Федеральное государственное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования
КАФЕДРА общественных дисциплин
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Теория управления
Тема: Внешняя среда организации и её влияние на эффективностьуправления
Студентки
Преподаватель:
Оценка_____________________
Подпись____________________
Вологда 2009
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления внешней средойорганизации
1.1 Понятие и основные элементывнешней среды организации
1.2 Понятие и основные элементы прямого воздействия внешнейсреды на организацию
1.3 Социокультурные факторы
1.4 Международное окружение
1.5 Роль прогнозирования в деятельности организации
1.6 Анализ неопределенности организационной среды
1.7 SWOT — анализ
1.8 Управление организацией в условиях неопределенностивнешней среды
Глава 2. Внешняя среда ОАО «Алиди — НОРД»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Кадровая политика
2.3 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работуорганизации
Список литературы
Введение
Актуальность темы исследования. После перехода России крыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. Иосновной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, котораянаблюдается у нас в стране. Эта среда стала подвижной и неопределённой. Итеперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться совсеми факторами внешней среды, влияющими на эффективное развитие организации,качественную разработку и принятие управленческих решений.
Организация должна отражать состояние внешней среды. Воснове её построения лежат предпосылки экономического, научно-технического,политического, социального или этического характера. Организация должнасоздаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиватьсявклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам вдостижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не можетбыть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды,оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижениюее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
В российских условиях смысл этого требования многократновозрастает. Это обусловлено, во-первых, возрастающей сложностью системныхсвязей среды, в которой действуют органы государственного управления, растущейвзаимной зависимостью различных сфер общественной жизни — экономической,политической, идеологической, и структур, прежде всего, структур гражданскогообщества. Отсюда следует, что современные руководители системы государственногоуправления должны владеть широким спектром методов анализа внешней среды. Во-вторых,спецификой проблем, текущих и перспективных (стратегических) задач современногороссийского общества. К ним можно отнести развитие демократии, общественнойактивности, повышение эффективности управления социальными процессами,реформирование различных сторон общественной жизни и многие другие насущныепроблемы развития российской государственности современных методов принятиярешений, планирования, осуществления принятых решений и контроля всех стадийэтого процесса
Эффективное принятие решений необходимо для выполненияуправленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованныхобъективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путемиспользования научного подхода к данному процессу, моделей и количественныхметодов принятия решений.
Образ внешней среды в сознании руководителя определяется егопрошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом вструктуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляетруководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, вего личной практике, приводили к значительным последствиям — успехам илипровалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельноститребуют от него более пристального внимания к одной определенной группефакторов в ущерб другим.
Целью работы является изучение воздействия внешней среды наорганизационную деятельность в современных условиях.
В соответствии с данной целью поставлены задачи:
определить основные характеристики внешней среды организации;
проанализировать, и выявить основные элементы прямого икосвенного воздействия внешней среды организации;
охарактеризовать и обосновать факторы внешней среды и ихвлияние на работу организации;
охарактеризовать влияние внешней среды на эффективностьуправления организацией.
Объект исследования: факторы внешней среды организации.
Предмет исследования: анализ влияния факторов внешней средыорганизации на эффективность управления.
Этапы исследования:
Подготовительный (выбор темы, постановка целей и задачисследования).
Практический (подбор литературы, её изучение)
Обобщающий (оформление результатов исследования).
Структура и объем работы. Работа включает: введение, 2 главы,заключение, приложение, список используемой литературы; Изложена на 39 страницах.Список литературы включает 10 наименований.
Глава 1. Теоретические аспекты управления внешнейсредой организации1.1 Понятие и основные элементы внешней средыорганизации
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того,насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий постратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов),активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективностьдеятельности её субъектов менеджмента. Во внешнюю среду входит вся макросреда ичасть микросреды.
Внешняя среда организации включает такие элементы, какпотребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовыеорганизации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операцияморганизации.
Способность организации реагировать и справляться сизменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ееуспеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществлениязапланированных стратегических изменений.
Внешняя среда управления в целом характеризуетсямногокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности,нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного изних влечет изменение многих других факторов.
Взаимосвязанность факторов — это уровень силы, с которойизменение одного фактора воздействует на другие факторы. (Изменение цены нанефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортныерасходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен напродукты питания, а значит — к снижению уровня жизни населения и егопокупательной способности).
Сложность внешней среды — это число факторов, на которыеорганизация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровеньвариативности каждого из этих факторов.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходятизменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдаетсяв фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях,связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космическойтехники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельнойотраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.
Неопределенность внешней среды — относительное количествоинформации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз,прогноз курса доллара). [1]
Основной интегральной характеристикой внешней среды организацииявляется глобализация — важнейший современный трансграничный фактор,определяющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях — человека, корпорации, страны. Глобализация — это общий термин, обозначающий всеболее сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами,предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового,интернационализированного товарного, финансового, информационного пространства,интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.
Основные проявления глобализации:
Расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;
Неуклонный рост и усилие влияния международных институтовгражданского общества;
Растущее сотрудничество стран по вопросам использованияобщих ресурсов;
Глобальная деятельность транснациональных корпораций;
Трансграничный перенос заболеваний и экологическихпоследствий;
Все большая интернационализация определенных типовпреступной деятельности.
Глобализация «резко увеличивает объем человеческоймассы, вовлеченной в международные отношения, мировые дела, делает традиционнуюдипломатию лишь одним из механизмов международного общения»[2].
Внешняя среда включает как макрофакторы — политические,юридические, макроэкономические, научно-технические, социально — культурные и т.п.,так и факторы микросреды — результаты выбора организацией конкретных целевыхгрупп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов итехнологий, источников капитала, трудовых ресурсов. [3]1.2 Понятие и основные элементы прямого воздействиявнешней среды на организацию
Cpeдa прямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыeнeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним относят поставщиков,акционеров, трудовые pecypcы, зaкoны и учpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния,пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.
Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования,энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики — очень сильный фактор. Откачества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многихорганизаций.
Эксперты констатируют серьезнейшие перемены в системе сбыта,квалифицируя их буквально как революцию. Торговые марки резко усилившихсяпосреднических систем и крупных сбытовых сетей стали вытеснять маркипроизводителей. Последние и сами стали вынужденно все чаще использовать нестолько фирменные и даже товарные, сколько торговые марки.
Законы и государственные органы влияют на организацию, таккак каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличнымвладением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.
Деятельность организации подпадает под множество правовыхограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеетопределенный статус — ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует всоответствии с налоговым законодательством.
Как бы организация не относилась к законодательству, онадолжна придерживаться законов. Состояние законодательства часто характеризуетсяне только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью и противоречивостью.Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но итребования различных государственных органов — Госкомимущество, Госстандарт,Санэпидемнадзор, Пенсионный Фонд и многих других. Дополнительно усложняютдеятельность организации постановления местных органов управления, числокоторых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельностьорганизации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешениена выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы нателефон, на электроэнергию и много другое.
Среди основных правовых достижений в процессе формированиярыночных отношений в России — законодательные акты, регулирующие отношениясобственности, предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, защиту правпотребителей, рекламу, товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., былпринят закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельностина товарных рынках».
Различные факторы законодательного и государственногохарактера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз вдеятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут бытьдля ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источникамисубсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данныхорганизаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектоманализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализациюполитических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторовмного, еще больше их различных сочетаний, поэтому можно выделить наиболее частовстречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговомзаконодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловымикругами и правительством; патентное законодательство; законодательство обохране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольноезаконодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральныевыборы; политические условия в иностранных государствах; размерыгосударственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации,например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшоеколичество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольноезаконодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политическихорганизаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов вГосударственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно,политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, напроизводителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения вправилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовойпродукции, изменения в налоговой политике государства и т.п. [4]
Потребители. Существование организации зависит от еёспособности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворятьего запросы. По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственноподлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Фирма существует и тем болеепроцветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет егопотребности. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цельгосударства — оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальнойцелостности, по обеспечению их прав и свобод и многое другое. То, что гражданеявляются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, ксожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственнойбюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личныхвстреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущиехозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственныхорганизаций.
Конкуренты — это один из внешних факторов, влияние которогоневозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что еслине удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делаютконкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда непотребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратамина их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможетпродать и по какой цене.
Следует понимать, что потребители — не единственный объектсоперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешнейсреды — трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новыхтехнологий. [5]
Понятие и основные элементы косвенного воздействия внешнейсреды на организацию.
Под cpeдoй косвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыeмoгyт не oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, ноcкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Речь идет o таких фaктopax, как cocтoяниeэкoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиeизмeнeния, влияние гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия вдpyгиx cтpaнax.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем средапрямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство,как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления иабсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательноустановленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многоедругое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решенийоно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, чтоорганизация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов средыкосвенного воздействия, поскольку среди них — технологии (в широком смысле — каксостояние научно-технического прогресса), состояние экономики,социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением,международное окружение.
Технология (как состояние научно-технического прогресса) вкачестве внешнего фактора отражает уровень научно — технического развития,который воздействует на организацию.
Влияние технологических факторов на организации часто стольочевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социальногопрогресса. Революционные технологические перемены и открытия последнихдесятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение вповседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия имногое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействиекоторых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могутсоздавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретениеаудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобныеподмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночнуюнишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.
Воздействие технологических факторов можно оценивать какпроцесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологическиеперемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта,поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новыетехнологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но ина другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовкаперсонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточнойрабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительныхтехнологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, передкоторыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.
Состояние экономики — весьма актуальный фактор в настоящеевремя.
Необходимо уметь оценивать то, как скажутся на операцияхорганизации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильновлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Состояние мировой экономики влияет, как правило, настоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяетплатежеспособность населения, цену кредитов и многое другое.
То или иное конкретное состояние экономики может оказатьположительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации. Организации,ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным иважным для себя фактором внешней среды.
Существует множество экономических факторов, которые могутвоздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит,какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов,и многие другие. На способность организации оставаться прибыльнойнепосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики,стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будетопределять уровень возможностей достижения организациями своих экономическихцелей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услугиорганизаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретнойорганизации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаютсяставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровеньинфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.
Ставка процента(уровень процентной ставки) вэкономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Дляприобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что онибудут поступать подобным образом при наличии" высоких ставок процента. Вкачестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямовлияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количествоначатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищнойиндустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора илистроительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собойугрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности дляразвития.
Организации, рассматривающие планы расширения, которыедолжны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить зауровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процентабудет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различныхстратегий.
Курсы обмена валютопределяют стоимость рубля поотношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обменавалют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации,если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля поотношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительнонедороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращаетимпорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительнонедорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации,создаваемых иностранными конкурентами.
Темп экономического роставлияет на возможности иугрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходыпотребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрогороста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темповэкономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят кросту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться вотрасли в условиях угрозы кризиса.
Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагаютзначительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилийявляется снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаковэкономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, чтобудущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотнипроцентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.
Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы:структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранныхгосударствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитнаяи финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровеньпроизводительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставкиналогов.
Различные научные, общественные и частные организации,составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализеэкономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическоепрогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую обстановку дляорганизации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которыеварьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложныхэкономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.[6]1.3 Социокультурные факторы
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в однойкультурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числекоторых — установки, жизненные ценности, национальные традиции населения,независимые средства массовой информации и многое другое — влияют наорганизацию непосредственно.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию илиуслуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социальных факторовзависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителейо качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничнойторговли и ресторанов.
Примеры социально-культурного влияния на деловую практику:
во многих странах до сих пор действует стереотип,дискриминирующий женщин при приеме их на работу; при продвижении по службе,согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестверуководителей;
при производстве одежды и обуви многие организациииспользуют честолюбие определенных слоев населения, готовых платить дороже запродукцию престижных фирм, — им кажется, что это способствует возрастанию ихвеса в обществе;
представления основной массы населения о «культурномобслуживании» влияет на работу магазинов, кафе, ресторанов. В целяхуспешного функционирования организации должны быть в состоянии предугадыватьизменение ожиданий общества и обслуживать своих клиентов более эффективно, чемконкуренты.
Политические факторы — настроение администрации,законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такиедействия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установлениеналоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации,тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют дляорганизаций особое значение.
Другой элемент политической обстановки, влияющий надеятельность многих фирм — это группы особых интересов или лоббисты. Примерытаких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес имногое другое.
Большое значение для организаций, ведущих операции илиимеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Встране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политическиеизменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев илиустановлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика можетизмениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникаетпотребность в притоке капитала из-за рубежа.
Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значениеместной общественности для организации. Почти в каждой общности существуютопределенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можноразвернуть деятельность той или иной организации.1.4 Международное окружение
Почти для всех организаций преобладающее отношение к нейместной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеетпервостепенное значение как фактор косвенного воздействия, если не говорить офакторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуютконкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можноразвернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, кпримеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленныепредприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы недопустить в город промышленное предприятие.
Многие организации прилагают целенаправленные усилия дляподдержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Этиусилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительнойдеятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношенийсообществу наличными. [7]1.5 Роль прогнозирования в деятельности организации
Прогнозирование внешней среды помогает контролироватьвнешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время дляразработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время дляпрогнозирования возможностей, время для составления плана на случайнепредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этогонеобходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться вбудущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, скоторыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
Некоторые факторы в экономической окружающей среде должныпостоянно диагностироваться и оцениваться, т.к состояние экономики влияет нацели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровнизанятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможностьдля предприятия.
Активное участие предпринимательских фирм в политическомпроцессе является указанием на важность государственной политики дляорганизации; следовательно, государство должно следить за нормативнымидокументами местных органов, властей субъектов государства и федеральногоправительства.
Рыночная среда представляет собой постоянную опасность дляфирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятсяраспределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиесядемографические условия, легкость проникновения на рынок.
Анализ технологической среды может, по меньшей мере,учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектированиии предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководительлюбой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего",разрушающего организацию.
Любая организация должна исследовать действия своихконкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзорпредпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данныекомпании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравыобщества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств вобществе, движение в защиту интересов потребителей).
Руководство фирм, действующих на международном рынке, должнопостоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, прогнозирование внешней среды позволяеторганизации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми онасталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должноиметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и овнутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.1.6 Анализ неопределенности организационной среды
Существует множество факторов среды, которые влияют наорганизацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным.Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоятьнеопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, чтозачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторахсреды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешниеизменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков проваластратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативнымистратегическими направлениями.
Организации стараются получить представление онеопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленныефакторы обстановки к модели, которая будет понятной и, согласно которой, можнодействовать.
Обстановка, с которой сталкиваются организации, неодинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которыемогут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
степени простоты или сложности обстановки;
степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличениемдинамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешнейсреды определяется темпом и частотой изменений.
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая- сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешнихэлементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней средевзаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние наорганизацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешнейсреды, с которыми сталкивается организация (например, международнаяорганизация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммызнаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например,требование к аэрокосмической компании).
В простой среде действуют, например, продовольственныймагазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственнымидействительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов,поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, измененияв культуре имеют незначительное воздействие.
В сложной среде действуют университеты или районные управы. Вуниверситетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрамикультурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают вовзаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными инаучными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большееколичество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управывыполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции,направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения иорганизаций, действующих на территории района. Их работа определяетсяпостановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения,необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многимидругими факторами.
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная».Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организациимогут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходятмедленно или очень быстро. Например, компании по производствуэлектронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичныхвнешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например,общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают встабильной обстановке.
Состояние «сложная стабильная внешняя среда» представляетв некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудитенеобходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить ихвоздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешниефакторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компанийпо производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно втакой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов,но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.
Состояние «простая нестабильная». В такой внешнейобстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя уорганизации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, ихизменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативыорганизации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды,являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующиев этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением испросом.
Состояние «сложная-нестабильная». Наиболее высокийуровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. Наорганизацию воздействует большое количество внешних факторов, они частоизменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременноменяются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или,как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например,электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течениевсего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числарегиональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо,тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобнымиситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи,фармацевтические фирмы и многие другие.
Показатели сложности и нестабильности внешней средыпо-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональныхподразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этихпоказателей на кадровую службу организации.
Простая и стабильная среда— самая простая для работыотдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно,поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость измененияметодов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкимиуровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будутоставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяютсярутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешнейсреде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.
Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспективуправления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозированиепотребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи свысоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценкаинформации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов.Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы сперсоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.
Простая и нестабильная среда. Этот случайпредставляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнемдинамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемыоценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов.Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбораперсонала, систему премирования, мотивации.
Сложная и нестабильная среда. Это наименееблагоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оноделает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозироватькадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем,затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлыхтенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-зациклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценитьинформацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно,придется более широко использовать услуги кадровых агентств. [8]1.7 SWOT — анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия иситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды)
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциальноухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (егомиссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать(SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальныевозможности (определение стратегических целей предприятия)
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицыSWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные ислабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело иликакая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила можетзаключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовойтехнологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высокомкачестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важногодля функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению сдругими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качествепримера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемыхтоваров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкийуровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства,которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качествепримера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов,резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, ростуровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точкизрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, атолько те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказатьнеблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход нарынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижениерождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть какугрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогимипродуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет кувеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот жефактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могутперейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороныпредприятия необходимо:
Составить перечень параметров, по которому будет оцениватьсяпредприятие;
По каждому параметру определить, что является сильнойстороной предприятия, а что — слабой;
Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабыестороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующимипараметрами:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификациисотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличиевзаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваются производственные мощности,качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличиепатентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежностьканалов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства,доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивостьпредприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новыхпродуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либокардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработкуновинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (какэто качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента,уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективностьприменяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг,квалификацию обслуживающего персонала). (см. табл.1).
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяетоценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методикаопределения рыночных возможностей и угроз практически идентична методикеопределения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во вниманиеемкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукциювашего предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основныхконкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа нарынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участникамирынка и т.п.)
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количествупосредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов икомплектующих и т.п.)
Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро),уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политикагосударства и т.п.)
Политические и правовые факторы (оценивается уровеньполитической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения,уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы (обычно принимается во вниманиеуровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий)в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки ит.п.)
Социально-демографические факторы (следует учестьчисленность и половозрастную структуру населения региона, в котором работаетпредприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции исистема ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг,имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Природные и экологические факторы (принимается в расчетклиматическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды,отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
И, наконец, международные факторы (среди них учитываетсяуровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) (см. табл.2).
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия свозможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночнымивозможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиесядальнейшего развития бизнеса:
Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями,используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализоватьсуществующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия,нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынкаприменяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица 3). [9]
1.8 Управление организацией в условияхнеопределенности внешней среды
Организации, действующие в определенной и неопределеннойвнешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом ихструктуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобыструктура или система управления организации соответствовала внешней среде, вокружении которой она находится.
С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация можетприменять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организацияможет реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добитьсясоответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назватьвнутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменитьобстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия.
1. Внутренние стратегии
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой,которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятнымиусловиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшейнеопределенностью ее параметров. Например, руководство организации можетрассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которойконкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация неспособна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразиясобственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом,чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешнейсреды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится,организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы«подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешнейсреды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказатьсяспециализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированныеорганизации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности,которые дают эти изменения.
Набор персонала. Некоторые организации используют практикувыборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки.Организации могут приглашать на работу сотрудников из персоналаорганизаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другиеохотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими впрошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодойдля себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
Создание запасов. Традиционным способом противостояниянеопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основнойпроизводственной деятельности «буферных» подразделений с цельюсмягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижаетсявероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданиемзапасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов,информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производствоот неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точнотак же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсовдля покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счетнабора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственныхбаз данных кандидатов на трудоустройство.
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнятьвоздействие изменений во внешней среде организации, в особенности измененийспроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле какзащита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименееактивными периодами в розничной торговле являются период после Нового года ипозднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи,которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижениядоходов.
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностьюспроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительскихпредпочтений), руководство организации может использовать нормированиепродукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системыприоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинамнельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например,администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей дляобучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. [10]
2. Внешние стратегии
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациямикаждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка,потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организациитратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствуетподверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности кмарке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
Заключение контрактов. В данном случае речь идет оконтрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен нанеобходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например,руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которогопредусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт напродажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так,например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты напоставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течениеопределенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен нанефть или стоимости грузоперевозок.
Кооптирование. Организации могут «поглощать» изсвоего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают ихстабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новыхчленов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, чтоорганизации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будутназначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и другихфинансовых учреждений.
Объединение. Термин «объединение» обозначаетситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другимиорганизациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегииявляются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод можетспособствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счетослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг отдруга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено какиспользование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положениекоторых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результатапри принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациямидля управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, чтоорганизации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциациии группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей сцелью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация можетоказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, болеевыгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [11]
Глава 2. Внешняя среда ОАО «Алиди — НОРД»2.1 Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Алиди — НОРД» (ОАО«Алиди — НОРД»).
160000, г. Вологда, ул. Преображенского д.28 т. (88172) 520216
АЛИДИ — ведущий оператор в области импорта, логистики,дистрибуции и BTL-продвижения товаров повседневного спроса крупнейших мировых ироссийских производителей.
Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию отконкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплексуслуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.
Специалисты АЛИДИ примут товар из любой точки мира,осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все видыгрузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России,организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этомна всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качестваопераций.
Технологии работы АЛИДИ отвечают всем современнымтребованиям: на предприятии внедрена ERP-система, интеллектуальное управлениескладом осуществляется при помощи системы Manhattan WMS, спутниковая системаконтроля и учёта транспорта обеспечивает полный контроль над поставками, амаксимальная оперативность обслуживания розницы достигается с помощью системымобильной торговли «Оптима».
Высокая репутация АЛИДИ подтверждается доверием ведущихмировых производителей.
Компания является эксклюзивным национальным импортеромпрофессиональных товаров для клининга и ряда других товарных линеек компанииProcter&Gamble.
В качестве дистрибутора, АЛИДИ представляет интересыкомпаний Procter & Gamble, Nestle, Gillette, Efes и других.
Для оптимального решения клиентских задач, бизнес компанииструктурно разделён на четыре направления:
импорт (включая доставку, таможенное оформление,национальную дистрибуцию и др.)
логистические услуги (ответственное хранение,грузообработка, и др.)
традиционная дистрибуция на территории присутствия филиаловкомпании
маркетинговое сопровождение (полный комплекс BTL-услуг): акциидля покупателей (подарки, дегустации, конкурсы и др.; акции стимулированияторговой сети (мерчендайзинг, бонусные программы для торговых представителей идр.; опросы покупателей, конференции, семинары и др.
ОАО «Алиди-НОРД» является Вологодским филиаломгруппы компаний Алиди.2.2 Кадровая политика
На 01.06.2009 численность работников организации 64 человека.
В состав организации входит 4 структурных подразделений: административныйотдел, отдел продаж, по работе с клиентами, склад. Средняя заработная плата 13000,что ниже по сравнению с кон. 2009 года на 25%. В связи с этим наблюдаетсявысокая текучесть кадров.
Главной задачей в кадровой политике, на сегодняшний день,является обеспечение предприятия квалифицированными специалистами.
Для организации более качественной работы и обмена опытомприглашаются специалисты из других филиалов группы компаний Алиди.2.3 Факторы внешней среды, оказывающие влияние наработу организации
Деятельность организации подпадает под множество правовыхограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет свойстатус: ОАО — это хозяйственное общество, уставной капитал в котором разделенна определенное число акций, акционеры не отвечают по его обязательствам инесут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Организация действует в соответствии с Конституцией РФ, трудовым,налоговым кодексом. Взаимодействует с такими гос. органами, как санэпидемнадзор,пенсионный фонд, департамент занятости и др. Кроме этого, работа организациизависит от местных органов власти, которые выдают лицензию на праводеятельности.
Подчиняется законодательным актам, регулирующимпредпринимательство, налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки,защиту прав потребителей.
Потребителями ОАО «Алиди-Норд» являются множествочастных предпринимателей и организаций города, занимающиеся розничной торговлейбытовой химии, парфюмерии и продукции фирмы Nestle.
Потребители любой продукции подвержены рекламному влиянию,поэтому фирма тратит значительные средства на маркетинговые мероприятия.
Основными конкурентами на рынке является фирма Шварцкопф иХэнкель.
Весьма актуальным фактором, особенно в условияхэкономического кризиса, является состояние экономики. Доход организацияполучает за счет активных продаж. За последние 6 мес. снизилось количествопотребителей и объемы поставок, соответственно, значительно уменьшился и доходорганизации, что повлекло за снижение заработной платы и сокращение числаработников.
Определение сильных и слабых сторон организации представленов приложении.
Приложение.
Табл. 1. Определениесильных и слабых сторон организации по методу SWOT — анализаПараметры оценки Сильные стороны Слабые стороны 1. Организация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, плохие условия труда на складских помещениях. 2. Маркетинг Высокое качество продукции, проведение рекламных акций Низкий уровень квалификации мерчендайзеров и промоутеров. 3. Финансы Стабильная заработная плата, финансовая устойчивость предприятия Большая разница в зарплате работников разных отделов.
Табл.1. Определение рыночных возможностей и угроз. Параметры оценки Возможности Угрозы 1. Конкуренция Возможно расширение клиентской базы за счет заключения договоров с предпринимателями в отдаленных районах области. 2. Сбыт Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 3. Экономические факторы Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях),
Табл.3. Матрица SWOT – анализа. Матрица возможностей
Вероятность
Воздействие Высокая Средняя Слабая Сильное
Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное
Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли
Снижение цен на энергию, арендной платы
Совершенствование менеджмента
Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы Слабое
Неудачное поведение конкурентов;
Изменения моды Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны предпринимателей
Матрицаугроз
Вероятность
Воздействие Высокая Средняя Низкая Сильное Изменение правил ввоза продукции
Сбои в поставках продукции;
Рост темпов инфляции;
Появление товаров-субститутов
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Скачки курсов валют Умеренное
Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин
Изменение покупательских предпочтений;
Ужесточение законодательства
Появление принципиально нового товара;
Появление новых концернов Слабое
Изменение уровня цен;
Рост безработицы
Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции
Национализация бизнеса;
Ухудшение политической обстановки
Список литературы
1. Абалонин С. SWOT-анализ деятельностипредприятия // Маркетинг № 6, 1999 С. 24-32.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебноепособие для ВУЗов — М.: АСПЕКТ — ПРЕСС, 2002. — 415 С.
3. Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор ростаеё эффективности // Проблемы теории и практики управления. — №5 2007. — С.43-50
4. Мельвиль А, Лебедева М. Как вписаться в XXIвек // Сообщение. 2000. № 1. Январь
5. Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика — М.: ИНФРА-М., 2005. — 303 С.
6. Слонов С. Структурный анализ управленческого решения // Проблемытеории и практики управления. — №1 2009. — С. 97-105
7. Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. — М.РАГС, 2004. — С.64 – 72.
8. Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемытеории и практики управления. — №7 2006. — С.93-104.
9. Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М. 2005. — С.140 – 142.
10. Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемытеории и практики управления. — №2 2009. — С.58-70.