Красноярский кооперативный техникум экономики, коммерции и права
Комплексная курсовая работа
по дисциплинам «Управление персоналом и управленческая психология»
Тема:Индивидуально-типологические особенности личности и
профессиональнаяориентация персонала
Красноярск2006
Содержание
Введение
1. Сущность и значение профессиональной ориентации
2. Виды профориентационной работы
3. Индивидуально-типологическиеособенности личности и профессиональная ориентация персонала
3.1 Типы темперамента, характер личности
3.2 Способности и задатки
4. Организация управления профориентацией
5. Управление профессиональнойориентацией в свете концепции развития потребительской кооперации на период до2010 года
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Деловое общение реализуется в различных формах: деловая беседа, деловые переговоры, деловые совещания, публичные выступления.
Деловая беседа – одна из формполучения деловой информации, активизации интеллектуальных возможностей ееучастников. Здесь, как и при любом другом общении, действуют одни и те жезакономерности. Каждая фраза, интонация, жест, а также окружающая обстановкавоздействуют, в первую очередь, на некий эмоциональный центр, который отвечаетмгновенной реакцией. И это не случайно. Люди реагируют на информацию, для нихважно не только содержание разговора, но и тон, настроение, выражение лицасобеседника, контекст, мимика, жесты, тембр голоса и даже его громкость.
Чтобы деловая беседа прошла успешно,необходимо, как можно больше, узнать о своем собеседнике, фактах его биографии,о характере, вкусах и привычках, особенностях поведения. Нужно обладать еще испособностью предвидеть, как он поведет себя далее в ситуации общения. Этизнания помогут выбрать соответствующую тактику беседы, чтобы не переборщить спредложением услуг, не показаться излишне настойчивым, но и не отпугнутьзамкнутостью.
В случае подбора специалистов наиболее эффективным и экономным методомпсихологической диагностики остается собеседование (интервью), зачастуюкомбинированное, поскольку часто приходится экономить как на временисобеседования (как рекрутеру, так и соискателю, о чем нередко забывают), так ина качественных методиках фирм-изготовителей или разработчиков изпсихологических институтов.
Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу безхотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга можетпотребовать десятки собеседований с разными специалистами организации.
Умение нанимать на работу наиболееподходящих специалистов является одним из составляющих залога успешнойдеятельности предприятия. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, аскверные — плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Подбор кадров — многоэтапная,кропотливая и непрерывная работа, самый сложный этап которой — проведение собеседований.В престижных западных фирмах все кандидаты проходят двадцать пять — тридцатьсобеседований. От того, насколько эффективно поставлена работа по отборуперсонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад вдостижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемыхуслуг.
В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.
В данной работе речь пойдет об особенностях деловой беседы при проведении подбора персонала, способности добиваться эффективных результатов беседы, а также о достоинствах и недостатках этого метода.
Целью написания курсовой работыявляется анализ деловой беседы как наиболее эффективного метода диагностики припроведении подбора персонала.
В соответствии с поставленной цельюопределены и решены следующие задачи:
1) Приведенахарактеристика деловой беседы как разновидность общения.
2) Определены цели,структура и функции деловой беседы при проведении подбора персонала.
3) Охарактеризованытакие формы деловой беседы как предварительная отборочная беседа и беседа понайму.
Курсовая работа состоит из введения, четырехглав, заключения, библиографического списка. Общий объём работы 35 страниц,библиографический список включает в себя 15 источников.
1. Деловаябеседа как разновидность общения
Что привлекает нас в людях? Ум,обаяние, общительность, доброта? В любом случае наше отношение и оценка будутнеизменно зависеть от визуальной привлекательности человека — его имиджа (впереводе с английского image — образ) и, как ни удивительно, умения общаться.Ведь способность установить контакт позволяет не только обмениватьсяинформацией, но и ведет к возникновению понимания между людьми. Общениепроисходит на разных уровнях. В одном случае это сотрудничество, в другом — конкуренция, в третьем — манипулирование каким-то человеком.
Мы смотрим на собеседника, слушаемего, но далеко не все сказанное попадает в наше сознание. По данным психологов,из 100% информации, содержащейся в словах собеседника, в памяти другогочеловека остаются лишь 24%. Из сведений, поступивших от начальника кподчиненному, не искажаются только 20-25%, в обратном направлении и того меньше- около 10%.
Деловое общение — это процессвзаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью,информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата,решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.
Деловое общение можно условноразделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда междупартнерами существует пространственно-временная дистанция).[1]
Прямое деловое общение обладаетбольшей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чемкосвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.
В целом деловое общение отличается отобыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретныезадачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можемпрекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеихсторон).
В обычном дружеском общении чащевсего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такоеобщение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.
Мы не будем рассматривать подробнотехнологию и этические принципы реализации всех форм делового общения. Нас,прежде всего, интересует деловая беседа.
Деловая беседа – это разговорпреимущественно между двумя собеседниками, которые имеют необходимые полномочиясо стороны своих организаций для их проведения и разрешения конкретных проблем,осуществляемый посредством слов и невербальных средств (мимики, жестов, манерыповедения). Соответственно ее участники могут и должны принимать во вниманиеспецифические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга,т.е. общение носит во многом межличностный характер и предполагаетразнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг надруга.[2]
Значение деловой беседыобусловливается ее функциями. Она является «генератором», «движущей силой»многих сторон деятельности предприятий или учреждений. Правомерно утверждать,что почти все дела, все правовые акции человеческого общества, любойколлективный человеческий труд, начинаются, осуществляются и завершаются припомощи различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед.
Деловаябеседа выполняет ряд важнейших функций:
- взаимное общениеработников из одной деловой сферы;
- совместный поиск,выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов
- контроль икоординирование уже начатых деловых мероприятий;
- поддержаниеделовых контактов;
- стимулированиеделовой активности.
Деловая беседа имеет следующие характерныеособенности:
- дифференцированныйподход к предмету обсуждения с учетом коммуникативной цели и партнеров и винтересах понятного и убедительного изложения мнения;
- быстротареагирования на высказывания партнеров, способствующая достижению поставленнойцели;
- критическаяоценка мнений, предложений и возражений партнеров;
- аналитическийподход к учету и оценке субъективных и объективных факторов проблемы вкомплексе;
- ощущениесобственной значимости и повышение компетентности партнеров в результатекритического разбора других точек зрения по данной проблеме;
- ощущениесопричастности и ответственности в решении затронутой в беседе проблемы.
Деловая беседа являет собой актпрямой взаимной коммуникации. Этим она существенно отличается от встречающихсяв деловой практике форм письменного общения. В сравнении с другими видамиречевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:
- повышениекомпетентности руководителя благодаря учету, проверке и оценке мнений,предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;
- возможность болеегибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения как следствиепонимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон.
Деловая беседа благодаря эффектуобратной связи, который наиболее ярко проявляется именно в непосредственноммежличностном взаимодействии, позволяет руководителю реагировать навысказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетомцели, предмета и интересов партнеров.[3]
Деловая беседа отличается от другихтипов беседы тем, что она происходит в деловой ситуации (ситуации деловогообщения) и направлена на решение конкретной проблемы. В результате такой беседыменяется существующая деловая ситуация и создается новая (конечно, в томслучае, если беседа была эффективной, т.е. конкретная проблема получила в ходето или иное свое решение). Деловая беседа, если возникает не спонтанно, апланируется заранее (что чаще всего бывает), требует особой специальнойподготовки. Выделяют 3 этапа подготовки (приложение, табл. 1).
В теории управления беседарассматривается как вид делового общения, специально организованный предметныйразговор, служащий решению управленческих задач. В отличие от деловыхпереговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило,ведутся между представителями разных организаций, деловая беседа, хотя всегдаимеет конкретный предмет, ориентирована более личностно.
Практикаделовых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностнымконтактом, многое зависит от того, как собеседники умеют налаживать контактдруг с другом. Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастуюединственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции стем, чтобы он согласился и поддержал ее. Из этого следует, что одно из главныхзадач деловой беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.
Такимобразом, деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностноговзаимодействия в организованной среде. Четкое осознание участниками беседыцелей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого изеё этапов, владение психологическими и речевыми приёмами ведения деловой беседыявляются необходимым составляющим эффективной деловой коммуникации.
Успех делового общения во многомзависит и от принципов поведения, в контакт могут вступать люди разныхкоммуникативных типов: открытого (считается наилучшим для общения, веденияпереговоров) и закрытого «человека – манипулятора» (приложение, табл.2).
2. Цель,структура и функции деловой беседы при проведении подбора персонала
Деловая беседа при проведении подбораперсонала требует применения четко выверенной стратегии. Необходимопридерживаться определенных правил, чтобы достичь взаимопонимания. Стратегиявсегда напрямую зависит от поставленной цели. Следует всесторонне продуматьпредмет обсуждения и структуру беседы: определить тему и цель предстоящейбеседы, конкретные задачи, свои аргументы и возможные контраргументы партнера,очередность рассматриваемых вопросов (если их несколько).
Основным формально-структурнымэлементом деловой беседы является вопросно-ответное единство, так как беседа,как правило, – диалог, т.е. двустороннее общение, хотя в деловой беседе нередоки полилог в зависимости от характера общения, целью которого является либостремление лучше понять характер возникшей проблемы, либо воздействие на одногоиз собеседников с учетом его интересов и мнения по обсуждаемому вопросу.
В то же время в зависимости от целейи вида деловой беседы она может включать и развернутый монолог, который, какправило, включает подробное изложение позиций одной из сторон с конкретнымиданными и цифрами, аргументами, подтверждающими коммуникативную цель инамерение говорящего.
По такому основанию, как цели иметоды ведения разговора, принято выделять в качестве самостоятельных,следующие виды деловой беседы:
— беседа (собеседование) при приемена работу — носит характер «приёмного» интервью, основная цель которого оценитьделовые качества поступающего на работу;
— беседа при увольнении с работыимеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного уходасотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать;
— проблемные и дисциплинарные беседы,вызваны к жизни либо возникновение сбоев в деятельности сотрудника инеобходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины;
— и собственно деловая беседа какобсуждение проблем, связанных с профессиональной деятельностью в областиэкономики, менеджмента, маркетинга.Отбор кадров в кадровой работе – это частьпроцесса найма персонала, связанная с выделением одного или несколькихкандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на этудолжность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование,тестирование, услуги центров оценки и другие методы. [4]
Любая беседа (собеседование), внезависимости от формы, включает три части: вступительную, основную,заключительную.
В периодподготовки к предстоящей беседе необходимо продумать вопрос её целесообразности,условия и время её проведения, подготовить необходимые материалы и документы.Готовясь к предстоящей беседе, нужно избегать двух крайностей: с одной стороны,излишней уверенности в своём умении сразу, без подготовки и продумываниядеталей, провести эффективный разговор, а с другой – своеобразнойперестраховки, стремления пунктуально продумать все этапы будущей встречи,учесть малейшие детали собственного поведения и поведения своего собеседникавплоть до использования пауз и жестов.
Вступительная часть призвана создать атмосферу доверия исоставляет примерно 15% общего времени собеседования. Кандидат должен«разговориться», для этого стоит избегать негативных или критических оценок,ободрять претендента, который находится в состоянии напряжения, так как приемна работу в какой-то мере зависит от впечатления, которое он произведет наинтервьюера. Поводом для откровенного и плодотворного диалога может послужитьтолько демонстрация доброжелательности и интереса к личности собеседника.Разговор можно начать с нейтральной темы в зависимости от ситуации. Потом можноввести кандидата в курс дела относительно деятельности организации, еёструктуры и т. п. Цель разговора – дать человеку осмотреться и прийти в себя.Но эта стадия не должна затягиваться и тем более превращаться в монолог.
Задачи,которые решаются в начале беседы, связаны, прежде всего, с установлениемконтакта с собеседником, созданием атмосферы взаимо-понимания, пробуждениеминтереса к разговору. Именно от первых фраз каждого участника встречи зависитих дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.Перечислим ряд методов, использование которых эффективно в начале беседы:
1) методснятия напряженности: использование теплых слов, личного обращения,комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником;
2) метод«зацепки»: использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления,анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы,обсуждению которой должна быть посвящена беседа;
3) методстимулирования игры воображения: постановка в начале беседы множества вопросовпо ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы;
4) метод «прямого подхода»:непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения – краткое сообщениео причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретномувопросу.
Основная часть интервью направлена на сбор и оценкуинформации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника,передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазыспособствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушанияи восприятия сведений и фактов.
Контроль за ходом беседы долженсохранять ведущий, но большую часть времени говорит кандидат. В это время оченьважно наблюдать за эмоциями и поведением претендента. Разговор строиться извопросов и обязательного уточнения деталей. Претендент на должность также можетзадавать уточняющие вопросы. Только 40% всего времени собеседования говоритинтервьюер (в других источниках эта цифра еще меньше – 20%). В основной частипочти все время занимает кандидат. И только в конце беседы ведущий забираетинициативу в свои руки, чтобы завершить разговор.
Какие вопросы задаются в основнойчасти интервью?
Почему вы ищете работу? Кандидат должен объяснить суть своихпретензий к характеру прежней работы, к условиям труда, размеру оплаты ибывшему руководителю. Для этого ему задаются уточняющие и наводящие вопросы.
Что вы считаете своими сильнымисторонами? Перечислениясобственных положительных качеств недостаточно. Необходимо, чтобы кандидатпривел конкретные примеры из своей практики, в которых проявились бы этикачества.
Каковы ваши слабые стороны? В зависимости от того, что ответиткандидат и как он это сделает, можно судить о его откровенности ипсихологической уравновешенности.
Каковы ваши самые крупные достижения? Человек, который не в состоянииназвать хоть один собственный значительный успех (будь то водитель илируководитель), не способен к самооценке и самоанализу, не готов к серьезной иответственной работе.
Перечисленные вопросы помогаютполучить информацию о личностных и профессиональных качествах претендента.
И, наконец, заключительная частьбеседы служит своеобразной общей её оценкой и занимает не больше 5% от общеговремени собеседования. В ходе нее подводятся итоги беседы, происходит общаяоценка проделанной работы и «свертывается» разговор.
Успешно завершить беседу – значитдостигнуть заранее намеченных целей. Задачами этого этапа являются: достижениеосновной или запасной цели, обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы,стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности, поддержание вслучае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником. Точно так же, как ив начале, избегаются оценки и выражение собственного мнения. Если уже ясно, чтокандидату будет дан отрицательный ответ, лучше не заканчивать разговор внегативе, а сообщить ему об этом позже.
3. Организацияпроцесса отбора претендентов на вакантные должности
Чтобы программа отбора претендентов была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Решение при отборе обычно состоит из несколькихступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеиваетсячасть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, чтобольшинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.
Собеседования, беседа по найму до сихпор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая наработу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальнымиданными о нём, поэтому беседа приобретает важное значение. Цель практическилюбого вида беседы — знакомство с претендентом.
3.1Предварительная отборочная беседа
Отборочное собеседование — метод отборакандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той илииной должности.
Предварительная отборочная беседа проводится с целью первогознакомства с претендентами, для того чтобы отсеять заведомо неподходящихкандидатов, не допуская их к более трудоемкому и затратному второму этапу.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности.
Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.
Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Собеседование по отбору персонала состоит в очной встрече представителя организации с кандидатом на занятие вакантной должности и представляет собой обмен информацией, в ходе которойвыясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе, его потенциал для работы в вакантной должности. Представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:
- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);
- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Работа на этой ступени может бытьорганизована различными способами. Предпочтительно, чтобы кандидаты приходили вотдел кадров или на место работы. При этом в организациях применяются общиеправила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образованияпретендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Послеэтого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Претенденты,прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления ианкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимозапрашивать информацию, более всего характеризующую производительность трудапретендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы наоснове можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкетыдолжны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможныеответы, включая возможность отказа в ответе. Эти сведения используются вдальнейшем при беседе по найму.
Наиболее распространенным видом собеседования на данном этапе является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Положительными моментами данного вида собеседования являются следующие: представителю организации легче контролировать ситуацию; разговор может быть непринужденным, полуофициальным; претендент чувствует себя более раскованным, «выдает» больше информации. Отрицательными чертами является то, что велика вероятность субъективности в оценке кандидата, особенно если представитель организации не имеет достаточно опыта в проведении собеседования.
Второй вид интервью – групповое. Одинпредставитель организации встречается с несколькими кандидатами на должность,при этом он имеет возможность одновременно сравнивать нескольких претендентови, что особенно важно, понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации,причиной которой служит присутствие конкурентов. Другой вариант групповогоинтервью, когда несколько представителей организации встречаются с одним илинесколькими кандидатами. При этом повышается объективность оценки кандидатов. Маловероятно,что все интервьюеры одновременно будут предубеждены против какого-то кандидата.Если кандидатов несколько, то процесс собеседования очень сильно усложняется итребует тщательной подготовки и согласованности действий интервьюеров. Весь ходинтервью может быть распределен между всеми интервьюерами, в зависимости от ихспециализации и должности. Плюсом групповой беседы является то, что можно, ненарушая её хода, делать необходимые записи. И, наконец, групповое интервьюпроизводит на кандидата более солидное впечатление.
Существует несколько классификаций собеседований (интервью) по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:[5] биографические собеседования, провокативные собеседования, ситуационные собеседования, критериальные собеседования.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое используется для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. Например, по какой причине человек сменил работу или чем занимался в течение периода, не включенного в резюме. Ценность этого вида интервью в расширении и уточнении имеющейся информации. С помощью биографических вопросов можно узнать, на что человек ориентирован – на поиск новых возможностей или на качественную долгосрочную работу.
В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.
Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
Провокативное, или стрессовое собеседованиепомогает выявить «скользкие» моменты. Интервьюер заметил что- то странное изадает вопрос в лоб: «Почему вы опускаете глаза?» или «А почему вы сейчасзанервничали?» У каждого, кто устраивается на работу, помимо декларируемыхнамерений есть и скрытые. Возможно, студентке хочется подработать во времяканикул, а когда начнется учеба, она уволится. Кому-то нравится получатьобразование за счет работодателей: здесь повысил квалификацию – ушел, тампоучился – ушел.
Чтобы выяснить, что движетнанимающимся на работу, задают вопросы вроде: что будет после того, как вы пройдетеу нас обучение? Но даже провокативное интервью надо проводить тактично: неприпирать человека к стенке, а внимательно отмечать в его словах и жестахпризнаки лжи, двойные послания или несоответствие сказанному. Впрочем,некоторые руководители прибегают и к откровенно жестким методам: могут плеснутьв кандидата водой или «случайно» пролить ему на костюм кофе, чтобы посмотретьна реакцию.
Ситуационное собеседование строят на «примерах изжизни» (кейсах). В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагаетсярешить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковыхчасто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущейпрофессиональной деятельностью кандидата.
«Клиент раздражен и требуетруководителя. Ваши действия?» Или: «С чего вы начнете работу в этой должности?».В зависимости от предложенного претендентом решения делают вывод, владеет ли оннеобходимыми поведенческими шаблонами, умеет ли ставить цели, способен ли«разруливать» проблемы и проблемки. Такое интервью очень эффективно при поискекандидата на должность линейного менеджера. Собеседование же с исполнителемлучше заменить профессиональным тестированием: секретарю дают что- тонапечатать или предлагают пройти тест на владение типовыми офисными программами.
Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.
Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, стадии собеседования по отбору персонала должны состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть)», заключения, оценки. [6] (приложение, табл.3).
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.
Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
«Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п.
Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?».
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов — предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Имеются определённые рекомендации попроведению собеседования такого типа. Недопустимо задавать вопросы, связанные срасовой принадлежностью, увечьями (как они получены и насколько они серьёзны),возрастом, ростом и весом, пригодностью к воинской службе, жилищными условиями,судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций.Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большойосторожностью, это вопросы: о пользовании псевдонимом или вторым именем, орелигиозных убеждениях, членстве в различных клубах и обществах.
В ходе беседы представляетсявозможным выяснить некоторые способности претендента, например: способностьпонимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратитьвнимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться.
Существуют рекомендации, которые такжеследует учитывать при проведении отборочного собеседования:
1. внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
2. следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полнуюинформацию о поступающем;
3. помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностямипрофессии.
4. принимать решения следует только имея все необходимую информацию.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, распространенная ошибка — принятие решения о кандидате на основе первого впечатления, с первых минут беседы, без учета сказанного в остальной части собеседования.
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Встречаются случаи, когдапроводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит,сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениямпроизводит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки,проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Стадия предварительного отборазавершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующихтребованиям организации. Результаты собеседования должны быть зафиксированыдокументально, и содержать оценку кандидата и предложение — продолжать илипрекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудникапередаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который ипринимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатурна данную должность.
3.2 Беседапо найму
Цель беседы по найму – рассмотрение заявителяна предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полнаяинформация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решениео найме.
Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Задача беседы по найму персоналазаключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеальногоработника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнятьтребования должности, потенциал его профессионального роста, возможностиосвоения деятельности. Однако собеседование – двусторонний процесс, в которомвыясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент входе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственнымипотребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожиданияотносительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.
Многие специалисты по работе с персоналомсчитают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит наинтервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремитьсяпроизвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результатысобеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологическихмеханизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальнымиособенностями проводящего собеседование представителя организации.
Распространено ошибочное мнение отом, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность – делонесложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако дажеопытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологическиебарьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностьюпроводящего беседу — это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешитзадать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнееслушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языкудвижений, мимике, осанке, позе и т.д.
Перечисленные факторы вытекают изособенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можноснизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседыпо найму персонала:
- составление планапроведения интервью;
- четкаяорганизация проведения интервью;
- стандартизацияоценки и фиксирования получаемых результатов;
- специальноеобучение интервьюеров.
Сразу стоит остановиться наочевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кромепредмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должнабыть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних,желательно устранить.
Существует несколько вариантовпланирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являютсяуровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника,проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можноразделить на несколько типов:
- стандартизированные(формализованные);
- слабоструктурированные;
- нестандартизированные.
Стандартизированное интервью предполагает заранее составленныйсписок вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам надолжность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранееподготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый изних. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости отего привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержатьтакой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Есливакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции,усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут бытьотнесены к одной из следующих категорий:
- стабильная, четкоопределенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2балла);
- заданиеоценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти(начисляется 1 балл);
- полнаясамостоятельность в организации работы (0 баллов).
Если должность, на которую претендуеткандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности,ответы оцениваются наоборот.
Проведение собеседования по такомупринципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяетинтервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничегоне забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником.Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальныхзначков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравниватьпретендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, чтоограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по еёходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.
Для проведения слабоструктурированногоинтервью заранее готовятся только основные вопросы, а дополнительные иуточняющие формулируются в ходе разговора в зависимости от ситуации иособенностей кандидата.
К не стандартизированному интервьюготовятся лишь списки тем, которые необходимо затронуть во время разговора.Если опыт и квалификация интервьюера позволяет, иногда не делается даже этого.У неопытного сотрудника при таком подходе беседа может выйти из-под контроля.Затрудняется фиксация и оценка полученных результатов.
Большое значение имеет формавопросов. Если не придавать этому значение, беседа может выйти из-под контроля.Однообразные вопросы превратят беседу в допрос либо могут выдать кандидату целиинтервьюера, подноготную задаваемых вопросов, тогда он будет давать ответы,которых от него ждут. Разговор может уйти в сторону, если вопросы слишкомобщие.
Типы вопросов различают следующие.
Закрытые вопросы предполагают односложные ответы: «да»,«нет».
Например:
- вы имеете опытработы в этой сфере?
- есть ли у васвысшее образование?
- вы замужем?
Как правило, такие вопросы задаются вначале, чтобы получить точную фактическую информацию о кандидате и снизитьтревожность и напряженность, которые неминуемы при первом этапе.
Ограниченные вопросы являются разновидностью закрытыхвопросов, служат той же цели и не дают возможности уйти от ответа:
- какой ВУЗ вызакончили?
- где вы работалидо сих пор?
Открытые вопросы требуют развернутого ответа иливыражения собственного суждения кандидата:
- как вы себепредставляете работу в должности?
- почему выуволились с предыдущего места работы?
Прямые и обратные вопросы в сочетании друг с другомприменяются для того, чтобы разнообразить разговор, снизить бдительностькандидата или поймать его на лжи. К примеру, можно включить в интервьюнесколько на одну тему, одни из которых требуют положительного ответа, а другиеотрицательного:
- вы считаете себятворческим, инициативным и импульсивным человеком? (да)
- можно ли про вассказать, что вы человек консервативный, педантичный, стремящийся к идеальномупорядку? (скорее нет)
Проективные вопросы предполагают оценку других лиц. Какправило, в других людях нам нравится то, чем мы сами обладаем, и занятия мы выбираемте, которые у нас получаются:
- вам нравятсялюди, которые не боятся указать руководителю на его неправоту, если это нужнодля пользы дела?
- вы согласны, чтобольшинство людей не всегда могут организовать свой рабочий день?
Гипотетические вопросы – это элемент метода, связанногосмоделированием ситуаций, жизненных или связанных с выполнением предлагаемойработы. Они позволяют выявить вероятное поведение человека в типичных икритических ситуациях:
- как бы выпоступили, если бы к вам пришел клиент с жалобой?
- что бы высделали, чтобы вовремя сделать отчет, когда у вас в компьютере попала папка сдокументами?
Следует избегать наводящих вопросов(которые подсказывают ответы: У нас очень дружный коллектив. Вы общительныйчеловек?) или сложных (которые могут ввести в затруднение относительно того, какойиз ответов давать первым: Что вы можете сказать о своем свободном времени, увас какое хобби?)
По содержанию вопросы могут быть ситуационными,квалификационными, имитирующими рабочую ситуацию и касающимися общих требованийк персоналу данной фирмы.
Существует ряд правил формулировкивопросов.
1. Вопросы должныбыть сформулированы простым языком, ясно и четко. Кандидат должен сосредоточитьсвое внимание на ответах, а не на расшифровке вопросов.
2. Следует избегатьмалораспространненых, иностранных слов и терминов.
3. Вопросы должныбыть как можно более конкретными и касаться определенных случаев.
4. Не использоватьвопросы внушающего характера (Не считаете ли вы.?)
5. Следует сводить кминимуму защитные реакции, «сглаживая» обращение (Некоторые встречаются в своейпрактике ситуациями… У вас бывали такие? Как вы поступили?) С этой же цельюможно вводить спасительные фразы или слова (возможно, случайно).
Можно также выделить требования кпоследовательности вопросов:
1. По мере ответовна вопросы интерес опрашиваемого и желание отвечать должны усиливаться.
2. Сначала задаютсяболее простые, потом более сложные вопросы.
3. Вопросыинтимно-личностного характера оставляются напоследок.
4. Первые вопросы недолжны быть очень сложными или дискуссионными.
5. Необходимопродумать психологическую последовательность вопросов: в них не должнапросматриваться логика, чтобы кандидат не смог давать нужные ответы. Для этогоможно использовать «буферные» (отвлекающие) вопросы.
Беседу необходимо вести вокругвопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются ванкете по приему на работу:
1. Почему Вы обратились о приёме наработу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? Вкакого рода работе Вы больше заинтересованы?
3. Почему Вы выбрали именно этукарьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?
4. Что бы Вы стали делать, если…(описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? ОВашей семье?
7. Каковы Ваши сильные и слабыестороны?
8. Какую работу Вы больше всеголюбите делать, а какую не любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы?Как Вы проводите свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своёмпрошлом?
11. Какие предметы в школе Вамнравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?
12. Какого рода общественнойдеятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?
13. Что Вам нравилось больше всего именьше всего на прежней работе?
14. Что Вы можете рассказать о Вашихруководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
15. Почему Вы уволились с прежнейработы?
16. На какую заработную плату Вырассчитываете?
17. Чем Вы надеетесь заниматься через5 (10, 15) лет?
По окончании беседы обязательно сразуже необходимо обработать полученную информацию, записать ответы собеседника исобственные выводы, в противном случае острота восприятия сотрется, ипроводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Как известно,70-80% информации забывается в первый промежуток времени. Если же послесобеседования вы занимались еще чем-то, то забывание произойдет еще быстрее.
Соблюдение приведенных здесь правилпоможет свести к минимуму субъективность в оценке кандидата и повыситьинформативность беседы.
Для каждойдолжности и для каждой ситуации для кандидатов на должность существуютквалификационный барьер. Каждый, кто хочет реально претендовать на должностьпри конкурсном отборе, должен преодолеть этот барьер. Но при дальнейшем отбореиз числа тех, кто барьер преодолел, на первый план выходят другие критерии,важнейшую роль играет критерий «Управляем и совместим».
Работодателюособенно привлекателен тот кандидат, с которым приятно иметь дело. Которыйбыстро и правильно понимает то, что ему говорят. Который сам говорит так, чтоего хочется слушать — интересно и «по делу». Который способен нормальновоспринимать критические замечания и следовать им. Который знает и помнит своиошибки, стараясь не повторять их. Который, придя в новый коллектив, без проблемвойдет в команду и быстро станет своим.
Существуютприемы, помогающие на собеседовании правильно оценить управляемость исовместимость кандидата.
Каждый изосновных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может бытьпредставлен в виде набора частных критериев:
- способность кправильному восприятию информации;
- отношение ккритике;
- самокритичностькандидата и адекватность в самооценках;
- конфликтностькандидата;
- ответственность идисциплинированность кандидата;
- уровень оптимизмакандидата;
- стильруководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;
- привычки иожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе;
- опыт формированиякандидатом своих отношений с окружающими.
Приведем рядвопросов, помогающих оценить управляемость и совместимость кандидата:
1. Приведите трипримера, когда вас критиковали за что-то.
2. Как вывоспринимаете критику в свой адрес? Приведите пример критики, которая оказаласьдля вас полезной.
3. Приведите трипримера ошибок, неудачных действий или решений в вашей профессиональнойдеятельности.
4. Какие своикачества вы хотели бы развить, усовершенствовать или улучшить?
5. Расскажите,пожалуйста, о какой-нибудь конфликтной ситуации, в которую вы были в той илииной мере включены. Каковы были ваши действия?
6. Как вы оцениваетеуспешность своей жизни и карьеры? Почему ваши оценки таковы? на чем ониосновываются?
7. Опишите,пожалуйста, идеального руководителя, подчиненным которого вам хотелось бы быть.
8. Опишите,пожалуйста, идеального подчиненного, которого вы хотели бы иметь.
9. Что такое«хороший коллектив», каковы его основные признаки? Приходилось ли вам работатьв хорошем коллективе?
10. Как вы оцениваетеуровень своей самокритичности? Подтвердите, если можете, свои оценки примером.
11. Назовите,пожалуйста, тех, кто работал с вами три года назад, и с кем у вас сохранилисьхорошие отношения?
12. У кого мы моглибы поинтересоваться отзывами о ваших деловых и личностных качествах? Почему выназываете именно этих людей? Как вы думаете, что они о вас скажут?
Решение о приеме кандидата, который,по мнению интервьюера, наиболее подходит для данной должности принимается послетого, как обработаны и обобщены данные всех интервью.
В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
Не все собеседования заканчиваются положительно. Американский ученый Ф.Эндикот провел исследования причин, по которым работодатели отказывают соискателям. На первом месте оказался «Жалкий внешний вид», на втором «Манеры всезнайки», на третьем «Неумение изъясняться», на одиннадцатом — «Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылка на неблагоприятные факторы». И только на двадцать девятом (!) месте оказалась первая из причин, связанных с квалификацией кандидата — «Нехватка знаний по специальности».
4. Приемы эффективности деловойбеседы
Максимальнуютрудность представляет для собеседников начало беседы. Собеседники очень хорошознают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четкопредставляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегдапоявляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как начинать?С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускаютошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно сказать,что они переходят к началу поражения.
Существуетмножество способов начать беседу, а практика выработала ряд «правильныхдебютов»:
Метод снятиянапряженности. Позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточносказать несколько теплых слов – и вы этого легко добьетесь. Нужно толькозадаться вопросом, как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники?Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, так же во многомспособствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружескойобстановки для беседы.
Метод«зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее ссодержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-тонебольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай илинеобычный вопрос.
Метод прямогоподхода означает непосредственный переход к делу без всякого вступления.Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, покоторым бала назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному иприступаем к теме беседы. Этот прием является «холодным» и рациональным, онимеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишкомважных деловых контактов.Психологическиеприемы влияния на партнера.
Деловоеобщение требует от человека высокой культуры, а так же постоянного изучения иучета эмоциональной стороны деловых отношений. Тот, кто считает, что понятие«чувства» неприменимо к работе, способен вызвать конфликты. На самом деле вовремя общения с партнером на наши органы чувств поступает огромное количествосигналов.
Существуютприемы повышения эффективности делового общения:
Прием «имясобственное». Он основан на произнесении в слух имени (или имени — отчества)человека, с которым вы разговариваете. И это не только вежливость. Звуксобственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного.Д. Карнеги писал, что звучание собственного имени для человека – самая приятнаямелодия.
Прием«зеркало отношений». Кому вы чаще по-доброму и приятно улыбаетесь – своемудругу или недоброжелателю? Умеете ли вы улыбаться тогда, когда это необходимо? Подобнаяситуация возникает в том случае, когда у собеседника нужно вызватьположительные эмоции, расположить его к себе. Это необходимо для того, чтобы онпринял вашу позицию, чтобы выполнял ваши распоряжения или просьбу не поддавлением, а добровольно.
В деловомлексиконе приятные слова занимают важное место. Это благодарность и комплимент.В основе благодарности – похвала победам и успехам подчиненных и своевременноепоощрение. Причем своевременное устное поощрение более весомая составляющаяслужебного общения, чем запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить, отметитьпрогресс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Лучшене наказывать вообще за просроченный поступок, чем не похвалить, не заметивуспеха. В благодарности и поощрении могут служить так называемые «золотыеслова». Это не прямое, а косвенное поощрение, но порою оно более действенно,чем прямая благодарность.
К косвенномупоощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличенияличных и деловых качеств человека. В психологии отношений комплимент создаетотношение аттракции (доверие, симпатия). Но нельзя отождествлять комплимент ипохвалу. Похвала – это положительная оценка. Положительному восприятиюкомплимента способствует использование в нем фактов, известных обоим партнерам.Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и может свестивысказывание до уровня банальной лести. Комплимент должен быть кратким,содержать одну – две мысли, не должен содержать поучений. Необходимо избегать двусмысленныхоборотов. Комплименты нужно говорить как можно чаще.
Прием«терпеливый слушатель». Все мы помним привычное правило, что нельзя перебиватьсобеседника, необходимо дослушивать его до конца, быть внимательным к нему. Длятого чтобы терпеливо и внимательно выслушивать собеседника, нужно не малоевремя, ибо не каждый умеет сжато и четко излагать свои мысли. Если вы все-такивыслушаете собеседника, то он удовлетворит свои потребности, получитположительные эмоции, усилит симпатию к вам.
Прием «личнаяжизнь». У каждого человека на ряду со служебными интересами имеются и личныеинтересы, увлечения и личная жизнь. Было замечено, что если с человеком повестиразговор в русле его выраженного личного интереса, то это вызовет у негоповышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.Проявляйте интерес к чувствам и переживаниям собеседника, беседуйте повопросам, значимым для них в их личной жизни.
Запрещенныеприемы во время деловой беседы.
Не в коемслучае не следует:
- перебивать партнера;
- негативнооценивать его личность;
- подчеркиватьразницу между собой и партнером;
- резко убыстрятьтемп беседы;
- избегатьпространственной близости и не смотреть на партнера;
- пытатьсяобсуждать вопрос рационально, не обращая внимание на то, что партнер возбужден;
- не понимать илине желать понять его психологическое состояние.
/>Правилаэффективного слушания представлены в табл. 4 приложения.
Заключение
Обобщая вышесказанное, можно сделатьследующие выводы.
Прежде чем кандидат получит предлагаемуюработу он проходит предварительное собеседование. В начале с кандидатомпроходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешнийвид. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о егоавтобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.
На следующем этапе заполняютсядокументы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествахпретендента. Затем происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Впроцессе беседы происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы незадаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. Во время беседы нельзяпровоцировать кандидата повышением интонации.
После беседы по найму производитсясопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять иделается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе –может ли данный кандидат занимать эту должность.
При подготовке к интервью и егопроведении, следует учитывать значительное число факторов: на какую должностьотбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию окандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценкекандидатов.
Для подавляющего числа организаций собеседование- это основной метод, используемый при отборе кадров. Использование собеседования,специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговойоценки кандидатов, правильный выбор типа интервью, позволяет наилучшим образомсравнивать достоинства соискателей.
Эффективность интервью как методаотбора в значительной степени зависит от квалификации интервьюера, от егоспособности избегать типичных ошибок при оценке претендентов. Интервьюер долженуметь слушать, чтобы не пропустить значимую информацию. Решения о приеме на работупринимают после всех собеседований.
Список использованнойлитературы
1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управленияперсоналом. Изд-во Гелан. – М., 2003.
2. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь,1998.
3. Вечер Л.А.Секреты делового общения./Работа для вас. — М., 2002, №8.
4. Дуракова И.Б.Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж:Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.
5. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н.Новгород: НИМБ, 2001.
6. Жуков Ю.М.Эффективность делового общения. — М.: Знание, 1988.
7. Карнеги Д. Какзавоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Эксмо. — М.,2005.
8. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Колтунова М.В.Язык делового общения. Изд-во: Экон. литература.-М., 2003.
10. Королевский М.И.Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
11. Лавриненко В. М.Психология и этика делового общения. Учебник для вузов. 4-е изд. — Юнити-Дана.– 2005.
12. Литвинцева Н.А.Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Изд-во ЗАО Бизнес-школа:«Интел-синтез», 1997 г.
13. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров.// Управление персоналом. — 1998. — №12.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
15. Шихирев П. Н.Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография«Новости», 2000.
Приложение
Таблица 1 Этапы подготовки ипроведения делового разговораДокоммуникативный Коммуникативный Посткоммуникативный 1. Планирование, оценка собеседников и обстановки 1. Установление контакта 1. Анализ и письменная запись основных положений беседы 2. Сбор материала 2. Изложение и обоснование позиции 3. Анализ и редактирование материала, подготовка тезисов 3. Выяснение позиции собеседника 4. Совместный анализ проблемы 5. Принятие решений
Таблица 2 Коммуникативные типысобеседниковОткрытый тип Закрытый тип
1) Позиция: «Самое интересное — мой партнер, собеседник»
2) Поведение: «Не господствовать, не мешать подлинному взаимодействию»
3) Стратегия: равноправие, сотрудничество
4)Планируемый результат: узнать и понять другого
1) Позиция: «Самое интересное – я», «я – сам»
2) Поведение: «Право на речь — это право на власть. Я командую в разговоре — он подчиняется»
3) Стратегия: доминирование, иерархия
4) Планируемый результат: показать себя, высказаться самому
Таблица 3 Стадии, темы и ожиданияинтервьюераСтадии Темы Ожидания интервьюера Первое впечатление Представление и приветствие. Небольшая беседа с целью установления контакта (о погоде, о том как добрался кандидат до организации, о транспорте и т.д.)
Твердое пожатие руки, контакт глазами.
Подходящую внешность, одежду для бизнеса. Легкость в общении. Хорошие манеры, уравновешенность. Изучение данных
Образование. Причина выбора учебных заведений. Легко ли дается Вам учеба. Специальные области интересов. Курсы, которые нравились больше всего и меньше всего. Достижения. Цена образования в рамках карьеры. Данные об успеваемости в институте. Рабочий стаж. Послужной список (основные виды работ). Почему брал на себя обязательства. Уровень ответственности. Обязанности, которые нравились больше всего и меньше всего. Наблюдательность. Отношения с другими людьми.
Активность и интересы. Личный интерес – хобби, культурные мероприятия, спорт. Интеллектуальные способности. Широта интересов. Желание работать усердно. Соотношение между способностью и достижениями. Разумное использование ресурсов (времени, энергии, денег). Энтузиазм. Способность ладить с другими людьми. Серьезность цели. Позитивное отношение: «могу сделать». Знание окружающего мира. Разнообразие интересов. Цели карьеры Вид желаемой работы. Сиюминутные цели. Цели на перспективу. Интерес к этой компании. Учитываемые другие компании. Желание дальнейшего образования, обучения. Географические предпочтения, ограничения. Отношение к перемене мест. Факторы здоровья. Готовность к началу работы. Знание возможностей и альтернатив. Серьезность цели: ориентация на карьеру, а не на работу. Знание организации. Реальный интерес к организации. Рабочий интерес и талант. Шанс организации взять Вас на работу и удержать. Компания Возможности компании, текущие и будущие проекты. Основные структурные подразделения. Подготовительные программы, льготы на образование и другие льготы. Вопросы знающего, осведомленного человека. Индикаторы интереса в ответах. Уместный, ненавязчивый интерес к зарплате и льготам. Заключительная часть Дальнейшие шаги, которые Вам следует предпринять (форма заявления, рекомендации). Дальнейшие шаги, которые предпримет организация. Прощание. Внимание кандидата на информацию как на знак длительного интереса.
Таблица 4 Этапы и правилаэффективного слушания
Название этапа
Цель этапа
Способы поддержки собеседника 1. Информационный Дать собеседнику высказать свою точку зрения поддакивание, побуждение, невербальная поддержка 2. Уяснение Убедиться, что вы правильно его поняли Выяснение, парафраз, отражение чувств 3. Завершающий Добиться совместного решения Оценки, продолжение, резюмирование