--PAGE_BREAK--1.2. Методы и средства обеспечения конкурентоспособности предприятий различных отраслей
При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь вопросов [7, с. 110-111]:
1) каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
2) какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияния?
3) что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4) у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
5) кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
6) какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?
7) насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [8, с. 106].
М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны: 1) стадия факторов производства; 2) стадия инвестиций; 3) стадия нововведений; 4) стадия богатства.
М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны (приложение 2).
Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный «ромб», — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других. Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов.
М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 1).
Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками.
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество [8, с. 114 — 115]. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров.
Низкие издержкиотражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента.
Дифференциация— это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Типовые стратегии фирмв координатах: сфера конкуренции — конкурентное преимущество представлены на рис. 2.
Рис. 2. Типовые стратегии фирмы
Наиболее типичными причинаминоваций (новшеств и инноваций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются [8, с. 117 — 118]:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
4. Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.
М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Содержание методологии «планирование – программирование – бюджетирование»
Возникшая в 1962 г. система распределения ресурсов по целям Planning – Programming — Budgeting (PPBS) обязана своим рождением министру обороны США Роберту Макнамаре [12, с. 26]. Главная задача PPBS заключалась в том, чтобы обеспечить оптимальное (наилучшее достижимое в рамках заданных бюджетных ограничений) распределение ресурсов — в виде живой силы, техники и тылового обеспечения по видам вооруженных сил.
В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту [3, с. 213 — 214].
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.
Программа– последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели [3, с. 214]. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала и т.д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.
Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.
Текущее планированиеосуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем [3, c. 215]. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде. Общая схема процесса бюджетирования приведена в приложении 1.
Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в конкуре управления.
Бюджет как инструмент финансового планирования может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.
Глава 2 Аналитическая основа стратегического управления предприятиями 2.1. Отличия международного менеджмента от национальной модели
Задачи международного менеджмента, которые в наибольшей мере несут специфику данной экономической категории [4, с. 40].
1. Комплексное изучение, оценка и анализ внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.
2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом.
3. Оценка выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.
4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.
5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.
Базовым различием выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе за национальные границы.
Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей в негативном варианте). К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений.Здесь имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.
Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного людей — их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения этот взгляд становится более чем спорным. Почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов [4, с. 35]. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что второго шанса не будет и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Глобальный бренд-менеджмент
В условиях усиления роли ведущих транснациональных корпораций, а также конкуренции между ними одной из эффективных мер повышения конкурентоспособности компаний на мировых рынках и способом быстрой оптимизации материально-производственных активов в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией остается политика слияний и поглощений. Количество таких сделок продолжает увеличиваться [10]. По данным ЮНКТАД, стоимость сделок по трансграничным слияниям и поглощениям в 2004 году увеличилась на 28% и достигла 380 598 млн. долларов. Из них на развивающиеся страны приходилось 54 700 млн., на развитые – 315 851 млн. долларов [16].
В Японии, стране преданности и доверия к одному имени, где название компании персонифицирует мощь, долголетие и величие, глобальный бренд-менеджмент получил особую популярность. С 1960-х годов японские корпорации во главе с Toyota и Sony представили миру первые стратегии глобального брендинга, продвигая под единой торговой маркой унифицированные товары. В практике японских и американских компаний торговая марка производителя (или название компании) становится глобальным брендом в силу популярности, репутации. Это результат строгого контроля качества, доверия дистрибьюторов и ориентации на широкий круг потребителей.
В ХХI веке создаются товары и услуги, продвижение которых изначально предполагает глобальный подход. Как правило, глобальные бренды применяют компании, производящие унифицированную продукцию (сэндвичи McDonald’s, лимонад Mirinda, напитки Pepsi-Cola и Coca-Cola, жевательная резинка Dirol и Stimorol, прокат автомобилей Herz), пользующуюся спросом во многих странах. В категорию унифицированных продуктов попали электронная аппаратура, высшие секторы рынка модной одежды и предметов искусства (Swarovski). Глобальный бренд-менеджмент эффективен для компаний, товары которых удовлетворяют общечеловеческие базовые ценности, характерные для большинства культур.
Одним из главных преимуществ глобального брендинга является экономия на рекламе. Стоимость изготовления телевизионного рекламного ролика может составлять до 11 млн. долларов. По заявлениям специалистов рекламного агентства McCann-Erickson, за 20 лет выпуск международной рекламы позволил компании Coca-Cola сэкономить около 100 млн. долларов США [20].
♦ Глобализация брендов облегчает доступ к рынкам сбыта и дает преимущества по сравнению с конкурентными товарами благодаря известности торговой марки.
♦ Глобальная стратегия ускоряет выход товара на международные рынки, а ускорение поступления денежных потоков увеличивает акционерную стоимость.
♦ Мировая поддержка повышает престиж марки и часто позволяет позиционировать ее в верхних ценовых сегментах рынка, увеличивая прибыль компании.
♦ Глобализация поддержки и, как следствие, продаж позволяет географически диверсифицировать риск маркетинговой неудачи марки.
♦ Сильный глобальный бренд, имеющий высокую лояльность на многих рынках, располагает большими возможностями эффективного расширения на другие категории товаров.
Компания Gillette до 1990 года осуществляла брендинговую политику с учетом условий каждой страны. Например, при продвижении бритвенных приборов Astra разрешалось в каждой стране разрабатывать стратегию, учитывающую национальные особенности бритья. После 1990 года, предлагая бритву Sensor, первую глобальную марку Gillette, компания отказалась от локализации. Sensor была одновременно выведена на рынок в 19 странах Северной Америки и Европы, при этом реклама на 26 языках также появилась одновременно в 19 странах. Использовав преимущества глобальной брендинговой политики, Sensor оказалась товаром, имевшим наибольший успех в истории Gillette. В 1990 году компания продала 24 млн. бритв и 350 млн. картриджей, что на 20% превысило поставленную цель. Рекламная кампания охватила 500 млн. человек во всем мире [5].
На тех рынках, где важную роль играют традиции, культурные и географические особенности, существуют особые технические нормы к продукции корпорации. Их цель — увеличение доходности, а в ряде случаев и привлекательности материнского бренда. Поэтому наряду с применением глобальных брендов корпорации все же сохраняют локальные марки, установившиеся прочные связи с покупателями. Например, после покупки компанией Coca-Cola индийского бренда Thumb’s Up (марки №1 среди прохладительных напитков в Индии) было решено сохранить бренднейм Thumb’s Up, упоминая лишь, что отныне он принадлежит Coca-Cola. Покупая на Украине воду «Юрське джерело» или «Фруктайм», потребитель может не подозревать, что марка принадлежит Coca-Cola. Известны случаи покупки национальных брендов, завоевавших лояльность потребителей, за суммы, во много раз превышающие балансовую стоимость предприятий, которым они принадлежали. В 1988 году Philip Morris приобрела фирму Kraft за 12,59 млрд. долларов США (сумма, в 4 раза превышающая балансовую стоимость Kraft). Nestle в 1988 году купила Rowntree за 4,5 млрд. долларов (в 5 раз больше балансовой стоимости), компания KKR приобрела фирму RJR/Nabisco за 26 млрд. долларов при балансовой стоимости RJR/Nabisco 5,8 млрд. долларов).
Таблица 1
Примеры приобретения брендов
Дата
Бренд
Покупатель
Продавец
Цена приобретения
Середина 1980-х
Hires и Crush
Отделение Schweppes компании Cadbury
$ 220 млн. (91% стоимости — нематериальные активы, прежде всего торговые марки)
1985
Black Hawk
Rath Company
$ 3 млн.
Октябрь 1988
Kraft (сыры, конфеты, мороженое)
Philip Morris
$ 12, 59 млрд. (в 4 раза больше балансовой стоимости Kraft)
1988
Buitoni
Nestle
8 млрд. французских франков
1988
Rowntree (Kit-Kat, After eight, Polo)
Nestle
$ 4,5 млрд. (в 5 раз больше балансовой стоимости)
1988
Rubbermaid
Newell
$ 5,8 млрд. (прибыль -$ 142,5 млн. )
1988
Gloria Vanderbilt
Murjani
$ 15 млн.
1989
Boursin
Unilever
700 млн. французских франков
2002
Moto Guzzi
Aprilia
$ 68 млн.
3-й квартал 2002
19 продовольствен-ных брендов компании ACH Food Companies, Inc.: Mazola, Argo, Kingsford's, Karo, Golden Griddle и Henri's.
Unilever
$ 360 млн.
Pillsbury
Grand Metropolitan
$ 5,5 млрд. (свыше 50% рыночной стоимости компании — продавца)
Rolls-Royce
BMW
120 млн. DM
Look
Ebel-Jellenik
53 млн. французских франков (задолженность — 250 млн. франков, оборот — 350 млн. франков)
RJR/Nabisco
KKR
$ 26 млрд. (балансовая стоимость $5,8 млрд.)
Calvert Gin; Calvert Extra America Whiskey; Kessler American Blended Whiskey; Leroux Cocktails; Lord; Calvert Canadian Whisker; Ronrico Rum; Wolfshmidt Vodka
American Brands Inc
Seagram Company
$ 371,2 млн.
After six
After six
$ 7 млн.
32 бренда в области медицины
Menley & James Laboratories
$ 52 млн.
Право использования бренда Smirnoff' на территории США
Grand Met
Heublein
$ 1,2 млрд.
([9], [11], [15]).
Тем не менее, компании создают торговые марки специально для отдельных регионов или стран. Компания Danone – мировой производитель йогуртов, учла привычки россиян употреблять в большей степени кисломолочные продукты (кефир, простоквашу и ряженку). Она выпустила в России серию кисломолочных продуктов под маркой «Активиа». «Активия» сегодня одна из ведущих марок на российском рынке. Компания Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. В случае успеха продвижения компания планирует продавать этот товар на других европейских рынках.
Для улучшения имиджа и привлекательности глобальных марок компании адаптируют рекламную кампанию глобальных торговых марок к региональным и национальным рынкам. Например, бренд-менеджеры компании Panasonic создали специально для России новую молодежную программу продвижения, которую после успешной реализации в России решили продолжать и на других рынках [13].
продолжение
--PAGE_BREAK--