--PAGE_BREAK--В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.
В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя [1].
Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени сочетания данных интересов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем произведенной продукции.
Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами коллектива.
Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании [14]. Без этого условия он не сможет строить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов добиваться наиболее эффективного достижения конечных результатов.
Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение. Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления [6].
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование системы управления [2].
Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно [9]. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).
Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления [2]. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:
— управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
— интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
— информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления [12].
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии. И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными.
Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП) [5].
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
— управленческие теории и управленческая идеология;
— формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;
— уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
— информированность работников, носители информации, методы распространения информации [6]. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
1.2 Основные процессы управления
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс [18].
Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований системы управления организацией.
Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала [9].
Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование – это разноплановые явления, более глубинным фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления [9].
Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.
Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.
Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.
Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и т.п.
В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления:
— традиционное управление;
— управление промышленной стадии;
— управление постиндустриальной стадии [4].
Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умственными и физическими способностями находился в центре производственного процесса.
На промышленной стадии развития производства человек, с организационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности.
Говоря иначе, человек хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее, в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения определенных операций [17]. Это проявляется в том, что и организация производства, и его управление преимущественно задаются техникой и технологией производства.
В зависимости от технологии производства строится организационная структура управления, техника и технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоит проведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать станки и другие технические средства и инструменты. И наконец, техника и технология задают содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно строится, исходя от машины, от технологии, а не от человека.
Очень часто при преобразованиях системы управления состояние кадров управления, состояние соответствующих трудовых ресурсов практически не принимаются к рассмотрению, причем зачастую настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники могут перестроиться как автоматы на любой режим работы и на любые виды действия. В действительности отсутствуют и первое, и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работниками системы управления.
Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития управления многоаспектен. Но важнейший вывод из этого принципа состоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятий по развитию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников.
Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления [36].
2. Характеристика предприятия ООО «Аэроплан»
2.1 Организационная характеристика предприятия
Компания «Аэроплан» успешно работает на рынке рекламных и туристских услуг города Кирова с 2004 года. В молодой команде только специалисты, профессионалы в своем деле. Творческий подход, нестандартное мышление в сочетании с целеустремленностью и организованностью — вот, что определяет лицо компании. Успех и процветание наших клиентов – первоочередная и главная задача. Рекламная компания «Аэроплан» против скучной и неинтересной рекламы. Опыт показывает, что эффективна лишь та реклама, которая эмоциональна, затрагивает «струны души», вызывает в ней радость. Разрабатывая рекламную кампанию, дизайн упаковки, полиграфическую продукцию, POS- материалы и др., мы подчеркиваем уникальность, особенность и неповторимость, именно Вашей компании, Вашего товара, Вашей услуги. Следует заметить, компания «Аэроплан» работает не только с предприятиями своего региона. В числе наших постоянных клиентов есть всем известные: ТМ «Клинские снеки», ТМ «Времена года», обувной супермаркет «Zenden», компания «Мегафон» и т.д. ООО «Аэроплан» специализируется на оказании туристских услуг населению. Структура управления ООО «Аэроплан» (рисунок 1). Штатное расписание ООО «Аэроплан» в 2006г. выглядит следующим образом: директор, заместитель директора, маркетолог, заведующий, консультанты, диспетчер, главный бухгалтер, бухгалтеры-кассиры, торговые агенты, секретарь, операторы по выписке тура.
Рисунок 1 – Структура управления ООО «Аэроплан»
ООО «Аэроплан» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников.
Обслуживаемых клиентов ООО «Аэроплан» можно характеризовать как постоянных покупателей. Встречаются также и клиенты, которые приезжают из других районов города и области. Количество обслуживаемых клиентов ООО «Аэроплан» ежемесячно варьируется от 10 до 80 человек. Эти данные можно узнать по номерам расходных накладных.
продолжение
--PAGE_BREAK--Основным видом деятельности ООО «Аэроплан» является организация рекламы, отдыха, туризма, в том числе международного.
Фирма ООО «Аэроплан» сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Помимо организации внутренних туров и зарубежных туров, ООО «Аэроплан» активно работает в сфере организации и проведения развлекательных мероприятий (организация различных праздников и банкетов), организацией деловых конференций, семинаров, тренингов. ООО «Аэроплан» занимается организацией детского отдыха. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, прибывающих в город, как с деловыми, так и с частными целями. Налажены контакты почти со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Кировской области. ООО «Аэроплан» помогает в оформлении виз и приобретении билетов, отправляет туристов на отдых и лечение в Анапу, Геленджик, Сочи, Адлер, Крым и Абхазию. Фирма занимается и международным туризмом: продажа туров по Европе, на Кубу, ГОА, Мальдивы, Канары, Кипр, Бали, Тунис в Египет, ОАЭ, Турцию (с вылетом из Москвы и Нижнего Новгорода) и организует морские круизы.
ООО «Аэроплан» стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до самых шикарных гостиниц.
ООО «Аэроплан» организует поездки российских граждан то все страны мира, во все времена года – на лучшие мировые курорты. Летом – это Средиземноморье: Канарские острова, Балеарские острова, Ницца, Коста-Брава, Коста дель Соль, Анталия, Кемер, Эйлат и т.д. Зимой – экзотические острова: Сейшелы, Маврикий, Шри-Ланка, Ямайка.
Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты: Боровец, Копаоник, Высокие и Низкие Татры, Улудаг, Паландежн, Куршевель, классики горнолыжных курортов Австрия и т.д. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание – от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.
Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов ООО «Аэроплан» обеспечивает визовую поддержку. Оказывается помощь при оформлении загранпаспортов.
2.2 Экономико-финансовая характеристика предприятия
Финансовый механизм предприятия ООО «Аэроплан» – это система управления финансовыми отношениями предприятия через финансовые рычаги и финансовые методы. Среднесписочная численность персонала ООО «Аэроплан» в 2008 году составила 52 человека, что на 3 человека меньше, чем в 2006 году. Численность рабочего персонала на предприятии уменьшалась за три года на 3 человека. За отчетный период возросла численность специалистов на 2 человека или на 33,3%. Численность руководителей уменьшилось на 1 человека или на 25%. Выручка от реализации продукции в расчете на одного работника составила в 2008г. 150,8 тысяч рублей, что на 25,6% больше уровня 2006г.
Таблица 1 Состав и уровень использования трудовых ресурсов ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг. Директор ООО «Аэроплан» руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия, методы хозяйствования и управления предприятием.
Отдел разработки программы исполнения заказов ООО «Аэроплан» руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции, внедрение системы управления качеством, стандартов и нормативов показателей. Организует проведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции и поступающих на предприятие материальных ресурсов, качество и состояние технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения, загрузки и транспортировки продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции. Он должен знать: руководящие материалы по управлению качеством продукции; методы планирования повышения качества продукции.
Состав и структура оборотных средств предприятия проведены в таблице 2.
Таблица 2
Состав и структура оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг.
Фонды обращения ООО «Аэроплан» занимали 50,69 % в составе оборотных средств в 2006г., в 2008г. этот показатель увеличился до 77,64 %. Основную долю в составе оборотных фондов занимают денежные средства (23,93 % в 2006г. и 21,63 % в 2008г. от суммы оборотных средств).
Дебиторская задолженность предприятия имеет тенденцию к увеличению в структуре оборотных средств: в 2006г. ее доля составила 37,9 %, в 2008 году – 51,12 %.
Коэффициент оборачиваемости текущих активов определяется отношением выручки от реализации к средней величине текущих активов. Количество оборотов, совершаемых оборотными активами в год, составило в 2008г. 2,59 %, что на 28 % ниже уровня 2006г. (таблица 3). Он уменьшился за счет значительного увеличения среднеквартальных остатков всех активов. Это уменьшение отрицательно характеризует работу предприятия, так как замедление оборачиваемости оборотных средств увеличивает потребность в них, не позволяет предприятию высвободить часть оборотных средств, в результате чего ухудшается финансовое состояние.
Таблица 3 Эффективность использования оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг. Соответственно, продолжительность одного оборота текущих активов увеличилась на 39,12 %. Следует подчеркнуть, что период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия и, в первую очередь, эффективностью стратегии управления его активами. Предприятие имеет большую свободу в отношении длительности воздействия оборота своих средств, в зависимости от применяемой ценовой политики, структуры активов, методики оценки товарно-материальных запасов
Также наблюдается снижение рентабельности текущих активов с 59,72 % до 8,49 % из-за снижения бухгалтерской прибыли ООО «Аэроплан». Таким образом, на предприятии с ростом стоимости оборотных средств снижением прибыли наблюдается ухудшение всех показателей их использования.
Выручка от реализации услуг за отчетный период возросла на 409,5 тысяч рублей, или на 16,7 % (таблица 4).
Таблица 4 Финансовые результаты деятельности ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг. ООО «Аэроплан» является рентабельным предприятием. Рентабельность предприятия снизилась за отчетный период с 18 до 9,4 процента.
Имущественное положение ООО «Аэроплан» в целом нормальное. Произошло снижение суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия. Анализируя показатели экономической эффективности деятельности, можно сделать вывод об их снижении.
В анализируемый период у предприятия ООО «Аэроплан» были в наличие собственные оборотные средства, и к 2008 году наблюдается их увеличение до 360,1 тысяч рублей (на 87,6 тысячи рублей за три года). Общая величина источников формирования оборотных средств за отчетный период увеличилась на 175,2 тысячи рублей (таблица 5).
Финансовое состояние ООО «Аэроплан» за 2006г. характеризуется как нормальное, т.е. предприятие рационально использовало заемные средства и имело высокую доходность текущей деятельности. В 2006-2007 гг. финансовое состояние характеризовалось как неустойчивое, в связи с чем возникла необходимость привлечения дополнительных источников финансирования.
Таблица 5
Источники формирования оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг., тысяч рублей
Таблица 6
Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг., тысяч рублей
Финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд показателей, изменение которых от одного отчетного периода к другому говорит об улучшении или ухудшении его финансового состояния (таблица 7). Коэффициент финансовой независимости – это отношение собственного капитала к валюте баланса. В 2006 г. он составил 0,714, в 2008 г. – 0,696. Такое значение коэффициента говорит о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Значит, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, и риск кредиторов минимален.
Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. Увеличение данного показателя с 0,286 до 0,304 указывает на минимальную степень зависимости предприятия от заемных средств.
Таблица 7
Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг.
продолжение
--PAGE_BREAK--