--PAGE_BREAK--1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации
Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
- анализ внешней окружающей среды;
- исследование внутренней среды;
- определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
- реализацию стратегических решений.
Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.
Всякая производственная система функционирует в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач. Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации открыты и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Среду организации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную (микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).
Общая среда (макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящей из определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К стратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.
Анализ непосредственного окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен для хозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственно взаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнюю среду.
С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшим фактором оперативной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Исследование рынка является одной из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.
Главная проблема при анализе конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.
Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.
Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.
Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.
1 — мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;
2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;
3 — импортная продукция;
4 — продукция московских фирм
2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.
Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.
Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.
Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.
Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:
• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
•каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
•годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.
Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.
По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Важность и необходимость проведения внутреннего анализа определяются изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.
Результаты анализа научной литературы позволяют выделить следующие общенаучные принципы проведения анализа внутренней среды:
- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия;
- системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
- принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;
- принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.
В соответствии с выделенными принципами анализ внутренней среды предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны, но вместе с тем они имеют иерархическую структуру. Таким образом, выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи и объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.
Формирование и развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.
Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).
С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.
Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия является определение ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия
Критерии
Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией
Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат, рациональность и эффективность использования основных и оборотных
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара
Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции
Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации
Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия устойчивости.
Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутреней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе — с оценкой эффективности производстенно-сбытовой деятельности организации. Соответственно перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования
Критерии
Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами
Характеристика и источники материально-технического снабжения: численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств
Обеспеченность кадрами
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах
Эффективность производственной деятельности
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов: производительность труда
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке
Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования
С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.
По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «… потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».
Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации — микровнутренней и макровнутренней.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.
Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп:
- реакция на возможности / угрозы внешней среды;
- получение конкурентных преимуществ;
- соответствие целям предприятия;
- выполнимость стратегии;
- учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями различного уровня).
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой20. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:
- подготовка информации, используемой на всех этапахреализации стратегии;
- планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
- собственно выполнение решений;
- контроль.
Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»
Фирма АТТО успешно развивается на Саратовском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленького офиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самых удобных районах города Саратова.
Спектр продукции ЗАО «Фирма АТТО» постоянно расширяется, представлен широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ЗАО «Фирма АТТО» представлены только самые лучшие из известных брендов фирм производителей.
Определим способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведем анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО». В таблице 2.1 приведены коэффициенты ликвидности.
Коэффициент срочной ликвидности, равен отношению ликвидных средств первого и второго класса к задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Кс.л.06= 625/(514+7105)=0,082
Кс.л.07= 1180/(694+8600)=0,127
Кс.л.о8= 1540/(115+9950)=0,153
Коэффициент текущей ликвидности — это отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.
Кт.л.06=14948/7105=2,104
Кт.л.07= 15187/8600=1,766
« Кт.л.о8= 3442/9950=0,346
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств, и рассчитывается по формуле:
А1
Ь2=—
П1+ П2
А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр. 260+стр. 250).
П1 — наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи «Кредиторская задолженность» и «Прочие краткосрочные пассивы» (стр. 620+стр. 670).
П2 — краткосрочные пассивы. Статьи «Заемные средства» и другие статьи разд. III баланса «Краткосрочные пассивы».
Таблица 2.1 Анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО»
Показатель
Сумма, тыс. руб.
Изменение (+,-)
2006г.
2007 г.
2008 г.
2007 г. по сравнению с 2006г.
2008 г. по сравнению с 2007г.
Коэффициент срочной ликвидности
0,082
0,127
0,153
+0,045
+0,026
Коэффициент текущей ликвидности
2,104
1,766
0,346
-0,338
-0,42
Коэффициент абсолютной ликв.
0,23
0,32
0,21
+0,09
-0,11
В динамике эти показатели изменяются однозначно. Так, коэффициент срочной ликвидности в 2007г. увеличился по сравнению с 2006г. на 4%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. на 3%.
Коэффициент текущей ликвидности изменяется по годам в сторону уменьшения. В 2007г. по сравнению с 2006г. снижение составило 33%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. — 42%.
Из таблицы видно, что коэффициенты срочной ликвидности выгодно отличаются от коэффициентов текущей ликвидности. Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности ООО за анализируемый период.
Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»
Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.
Каоб=2266,35/2343,69=0,967
Као7=1164,84/1257,92 =0,926
Као8=837,06/937,35 =0,893
Коэффициент финансовой устойчивости — отношение капитала и резервов к заемным и привлеченным источникам. К.ф.ус. = (с.490+с.590) / (с.399-с.390) Кф.ус.0б=29,746 Кф.ус.о7=12,533 Кф.ус.о8=8,317
Таблица 2.2 Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»
Показатель
Сумма, тыс. руб.
Изменение(+,-) в 2008г. по сравнению с 2006г.
2006г.
2007г.
2008г.
Коэффициент автономии
0,967
0,926
0,893
-0,074
Коэффициент финансовой устойчивости
29,746
12,533
8,317
-21,429
С этой позиции ЗАО «Фирма АТТО» имеет относительно высокий уровень финансовой устойчивости и независимости, так как ла долю собственных источников в общей сумме источников средств приходится 89-97%, а на долю заемных и привлеченных 3-11%. По нормативу допускается соотношение собственных и заемных средств 1:1. Однако в динамике происходит снижение доли собственных источников и увеличение заемных, что является негативной тенденцией.
Коэффициент маневренности собственных средств, т.е. отношение собственных оборотных средств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находиться в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких — либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует
К06=325,38/149,47=2,177
К07=345,89/151,87=2,278
К08=33,27/133,92=0,248
Таблица 2.3 Обеспеченность ЗАО «Фирма АТТО» собственными средствами
Сумма, тыс. руб.
Изменение
Абсол.
Относит
Показатель
2006г.
2007г.
2008г.
(+,-), т.руб.
ельное, %
Источники собственных
средств
2266,35
1164,84
837,06
-1429,29
36,9
Внеоборотные активы
1940,97
818,95
803,79
-1137,18
41,4
Наличие собственных
оборотных средств
325,38
345,89
33,27
-292,11
10,2
Оборотные активы
149,47
151,87
133,92
-15,55
89,6
Коэффициент манёвренности
2,177
2,278
0,248
-1,929
X
Из таблицы видно, что сумма источников собственных средств ЗАО «Фирма АТТО» уменьшилась в динамике на 63%, а размер внеоборотных активов уменьшился почти на 59%, поэтому сумма собственных оборотных средств уменьшилась в 10,2 раза. Коэффициент манёвренности вырос в 2007г. по сравнению с 2006г. на 0,101. В 2008г. этот показатель уменьшился на 2,03 по сравнению с 2007г.
Финансовое положение ЗАО «Фирма АТТО» характеризуется как устойчивое при достаточно высоком уровне платежеспособности предприятия. Низкое значение коэффициентов платежеспособности и ликвидности свидетельствует о возможности возникновения проблемы наличности на предприятии и о возможных затруднениях в дальнейшей операционной деятельности. В то же время очень большое значение коэффициентов свидетельствует о невыгодном вложении средств в оборотные активы.
2.2 Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО»
При выборе стратегии предприятия необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ РЕ8Т — факторов». При проведении анализа РЕ8Т — факторов анализируются социальные (8ос1а1), технологические (Тесппо1о§1са1), экономические (Есопотю) и политические (Ро1Мса1) факторы, которые оказывают влияние на организацию.
В нашем случае на ЗАО «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные факторы.
Сформируем матрицу РЕSТ-анализа
1) Политическая среда — это совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.
2) Экономическая среда — совокупность факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Поэтому организация должна предугадывать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономической среды.
3) Культурная среда — социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение вторичных культурных ценностей.
4) Научно-техническая среда — силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.
Таблица 2.4 Матрица Pest- анализа
Политико-правовые факторы
Экономические факторы
1. Высокая общая политическая
нестабильность, в частности нестабильность
законодательства
2. Недоработки в налоговой системе
3. Военно-политическая ситуация в
мире
4. Экспортно-импортная политика
5. Несовершенство нормативно-правовой
базы в экономике в целом и в области
иностранных инвестиций в частности.
1. Нестабильность национальной
валюты
2. Постоянный рост инфляции
3. Высокий уровень налогообложения и
внешнеторговых пошлин
4. Зависимость цен от поставщиков и
подрядчиков
5. Политика банка в отношении кредиторов
Социокультурные факторы
Технологические факторы
1. Демографическая ситуация в стране
2. Низкий уровень средней заработной
платы производственного персонала
3. Реклама
1.Новые разработки конкурентов 2. Недостаточное финансирование НИОКРа в стране
Таблица 2.5 Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группы
Критерии оценки
Покупатели
Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис.
Правительственны е органы
Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.
Кредиторы
Надежность, выполнение условий контракта.
Поставщики
Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов.
Конкуренты
Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.
Общественность
Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду.
Сформируем матрицу ЕРАS- анализа.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами была предложена специальная форма, которая получила название «Резюме анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатура английских слов ЕРА8.
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.
2.Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы
(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Таблица 2.6 ЕРАS- анализ
Внешние стратегические факторы
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Возможности
Скорость обновления новых продуктов
0,15
4
0,6
Благоприятная демографическая ситуация
0,09
5
0,45
Экономическое развитие России
0,07
3
0,21
Снижение процентной ставки
0,05
3
0,15
Социальная мобильность населения
0,07
3
0,21
Активность потребителей
0,07
4
0,28
Угрозы
Правительственная нестабильность
0,09
3
0,27
Процентная ставка и курс национальной валюты
0,04
4
0,16
Высокие цены на энергоресурсы
0,10
5
0,50
Более низкие цены у конкурентов
0,07
2
0,14
Рост цен на оборудование
0,13
4
0,52
Уровень инфляции
0,07
2
0,14
Суммарная оценка
1,00
3.63
Суммарная оценка указывает на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие готово к внешним угрозам слабо.
Тип внешнего окружения предприятия и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитие данной организации происходит в технически сложной среде и изменяющейся среде. Это требует большого объема сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстро устаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые инновационные изделия. А то, что касается изменяющейся среды, то это среда характеризуется быстрыми переменами, такими как изменение уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения в законодательстве и т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;
• стратегическое управление.
Стиль ответной реакции предприятия на воздействие внешней среды в данной организации это стиль диверсификация производства. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.
Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа отрасли:
• реальный и потенциальный размер отрасли;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• структура отраслевых издержек;
• система сбыта продукции;
• тенденции развития отрасли;
• ключевые факторы успеха.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
1. Конкуренция между фирмами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
1. Конкуренция между фирмами в отрасли.
На сегодняшний день у ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов достаточно много.
На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
Наиболее интенсивная конкуренция проявляется при снижении цен на товар и повышения качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции.Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.
2.Появление товаров-заменителей.
Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей для ЗАО «Фирма АТТО» большой силы не имеют.
Данная проблема, конечно, существует, но она не столь высока, т.к. предприятие занимается не только продажей, но и научной разработкой технологически нового оборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.
3.Угроза появления новых конкурентов связана с барьерами для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке.
Конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами* для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могут быть:
Эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым барьером, так как требует вложения значительных средств для организации соответствующего объема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.
-Невозможность свободного доступа к технологиям, патентам, уже имеющимся в распоряжении фирм, работающих на этом рынке.
- Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями и поставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Фирма АТТО» может увеличивать объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.
- Потребности в капитале. Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.
Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам продукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников.
— Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками. Рыночная власть поставщиков ЗАО «Фирма АТТО» довольно велика.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Рыночная власть покупателей присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупатели формируют спрос на продукцию, определяют необходимые качества товара.
vСтруктура отраслевых издержек Затраты на энергоресурсы. Для изготовления и переработки какой-либо детали организация является крупным потребителем электричества. В сумме затраты на энергоносители составляют около 8% в общей себестоимости. Однако рост цен на энергоносители приводит к увеличению себестоимости продукции.
При развитии организации, руководство тратит много средств на развитие производства. В целях улучшения повышения деловой квалификации трудовых ресурсов, качества и эффективности их работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда предприятия. Опытная кривая отсутствует.
vСистема сбыта продукции. Для создания материальных условий реализации своих уставных целей ЗАО «Фирма АТТО» осуществляет предпринимательскую деятельность: продажу компьютерной техники, а также на ЗАО «Фирма АТТО» работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал. Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера. Вышеперечисленная продукция реализуется как по Саратовской области, так и по различным городам России.
Большая часть потребителей является платежеспособными, однако имеются случаи, когда покупатели не могут или не хотят оплачивать отгруженную им продукцию.
Фирма АТТО в построении своей ценовой политики опирается на исследования рынка. Поэтому цены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночным тенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Саратова.
Покупатели могут воспользоваться специально разработанной для клиентов Фирмы АТТО системой кредитования. Оформление кредита происходит непосредственно в салонах ЗАО «Фирма АТТО» и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему, благодаря которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется система бонусов и скидок.
Доступ и контроль над каналами сбыта продукции это важный эффект чтобы быть первыми в отрасли. Организация имеет в наличии свой транспорт. Непосредственно занимаются погрузкой и разгрузкой своей продукции.
❖Ключевые факторы успеха.
• Имидж предприятия;
• Доступные цены для потребителей;
• Выгодное географическое месторасположение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке и др.
Барьеры входа разделяются на не стратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже
действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
Организация устанавливает следующие барьеры для вхождения новых компаний на рынок: наличие прочных деловых связей с покупателями, а также использует льготные режимы расчета с постоянными клиентами.
Потребители пользуются их услугами, потому что:
• Сравнительно низкие цены;
• Действует гибкая система скидок;
• Возможность быстрого изготовления продукции.
Основными мотивами для покупки продукции являются:
• транспортное обслуживание;
• цена, соответствующая качеству изделия;
• погрузка продукции за счет предприятия. Сегментация рынка:
Так как организация занимается изготовлением упаковочной продукции, то, соответственно, покупателем данного вида товаров может являться любое предприятие, которому необходимо наша помощь (консультация) или продукция. Чаще всего нашими заказчиками являются предприятия торговли, общественного питания, индивидуальные предприниматели.
Самого крупного покупателя можно определить, по причине того, что этот самый покупатель делает большой заказ. Крупнейшим покупателем будет являться тот, кто единовременно приобретет товаров на «приличную» сумму. Это покупатель не меняться каждый день, т. к любой крупный заказ требует определенного времени для его выполнения. Именно поэтому мы можем его определить.
Конкурентное преимущество- это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Продукция, которую продает ЗАО «Фирма АТТО» является надежной, технологичной, качественной (индивидуальные показатели качества). Основные конкуренты сосредоточены в Саратове. Но конкуренты нам не мешают, они заставляют более вдумчиво относиться к стратегии развития предприятия, заниматься маркетинговыми исследованиями, внедрением нового оборудования, конструкторскими разработками, совершенствованием производства, строго выдерживать сроки поставок заказов и т.д. Если конкуренция ведётся честными методами — во благо.
Конкурентные преимущества:
• Долговременные связи с покупателями;
• Географическое положение;
• Большие торговые площади;
• Молодой руководящий состав.
Сильные стороны:
• Географическое положение;
• Постоянные поставщики;
• Малые сроки поставки продукции;
Слабые стороны:
• Высокий фонд заработной платы;
• Отсутствие инвестиционных вложений;
• Постоянное появление нового оборудования;
• Зависимость от поставщиков.
В ЗАО «Фирма АТТО» задачами продвижения продукции занимается служба маркетинга.
Основные направления работы службы маркетинга:
1. Создание имиджа предприятия
- Создание визиток.
- Разработка фирменного цвета (синий, черный).
2. Рекламная деятельность.
Рекламная деятельность осуществляется посредством
- личного контакта с потенциальным заказчиком.
- телефонной связи.
- факсимильной связи.
- электронной связи.
- видеорекламы (создан 15-ти секундный ролик, который транслируется по телевидению)
- прямой рассылки рекламных материалов.
- щитовой рекламы.
В результате проводимой рекламной деятельности объем товарооборота ЗАО «Фирма АТТО» увеличивается ежегодно на 20%.
Для оценки эффективности комплекса маркетинга направленного на продвижение продукции ЗАО «Фирма АТТО» составим таблицу зависимости прибыли ЗАО «Фирма АТТО» от затрат на реализацию.
Анализируя таблицу 2.8 нетрудно заметить, что прибыль предприятия находится в прямой зависимости от затрат на реализацию комплекса маркетинга.
Дополнительный товарооборот под воздействием предлагаемого комплекса маркетинга в ЗАО «Фирма АТТО» представим в виде таблицы 2.9.
Товарооборот до
Прирост
Дополнительный
применения
товарооборота, %
товарооборот под
комплекса
воздействием
маркетинга,
комплекса
тыс. руб..
маркетинга, тыс. руб.
2005
40507
20
8101
2006
45000
23
10350
2007
55584
23
12784
продолжение
--PAGE_BREAK--