можно сделать вывод, что или круг сотрудников, принимавших решение очень узок, или руководители стараются избегать ответственности за принятие решения о сокращении персонала и не признают его собственным.
Таким образцы, подтвердилась гипотеза о том, что в большинстве случаев сокращение персонала осуществляется в некоммерческих организациях по решению вышестоящей организации в связи с реорганизацией, а в коммерческих — по решению первого руководителя в связи с неблагоприятной или экономической ситуацией,
Рассмотрим категории работников, которые, в основном, подверглись сокращению. Наиболее распространенным способом (одна треть в общей структуре ответов) является пропорциональное сокращение всех категорий работников. Популярность равномерного процентного сокращения работников объясняется простотой и скоростью в принятии и осуществлении такого решения. Не требуется затрат ресурсов и времени на анализ сложившейся ситуации, оценку структуры и функций, выработку вариантов не только количественных, но и качественных изменений. Анализ литературных источников показывает, что этот метод сокращения персонала организации является малоэффективным, он редко надолго и всерьез улучшает положение в организации.
Далее по популярности ответов на вопрос «Какие категории работников, в основном, были сокращены?» стали «работники основных производствен них подразделений» — 24%, «работники функциональных, обслуживающих подразделений» -20%; «руководители низшего уровня управления» — 16%.
Данные результаты подтверждают вторую гипотезу о том, что, в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всех категорий работников. Около половины всех респондентов (53%) ответили что при осуществлении мероприятий по сокращению персонала использовалась оценка персонала. Наиболее популярными методами оценки персонала оказались заочная оценка руководством — 25% от респондентов, отметивших применение процедур оценки персонала; оценка на основе персональных данных работника — 19 %; комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными — 18%.
Заочная оценка руководителем — метод, который не требует больших затрат времени и позволяет избежать работникам стрессовой ситуации, которая возникает при проведении очных процедур оценки. Но, руководитель не всегда единолично способен адекватно оценить деловые качества всех работников организации, исключение составляют организации с небольшой численностью и относительной стабильностью персонала. Оценка на основе персональных данных работников способна обеспечить объективность выводов и служить при необходимости доказательной базой. Наиболее объективна комплексная оценка руководителем, коллективом, подчиненными. При ее использовании следует обратить особое внимание на стандартизацию фиксирования результатов, т.к. без специальной подготовки такая оценка может занять неоправданно длительное время и вызвать сложности в документальном оформлении.
Рассмотрим критерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников, подлежащих сокращению (если специальные процедуры оценки персонала не проводились).
В структуре ответов всех респондентов наибольшую долю (26%) заняли объективные критерии квалификации, следующим по значимости (19%) стал возраст, также значительную долю (15%) занял принцип «принятый последним — увольняется первым». Из трех вышеозначенных критериев, лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критерия как возраст с обывательской точки зрении представляется возможным в качестве социальной категории, но законодательно не закреплен в качестве преимущественного права оставления на работе при сокращении численности или штата работников. Принцип ЛИФО является прямым дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству, так как не имеет непосредственного отношения к производительности труда и квалификации, и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.
Данное исследование в качестве самостоятельного вопроса рассматривало субъект принятия решения о включении в список работников, подлежащих сокращению. Результаты показали, что доминирующую роль в принятии этого решения играют руководители высшего уровня управления, такую точку зрения высказали более половины всех респондентов (55%), далее по популярности следуют ответы коллегиально — 14% и «линейные руководители» — 10%.
Рассмотрим результаты опроса, касающиеся субъекта принятия решения о сокращении конкретных работников, в разрезе должностей. Ответ руководителей высшего уровня управления отличается собственной заниженной ролью. Лишь 44% руководителей (в отличие от доли в ответах специалистов кадровых/ юридических служб — 59%, других категорий работников — 64%) отметили, что именно руководители высшего уровня управления принимали решение о сокращении конкретных работников. Подобная ситуация складывалась с ответами о субъекте принятия решения о сокращении. Это еще раз подтверждает, что в вопросах сокращения персонала подчиненные придают большее значение роли руководителя, чем сами руководители.
Гипотеза исследования предполагающая, что решение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителями высшего уровня, подтвердилась.
Достаточно распространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативных последствий сокращения персонала. Лишь каждый пятый респондент ответил, что данные методы при сокращении персонала не использовались. Почти половина респондентов (49%) указали на то, что в организации при сокращении работников применялся льготный режим увольнения, в т.ч. материальное стимулирование добровольного увольнения, 18% отметили, что уволенным работникам была оказана помощь в трудоустройстве, 13% зафиксировали привлечение работников к принятию решения о сокращении персонала. Использование данных методов в практике сокращения персонала организацией «ТверьИнформПродукт», говорит о том, что российские работодатели обращают внимание на негативные последствия, анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подход характеризует систему управления персоналом организации.
Применение льготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридических служб — 61% (и отличие от руководителей — 44% и работников других категорий — 40%), а отпеты ой оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаше встречаются в анкетах руководителей -25% (в отличие от других категорий работников- по 15%).
На вопрос о том, какие аспекты в процессе сокращении персонала вызвали наибольшие трудности в общей структуре ответов (33%) стал ответ «предупреждение работников о предстоящем сокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителя организации юридической грамотности, психологической устойчивости и др..
Следующими по сложности осуществления, судя по частоте ответов всех респондентом, является: составление списка работников, подлежащих сокращению — 21%, определение критериев оценки и проведение самой оценки персонала — по 13%. По результатам исследования, наименьшие трудности вызывает юридическое обеспечение процесса сокращения персонала — лишь 5% ответили подобным образом. В Российской Федерации различные аспекты сокращения работников регулируются более чем десятком нормативно-правовых актов: Трудовым кодексом, федеральными законами, постановлениями министерств, отраслевыми соглашениями и коллективными договорами. Из всех опрошенных 8% в качестве дополнительного ответа указали на то, что в процессе реализации сокращения персонала не было вопросов, вызвавших трудностей.
Предложенные в анкете отпеты о негативных и позитивных последствиях сокращения персонала содержали далеко не полный их перечень и представляли собой наиболее вероятные варианты. Наиболее актуальными негативными последствиями сокращения персонала, по результатам исследования, являются увеличение нагрузки на специалистов (40% ответов всех респондентов) и ухудшение социально-психологического климата (37%).
Таким образом, нашла подтверждение последняя гипотеза исследования о том, что сокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой с коллективом, что проявляется в различиях оценки организационных мер и их последствии работниками разных категорий.
Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: имеются существенные отличия в ответах респондентов разных категорий должностей; решение о сокращении персонала чаще всего принимается первым руководителем; при выборе категорий работников для сокращения, наиболее распространен способ пропорционального увольнения всех категории работников; наиболее популярным методом оценки персонала является заочная оценка руководителем; в качестве критериев оценки персонала чаще всего служат объективные критерии квалификации и возраст; организация использовала в практике сокращения персонала методы снижения негативных последствии, и основном, льготный режим увольнения; наибольшие трудности при сокращении персонала вызывает процесс предупреждения работников о предстоящем увольнении; наиболее часто проявляются такие негативные последствия кадровых сокращений как увеличение нагрузки на специалистов и ухудшение социально-психологического климата; среди позитивных чаще отмечались улучшение финансово-экономической ситуации, рационализация использования трудовых ресурсов и упрощение организационной структуры; подчиненные отмечают большую значимость роли руководителя а процессе сокращении персонала, чем сами руководители; большинство работников плохо осведомлены о мерах по сокращению работников, осуществляемых а организации; некоторые аспекты в практике сокращения персонала организаций являются нелегитимными.
Подводя итоги в соответствии с целью исследования, особого внимания менеджеров требуют следующие аспекты: соблюдение норм законодательства, выделение функций и ответственности первого руководителя организации, привлечение различных категорий работников к принятию решений, осуществление реальной оценки персонала, подготовка к предупреждению работников о сокращении, использование льготного режима увольнения, оказание помощи уволенным работникам в трудоустройстве, проведение информационно-разъяснительной работы.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 3. Усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт» 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации
Основанием для совершенствования системы адаптации служит тот факт, что эффективной системы адаптации в компании ООО «ТверьИнформПродукт»на данный момент фактически не проводится. В ходе анализа системы адаптации были выявлены следующие проблемы: в компании не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества. В результате чего, необходимо создать стандарт адаптации сотрудников, который будет содержать поэтапный регламент системы адаптации и подробное описание назначения каждого этапа.
В ООО «ТверьИнформПродукт» возникла необходимость решения проблемы адаптации сотрудников к условиям работы. Основной упор следует сделать на профессиональном аспекте. Поэтому необходимо разработать возможность готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании.
При разработке критериев адаптации компании стоит опираться на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Использовать программы обучения и проведения бизнес-тренингов, ориентированных на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация должна быть основана на нормах корпоративной культуры.
Для успешного освоения профессиональных знаний и навыков необходимо, чтобы сотрудник разделял ценности и установки компании, видел перспективы своей работы и не испытывал трудностей в общении с другими сотрудниками компании. Поэтому система адаптации персонала должна действовать во всех отделениях, что позволит преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. С учетом совершенствования процесса адаптации текучесть кадров начнет снижаться, что заметно улучшит финансовые показатели.
Менеджер по персоналу должен разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.
Для совершенствования системы профессиональной адаптации работников ООО «ТверьИнформПродукт»также необходимо, чтобы за новичком закреплялся опытный сотрудник компании. Это приведет к более быстрому процессу адаптации, улучшению проведения организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Поэтому наставник в ООО «ТверьИнформПродукт»на личном примере должен показывать сотруднику, как что нужно делать, сотрудник наблюдая имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам сможет выполнять свои обязанности, а наставник будет курировать процесс и результат.
Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.
Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, ООО «ТверьИнформПродукт», предлагается использовать лист для оценки социально-психологических качеств наставника (Приложение 10).
При подготовки в ООО «ТверьИнформПродукт» необходимо: проанализировать сведения о новичке; прикрепить к нему наставника; составить вместе с наставником план введения новичка в курс дел; разработать график ориентации и подготовьте необходимые материалы; поставить в известность других сотрудников; позаботиться о подготовке рабочего места; подготовиться к первой встрече.
В результате адаптационного периода необходимо оценить весь этап адаптации. Учитывая все вышеизложенные факторы, ООО «ТверьИнформПродукт» можно предложить программу адаптации сотрудников. Изложение содержания адаптационной программы представлено в Приложении 11.
Организационными мероприятиями по адаптации должны быть спланированы еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
Необходимо проводить тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.
В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально – психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «ТверьИнформПродукт».
На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ООО практически не требует корректировки).
Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три—четыре недели работы нового сотрудника.
Эффективная адаптация в ООО «ТверьИнформПродукт» позволит: уменьшить начальные издержки с помощью уменьшения сроков достижения пришедшим работником установленных правил для выполнения работы; новому члену коллектива почувствовать удовлетворенность работой, отношениями с коллегами; новому сотруднику участвовать в совместной деятельности, принимать участие, которого от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; сотруднику в полной мере ознакомится со всеми своими обязанностями, правами внутри компании и др.
Экономический эффект, который предполагается от введения процесса адаптации сотрудников должен составить несколько десятков тысяч рублей уже в первые годы после введения процесса адаптации за счет уменьшения текучести сотрудников, а как следствие увеличения производительности труда и др.
А так как введение системы адаптации не требует капитальных вложений и высоких потребностей в финансовые вливания, то данный положительный экономический эффект считается важным основанием для введения данной системы.
При реализации научно обоснованного процесса управления профессиональной ориентацией ООО «ТверьИнформПродукт»следует исходить из основных целей и задач компании.
Таким образом, управление профориентацией персонала компании ООО «ТверьИнформПродукт» позволит преодолеть дисбаланс потребностей в профессиональном труде между работником и компанией, приведет при выборе профессии к развитию подходов, таких как мотивационный и психологический, а также к созданию конкурентноспособной квалификации работников.
Из анализа системы профориентации персонала выявлены следующие проблемы: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.
Для решения выявленных проблем необходимо разработать рекомендации совершенствования профориентации персонала.
1. Необходимо использовать разработку профессиограмм на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Для разработки профессиограмм можно обратиться к специалистам. Использование профессиограмм позволит сэкономить время отбора персонала.
2. Использование должностных инструкций придадут большую прозрачность трудовому процессу. Необходимо чтобы, должностные инструкции описывали прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и соответствует действительности, то компания получит отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.
3. Основными направлениями совершенствования отбора и найма работников в ООО «ТверьИнформПродукт» могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.
4. Профориентационная работа в компании должна быть ориентирована на мотивацию персонала. Для хорошей мотивации работников нужно проводить тесты ориентации, различные психологические тесты. Сегодня в условиях, жесткой конкуренции, когда для достижения успеха организации необходима высокая мотивация работников и в полной мере реализация имеющихся у них способностей, более всего необходимы методики для работы с персоналом.
5. В информационном центре специальной службы, занимающейся вопросами профессиональной ориентацией не существует
Чтобы достичь указанных целей в ООО «ТверьИнформПродукт» целесообразно иметь собственное подразделение, которое будет заниматься управлением профориентацией сотрудников. Данное подразделение должно включать в себя как минимум двоих сотрудников: профконсультанта (по профессиональной ориентации) и менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников).
В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Это подразделение должно выполнять функции, которые будут ориентированы на сотрудников, нуждающихся в помощи в профориентации и смене профессиональной ориентации, а также ориентированы на учащихся подшефных школ, стоящих перед серьезным выбором профессии, и на новых сотрудников, которые пришли в компанию или которые поменяли место работы из одного подразделения компании на другое.
Управленческое подразделение профессиональной ориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должно решать определенные функции:
- исследовать и прогнозировать обстановку рынка труда, осуществлять определенную переструктуризацию отдела кадров;
- участвовать в найме и отборе сотрудников с применением описаний работ и профессиограмм, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
- участвовать в расстановке сотрудников по участкам, подразделениям, проведении ротации и внутрипроизводственных переводов сотрудников внутри компании, формировании постоянного трудового коллектива;
- участвовать в отборе лидеров, выбранных из молодых сотрудников, которые обладают свойствами организатора;
- организовывать взаимодействие с системой регионального управления профессиональной ориентации на выгодных условиях для обеих сторон.
Программа оказания комплексной помощи в выборе профессии должна быть натравлена на помощь в построении реалистичного и обоснованного профессионального плана, сделанного с учетом своих возможностей, требований профессии и рынка труда. В программе должны сочетаться две основные задачи – мониторинг профессиональных намерений выпускников и экспресс-диагностика профессиональных предпочтений.
Необходимо использование анкет, построенных таким образом, чтобы они позволяли получать информацию о профессиональных планах выпускников и их обоснованности, об их уровне притязаний, мотивации и жизненных ценностях, потребности в помощи профконсультанта.
Активизирующая функция проявляется в том, что во время работы над анкетой некоторые ребята впервые задумываются о своем будущем. Если профессия уже выбрана, анкета дает возможность подростку или будущему сотруднику оценить степень осознанности своего выбора. Пример анкеты представлен в Приложении 12.
Из полученной информации можно получить определенные результаты: имеющееся представление о возможностях, требованиях профессии и рынка труда у учащихся учебных заведений и у вновь пришедших сотрудников; влияние взрослых и школы на выбор профессии; цель выбора профессии большинства выпускников.
В результате полученных данных можно сформулировать определенные методы по улучшению мер реализации профессиональной ориентации как в учебных заведениях, а при помощи средств массовой информации предоставить необходимую информацию для работников различных сфер.
Так как нарушена связь между рынком образовательных услуг и рынком труда, то необходимо проводить подготовку специалистов учебными заведениями в соответствии потребностями производства.
Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией персонала (профконсультанта) в организации являются: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.
В обязанности профконсультанта в ООО «ТверьИнформПродукт» должны входить:
- профессиональная консультация для сотрудников компании;
- прогнозирование обстановки рынка, накопление информации, отбор, исследование престижа профессии;
- принятие участия в найме и отборе персонала;
- подготовка работы по профессиональной ориентации школьников;
- установление связей с высшими учебными заведениями;
- предоставление оборудования в кабинеты профессиональной ориентации компании;
- оказание помощи школам и учебным заведениям с оборудованием стендов с тематикой профессиональной ориентации;
- проведение тематических вечеров по профессиональной ориентации для школьников;
- разработка профессиограмм;
- организация в школах семинаров с приглашением специалистов управления компании;
- проведение в школах и учебных заведений выставок литературы, подходящей для выбора профессии;
- организация группового обследования профнаправленности учащихся учебных заведений;
- проведения лекций для родителей в школах, касающихся вопросов профессиональной ориентации;
- организация в компании дня открытых дверей.
Таким образом, из всего вышесказанного следует, что введение методов повышения эффективности профориентации в компании ООО «ТверьИнформПродукт» просто необходимо. Они позволят привлечь перспективных студентов и работников. Проводя презентации компании в известных российских вузах, а также Дни открытых дверей и Дни карьеры студентам предоставляют необходимый информационный материал о компании, который будет важен для них при прохождении производственной практики. Одновременно должна осуществляться финансовая поддержка образовательной деятельности вузов. Молодые специалисты в период адаптации в компании должны находиться в поле зрения Совета молодых специалистов, к ним должен прикрепляться наставник.
Наиболее эффективным и действенным подходом в формировании современного конкурентоспособного специалиста является объединение усилий школы, вуза, предприятия и самого учащегося на всех стадиях его подготовки.
Также важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией персонала в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Введение системы управления конфликтами в компании ООО «ТверьИнформПродукт»
Взаимоотношения с коллегами в ООО «ТверьИнформПродукт» определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% — плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.
Предоставление уступки — неотъемлемая часть процесса переговоров и используется по разным причинам, включая: отказ от чего-либо прежде, чем его отберут; уменьшение потерь; демонстрирование силы; понимание того, что противостоящая сторона права и заслуживает уступок; демонстрирование искренности намерений; выход из тупика; стремление подтолкнуть переговоры; переход к более важным вопросам.[16]
Пути снижения сопротивления предложенные к урегулированию в ООО «ТверьИнформПродукт»:
— продолжать информировать противоположную сторону;
— предвидеть возражения оппонентов против предложения и, еще до внесения предложения, ответить на эти возражения;
— внимательно и объективно выслушивать выступления противостоящей стороны. Необходимо извлекать уроки из информации, которую предоставляет противоположная сторона;
— показать с помощью документов, как предложение удовлетворит интересы другой стороны;
— убедиться, что противоположная сторона понимает все «плюсы» предложения прежде, чем перейти к описанию конкретных деталей его осуществления;
— предложить информировать отсутствующих представителей противостоящей стороны о ценности вашего предложения. Результаты переговоров, идущих на горизонтальном уровне, еще раз проговариваются при передвижении по вертикали с подробным изложением всех причин и доводов:
— не запутывать и не оказывать давление на противоположную сторону, так как процесс может без нужды приобрести конфронтационный характер;
— продемонстрировать способность «сдержать слово» в отношении предложения по урегулированию. Предоставить информацию, которая убедит противостоящую сторону в вашей способности полностью следовать соглашению.
Управлять эффективностью общения могут оба партнера, говорящий и слушающий, и каждый из них может сыграть свою роль, как в повышении, так, и в понижении эффективности общения
Понимание партнера, адекватное представление о его точке зрения, целях, индивидуальных особенностях – поэтому для «ТверьИнформПродукт» это является главным условием для преодоления всех без исключения барьеров, т.к. чем больше говорящий считается с особенностями слушающего, тем более успешной будет коммуникация.
Основные рекомендации психопрофилактического поведения в конфликтной ситуации следующие.
1. Умение отличить главное от второстепенного. Если регулярно анализировать ситуацию, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что, действительно является «вопросом жизни и смерти», а что просто вашими амбициями, и научиться отбрасывать несущественное. Умение отличить главное от второстепенного должно помочь вам найти правильную линию поведения в конфликтах.
2. Внутреннее спокойствие — это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций. Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую форму поведения.
3. Эмоциональная зрелость и устойчивость — это, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.
4. Знание меры воздействия на события — это способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее.
5. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Одно и то же событие можно оценить по-разному в зависимости от позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.
6. Готовность к любым неожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линий позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.
7. Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Следование этому принципу способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.
8. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации неразрешимы только в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств. Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых проблем, то это помогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.
9. Наблюдательность — важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков. Если человек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.
10. Дальновидность — это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
11. Стремление понять других. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение с ними, в других — правильное определение своей линии поведения.
12. Умение извлекать опыт из всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогают не совершать новых.
Можно сделать вывод, что для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).
В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.
Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3 Внедрение социальной технологии сокращения персонала
Рассмотрим основные этапы социальной технологии сокращения персонала.
1. Предварительный этап.
Поскольку возникновение неэффективно занятого персонала организации занимает продолжительное время, то руководящий персонал может заблаговременно спрогнозировать такую возможность. На предварительном этапе используются косвенные методы сокращения занятости: приостановка найма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга персонала
2. Постановка целей.
Для выбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решений анализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываются цели преодоления негативной ситуации.
Если причины возникновения неэффективного использования рабочей силы носят временный характер и реальны перспективы преодоления сложившейся ситуации, то уровень занятости поддерживается введением неполного рабочего времени, неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков и т.д.
Если причины избытка рабочей силы носят долгосрочный или постоянный характер, используется высвобождение работников. Увольнение работников и связи с сокращением численности или штата организации предусмотрено пунктом 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Руководителю следует помнить, что его деятельность осуществляется в трех сферах, в каждой из которых выделяется концептуальный принцип моральной нормативности: в сфере межличностных отношений (руководитель — подчиненный) выделяется принцип гуманизма; в сфере взаимоотношений руководителя и организации в целом (руководитель — коллектив) — принцип коллективизма, который отражает процессы формирования профессионального единства работников на основе разделяемый ценностей; в сфере взаимодействия организации и внешней среды – принцип сотрудничества, отражающий процессы реализации социальной ответственности организации по отношению к местному сообществу и обществу в целом .
3. Назначение ответственных исполнителей.
Принцип назначения сотрудников в комиссию — формирование команды компетентных специалистов. Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу или руководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитета организации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетны к работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов, работников, имеющих большой стаж работы).
Задачей комиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующих этапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятий за определенными работниками,
4. Принятие управленческого решении.
На этом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:
— о реорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределении функций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);
— о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения);
— о категориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку, возрастному и т.п.);
— о методах и критериях оценки персонала.
Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии — не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Результатом данного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности), предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделений и т.д.)
Следует отметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большей степени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационными преобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней, подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.
5. Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявления об изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.
Обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.
Цели информационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологической напряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящих изменений; налаживание каналов обратной связи.
6. Проведение оценки персонала.
Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе. Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явлений как «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.
При оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический» метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарий социометрического опроса.
Весь коллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственном процессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителем специальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляется список группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделать двумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждый вопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительности труда и квалификации от 1 до N, где «1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a«N» — с наиболее низкими
7. Составление списков работников.
На данном этапе составляется 2 списка работников:
— не подлежащих сокращению в соответствии с законодательства;
— имеющих преимущественное право оставления на работе (за исключением права оставления на работе сотрудников с более высокой производительностью труда и квалификацией, которое реализуется в результате оценки персонала).
После составления списков из рейтинга вычленяются фамилия работников которые не могут быть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используется в случаях, когда работники имеют идентичную рейтинговую позицию и необходимо принять решение об увольнении одного из них.
Возможно исключение работников, не подлежащих сокращению, из еще до проведения процедуры оценки персонала, но именно предложенная последовательность выполнения этапов позволит руководству организации проанализировать квалификационный уровень персонала, которому предстоит работать в будущем.
И, наконец, из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников, имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.
9. Официальные предупреждение и сообщение.
Всех работников, подпадающих под увольнение с работы по сокращению численности или штата, работодатель обязан заблаговременно — не менее чем за 2 месяца, предупредить лично и под расписку о предстоящем увольнении.
С письменного согласия работника, возможно расторжение трудового договора без предупреждения с выплатой компенсации в размере двухмесячного заработка.
Предупреждение целесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй — с подписью работника.
Нужно помнить, что увольнение — это стресс для всех причастных лиц, это событие, которое неизбежно будет осмысляться и сказываться на сплоченности коллектива. Решающий разговор должен происходить в соответствующие смыслу события время и место.
9. Предложение ротации.
Предложение увольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификации предусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. Иногда даже в случае несоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификации работникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекать новых.
Предлагать замещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждением о предстоящем сокращении, и течение двухмесячного срока, накануне документального оформления увольнения.
10. Предложение льготного режима добровольного увольнения.
Практически всегда можно найти компромисс, позволяющий расторгнуть трудовые отношения в позитивном русло.
Предложение денежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию, которое является более предпочтительным для организации.
Целесообразным предлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены, и которым не предложен перевод на другую должность. Размер денежной компенсации должен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс, позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках, а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименее ценных работников.
Не рекомендуйся предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении, рассчитывая на согласие работников — это может повлечь за собой затягивание процесса увольнения на неопределенный срок.
11. Оказание помощи работникам.
В первую очередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники. Содействие увольняемым работникам может состоять в следующем: консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу; подготовка рекомендательных писем (следует отражать реальную характеристику работника, а не восторженные похвалы); помощь в составлении резюме и т.п.; размещение резюме в специализированных средствах массовой информации и Интернет; предостапление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий увольнению; зачисление в кадровый резерв организации (преимущественное право возращения па работу).
12. Оформление увольнения.
Последним шагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатного расписания, оформление кадровой документации (издание приказа об увольнении, внесение записи в трудовую книжку), выплата денежных компенсаций и выходных пособий. На этом этапе следует особенно проследить за соблюдением существующих правил и норм.
Необходимо помнить, что не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаи ликвидации организации) в период его временной нетрудоспособности я в период пребывания в отпуске.
13. «Прощальный» раствор («выходное интервью»).
В последние дни работы с высвобождаемыми сотрудниками проводится «прощальный» разговор. Он преследует две основные цели:
- поддержка работников, покидающих, организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявит о наборе персонала),
- получение объективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников.
Представителю организации, проводящему завершающую беседу, необходимо заранее спланировать разговор (лучше подготовить опросный лист), объяснить цель, гарантировать конфиденциальность, дать работнику выговориться, но контролировать ситуации.
Социальная технология снижения негативных длл организации последствий сокращения неэффективно занятою персонала была внедрена на практике в январе-феврале 2009 года в ООО «ТверьИнформПродукт».
По мнению руководства ООО «ТверьИнформПродукт»использование социальной технологии при осуществлении сокращения работников позволило добиться следующих результатов:
Выявлены избыточные функции и обнаружены неэффективные места, в результате чего перераспределены обязанности между функциональными службами организации.
Штатная численность организации сокращена на 5 единиц: ликвидирована 1 вакансия, 2 работников уволены по собственному желанию (с выплатой компенсации), 1 работник — по сокращению штата, 1 работник — переведен на работу по совместительству.
Проведена предложенная а социальной технологии оценка персонала, создан внутрикорпоративный рейтинг, который дополнительно используется в системе поощрения работников.
В сравнении с предшествующем сокращения персонала в прошлом, удалось сохранить благоприятный психологический климат в коллективе, доброжелательность и деловой подход в отношениях руководящего состава и подчиненных. Сокращены суммы денежных выплат увольняемым работникам за счет материального стимулирования добровольного увольнения.
продолжение
--PAGE_BREAK--Заключение
Стабилизация экономики и хозяйственного комплекса в условиях рыночных отношений требует особого подхода к формированию и совершенствованию кадрового потенциала предприятий и организаций. На основе исследования в дипломной работе сделаны следующие выводы.
1. Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.
2. К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.
3. Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получит всю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.
4. Организационные мероприятия по адаптации должны проходить в виде еженедельных индивидуальных бесед с сотрудником и внеплановых разговоров. Нужно обеспечить возможность общения сотрудника с руководством и его присутствие на всех мероприятиях в компании, поощрять налаживание контактов с коллегами. В этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
5. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.
6. В компании должна быть отлажена система материального стимулирования труда, так, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.
7. Важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.
8. Взаимоотношения с коллегами в компании определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).
В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.
9. В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала: использование режимов неполной занятости и высвобождение работников.
10. Исследована практика осуществления сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» г. Твери, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативные для работников и организации последствия реализации этого процесса.
11. Разработана социальная технология сокращения персонала, стратегической целью которой является снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации в целом. Предложенная социальная технология сокращения персонала позволяет снизить негативные для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.
Социальная технология была внедрена в 2008 году в ООО «ТверьИнформПродукт» и подтвердила возможности снижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала.
продолжение
--PAGE_BREAK--Список литературы
1. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.
2. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2008. – 176 с.
3. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).– М.: Дело, 2002. – 365с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2009. – 511с.
5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. – 654 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: Форум, 2009. – 336с.
8. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 364с.
9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2008. – 167с.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГУУ, 2005. – 292 с.
11. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и Ко, 2008. 224 с.
12. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ДеКА, 2004. – 336с.
13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004. – 896 с.
14. Куприн В. Профессиональная адаптация работников // «ДП-Персонал». – №11. – 2001.
15. Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2008. – 272 с.
16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Ж. «Управление персоналом», 2003. – 304 с.
17. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-12.
18. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800с.
19. Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2008. – 128 с.
20. Носкова О.Г. Психология труда. – М.: Академия, 2004. – 384 с.
21. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009 – 288 с.
22. Пригожин А.И. Методы развития организаций — М.: МЦФЭР, 2003 – 863с.
23. Русинов Д. Есть стимулы работать лучше // Автозаводец. — 17 ноября 2004. — № 175. — С. 2
24. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов на Дону: Феникс, 2002. – 480 с.
25. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс, 2000 — 480 с.
26. Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
27. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 384 с.
28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 336с.
29. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием //Аудит и финансовый анализ. – № 3. – 2001.
30. Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева. — М.: Инфра-М, 2008. 736с.
31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта — М.: Дело, 1999. – 480с.
32. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Бизнес — Школа, 2002. – 368 с.
Приложение
Приложение 1
Таблица 4. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в РФ (без субъектов малого предпринимательства)
Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации
Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
Тыс. человек
В % к среднесписочной численности
Тыс. человек
В % к среднесписочной численности
2004
1499
3,6
2175
5,2
2005
1078
2,6
1936
4,7
2006
1213
3,0
1891
4,7
2007
783
2,0
1315
3,3
2008
534
1,4
1062
2,7
Таблица 5. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области (без субъектов малого предпринимательства)
Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации
Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации
Тыс. человек
В % к среднесписочной численности
Тыс. человек
В % к среднесписочной численности
2004
23,7
1,9
24,8
2,0
2005
15,6
1,2
13,9
1,1
2006
18,7
1,4
16,9
1,3
2007
10,0
0,8
16,2
1,3
2008
6,8
0,5
11,5
0,9
Приложение 2
Таблица 6. Динамика выбытия работников организаций в РФ в связи с сокращением (без субъектов малого предпринимательства)
Тыс. человек
В % к
Общей численности выбывших
Среднесписочной численности работающих
2004
401
3,5
1,0
2005
425
3,4
1,0
2006
574
4,6
1,4
2007
552
4,5
1,4
2008
661
5,4
1,7
Таблица 7. Динамика выбытия работников организаций в Тверской области в связи с сокращением без субъектов малого предпринимательства)
Тыс. человек
В % к
Общей численности выбывших
Среднесписочной численности работающих
2004
10,2
2,6
0,8
2005
10,5
2,5
0,8
2006
18,9
4,4
1,4
2007
18,3
4,3
1,4
2008
23,1
5,9
1,8
Приложение 3
Уважаемый сотрудник ООО «ТверьИнформПродукт», предлагаем Вам принять участие в наблюдении «Самофотография рабочего времени». Цель наблюдения — изучение и анализ затрат рабочего времени работниками на выполнение различных процессов. Наблюдение анонимное, результаты исследования будут обрабатываться в разрезе должностей и отделов и учитываться при принятии перспективных управленческих решений. В банке самофотографии необходимо указать название отдела, должность и дату проведения наблюдения. Для заполнения Самофотографии рабочего времени Вам необходимо в графе „Время“ указать период времени (округленное до 5 минут), в течение которого проводилась определенная работа (например, 8.30 9.15) В графе «Код» — код выполняемой работы в соответствии с нижеприведенным перечнем. Если выполняемая работа не соответствует перечисленным кодам, проставляется ко 6.04 (другое) и делается примечание, раскрывающее содержание работы.
Самофотография рабочего дня должна проводиться в течение четырех недель с 4 по 29 августа. С вопросами по оформлению бланков Самофотографии Вы можете обратиться к начальнику отдела или в административный отдел. После проведения всего наблюдения заполненный бланк Самофогографии должен быть сдан начальнику отдела для проверки и предоставления в административный отдел.
Код
Наименование работы
0.01
Ввод данных первичных отчетов в электронный формат с бумажных носителей
0.02
Контроль первичных отчетов организации с использованием программного средства
0.03
Логическая проверка первичных отчетов без использования программных средств
0.04
Уточнение данных первичных отчетов с использованием телекоммуникационных средств
0.05
Внесение изменений в данные первичных отчетов
1.01
Загрузка файлов с данными первичных отчетов в КЭОИ
1.02
Контроль полноты охвата отчитывающихся отделений
1.03
Формирование выходных данных с помощью КЭОИ
1.04
Дорасчеты показателей до полного круга
1.05
Проверка сводной информации с данными предыдущих (соответствующих) периодов, логический контроль сводной информации
1.06
Проверка сводной информации с данными других отчетов
2.01
Внесение изменений в сводную информацию после проверки (включая переформирование)
2.02
Отправка сводной информации в ГКС
2.03
Подготовка объяснений на запросы ГКС по сводной информации
2.04
Внесение изменений в сводную информацию после запросов ГКС (включая переформирование)
3.01
Формирование сводной информации по роду
3.02
Проверка сводной информации по роду с данными предыдущих (соответствующих) периодов
3.03
Подготовка информации для комплексных статизданий (сборники, доклады и др.)
3.04
Подготовка статизданий (бюллетени, эксперсс-информации и др.)
3.05
Подготовка аналитических записок
3.06
Подготовка информации по запросам (работа с базами данных)
4.01
Заполнение динамических рядов
4.02
Подготовка инструктивных, обзорных, индивидуальных писем
4.03
Совещания, семинары, беседы с целью оказания помощи, проверки работы
4.04
Ознакомление с инструктивным и методологическим материалом
5.01
Обслуживание рабочего места, подготовительно-заключительные процедуры
5.02
Перерыв на отдых и личные потребности
5.03
Перерыв организационно-технического характера (обусловленный производственным процессом)
5.04
Организационные мероприятия (собрания коллектива, производственно-экономическая учеба)
6.01
Ведение делопроизводства, архива
6.02
Общение с непосредственным руководителем
6.03
Общение с подчиненными
6.04
Другое
Самофотография рабочего времени
Отдел
Должность
Пн
2009
Вт
2009
Ср
2009
Чт
2009
Пт
2009
Время
Код
Время
Код
Время
Код
Время
Код
Время
Код
Примечание
Приложение 4
Схема 3. Процесса адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт»
продолжение
--PAGE_BREAK--