Проблеми сучасного менеджменту
Сьогодні менеджери стикаються збагатьма проблемами, забезпечуючи успіх своїх компаній, а саме:
1. Скороченняпрацюючого персоналу.
2. Диверсифікаціяперсоналу і нової робочої сили.
3. Інформаційнітехнології.
4. Новіметоди керування.
5. Процесиглобалізації економіки.
6. Корпоративнасоціальна відповідальність.
7. Керуванняякістю продукції послуг, що виробляються надаються.
8. Перехід відіндустріальної економіки до інформаційної економіки.
Скорочення. Однією з головних проблемменеджменту, що дуже поширена сьогодні, є скорочення, яке трапляється, колиорганізація навмисно стає меншою, скорочуючи кількість робітників або ціліпідрозділи чи закриваючи підприємства. Десь із середини 1980-х років і досьогодні звичайним явищем для фірм стало оголошення про скорочення робочихмісць. Разом із розвитком глобалізаційних тенденцій, збільшується і потребаскорочення витрат, а іноді — навіть звільнення частини персоналу компанії.
Після більш ніж десятирічногозростання керівники починають розуміти, що далеко не всі їхні підлеглі однаковокорисні для компанії. Але проводячи скорочення, вони часто забувають промотивацію тих людей, які залишаються у компанії і повинні продовжуватипрацювати на її благо. Як наслідок — від невдало проведеного скороченнякомпанія може втратити набагато більше, ніж набути.
Дослідження, проведене консалтинговоюкомпанією Katzenbach Partners, виявило, що більшість проектів скорочень неприносять жодної користі для компанії, оскільки роботодавці забувають промотивацію тих, хто залишається на робочих місцях.
Результати дослідження збігаються зданими фінського опитування, проведеного на початку року, яке виявило, щопрацівники, які зуміли «пережити» період скорочення, можуть страждати відпсихічного розладу та потерпати від надмірного рівня стресу.
Проте, останнє дослідження KatzenbachPartners переконливо доводить, що навіть під час економічного спаду танеобхідності скорочення персоналу, працівники можуть ефективно виконувати своїобов’язки. Основне завдання полягає в тому, щоб у них була мотивація працюватина благо компанії, а також почуватися частиною корпоративної культури.
Диверсифікація і нова робоча сила.Іншою важливою проблемою сьогодні є менеджмент диверсифікації. Із точки зоруеволюції лідерства диверсифікація сьогодні визначається не лише расою абостаттю. Вона включає в себе весь людський досвід — вік, культуру, освіту,особистість, навички і навіть життєвий досвід. Якщо навчитися ефективно неюкерувати ця культурна різноманітність може стати джерелом гнучкості такреативності, яка необхідна для відновлення після економічної кризи та здатнаподолати більшість викликів сьогодення:
· економічніта соціальні проблеми;
· основнідемографічні зміни;
· глобалізація;
· потужнапотреба інновацій та відновлення економічного зростання;
· наростаннявимог різноманітності від партнерів, клієнтів, споживачів тощо.
Мотивація працівників різних віковихкатегорій, від старших громадян до молодшої генерації — проблема, пов’язана здиверсифікацією.
Інформаційна технологія. Новатехнологія, особливо, якщо вона стосується інформації, також зумовлює значнітруднощі в менеджменті. Нові технології, засновані на комп’ютерній техніці,вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, йогорегламенту, кадрового потенціалу, системи документації, фіксування і передачіінформації. Особливе значення має впровадження інформаційного менеджменту,значно розширювальної можливості використання компаніями інформаційнихресурсів. Самі інформаційні технології вимагають складної підготовки, великихпервісних витрат і наукомісткої техніки. Їхнє введення повинне починатися зістворення математичного забезпечення, формування інформаційних потоків усистемах підготовки фахівців.
Технологічну основу інформатизаціїменеджменту створюють комп’ютери останніх поколінь і сучасні засоби зв’язку дояких відносяться: персональні комп’ютери, об’єднані в мережі; електроннідрукарські машинки; змістообробні системи ( проблемно-орієнтовані комп’ютернісистеми, що мають великі функціональні можливості); копіювальні машини;комунікаційні засоби, телефонну техніку; засоби для автоматизації введенняархівних документів і пошуку інформації (до них відносяться нетрадиційні носіїінформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільми, диски з оптичними записами);засоби для обміну інформацією – «електронна пошта»; відеоінформаційні системи;локальні комп’ютерні мережі; інтегровані мережі організацій. На базі цих технічнихзасобів формуються інформаційні технології — цілісні системи збору, переробки,передачі, використання інформації з метою управління. В основному мова йде простворення інформаційних технологій з використанням штучного інтелекту.
Таким чином, у сучасних умовахвинятково важливе значення має перебудова технічної і технологічної базуправління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак не слід переоцінюватироль інформаційноуправлінськоїтехніки. Вона виконує, насамперед, функцію забезпечення ефективностіменеджменту.
Нові методи керування. Ще однієюважливою проблемою в менеджменті сьогодні є цілий комплекс нових методівкерування. Як зазначено вище, колись теоретики захищали «один найліпший метод»керування. Ці підходи головно спиралися на жорстко структуровану ієрархію звладою, яка контролювала зверху, і правилами, стратегією та методами, щокерували більшістю видів діяльності. Однак тепер багато менеджерів спроможнігнучкіше і швидше реагувати на середовище. Тому організації сьогодні часто маютькілька рівнів менеджменту, широкі можливості та меншу кількість правил ірегулювальних заходів.
У сучасних умовах перетерпіла істотнізміни мотивація керівництва персоналом: переважне значення придбалисоціально-економічні і соціально-психологічні методи управління персоналом нададміністративними; керівництво тепер спрямоване на здійснення співробітництваперсоналу й адміністрації для досягнення намічених цілей; одержав розвитокпринцип колегіальності в керуванні.
Колегіальність у керуванні припускає,що професіонали-менеджери працюють у тісному контакті один з одним і зв’язаніузами співробітництва і взаємозалежності, складаючи управлінський штат.
Важливе значення придбали наступнісоціально-психологічні аспекти управління:
— стабільність службового становища — головний стимул у роботі;
— звільнення з ініціативи адміністраціїпорівняно рідко, тому що зв’язано з дотриманням безлічі різних правил;
— виховання в працівників почуттяприхильності своїй фірмі ( видання фірмових інформаційних бюлетенів, журналів,у яких висвітлюються діяльність і події життя фірми; показ престижних відео — ікінофільмів; організація свят і днів відпочинку, на які витрачаються значнізасоби).
Глобалізація. Глобалізація є щеоднією із суттєвих проблем сучасного менеджменту. З кожним днем світоваекономіка стає усе більш глобальною. Ця тенденція не обійшла стороною іУкраїну. Багато вітчизняних компаній вже відчули на собі негативні наслідкицього процесу: конкуренція посилюється, ризики стають різноманітними у томучислі і з точки зору наслідків, вимоги до навиків і знань персоналу постійнозростають. Проте розглядати міжнародний характер комерційної діяльностівиключно крізь призму негативних подій було б неправильно. Нові умови ведення бізнесу — це першза все нові можливості досягнення успіху. Щоб використовувати їх повною мірою,компаніям потрібна ефективна стратегія розвитку.
Глобалізація економіки супроводжуєтьсяцілим рядом змін. Розглянемо найбільш помітні з них.
1. Посиленафрагментація цінового ланцюга. В умовах глобалізації посилюється спеціалізаціякожної ланки цінового ланцюга, чому сприяють збільшення кількості доступнихринків, поява нових транспортних засобів і видів співпраці, що дозволяютьпідтримувати стосунки на відстані. Одночасно з цим посилюється конкуренція, що викликаєв компаній прагнення перевершити інших в своїй області. У таких умовах класичнаорганізаційна структура з чітким ієрархічним підпорядкуванням підрозділівнерідко виявляється недостатньо ефективною. Як альтернативу їй багатоміжнародних компаній використовують структуру, засновану на взаємодіїавтономних ланок, що беруть участь в процесі виробництва продукту.
2. Поява наринку гравців нового типа. Посилення спеціалізації відкриває дорогу дляактивних гравців нового типа. В умовах глобалізації переможцями стають не лишевсесвітньо відомі марки. Економічними гігантами, деколи навіть рентабельнішими,ніж їх клієнти, можуть стати ще вчора нікому не відомі субпідрядники.
3. Підвищенаскладність. Умови просування радикально змінилися. Вже не йдеться про те, щобвиробити більше товарів кращої якості, як це було раніше. На сьогоднішній деньнеобхідно освоювати нові чинники успіху. А це означає, наприклад, прораховуватиризики і т. ін.
Корпоративна соціальнавідповідальність. Інша проблема менеджменту, яка знову набула вагомості, — цеетична і соціальна відповідальність. Соціальна відповідальність будь-якоїкомпанії до особи. Сьогодні бути соціально відповідальною — значить, бутисучасною, елегантною і дуже стильною. Правда, за зовнішньою атрибутикою деколивтрачається суть. Тому сама ця ідея часто сприймається як модна фішка івикликає немало скептицизму.
Ну а якщо суспільство далеко нецивільне і зовсім не правове, то цілком очевидно, що тон позитивному розвитку(у великому і малому) повинен задавати бізнес, хоч би для того, щоб врешті-рештсформувати для себе нормальне «місце існування». Тому більш прагматичнимздається визначення Філіпа Котлера: «Корпоративна соціальна відповідальність —це вільний вибір компанії на користь зобов’язання підвищувати добробут суспільства,реалізовуючи відповідні підходи до ведення бізнесу і виділяючи корпоративніресурси». Тут ключовим є поняття «Вільний вибір» — важливе те, що компаніяініціює зміни, а під «добробутом суспільства» потрібно мати на увазі веськомплекс умов людського існування і всі аспекти охорони навколишньогосередовища.
Повний потенціал працівниківвивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри танадання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей доактивності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчаннята підвищенням кваліфікації.
Працівники розглядаються не якпасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активновпливає на роботу підприємства. Підприємство розділяє зі своїми працівникамивідповідальність за результати своєї роботи, за якість продукції (послуг), заекономічний стан.
Надання працівникам широкихповноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування,що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включаєпитання, необхідні для розвитку підприємства в цілому.
Система стимулювання персоналу, якморального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, алей на активну участь у процесах удосконалення.
Утворюється культура постійного вдосконалення. Постійненавчання є основою для того, щоб ставати кращими. Заохочуються оригінальнідумки та нововведення. Чітко усвідомлюється, що найкращим стає той, хто шукаєвласні шляхи до успіху, а не обмежується виконанням загальноприйнятихстандартів.
Будь-що в організації (діяльність,процес, продукт, послуга тощо) є об'єктом систематичного аналізу та перегляду зметою з«ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Ніщо не робитьсяпевним чином тільки тому, що воно робилося так протягом багатьох років.
Удосконалення аналізуються з поглядуїх впливу на задоволеність потреб усіх зацікавлених сторін.
Впровадження удосконаленьпідтримується системою навчання та інформування персоналу.
Керування якістю. Якість також стаєсьогодні важливою з кількох причин. По-перше, щораз більше організаційвикористовують якість як основу конкуренції. По-друге, підвищення якості знижуєвитрати. Зрозуміти, як працюють кращі, — це значить зробити крок до того, щобсамим стати кращими.
Основою Європейської моделідосконалості є концепції загального управління якістю (TQM). Як свідчить досвідпровідних світових підприємств, тількиусвідомивши ці концепції та зробивши їх основою діяльності, підприємства можутьдосягти високого рівня ділової досконалості.
Впровадження принципів TQM вимагаєзміни психології працівників підприємства, які повинні відчути себе не простовиконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими разом працювати дляйого успіху. Можна сказати, що TQM це передовсім люди, які готові постійношукати можливість вдосконалення як власної діяльності, так і діяльностіпідприємства в цілому, а також — керівники, які завжди готові вислухати тапідтримати пропозиції, спрямовані на вдосконалення. Працівники підприємстваповинні відмовитися від філософії: „Я тільки працюю на своєму робочомумісці, виконую розпорядження, а інше мене не цікавить“, а лідерипідприємства — від авторитарного стилю керівництва: „Я тут головний, асправа усіх інших — тільки виконувати мої розпорядження“. Така змінапсихології не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропіткоїроботи з переконання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки вонадозволяє підприємству досягти високого рівня ділової досконалості.
Трансформація — перехід відіндустріальної економіки до інформаційної. Перехід до економіки сфери послугтеж створює проблеми. Традиційно більшість компаній були виробниками — вонивикористовували матеріальні ресурси, такі як природні, а також устаткування длявиробництва реальних продуктів, таких як автомобілі та сталь. Однак останнімироками сфера послуг в економіці стала значно важливішою.
Таким чином, починати потрібно зрозуміння процесів, що відбуваються навколо. Сьогодні, у час глобалізаціїринків, ресурсів і інтелекту, стабільна тенденція до збільшення зайнятостіперсоналу в інформаційній сфері висуває кардинально нові вимоги до управліннябізнесом. До того ж, сьогодні вже говорять не про конкуренцію товарів, а проконкуренцію принципів управління бізнесом.
Першорядне завдання керівників, щоприйняли рішення про трансформацію, полягає у визнанні факту інертності ворганізації і здійсненні активних дій, спрямованих на усунення причин»ведення бізнесу як звичайно". До них відносяться і відсутність просуваннядо конкурентоспроможних організаційних форм, і небажання персоналусаморозвиватись запалювати" себе, це можуть бути й інформаційнітехнології, що гальмують розвиток компанії через конфлікт між існуючоюорганізаційною структурою і закладеною в ІТ-системі.
Феномен полягає в тому, що інертністьрано або пізно призводить до створення в організації імунітету до всякого родузмін, бізнес перестає розвиватися і бути керованим. Як звичайно в такихситуаціях поводяться керівники? Іноді – дроблять підприємство на підрозділи дляподолання інертності (стратегічні бізнес-одиниці, центри витрат і т.д.).Наслідки таких рішень, як правило,є сумнішими: цінність одного з підрозділівстає вищою ніж інших, «валиться» команда ключових лідерів, губитьсяцілісність і самодостатність бізнесу. У деяких компаніях, що «пройшли» через поділ, сьогодні вже прийнято рішення про консолідацію.
Як свідчитьпрактика, трансформація найчастіше починається за існуючої організаційноїструктури. Більшість компаній утримує свої позиції на ринку, безупиннореалізуючи зміни. Для прискорення змін і зниження негативного впливуфункціональної ієрархії частина компаній впроваджує управлінські інформаційнісистеми. Впровадження елементів реінжинірингу бізнес-процесів, управліннявитратами в бізнес — процесах, створення системи партнерства (стратегічнихальянсів) — вже не рідкість в Україні. Орієнтування менеджерів на«популярні» базові елементи трансформації, такі як поліпшення якості,скорочення часу виконання операцій, орієнтація на споживача, — усього лише епізодичнізміни. Вони затінюють розуміння необхідності глибшого підходу до процесу змін,перешкоджають переходові до конкурентоспроможної практики управління в"інформаційній економіці".
В інформаційнійекономіці, що базується на системах управління, прийнятих у компаніях —світових лідерах, принципи ієрархії і функцій цілком себе зжили. Всі іншіпринципи зазнали змін. Перший висновок, що напрошується, – поки що немаєальтернативи побудові процесної або мережевої системи управління. Керівникиповинні створити нову організаційну структуру, орієнтовану на революційнізміни, і управляти процесом змін для побудови в майбутньому«мережевої» організаційної структури, використовуючи вже зараз кращупрактику, а не нарікаючи на менталітет.
Річард Ноллан іДавид Кроссон виділяють 20 принципів конкурентоспроможної практики управліннябізнесом в інформаційній економіці. Ці принципи можуть бути взяті за основу впроцесі трансформації компанії:
1. Принциплідерства. Топ-менеджер формулює і координує «бачення» компанії і граєключову роль у визначенні цілей і стратегії.
2. Принципможливого контролю. Кількість підлеглих визначається не фізичною спроможністюконтролюючої особи спостерігати за підлеглими, а наявністю ресурсів.
3. Принципнагляду. Непрямий контроль. Контролюються тільки кінцеві результати,«наскрізне спостереження» за діяльністю співробітників відсутніх.
4. Принципзаохочення (винагороди). Винагорода залежить від якості виконання, а не відзайманої посади.
5. Принципкласифікації персоналу. Всі співробітники працюють як єдиний колектив«знаючих спеціалістів».
6. Принципстворення доданої вартості. Діяльність усіх співробітників і всі операції вкомпанії повинні бути cпрямовані на створення додаткової вартості споживачу.
7. Принципуправління інформацією. Всі співробітники мають відкритий доступ до інформації.
8. Принципкоординації. Координація досягається завдяки постійному й ефективному обміну інформацією.Співробітники працюють у постійно оновленому інформаційному просторі, якийдозволяє передбачити проблему і запобігти її наслідкам.
9. Принципдинамічного балансу. Надлишки в компанії відслідковуються в реальному часі іпропорційно розподіляються. Підтримується баланс інтересів акціонерів,споживачів, персоналу.
10. Принципвиконання завдань. Робота організовується через процеси (проекти) і виконуєтьсячленами команди, призначення яких визначається їхнім досвідом, необхідним длядосягнення цілей проекту.
11. Принципархітектора. Топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створеннюсамостійних команд.
12. Принципорієнтації на стратегію. Споживач управляє компанією. Підпорядкуванняспоживачу.
13. Принципкоманд. Команди формуються лідерами, які мотивують членів команди«компенсаційними пакетами» із метою задіяти знаючих співробітниківдля досягнення мети проекту.
14. Принципкомунікацій. Замість «доповідних записок», «планерок» іт.п. — спонтанні швидкі і конкретні комунікації. Мінімум формальних зустрічей.
15. Принципвлади. Повноваження з розподілу ресурсів постійно переглядаються і передаютьсятим, хто приймає найефективніші рішення.
16. Принципчасу циклу. Прийняття рішень про розподіл ресурсів відбувається в реальномучасі (маркетинговий рік) замість прив'язки до фіскального року.
17. Принципконтролю. Контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку і системизаохочення, які забезпечують високу результативність персоналу.
18. Принципуправління конфліктами. Конфлікти компанії зі споживачами, персоналом, власниками,постачальниками вирішує вище керівництво компанії. Залучення третьої сторони —виняток.
19. Принципуправління можливостями. Операції орієнтовані на можливості, які на глобальномуринку швидко змінюються, а меншою мірою на подолання інертності ворганізації.
20. Принципрамок. Рамки організації органічні (не штучні), що постійно змінюються,– мережавзаємозв'язків у компанії розширюється і звужується (галузеві кластери,стратегічні альянси і т.д.).
Практикасвідчить, що точкове поліпшення або часткове впровадження одного з принципівуправління дає як мінімум 10%- ий ефект. Впровадження всієї системи принципівуправління інформаційною економікою у практику ведення бізнесу дає 10-кратнеполіпшення. Приміром, система, що відслідковує досягнення цільового поліпшенняспоживчих властивостей товару, забезпечує компанії мінімум 10%-е збільшення прибутку.Повне ж упровадження принципу створення додаткової вартості — 10-кратнезбільшення прибутку.
Йде не промиттєву зміну принципів управління. Це можуть бути еволюційні, але радикальнізміни, що забезпечать перехід від існуючої практики управління бізнесом доконкурентоспроможного і якісно нового рівня управління підприємством –адаптація до змін.