Курсоваяработа
на тему:
Зарубежныйопыт управления
Симферополь –2010
Содержание
Введение
Глава 1. Мировой опыт управления
1.1 Реализацияевропейской модели управления персоналом1.2 Реализация японской модели управления персоналом
1.3 Модель управления в США
Глава 2. Сравнительный анализполитики управления персоналом в европейских странах и в Украине
Заключение
Список использованных источников
Введение
Развитиебизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существованиясоздают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется какбольшим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянноконтролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или инойстрановой среде формируются собственные стандарты и традиции систем поуправлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлятьперсоналом в зарубежных странах.
Многочисленныенаблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлениюперсоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская ияпонская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести ккомбинации этих моделей.
Донедавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом былаприоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степениона оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесеннаяв конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Болеетого, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многиеспециалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для нашейстраны станет синтез зарубежных подходов.
Сегодняв развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаютсяпроблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах,странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческимиресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.
Наиболееярко они проявились между практикой управления в странах постсоветскогопространства и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также неможет быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем,как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностямизанимает Европейское управление.
При всеммногообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами,радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общийхарактер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализпотребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в областиуправления человеческими ресурсами.
Цельисследования – рассмотреть мировой опыт управления персоналом.
Задачиисследования:
1. Провести обзоревропейской, американской и японской модели управления персоналом.
2. Изучить системымотивации персонала в европейской модели менеджмента.
3. Рассмотретьпрактику управления персоналом предприятия в странах ЕС.
Объектисследования – теории управления персоналом.
Предметисследования – европейская, американская и японская модель управленияперсоналом.
Теоретическойосновой данной работы послужили работы таких авторов, как: Басаков М.И.,Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. и других.
Методыисследования: анализ литературы.
Структураработы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и спискаиспользованной литературы.
Глава 1 Мировой опыт управления 1.1 Реализация европейской модели управления персоналом
Рассмотрим европейскийопыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутыеэкономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации иуправления.
Главными целямименеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечениевыплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:
Ø обеспечитьведущее место своих компаний на рынке;
Ø постоянноразвивать производство за счет инвестиций;
Ø активно проводитьнаучно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
Ø решатьэкологические проблемы;
Ø осуществлятьподготовку и обучение кадров.
Управление предприятиямиорганизовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениямивсех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровнейуправления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеровнаправлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет созданияусловий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппаратауправления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такойстиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечиваетсянаибольшая отдача в работе.
В практике работы широкоиспользуется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану,итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.).Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов.Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендацииподчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненногозанимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы,которые избираются представителями трудового коллектива. Производственныесоветы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Безразрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.
Решение о закрытиималорентабельных производств принимаются руководством предприятия только послеконсультации с производственным советом.
На предприятиях ФРГсуществует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план,который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурнымподразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за ихдеятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного иоперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки – этополитика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативноепланирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которыесодержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья,оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативныхпланов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражаетпротив такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгийспрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решитьпроблемы.
В процессе выполнениянамеченной планом производственной деятельности количество и ассортиментпродукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должнабыть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность заполучение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участкеработы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка невыплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующихструктурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если этимеры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данныйучасток работы, заменяется.
Работа с кадрами являетсяодной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых службпредприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение егоквалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости идругие вопросы социальной политики.
Менеджеры должныорганизовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящиедолжности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Поройменеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить«семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым приустройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеровявляется умение работать с людьми.
Для оценки трудаработников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой цельюразрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В нихсформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работникаи его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджеромвыставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценкиобсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общемусогласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. Вслучае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.
Оценка труда производитсяпо всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производитсяувеличение (снижение) надбавки к зарплате.
Уровень заработной платыработников различных категорий существенно различается. Так, заработная платаменеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Этообъясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководителиза оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.
Важное место в немецкомменеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальнойинфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаныобеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимымисоциальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Ихфинансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли,поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а такжепоступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятияактивно участвуют в проведении различных социальных мероприятий(благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным ит.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости оттрудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка.Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20%от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату кпенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случаесокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой засчет предприятия на период до достижения пенсионного возраста.
Основными составнымиэлементами мотивации труда являются:
Ø относительновысокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях,обеспечивающий высокий уровень жизни;
Ø система ярковыраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования,должности и стажа работы;
Ø гарантия рабочегоместа, повышения квалификации;
Ø получение правадополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы нафирме;
Ø прямаязависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограниченияабсолютного размера верхнего предела пенсии);
Ø социальнаязащищенность кадровых работников фирмы путем
Ø выплаты пенсийпри увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.1.2 Реализация японской модели управленияперсоналом
Японская системаменеджмента – одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умениеработать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую формуорганизации труда. Используется механизм коллективной ответственности, прикотором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равнуюответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводитсядо всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе)работников в решение технологических и экономических проблем.
Отсюда сопричастность крезультатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников.Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобысотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмахуделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управленияпроизводительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливаетсявиновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышениеэффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест.Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника вдеятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным,количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чемв США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложениедолжно быть реализовано.
Заслуживает вниманияпроцесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а неакционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так каксвободный остаток прибыли используется в основном на финансированиеперспективных научных исследований и разработок. При снижении темповэкономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят насамофинансирование.
Активную роль в развитиинациональной экономики играет государство: разрабатываются общенациональныепрограммы экономического развития; анализируются существующие и перспективныетенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (вXXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующихнаправлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональныекомпьютеры, управляемая термоядерная энергетика).
Для перекачкикапиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговыельготы, поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отрасляххозяйства.
Представляет интерессистема приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних ивысших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуетсяторжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленногоза новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать,принимается на постоянную работу.
Среди сотрудников,состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добитьсялучшей должности. В среднем через 5 – 7 лет при высоких ежегодных показателяхтруда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебныйрост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом.При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.
Особое вниманиеуделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитаниюпреданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальныхкурсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Дляповышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года)перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетоммнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одномместе снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.
В качестве примерарассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управленияна этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:
· постановка цели,понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что этосплачивает персонал в коллектив единомышленников;
· право младшего подолжности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет.Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями,например почтительным отношением к старшим;
· сознательныйотказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке.Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, можетпривести только к провалу;
· антибюрократическийстиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могутбыть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченнойсамостоятельностью;
· поручение важныхпроектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставитьсявыше общепринятых методов материального и морального поощрения;
· патернализм (отлат. paternus – отцовский, отеческий) – воспитание у сотрудников чувства, чтоони члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, естьвозможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности,практикуются совместный отдых, развлечения и др.
Не меньший интереспредставляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:
· согласованностьпринятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами,непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходитот среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этихпредложениях;
· корпоративность(обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, вкоторых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим,если руководитель несменяем.
· работники придаютбольшое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новыхпредложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу,любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
· руководство недолжно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясьсильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.
Японские менеджеры всвоей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за своюстрану, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельностияпонских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:
ü главная цель компании – это ееразвитие;
ü рост фирмы ведет к увеличениюзанятости населения;
ü компания получает уважение в местномобществе;
ü покупатель получает надежногопоставщика;
ü поставщик получает хорошегопокупателя;
ü доходы от покупателя – это источниккапиталовложений в раз-питие производства;
ü производство товаров станет лучшегокачества и по более низким пенам;
ü член, прибыли в виде налога пойдет напользу общества;
ü другая часть прибыли пойдет на пользуслужащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;
ü оставшаяся часть прибыли пойдет насоциальные нужды и благотворительность.
Таким образом, на примереданной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересовчастного капитала и общества.
1.3 модель управления вСША
Эта страна имеетбогатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокимиделовыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджментаможно выразить одним словом – индивидуализм.
Во многом это связано систорией США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованылишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществепсихологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условияхсуществования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно вделовых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела напервый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимоподчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколенияменеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебесказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитаетавторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стильуправления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминируетили подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает егоинициативу.
Такой жесткий стильруководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XXв. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший,основатель автомобилестроительного гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в частности,говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегдапоступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все времятревожатся и оглядываются через плечо».
После второй мировойвойны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по роступроизводительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успеховяпонцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должноеамериканским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовойяпонский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичнойявляется ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненныхколлегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджерысклоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководительна одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые,человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов поменеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность илижесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос наквалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается вчисле дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методовнаиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разныхуровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причинэкономического и социального характера, среди которых наиболее важное значениеимеют следующие:
· усложнениефункций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающейдальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых формконкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условияобслуживания и т.п.);
· возрастаниепотребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней приодновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки такихспециалистов;
· превращениеуправленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективностипроизводства и реализации продукции.
Для роста эффективностиработы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональныхзнаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации,действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылаютсвоих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:
Ø расширить кругозор руководителя, егоумение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовитьменеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
Ø ознакомить руководителей с последнейинформацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
Ø поощрять творческий, новаторскийподход к рассмотрению проблем и принятию решений;
Ø дать возможность менеджеру обсудитьновые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
Ø помочь менеджеру самому оценить своиспособности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.
Прохождение курсаповышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. взависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всемкомплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованиюкадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждогоработника, выявление так называемого управленческого потенциала, которымрасполагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самыхсложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрениявыполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровнезачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-хгг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему спомощью специальных «центров оценки, в которых работники компании с помощьюразличных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей круководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в томчисле в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard OilCompany и т.д. В «центры оценки» входят руководящие работники различныхфункциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходитспециальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение неделикандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся«деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата,которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведенияв различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качестваработников, которые имеют большое значение для работы управляющего, могут бытьвыражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являютсяболее или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее.Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права,контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действоватьв условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в ихправильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работникапо отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость ипоследовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различныхсоциальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срокпродлевается. Американские специалисты считают, что такая форма намногоэффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственнымначальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах,важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, таккак работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Крометого, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление отребованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в какомнаправлении следует работать для занятия этих должностей.
Как и их зарубежныеколлеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделядля них – норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочемместе они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того,как приходит основная масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджерыотправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова заделовыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд поройприхватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результатереально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивныйрежим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни былнапряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятияфизкультурой.
Американские менеджеры,особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрываютэтого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, чтопродвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычноэто следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать вкоманде.
В целом можно сказать,что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный,напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.
Однако не следуетидеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынкетруда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности.Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двоесотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чемразбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвалсяо человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только навернякавыгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было оченьсложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е.главной жизненной ценности.
Глава 2/>. Сравнительный анализ политикиуправления персоналом в европейских странах и в Украине
Одна изосновных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такогочеловека, который подходил бы и к культуре так называемого европейскогоменеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанятмолодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков,но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек неспособен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы иликонкретного отдела могут оказаться менее образованными или менеемотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотяконкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именноего принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто непонимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами.
Другаяпроблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управленияперсоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать –специалиста или человека с общими знаниями. Специалист – это человек, которыйобладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своейпрофессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, неимеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могутпредпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению,навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует,либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями инавыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в табл.1.
Таблица1. Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями вевропейских странахСтраны Человек с общими знаниями (местный) Человек с общими знаниями (иностранец) Специалист Англия 10,5 28,9 36,8 Франция 10,9 3,1 29,7 Германия 16,7 16,7 44,4 Италия 12,2 14,4 26,7 Испания 22,2 7,4 70,4 Европа в среднем 13,3 13,3 36,1
Изтаблицы видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. Ктакой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкиеменеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так ииностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на второмместе после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями.Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретнымипрактическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитныхбизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чемдля Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франциии в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст,образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторымпредметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личныехарактеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количествокритериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этихкритериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менееважным для менеджеров другой (см. табл. 2).
Таблица 2.Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения онайме в европейских странахЕвропейские страны Англия Франция Германия Италия Испания Знание иностранного языка 1 1 1 2 1 Результат теста 2 3 2 1 2 Умение вести малый и средний бизнес 7 2 5 6 3 Выпускной ранг 3 9 3 5 6 Рекомендации 4 2 6 7 9 Международный опыт работы 11 5 10 4 7 Общее образование 5 4 14 11 5 Технические и специальные навыки 20 6 4 19 13 Возраст 17 10 8 9 4 Культура, национальность 8 7 18 3 22
Проанализировав показатели таблицы, можно сделать вывод, чтопрактически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранногоязыка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторыхстран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранныхрынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, длядругих – культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, атакже наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степениих важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма втой или иной стране.
Интересно,что иностранное происхождение кандидата на работу может являться какположительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенныхнемецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала являетсяплюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственнуюпозицию по этому вопросу: 3% рассматривают иностранное происхождение как плюс,0,5% – как минус.
Необходимоотметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны иделать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты иделает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей иэкономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которыеобуславливают правильность ее выбора.
Критериинайма персонала украинскими компаниями представляют собой совокупность разныхэлементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важныхкритериев отбора в украинской практике – возраст кандидата, который не долженпревышать 35-40 лет. Важным критерием при отборе персонала в украинскойпрактике является также наличие определенного опыта работы, как правило,желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, чтоподразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70%случаев украинские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этимиспециальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. Впрактике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускниковвысших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работывообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличиеразвитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не всекомпании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос,который необходимо учитывать, – руководство организации не всегда понимаетнеобходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, нои тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинствеслучаев является владение иностранным языком. В какой-то мере этообуславливается наличием филиалов иностранных компаний на украинском рынке,соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.
Каждаястрана, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему карьерногороста персонала, которая исходит из культурных различий.
В связис глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники,способные ориентироваться в международной среде. Организация не всегда можетпривлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинствезападных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам,которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейскиеисследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшиеинвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям послеэтой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например,50-летнему человеку выучить иностранный язык). Восприятие информации после 40лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию,запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В украинской практикеможно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые ивременные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для нихобучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители украинскихпредприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то,что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудниковстаршего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такойкатегории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний простоих увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программыобучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение обувольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуютспециальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в украинскойпрактике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте людидолжны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели наобучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационныхпрограмм направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимаютизменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволениемолодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллегв определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет лиэто удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайноважным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения овнутреннем или внешнем найме.
Исследованиявыявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериевпродвижения:
· «клуб»(внутренний наем, основанный на группе) – как правило, придерживаются политикинайма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками,которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;
· «академия»(внутренний наем, основанный на деятельности) – внутренний наем, возможностьроста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в тойили иной области, возможность увольнения за плохую работу;
· «крепость»(внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) — внешний наем, кандидатс некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственнычастые увольнения;
· «баскетбольнаякоманда» (внешний наем, основанный на деятельности) – внешний наем,сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальныетренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальнойкарьеры – перехода с позиции на позицию.
Интереснопроследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения окарьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 3.
Таблица 3.Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения вевропейских странах (+ или — означает, как та или иная характеристикавоспринимается участвующим в опросе менеджером)Европейские страны Англия Франция Германия Италия Испания + прошлая деятельность 1 1 1 1 1 — человек как член команды (если человек слишком привязан к команде, это плохо) 2 2 3 2 3 + человек как член команды 9 3 2 5 2 + высокий потенциал, амбиции 4 5 7 3 4 + уже знает, как работает компания 7 5 13 8 5 + общие знания в своей области 3 22 6 9 14 + молодость 14 10 15 4 8 + длительная работа в фирме 11 18 11 7 6 + внутренний наем 7 4 17 11 10 + открытый, понимающий и продвигающий инновации 21 18 4 14 15
Изтаблицы видно, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт,прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризуетчеловека как непосредственного работника и дает представление, как данныйчеловек выполняет работу и справляется со своими обязанностями. Например, воФранции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в своей области илинет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте.Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германиистоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеровполитике найма креативного персонала. Аналогичный показатель не так существенендля Англии и Франции. Интересно, что практически для всех стран имеет большоезначение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек какчлен команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всехстранах. Индивидуализм в большей мере присущ английским компаниям, далее поубывающей следуют Италия, Испания, Франция, и в большей мере тяготеет кколлективизму Германия.
Можносделать вывод, что, например, для «клубов» важными являются следующие критерии:+ человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутрикомпании, + человек, которого любят и знают, + уже знает, как работаеткомпания. Для «академии» особый интерес представляют следующие параметры: +прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, — человек как член команды, +молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольнойкоманды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания всвоей области, — человек как член команды, + внешний наем, + открытость.
Как и вомногих западных организациях, в украинских компаниях при принятии решения опродвижении по служебной лестнице того или иного кандидата главными факторамиявляются прошлый опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональныерезультаты. В украинской практике присутствуют как внешняя вербовка, так ивнутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, таккак внутренний наем в организации, по их мнению, предполагает возникновениеконфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией междукандидатами на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбормежду внутренним и внешним наймом должен, прежде всего, зависеть от самойвакансии; например, на позиции с высокой ответственностью, требующиенадежности, проверенной компетенции, лучше нанимать человека из самойорганизации, поскольку его репутация и профессионализм известны, что можетснизить риск найма на важную организационную позицию не проверенного нанадежность человека. Кроме того, внутренняя вербовка позволит сократить затратына адаптацию этого сотрудника, что для некоторых должностей может являтьсянемаловажным фактором. Возрастные характеристики кандидатов на продвижениетакже немаловажный фактор. На украинских предприятиях средний возрастсотрудников, участвующих в программах продвижения, составляет 30-35 лет. Именнона них во многих организациях нацелены программы обучения. Если говорить вобщем о политике продвижения, то 48% менеджеров украинских предприятий считают,что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитаютвсегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем иливысшем звене. 27% считают, что руководство компании должно использовать каквнешнюю, так и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг может иметь под собойскрытую задачу, которая формулировалась 6% руководителей украинский компанийтак: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если этокомпания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о другихорганизациях.
Еслиговорить о типологии организаций, то украинские компании скорее «крепости», таккак внешний наем кандидата с некоторыми специфическими навыками с возможностьюувольнения при несоответствии сотрудника организационным целям и задачамявляется наиболее часто встречаемой политикой в области найма. Конечно,разделяя организации на те или иные типы, необходимо помнить, что спецификаполитики каждой компании в первую очередь зависит от направления еедеятельности во внешней среде, менеджмента, состава рабочей силы и другихфакторов. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которойзнакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должнапрежде всего описывать сроки карьерного роста и возможные перспективыпродвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимовыделять и систему аттестации или критериев, на основании которых возможнаротация.
Напротяжении всей деятельности организации многие сотрудники уходят из фирмы нетолько по причинам личного порядка, но и из-за принудительного увольнения,которое может быть обосновано как плохими результатами работы человека, так инеобходимостью реструктуризации внутрифирменных процессов. В последнем случаерешить, кто должен оставить компанию, достаточно сложно, поскольку во вниманиедолжны быть приняты многие факторы. Политика увольнения или, точнее,обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала различна вомногих европейских странах.
Один из подходов базируется на принципах классическойэкономической теории, предполагающей, что человек, который работает хорошо,легко обучаем и получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен ворганизации. Например, 46-летний работник, давно работающий в компании, труднообучаемый, показывающий средние результаты работы и получающий в два разабольше, чем молодой работник, представляется хорошим объектом для увольнения.Данная теория подразумевает, что решение об увольнении будет принято исходя изсоображений организационной эффективности. Но решения подобного рода не должныосновываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать такжесоциальный аспект увольнения. Такой подход не принимает во внимание личное,семейное положение работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, атакже детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания,увольняющая пожилого работника, посылает сигнал молодым о том, что когда онидостигнут возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией принеобходимости перераспределения позиций. Кроме того, организация показываетэтим пренебрежительное отношение к старым сотрудникам, которые, возможно,отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшимисотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения обувольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст,семейная ситуация и востребованность данного кандидата на рынке труда.
Вопрос о социальной составляющей при принятии решения обувольнении широко подвергается различным исследованиям. Необходимо понять, ктореально теряет работу в случае увольнения – молодой человек или пожилой?Некоторые исследователи считают, что молодой специалист может без особых усилийнайти себе новую работу, нежели пожилой сотрудник, который из-за своеговозраста, скорее всего, будет менее востребован на рынке труда. Конечно, этонельзя не учитывать, принимая решение об увольнении того или иного работника.Организационные решения в данной области не должны базироваться только на одномподходе. Большая эффективность будет достигнута только в том случае, еслиэкономический подход будет соотнесен с социальными вопросами.
Интересно проанализировать, какому из подходов отдаетпредпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения обувольнении представлены в таблице 4.
Таблица 4. Предпочтения при принятии решения об увольнении вевропейских странах (%)Страны Англия Франция Германия Италия Испания Европа Молодой, хорошие показатели деятельности, низкая оплата труда 0,0 0,0 3,2 0,0 0,0 0,4 Молодой, средние показатели, низкая оплата труда 13,2 42,6 74,2 36,4 26,9 38,1 Средний возраст, средние показатели, высокая оплата труда 76,3 44,3 9,7 43,2 65,4 46,7 Пожилой, отличные показатели деятельности, высокая оплата труда 0,5 13,1 12,9 20,5 7,7 14,8
Изтаблицы видно, что практически ни одна страна не придерживается политикиувольнения молодых сотрудников с хорошими показателями деятельности, получающихнебольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитаютуволить работника среднего возраста со средними показателями работы,получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеровпридерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволятчеловека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры принеобходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкойзарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36лет, во Франции – 40, в Испании и Италии – 43-44, в Англии – около 45 лет.Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большейстепени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста,опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых,последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодымработникам и персоналу среднего возраста.
Нельзяпроигнорировать тот факт, что персоналу свойственно сравнивать свои выгоды откомпании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) свыгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение можетвызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия,вкладываемые в организацию, а также выбор – оставаться в компании или нет, иесли оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерамипри проведении политики управления персоналом.
Практическивсе респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальнойсоставляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение.Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степениприсуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся нагуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболеехарактерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятиеработника как человека, но и влияет на так называемый скрытый фактор –лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках вполном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективностиработы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой припринятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто подкомбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости отвнешних и внутренних потребностей организации.
Анализируяситуацию на украинском рынке, необходимо выделить два наиболее важных аспекта.Во-первых, преобладание экономической целесообразности при увольнении того илииного работника компании. Как правило, в последнее время социальнаясоставляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения.Это характерно в большей степени для крупных организаций. В украинскихорганизациях социальная составляющая определяется, как правило, денежнымпособием человека при увольнении. В меньшей степени решение об увольнениипринимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности нарынке труда.
Во-вторых,интересно проанализировать важность критериев при увольнении для украинскихменеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения несколькихсотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателямидеятельности, получающий высокую заработную плату. Как и во многих других странах,молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило,останется в организации. Интересным является тот факт, что многие руководители украинскихорганизаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично счеловеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечилинейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют опытадействий в таких ситуациях, в результате чего уход человека из организацииможет быть болезненным как для него самого, так и для компании.
Заключение
Корниуправления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Ещепервые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневнорешали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических иинтеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовоймотивации и дисциплины.
Понятиянайма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеютодинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма,продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительномуанализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.
Длякаждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найметого или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурныхособенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.
Проведенныеисследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждаястрана имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведениябизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компанииво всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-торешение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая странаникогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежатьименно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрениясвоих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня украинскиекомпании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к украинскойспецифике. Но в украинском бизнесе все еще существуют организации, в которых,например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствиестратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированныхкритериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход канализу опыта различных компаний играет большую роль для украинской практикибизнеса, так как позволяет украинским менеджерам увидеть реальные примерыпостроения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а такжепопробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранныхметодов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или инойстраны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многоммогут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.Проведенный анализ свидетельствует о том, Украине больше подходит европейскаямодель развития. Ее главная особенность заключается в определенном балансеинтересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и другихобщественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская ияпонская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда.Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечениянаселения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ейприсуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не толькона отдельных предприятиях. Формирование такой системы означает, во-первых, чтовнутри предприятий производится замена функциональных и бюрократическихорганизационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды.Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многихфункций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малыхпредприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении исоциальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольныхи учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь вгосударственных, региональных и муниципальных образованиях).
Список использованной литературы
1. Базаров Т.Ю.Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.
2. Басаков М.И.Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
3. Беляцкий Н.П.Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010.
4. Валиева О.В.Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009.
5. Володько В.Ф.Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.
6. Закаблуцкая Е.А.Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.
7. Кибанов А.Я.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма,адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.
8. Кибанов А.Я.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг,интернационализация. – М.: Инфра-М, 2010.
9. Лунёв А.П.,Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом //Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.
10. Никифорова Н.А, Управлениеперсоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010.
11. Орлова О.С. Управление персоналомсовременной организации. – М.: Экзамен, 2009.
12. Потемкин В.К. Управление персоналом.– СПб.: Питер, 2010.
13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом.100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.:Альфа-Пресс, 2009.
14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010.
15. Чеховских И.А. Управление персоналом.В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010.