Тема работы: «Бизнес-стратегиякак инструмент антикризисного развития компании»
Содержание
1. Теоретическиепредпосылки использования бизнес-стратегии в качестве инструментаантикризисного развития компании
1.1 Инструменты антикризисного развития компании
1.2 Классификация и характеристика бизнес – стратегийкомпании
1.3Разработка бизнес-стратегий, применяемых в компаниях
2. Использование бизнес — стратегий как инструментантикризисного развития компании
2.1 Стратегии, используемые в компаниях, и приводящие ккризису
2.2 Анализ возможности использования бизнес — стратегий вкачестве инструмента антикризисного развития компании
2.3Проблемы использования бизнес – стратегий на предприятии в условиях кризиса
3. Практика применения различных бизнес-стратегий дляантикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)
3.1 Краткая характеристика анализируемой компании
3.2 Анализ основных технико-экономических показателейдеятельности компании
3.3 Применение бизнес-стратегии как инструментаантикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)
1. Теоретические аспекты исследования бизнес–стратегий1.1 Инструментыантикризисного развития компании
Антикризисное управление преодолевающими убыточностькомпаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексныхпрограмм реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управлениеобретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданныхориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы — устойчивость работыпредприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателейплатежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающегоповторный кризис.
При разработке и реализации антикризисных программ важнообращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использованиевыделяемых ресурсов. Критерий эффективности — отношение приращения чистогодохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объемуинвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемостивложений.
Формированию антикризисной программы должен предшествоватьобстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, егоактивов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченностисобственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен напродукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогаеттакже определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых дляустранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсныхпотребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработкамероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.
Традиционно в комплексных социально-экономических программахна первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же времяне менее важная роль принадлежит сфере обращения. Поэтому в антикризисныхпрограммах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучениярынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирмаспособна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся измененияобъемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционированияпредприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам ипотребителям.
Большое значение имеет преобразование форм управлениякомпанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первоеместо, исходя из того, что основная причина кризиса производства — несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиямхозяйствования.
Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, чтовызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходитсяпривлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчикови других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества,дебиторской задолженности, иностранных вложений. Обобщение и осмыслениеспецифических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяетсформулировать следующие выводы:
- попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителейприменять антикризисные меры управления;
- антикризисное поведение предприятий зачастую противоположнотем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста илистабилизации экономики;
- в промышленности стихийно формируются различные антикризисныемодели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательноиспользовать на практике.
В последние годы различным аспектам конкурентоспособностипосвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение впрактику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработкумаркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных,как правило, западных технологий.
Для обеспечения качественного управления на предприятияхдолжны быть разработаны перспективные стратегии в областиконкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные мерыпо всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться поцелям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача — обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами.Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первуюочередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оцениватьсостояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельностипредприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляетпроизводству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды — необходимоеусловие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства наудовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результатевыводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационнойполитики предприятия.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельностипроизводственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментоминтенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом онарассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятийи компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования ивыработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективностипроизводства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой имипродукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто онавключает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствованиеорганизационной структуры и функций управления: модернизацию технических итехнологических аспектов производства; совершенствованиефинансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат;лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современнойинформационной системы и документооборота.
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бываютсвязаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило,реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям вовнешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами.
Возможности проведения ее непосредственно влияют навоплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот,требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаровформируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такоеединение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создатьдейственный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства идальнейшего его поддержания в оперативном режиме.
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности набазе проведения реструктуризационных мероприятий чаще всего используютдвухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. Напервом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производстваи сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативныепоказатели. На втором — разрабатываются процедуры реструктуризации. В составподготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельностипредприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, которыйзаканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований пореформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления иформы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов ивнесение корректив.
В результате на предприятии формируется единая системапроведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самогопроизводства, так и выпускаемой продукции.
Основная роль в системе антикризисного управленияпредприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовойстабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмовпозволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и взначительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемногокапитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизацияпредприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется потаким основным этапам.
1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени неоценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состоянияпредприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой егостабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей посвоим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредитьвозникновение процедуры банкротства.
2. Восстановление финансовой устойчивости (финансовогоравновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена втечение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовыхопераций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставатьсянеизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансоваяустойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только вкоротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятиеобеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящегоэкономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимостииспользуемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задачатребует ускорения темпов экономического развития на основе внесенияопределенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия.Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегияпредприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста егооперационной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы егобанкротства в предстоящем периоде.
Каждому этапу финансовой стабилизации предприятиясоответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практикефинансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический истратегический.В системе мер поантикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисногофинансового состояния, важная роль отводится его санации. Санация предприятия,направленная на его реструктуризацию (реорганизацию) осуществляется при болеетяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требуетосуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективныеорганизационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот видсанации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.
1.2 Классификация и характеристика бизнес – стратегий компанииСтратегия организации- это указание о том, как перевести компанию оттуда, гдеона находится сейчас туда, где она хочет находиться. Иначе говоря, это средстводостижения желаемых результатов.Выстраивание бизнес – стратегии — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения повопросам методов управления новыми направлениями развития принимаетсякорпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главамикрупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений, менеджерамизаводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звенауправления.
На формирование бизнес- стратегии организации оказывают влияние многие факторы.Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли икомпании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий непроисходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегдаотличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджерунеобходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чемпринимать решение о выборе той или иной бизнес- стратегии. К основным факторам, формирующим бизнес — стратегии, можноотнести следующие:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- специфические рыночные возможности и угрозы;
- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентныевозможности;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззренияменеджеров;
- ценности и культура компании.
Следовательно, бизнес — стратегия – это собирательноепонятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие своевыражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации. Кроме того,это комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных черезправила и процедуры.
В диверсифицированной компании бизнес — стратегииразрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зренияиерархии управления стратегии можно подразделить на:
- корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер еёдеятельности в целом);
- деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельностикомпании);
- функциональную стратегию (для каждого функциональногонаправления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеетпроизводственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
- операционную или линейную стратегию (более узкая стратегиядля основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителейи отделов).
Компании, деятельность которых не диверсифицирована, частоограничиваются разработкой бизнес — стратегии лишь на двух организационныхуровнях, формируя функциональную и операционную или линейную стратегию.
В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которыесоответствуют каждому из четырех уровней разработки бизнес — стратегии.Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня. Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании. Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах. Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
Стратегическое управление — это такое управлениеорганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основуорганизации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляетгибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии сизменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ,что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочнойперспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейсяситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннемсостоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, котораяпозволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, какправило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют своюдеятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем небудет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается санализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать каксовокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1. анализ среды
2. определение миссии и целей
3. выбор стратегии
4. выполнение стратегии
5. оценка и контроль выполнения
Все многообразие бизнес — стратегий, которые коммерческие инекоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различнымимодификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна приопределенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важнорассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.Приведем характеристики стратегий.
Ограниченный рост. Этустратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях состабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развитияустанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиесяусловия.
Рост. Эта стратегия чащевсего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейсятехнологией. Для нее характерно установление ежегодного значительногопревышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегиявыбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей нижеуровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когдапоказатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию кухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Этастратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, какправило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют внескольких отраслях.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганизации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так какименно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижениюпоставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются нев состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, чтоневерно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, чтопроизошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия невыполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся уфирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится киспользованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы,во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем,чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так инеформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частностидобиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализациистратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечиватьпоступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь планреализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждойцели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководстварешает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.Оценка и контрольвыполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым встратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратнуюсвязь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целямиорганизации.В стратегическомуправлении и планировании важное место отводится анализу перспективорганизации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей,возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способныизменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций вконкурентной борьбе. Планирование вызывает все больший интерес у развивающихсяфирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новыхстратегий.В настоящее времякомпании демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, реализуябизнес-стратегии, но все они являются производными от двух типичныхпротивоположных стилей — приростного (инкременалистического) ипредпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показываетсамо название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого»,направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутриорганизации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации,придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничитьих и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в томслучае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативныхрешений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительноерешение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительноевремя коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации вобласти образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческиеорганизации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся кэффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использованияресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, ксохранению определенного статус-кво.Предпринимательскийстиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищениюбудущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческихрешений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираетсяоптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепиизменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.Организации гораздореже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному.Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только наранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач,формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируютсвою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят кприростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаютсячастные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямосвязана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянноведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.Организации,придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своимхарактеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения,видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структурасравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологическогопроцесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считаетсяглавным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны междусобой, управленческие решения представляют собой реакцию организации навозникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те жехарактеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиляповедения, выглядят по-другому: цель — оптимизация потенциала прибыльности,организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям средыуправленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путемпредвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационныехарактеристики.Опыт реорганизациисистем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одногостиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времении средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требуетперераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти ворганизации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры,изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственностипринимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попыткисоединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновениюнапряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждомконкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следуетотдать предпочтение.Стратегическоепланирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, исовременное толкование его представляет приростное поведение какконсервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным иестественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслеваяорганизация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала напротяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, чтои на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения.На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организациястолкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемывынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
1.3 Разработка бизнес-стратегий,применяемых в компанияхРассмотрим ипредставим основные бизнес – стратегии, успешно зарекомендовавшие себя впрактике использования крупных компаний.Анализ «пяти силПортера» представляет собой методику дляанализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную Майклом Портеромв Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровеньконкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретнойотрасли.
Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеетотношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной»отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой«не привлекательной», является отрасль, которая приближается к «совершеннойконкуренции».
Портер называет эти силы «микросредой»,противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин«макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют наспособность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли.Изменение в любой из сил «микросреды», обычно требует, чтобы компанияпересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательностьотрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковуюприбыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-моделиили сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль поотрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятсякомпании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чемв среднем по отрасли.
Консультанты по выработке стратегии иногда используютструктуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценкестратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинстваконсультантов, эта методика является только отправной точкой в перечнеинструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающиеметодики, анализ который не учитывает исключений и частностей, рассматривается,как упрощенный.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы«горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей,угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы«вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночнаявласть потребителей.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать толькодля отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группыотраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес водной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти силПортера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированныхкомпаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопросвыбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; идля каждого направления бизнеса, должен производиться собственный,специфический для отрасли, анализ пяти сил. Анализ пяти сил Портера являетсятолько частью всей стратегических моделей Портера. Остальными элементамиявляются «цепочка добавленной стоимости» и «типовыестратегии» («generic strategies»).
Пять сил Портера включают в себя:
· Угроза появления продуктов-заменителей
· Угроза появленияновых игроков
· Рыночная властьпоставщиков
· Рыночная властьпотребителей
· Уровеньконкурентной борьбы
Применимость анализа 5 сил по Портеру требует условий:
· Покупатели,конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются.
· Цена определятсяструктурными преимуществами (создавая входной барьер).
· Нестабильность нарынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлятьреакцию на действия конкурентов.
Говоряо GAP-анализе, как правило, понимают набормероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней средымаркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортиментаструктуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов,несоответствие восприятия продукции и её отдельных: качеств по сравнением свосприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различии между идентичностьюбренда и его восприятием.
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить терыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночнымипреимуществами. По методам проведения это могут быть экспертные интервью илитестирование.
GAP-анализ этосравнение существующей ситуации в организационной структуре предприятия сжелаемым положением дел в бизнесе. На основе собранной информации производитсяоценка возможности для организации понимания путей достижения задач исобственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений,затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутреннихпокупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развитиякомпании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработатьпоследовательность действий, в более сложных приходится задействовать болеесложные организационные формы — проектные группы, тестирование решении,разработка различных вариантов, макетов и т.д.
Сначаларазрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставоксырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускаютмножественность вариантов развития событии, то для каждого варианта необходиморазработать отдельный сценарий.
Наиболеечасто применяется вариант GAP-анализас тем, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.PEST — анализ является инструментом историческисложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Длякаждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевыхфакторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет нанего. Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, т.к. этиаспекты тесным и сложным образом связаны между собой. Значимое изменение любогоиз аспектов, как правило, влияет на всю цепочку.
Такие изменения в каждом конкретномслучае могут стать угрозой развитию объекта, или, наоборот, новойстратегической возможностью его будущего успешного развития.
При проведении PEST-анализа необходимопроанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основныхфакторов макроэкономической среды:
Political — политический
Economic — экономический
Social — социальный
Technological — технологический.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь длятого, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственнойвласти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которыхгосударство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней средыпозволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяютсяэкономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшимусловием их деловой активности.
Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то,чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, какотношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активностьпотребителей и др.
Анализ технологическойкомпоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитиемнауки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализациютехнологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа отиспользуемой технологии.
/>
Рисунок 1 – PEST – анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуациина рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определениесильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих изего ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны(Strengths) — преимущества вашей организации;
· Слабости (Weaknesses) — недостаткиорганизации;
· Возможности (Opportunities) — факторы внешнейсреды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
· Угрозы (Threats) — факторы, которые могутпотенциально ухудшить положение организации на рынке.
/>
Рисунок 2 — SWOT-анализ
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всюимеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», приниматьвзвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированиеммиссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такойпоследовательности (рисунок 2):
1. Определяется основное направление развитие предприятия (егомиссия)
2. Затемвзвешиваются силы и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, возможно ли двигатьсяв указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
3. После этого ставятсяперед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определениестратегических целей предприятия).
Итак, после проведения SWOT-анализа появляется возможностьболее четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а такжеситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежатьопасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряженииресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы,изображенной на рисунке 3, т.н. «матрицы SWOT-анализа».
/>
Рисунок 3 – Матрица SWOT-анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные ислабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороныпредприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющаядополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе куникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования,высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции,известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороныпредприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятияили то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставиторганизацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можнопривести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутациюкомпании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — этоблагоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать дляполучения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привестиухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новыхтехнологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следуетотметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не всевозможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можетиспользовать конкретное предприятие.
Рыночные угрозы —события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов,изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Необходимо обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть какугрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогимипродуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличениючисла покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор можетстать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам,предлагающим более высокий уровень сервиса.Многие компании приформировании бизнес – стратегии используют Матрицу Бостонской консультативнойгруппы (матрица БКГ).
Для оценкиконкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темпроста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынкаопределяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментоврынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роставалового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и болеерассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делениемдоли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значениедоли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) начетыре различные группы (рисунок 4):
/>
Рисунок 4 – Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результатедействия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержекпроизводства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшуюрентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потокимаксимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребностьв финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширенияпроизводства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынканевелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительномфинансировании.
В том случае, когда обегипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовымпотребностям:
1. «Проблемы»(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться оченьперспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средствдля поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды»(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительнуюприбыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются вфинансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойныекоровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести большеприбыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основнымисточником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки»(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодномположении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаровсвязано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах наулучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромноесуществование.
В идеале сбалансированныйноменклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара –«коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» вкачестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров –«собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает наопасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятияотносительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовымзатруднениям.
В динамичномкорпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
/>
1. «Траекториятовара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойныхкоров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром,который занимает место звезды.
2. «Траекторияпоследователя». Средства от «дойных коров» инвестируются втовар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятиепридерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, итовар-«проблема» превращается в «звезду».
3. «Траекториянеудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда,утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром –«проблемой».
4. «Траекторияпосредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить своюдолю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
Основные рекомендацииБостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены втаблице 2
Таблица 2. Рекомендации Бостонской матрицыДоля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы» Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы» Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»
Матрица БКГ помогаетвыполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке ираспределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования вбудущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить еепростоту.
Не менее известнойявляется и модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа), котораяпозволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается напредпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объемапродаж может быть определена решением продавать существующие или новые продуктына существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собойсхему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборестратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффапредназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущегорынка.
По одной оси в матрицерассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, такжестарый или новый.
Таблица 3. Матрица Ансоффа.Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация
Рекомендации по выборустратегии в матрице Ансоффа следующие:
1. Стратегиясовершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе даннойстратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетингадля имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынкапредприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличениюэффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарнаяэкспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых илисовершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компанияможет осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняярыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли нарынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизациириска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегияразвития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или новогосегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодарярасширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такаястратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обепредыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географическиерынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегиядиверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно сосвоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний,работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта.Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании вотдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствамииспользования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность ипростота применения. Недостатки использования планирования по матрице И.Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двуххарактеристик (продукт — рынок). Матрица Д. Абеля, фактически, исправиланедостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять областьбизнеса в трех измерениях:
· обслуживаемыегруппы покупателей;
· потребностипокупателей;
· технология,используемая при разработке и производстве продукта.
/>
Рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшимкритерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отраслиобщему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использоватьсинергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбораявляются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса(конкурентоспособность).
2. Использование бизнес- стратегий как инструмент антикризисного развития компании
2.1 Стратегии,используемые в компаниях, и приводящие к кризису
Рыночные реформы и введение процедуры банкротства в практикуэкономической жизни сделали актуальной проблему эффективной организацииуправления в кризисной ситуации. Даже если по каким — либо причинам процедурабанкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособностимогут привести к фактической ликвидации предприятия.
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисномууправлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия,обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако,как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности всовременных условиях чаще всего является следствием неадекватности бизнес — стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукцияи технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности,происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовыесложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановке вопроса кризисной следует считать любуюситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениями потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность впринятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.
Как показывает практика, неэффективная бизнес-стратегияприводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокимитехнологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Весьма показательным примером, демонстрирующимнедостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию,служит торговая фирма «ИТЕМА — Евростиль», которая в 1994-1995 гг.импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкуюмногофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.
В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешнихфактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса всторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых,рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвалоповышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичныйтовар из других стран; в-третьих, моральное устарение модели корпусной мебели«Тренд», составлявшей основу ассортимента. В совокупности с другимипричинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом,затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах скредиторами.
Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложилифирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований кклиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от новогопоставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса.Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководствофирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержатьобъем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель«Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введенчеткий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время,стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма вценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валютупоставщика — немецкие марки. Основная же причина затруднений — смещениепотребительского спроса — была проигнорирована.
Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовалсяпродолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срокисправить положение.
Последней попыткой преодоления кризиса стало введение вассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако«Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну несоответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и креслапо объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Крометого, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимыхмероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г.фирма была ликвидирована, то есть изменившаяся бизнес – стратегия компании непринесла ожидаемых результатов.
Формализованной моделью для уяснения степени соответствиябизнес — стратегии изменениям внешней среды (выявление так называемого первогостратегического разрыва) может служить матрица анализа воздействияконсалтинговой фирмы «Еврокип», по столбцам которой располагаютсяфакторы внешних перемен, по строкам — элементы стратегии, а в ячейкахоценивается их взаимное влияние. Такая модель использовалась приконсультировании по кризисному управлению в компании «Rochers».
Более 95% продаж этой компании приходится на продукциюевропейского поставщика, который при проникновении на российский рынокиспользовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В моментсоздания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии новогожизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщикрассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций.Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытыватьтрудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты,присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказаласьнеплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.
По просьбе руководства был проведен анализ коммерческойстратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования,заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, несоответствовал реалиям российского рынка. По этой причине бизнес — стратегияфирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие тампроцессы ухудшали ее положение.
Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался вкачестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то, что по цене, дизайну икачеству в наших условиях соответствовал узкому «дорогому» сегментуспроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынкеи смещение спроса в сторону более дешевого товара.
Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышалареальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.
Товар продвигался, минуя промежуточное оптовое звено региональныхпосредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок безобразования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставкигрузов в пределах России.
В рамках новой бизнес — стратегии в целях обеспечения текущейрентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования иуправления запасами, учитывающая длительный период их возобновления иоптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалосьпередать региональным дилерам.
Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаныпроекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярногосезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризисупредприятия, является противоречие целей его деятельности и бизнес — стратегии,необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что всоответствии с интересами основных контактных групп система целей обычноориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрениебизнес — стратегий предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическуюэффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних группи задач стратегии.
Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешнойконкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высокихтехнологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже,и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов илироста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившейкраткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки,могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами.Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem вситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупапредприятий персоналом в рамках программы ESOP.
В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акцийпредприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние наформирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно онивыступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы наподдержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложениекапитала в перспективные технические и организационные нововведения здесьгораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.
Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрывамежду целями основных контактных групп и задачами бизнес — стратегиизаключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компанииPolaroid и Bliss-Salem, выкупив акции в собственность персонала, стремившегосяк сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильнойзанятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняетсянеобходимость приватизации, возникающая при санации государственныхпредприятий.
Практическим примером влияния второго стратегического разрывана бизнес — стратегию и экономическую эффективность деятельности может служитьконсалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмическогопредприятия в России.
После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. иэкономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственникпредприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильнымполностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство влице Российского космического агентства было заинтересовано в получении тогоминимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить избюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно,требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочнымэкономическим эффектом.
Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказакоммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционногоклимата в стране.
Предприятию были предложены два глобальных сценария развития.Первый — диверсификация и интернационализация деятельности с параллельнойприватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижениедолгосрочной экономической эффективности и решение профессиональныхнаучно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступитьтолько персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболеекрупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статусагосударственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком. К сожалению, самаадминистрация предприятия в силу своей управленческой культуры былаориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбранвторой сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате ипотере большей части квалифицированного персонала. С началом внедренияновой бизнес — стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятиесталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва — между новойбизнес — стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системойпланирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системноесопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешностьреализации всего антикризисного плана. Если предприятие своевременно отследило появление внешнейугрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции,оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путемпостепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведенийнадо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планированииантикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельностиработ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой бизнес — стратегииоказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированнойструктурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени наподготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходитсярешительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать всестратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух группмероприятий. Во-первых, политических — определение культурной ориентацииразличных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, созданиеопорных точек внедрения новой бизнес — стратегии, ограничение влияния напринятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых,системных — формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи повнедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот. При хорошейвосприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях,имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптироватьстарую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные завнедрение новой бизнес — стратегии. Такие структуры оказываются близкими к такназываемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческуюкультуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкойиерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либопроисходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бываетнаиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатовоперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малыхкадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого можетне оказаться. Вситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительныхмасштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойнойструктуры, когда внедрение новой бизнес — стратегии, насколько это возможно,отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечитьподдержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, ижестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимыхрешений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейсяпоследовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрымиконтактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.
2.2 Анализ возможностииспользования бизнес — стратегий в качестве инструмента антикризисного развитиякомпании
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ееадаптация к специфике компании и реализация. Бизнес — стратегия компании — этокомплексный план управления, который должен укрепить положение компании нарынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворениепотребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процессвыработки бизнес — стратегии основывается на тщательном изучении всех возможныхнаправлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления,осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции,привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, бизнес — стратегияозначает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведениябизнеса.
Если стратегическое видение определяет будущий образкомпании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какиетовары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические иделовые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчетыи размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развитиякомпании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическоевидение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.
Разработка, внедрение и реализация бизнес — стратегии —приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров,способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают бизнес- стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Бизнес — стратегиясоздает ориентиры производительности, представление о конкурентныхпреимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижениявысокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегиидеятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведетк внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельныхподразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единоескоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работувсех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживанияклиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия длявсего предприятия — вот база для объединения действий и решений разныхподразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет бизнес — стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечитприбыль.
К примеру, многие годы деятельность Microsoft определяласьстратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочемстоле, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появлениеInternet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, напримеркарманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999году расширить видение собственной бизнес — стратегии следующим образом:«Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любомустройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».В условияхпродолжающегося кризиса многие компании задумываются над тем, каким образомнеобходимо изменить корпоративную бизнес -стратегию не просто для того, чтобывыжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду. То есть необходимо выработатьстратегию управления кризисом, а не констатировать кризис управления.
По данным политико-экономического дайджеста «Горизонты»,для экономики России показательны следующие статистические данные [27]:
- до 98% крупныхкоммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;
- около 80% неимеют бизнес — стратегии развития в период кризиса.
Для разработки бизнес – стратегии, в первую очередь,необходимо выработать свое отношение к кризису. История знает немало примеров,когда компании именно в период кризиса сколачивали свой основной капитал:компания FOREX обогатилась на курсе акций, а компания «Проктер энд Гембл»выпустила на рынок жидкое мыло, которое служило вдвое дольше обычного. ДажеВеликая депрессия (1929—1933 гг.), длившаяся несколько лет, не смогла выбитьпочву из-под ног Ральфа Фолка и Дональда Бакстера, двух предприимчивых медиковиз Айовы, которые увидели возможность популяризации внутривенного медицинскоголечения. Все вышеперечисленные компании вышли и заняли плотную долю на рынкеименно в период кризиса.
Для того чтобы выбранная бизнес — стратегия была верной,проведем краткий SWOT — анализ сегодняшнего кризиса.
Итак, его негативныемоменты или угрозы:
- он застал всехвнезапно. Стратегия «достижения стабильности», которая была стольпопулярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказаласьиллюзорной;
- компании по всемумиру ощущают недостаток подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватнодействовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленнымиоказались банки и страховые компании, профессионально занимающиесяриск-менеджментом;
- слом привычекбольшинства работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многихпсихологический и моральный шок;
- падают продажи,исчезает большой сегмент рынка покупателей;
- нет денег настратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты нарекламу, PR, обучение и развитие персонала;
- происходитвынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый уронрепутации и имиджу компании;
- персоналорганизаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.
Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивныемоменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являютсяпредоставленное время и возможность пересмотреть бизнес — стратегию и целиразвития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизироватьбизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности,сфокусироваться на своем позиционировании.
Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, какэто сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляетреальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономическивыгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотретьфункциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы наобщий результат, ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персоналаперекрывал рост его эффективности.На финансовом кризисевыигрывают те работодатели, которые, несмотря ни на что, находят возможность нетолько сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив «средних»и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий, а то ицеленаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Именно в период кризисацелесообразно выходить на новый сегмент целевой аудитории. В период кризисаграмотная финансовая стратегия предприятия дает возможность также приобрестиактивы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на оченьвыгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр вНью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не моглиили не хотели делать большие покупки. Истории известно немало случаев, когда именно в периодрецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу илиулучшали имеющийся ассортимент. К примеру, в 1991 г. все страны, входившие всостав Югославии боролись за независимость и экономический кризис был налицо. Вчастности, словенские компании в то время потеряли 80% своего рынка. Но именнов тот период некие словенские предприниматели приняли решение создатьотечественный кофейный бренд — Grand Coffee. Тогда на прилавках практическиничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Крометого, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Этобыли не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения оникаким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироватьсяна телевидении, таким образом занимая активную маркетинговую позицию. Врезультате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении,нежели Coca-Cola. В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбытапродукции. В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республикотпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишкомограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них неприсутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажушоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а такжепостроила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Оченьскоро Mars стала лидером на российском рынках сладостей и корма для животных. Хорошо сфокусированнаякомпания на брендинге и позиционированииобязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибовсегда необходимо помнить: кризис — это перераспределение долей рынка от слабыхк сильным. Не случайно в японском языке слово «кризис» состоит издвух иероглифов, которые означают «проблема» и «возможности». Таким образом, наоснове анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которыетребуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемынеобходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицокомпании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, толюбые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными.Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисныхтепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад —шаг сложный.
Во-вторых, следуетвыбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцевпредприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос, что хозяин хочетв данной ситуации от бизнеса. И здесь необходимо определить направлениядальнейшего развития. Это могут быть минимизация рисков, формирование фундаментапод будущий рост, получение максимальной прибыли в сложившихся условиях,определение условий для существования или развития. Кроме того, важнымпредставляется ответ на вопрос, какие возможности создает нынешнийэкономический хаос и стоит ли удвоить свое присутствие на растущих рынкахвместо того, чтобы его свернуть. Определивочередность в решениипроблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая ихзначение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации. Очень важно определить запас прочности компании. При первыхсимптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоитобратить внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начатьработать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченныересурсы будут направляться в разные стороны. Такимобразом, в бизнес — стратегию должна быть заложена возможность внутреннепротиводействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерноцентрализованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес — стратегиимогут казаться устойчивыми в «нормальное» время и даже приноситьдивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.
2.3 Проблемыиспользования бизнес – стратегий на предприятии в условиях кризиса
В условиях прогрессирующего мирового финансово-экономическогокризиса многие компании идут на сокращение издержек, оптимизацию процессов,снижение цен. Однако, в современных условиях это крайне однобокий взгляд напути преодоления сложившейся ситуации. Спад и последующая депрессия в экономике– процесс масштабный и заключается не только в том, что люди стали меньшепокупать. Происходитпереформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто перемещаются всторону более дешевых продуктов. Потребитель начинает выбирать совершенноиначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе, что всерьез меняет ирасклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетомвсевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно оченьрискованно. Потребитель может отказаться от привычных товаров и услуг вообще. Ивовсе не потому, что продукция компания оказалась некачественной или дорогой.Компания по ряду причин может оказаться невостребованной в целом. Если в спокойное время,не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления – роскошь,премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризисвыбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинаетвыживать. При этом, конкретный человек вполне может остаться весьмаобеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы»скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательнобудет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он,по прежнему, будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, чтоесть «наилучшее» — изменится кардинально. Если в спокойное времялучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис,лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненнонеобходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания, а не для «киданияпонтов».
/>
Рисунок 1 — Изменение предпочтений потребителяТаким образом, вусловиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент пооптимальным ценам.
Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся впервую очередь на бизнес – стратегии компании. Одни категории могут впасть всостояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно нетолько следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарнымикатегориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов,так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска».Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств,рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.
/>
Рисунок 2 — Направления развития продуктов в кризисное время
1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этомслучае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазахпотребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции «выживания»а не «праздности».
2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачиинформации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности ненужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла,полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. Наэтом также можно сыграть.
3. Комбинированный вариант.Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости дляжизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий,но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта исделать его необходимым – это, безусловно, заинтересует потребителя.
Во все времена потребитель покупает справедливую цену. Какотносительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели.Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимодорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существуетценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его – «недоступно»,все что ниже – «недостойно». В кризис этот коридор не исчезает, и всене переключаются на потребление максимально дешевой продукции без разбора.Ценовой коридор в данном случае не исчезает, он просто смещается в пространствоболее низких цен.
Таким образом,демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит отстартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их неждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены напремиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамкахценового коридора.
Для увеличения же продажи охвата сегмента можно также постараться использовать полностью т.н. марочныйкапитал, то есть прошлые наработки, связанные с маркой. Если потребитель считалданную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Этиассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются подэтой маркой, в частности речь идет о создании «экономичных» версийизвестных премиальных марок. При всех прочих равных условиях, потребительвыберет то, что, на его взгляд, лучше и под это можно и нужно подстроиться.
Вторым вариантом является то, когда у производителя нетмарочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае необходимосоздание торговой марки. Речь не о брендинге и не об упаковке, а онеобходимости увеличения воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочногопродукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будетболее выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать нестоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазахпотребителя он «лучше».
В период кризиса нельзя уменьшать ценность рекламы. Поокончании периода экономической нестабильности выживет определенное количествокомпаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровеньделовой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции, и необходимостьборьбы за потребителя, и без рекламы здесь не обойтись.
Предшествующие кризисы экономического развития показываютдостаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемамзатрат меняются местами. В кризис лишь небольшое число компаний вкладываютденьги в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть икратковременный эффект, становится достаточно много. Очень важным в кризисноевремя является отказ от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительнуюэффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы,снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.
Имиджевая реклама практически не используется, она заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной – цены,ассортимента или же преимущества конкретного продукта. Реклама концентрируетсяв каналах продаж, и это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизацииразмещения.
Отметим, что в условиях ограниченного спроса и падения доходовпотребителя, основная деловая парадигма меняется. Многие компании начинаютрассматривать диверсификацию в сторону рынка конечного потребителя как основнуюсоставляющую новой бизнес — стратегии. Это дает определенную страховку отконьюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительнуюприбыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новыесегменты.
Одна из наиболее типичных ошибок бизнесменов в периодэкономического спада — организационная инертность, то есть нежелание илинеумение корректировать собственные бизнес-стратегии. В кризисных условияхнеобходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительногодохода. Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйтиза рамки докризисных ограничений. Известны случаи, когда фирмы отказывалиплатежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политикуработы с подрядчиками на субконтракте.
Чтобы преуспеть в условиях кризиса, нужна максимальнаягибкость в отношениях с контрагентами, и возможность менять принципысобственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных измененияхв организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставитьсотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы,делегировав им принятие некоторых решений. Многие участники рынка крупнойбытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именнопотому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.
Пассивность в условиях экономического спада противопоказана,нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидатьновостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайнеопасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критическойситуации, будет неадекватным.
Показательным является пример Indesit Company, котораяизбежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризисауправлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке:пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработалиподробный план действий компании.
Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, икомпания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы былиготовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяцкомпания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно лисобытия развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников IndesitCompany были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией.Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасьезакроются все торговые сети.
Еще один типичный кризисный промах бизнесменов — попыткасэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young иЕвропейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% российских компаний в условияхэкономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработныеплаты.
В трудные времена, когда от сотрудников требуетсямаксимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие ихлояльность к работодателю. Никому не рекомендуется проводить резкое сокращениезаработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовоеположение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократитьперсонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате.
Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходына персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличиваявсевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. Перенос частивознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условнопеременную тоже не является идеальным решением. Однако, если применяется этотподход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусовне должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты впостоянной составляющей, а 30% — в переменной, нельзя переходить, например, ксоотношению 30% — ставка, 70% — бонусы.
В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуациизаработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты,корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы.
Фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет,— это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна менятьсявместе с покупательной способностью населения.
В период экономического роста большинство компанийразрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. У крупных производителей и импортеров потребительскихтоваров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами,поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условиясделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход неработает. Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять,выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное —умеет ли он работать в условиях экономического спада.
Попробуем ответить на вопрос, в чем состоит типичная ошибкабизнесменов в условиях нынешнего экономического кризиса. Во-первых, многиезациклены на внутренних проблемах компании. Практически все компаниилихорадочно занялись сокращением расходов: составляли планы увольнений,пересматривали бюджеты и т. д. За этими хлопотами многие фирмы забыли опокупателях. Это не просто усугубило неизбежный спад продаж, а подорвало основыбизнеса и ускорило гибель многих фирм. Структуры понесли разные потери. Однивыжили, но навсегда утратили лидерские позиции на приоритетных рынках. Другиеупустили шанс развить новое направление бизнеса, причем речь идет не только отекущих потерях. Отвернувшись от клиентов именно тогда, когда те переживаюттрудные времена, компании, по сути, нивелировали результаты собственныхдокризисных программ лояльности.
В годы экономического роста все называли себя клиентоориентированными,многие даже действовали соответственно: инвестировали в потребителей, которыезачастую принимали это как должное. Теперь ситуация изменилась. Если пойтинавстречу клиенту в трудные времена, он наверняка это запомнит.
В условиях экономической стагнации можно добиться уровняпотребительской лояльности, который в благополучные годы был практически недостижим. Кроме того, во время кризиса новыхвозможностей не меньше, чем проблем. Но для тех, кто замыкается на внутреннихделах компании и не следит за происходящим на рынках, существуют толькопроблемы, возможностей они просто не видят. У потенциальных покупателей теперьменьше денег, но их потребности не исчезли. Они все еще готовы покупать, но,возможно, и не так часто. Потребители не просто переключаются на более дешевыетовары и услуги, а пересматривают свое отношение к покупкам, меняют образжизни. Необходимо понять, что с ними происходит, только так можно остаться вбизнесе и преуспеть.
В годы экономического роста компании разрослись, иуправленцы, принимающие принципиальные для бизнеса решения, перестали общатьсяс конечными потребителями. Менеджеры оперировали статистическими данными имногие из них считали, что если они давно работают в отрасли, рынок у них какна ладони. И это было заблуждением, их «знания о рынке» вдействительности оказались картиной вчерашнего дня. Для того, чтобы держатьруку на пульсе, вовсе не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговыеисследования. Более того, если приходится покупать данные извне — значит, выуже опоздали, не уследили за изменением рыночной конъюнктуры. «Свежиесведения» нужно собирать самостоятельно.
На сегодняшний день чрезвычайно важно знать размер иструктуру потребительской корзины, замечать реакцию потенциальных покупателейна изменение цены, учитывать частоту посещения магазинов. Менеджеры сетейсупермаркетов вынуждены все это отслеживать, они работают с небольшой наценкой,но при этом делают крупные закупки, так что у них нет права на ошибку.Ретейлеры знают, что во время экономической стагнации частота посещенийторговых точек изменилась. Люди, прежде заходившие в магазин каждые выходные, ато и по несколько раз в неделю, теперь приезжают раз в месяц. При этом размерпотребительской корзины может остаться прежним — вместо нескольких небольшихчеков будет один большой. Покупатели стараются реже появляться в торговыхзалах, теперь их карманы быстро пустеют, а приходить в большой магазин смаленькой суммой неприятно. Для поставщика это важно, потому что при резкомснижении частоты посещения падает эффективность в точках продаж.
Еще одно важное изменение: теперь в магазины все чаще ходятсемьями, а не поодиночке, как было в годы экономического роста, поэтому решениео покупке, как правило, принимают коллективно. Прежде это касалось толькокрупных приобретений, теперь — почти всех потребительских трат.
Отметим, что в современных условиях качественно спрогнозировать спрос — значит, понятьпокупателя, узнать, чем он живет, на что надеется, чего боится. Одна из самыхсерьезных системных ошибок бизнесменов заключается в том, что, говоря «рынок»,они подразумевают товары и услуги, а не клиентов. Разумно поступили владельцыProcter & Gamble, коренным образом перестроившие бизнес-модель, для тогочтобы быть поближе к конечным потребителям. Они разделили многомиллионнуюцелевую аудиторию на маленькие группы, объединенные общими потребностями иинтересами. Чем меньше в сегменте потребителей, тем легче их изучать, тем прощес ними контактировать. Благо современные технологии открывают широчайший спектрвозможностей для ведения диалога.
Самые дальновидные из бизнесменов давно и очень активноиспользуют социальные сети и интернет-ресурсы, такие, как YouТube висследовательских и рекламных целях. Тем не менее, даже с помощью интернетасложно непрерывно общаться с многомиллионной потребительской аудиторией.
3. Практика применения различных бизнес-стратегий дляантикризисного развития компании
3.1 Краткая характеристика Комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов
Решение о строительствеКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (далее – Комплекс НПи НХЗ), включающего 3 производственные группы, принято Советом безопасностиРеспублики Татарстан и Советом директоров ОАО «Татнефть».
В первуюгруппу включен новый НПЗ мощностью по переработке нефти 7 млн. тонн в год, вовторую группу — завод глубокой переработки нефти в составе установкигидрокрекинга и комплекса переработки тяжелых остатков мощностью 3,5 млн. тоннмазута в год, в третью — нефтехимический завод мощностью 900 тыс. тонн в год, всоставе производств по дальнейшей переработке ароматических углеводородов,терефталевой кислоты, ЛАБ, ПЭТФ, полипропилена и других веществ, которые будутопределенны на основе исследования рынка нефтехимических продуктов.
Разработкараздела «Оценка воздействия на окружающую среду» выполнена всоответствии с требованиями природоохранного законодательства и нормативнымитребованиями по проектированию новых производств.
РазделОВОС разработан на основании договора ОАО «ВНИПИнефть» и ЗАО «НижнекамскийНПЗ» №2265-1488 от14.07.2005г. на разработку раздела «Оценкавоздействия на окружающую среду» в составе Обоснования инвестицийстроительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.
ПлощадкаКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположена натерритории Нижнекамского промышленного узла с южной стороны от первойпромышленной зоны ОАО «Нижнекамскнефтехим».
Цельюстроительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводовявляется необходимость обеспечения потребности промышленности республикиТатарстан в топливно-энергетических ресурсах и нефтехимических продуктах наоснове имеющегося в республике углеводородного сырья.
Дляорганизации производства моторных топлив и нефтехимических продуктов в Нижнекамскомрайоне имеются необходимая сырьевая база, трудовые ресурсы, развитаяинфраструктура. Размещение Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимическихзаводов в Нижнекамском промышленном узле позволит значительно сократить объемытранспортировки сырья и материалов, энергии из других районов, а также позволитповысить степени использования углеводородного сырья.
Товарнаяпродукция, которая будет выпускаться на Комплексе нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов, оценивается в 3,3 млрд. долларов.
Генеральнымпроектировщиком Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводовопределен ОАО «ВНИПИнефть», генподрядчиком — ОАО УК «Камаглавстрой».В качестве консультанта по управлению проектом привлечена компания «Foster Wheeler».
СтроительствоКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов окажет позитивноевоздействие на социально-экономическую ситуацию в регионе, способствуя созданиюновых рабочих мест для населения, занятого преимущественно в отраслинефтехимического производства, и сокращению избытка рабочей силы.
Внедрениекрупнотоннажных производств с использованием современных технологий позволитзначительно снизить удельные капитальные вложения и себестоимость производимойпродукции.
Впроцессе проектирования Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимическихзаводов предусмотрены природоохранные мероприятия, позволяющие ограничитьвоздействие эксплуатируемого Комплекса на окружающую природную среду. Крометого, описаны природные условия и социально-экономическая ситуация района размещенияКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, приведена краткаяхарактеристика технологических объектов, характеристика источников и описаниевозможных воздействий на окружающую природную среду при строительстве,эксплуатации и возможных авариях.
Впроцессе работы над планом строительства Комплекса НП и НХЗ были предложенымероприятия по снижению негативного воздействия на компоненты окружающейприродной среды, разработана программа организации производственного контроля иэкологического мониторинга в районе размещения комплекса нефтеперерабатывающихи нефтехимических заводов, выполнена эколого-экономическая оценка величиныпредотвращенного экологического ущерба.
Комплекснефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов располагается в промышленномузле г. Нижнекамска и примыкает к первой промплощадке ОАО «Нижнекамскнефтехим»с южной стороны.
ОАО «Нижнекамскнефтехим»располагается на двух промышленная площадках. На первой промплощадке ОАО «Нижнекамскнефтехим»размещены комплекс заводов синтетический каучуков, на второй промплощадке — комплекс заводов нефтехимических производств. Между этими промышленнаяплощадками расположена Нижнекамская ТЭЦ-1.
Запределами огражденной территории основных производств к западу от первойпромышленной площадки ОАО «Нижнекамскекфтехим» размещены объектытоварно-сырьевой базы (склады, сливо-наливные эстакады) и факельного хозяйства. К востоку от ограждения Комплекса нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов размещены объекты ОАО «Нижнекамскнефтехим»:склад пропилена, очистные сооружения, станция хранения и перекачки этилена,полигон захоронения промотходов, Нижнекамская ТЭЦ-2, железнодорожная станцияБиклянь, к северо-востоку-производства АО «Нижнекамскшина» иНижнекамского завода техуглерода. В западном направлении от Комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов на расстоянии 3-4 кмрасположены объекты стройиндустрии и агропрома. С трех сторон: с востока, юга изапада к объектам Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов иОАО «Нижнекамскнефтехим» примыкают земли Биглянского лесничества. Ссевера — земли совхоза «Нижнекамский». Автомагистраль Бугульма-Набережные Челны проходит по северной сторонепромплощадок ОАО «Нижнекамскнефтехим». Жилые массивы г. Нижнекамска находятся на северо-западе, на расстоянииболее 5 км от ограждения территории Комплекса нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов. Этот пятикилометровый разрыв между промышленнымиплощадками предприятий промышленного узла и восточной окраиной жилых районовгорода представляет собой санитарно-защитную зону. Республиканской СЭС письмом№122 от 19.11.03 установлен размер СЗЗ для промышленного узла, равный 5 км. На наиболее близком расстоянии к промышленной площадкеКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположены жилыепоселки:
— с западнойстороны — д. Алань,
— с юго-западнойстороны — п. Клятле,
— с южной стороны — п. Иштеряково и д. Мартыш,
— с юго-восточнойстороны — п. Авлаш.
Комплекснефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предназначен для расширенияпереработки нефти с целью обеспечения потребности в моторных топливах инефтехимической продукции. Глубина переработки нефти составляет не менее 80%. В процессе производства основной продукции на Комплексенефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов образуются побочные продукты,которые являются отходами производства. Комплекснефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов размещается на площадке,примыкающей с южной стороны к первой промышленной зоне ОАО «Нижнекамскнефтехим»,ранее предназначенной для строительства комплекса глубокой переработки. Площадка свободна отзастройки. Руководством ЗАО «НижнекамскийНПЗ» планируется осуществить строительство комплекса нефтеперерабатывающихи нефтехимических заводов с 2006 по 2010 гг. в 3 очереди:
1очередь — Нефтеперерабатывающий завод- 2006-2009гг.,
2очередь — Комплекс глубокой переработки нефти — 2006-2009гг.,
3очередь — Нефтехимический комплекс — 2006-2010гг.
СтроительствомКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусматривается:
— подготовкаплощадки под строительство;
— выполнениепланировочных работ с завозом и подсыпкой недостающего грунта, строительствожелезнодорожного полотна на площадке и до станции Биклянь;
— строительствоавтомобильных дорог с выходом на существующие дороги, строительствозаглубленных сооружений системы канализации и дренажа, строительствафундаментов, монтаж каркасно-панельных зданий, монтаж ограждающих конструкций,строительство водяного пруда, монтаж оборудования;
— строительство имонтаж оборудования технологических установок, объектов ОЗХ (очистныхсооружений, сливо-наливных эстакад, резервуарных парков, факельного хозяйства идр.), объектов подсобного и обслуживающего назначения, объектов энергетическогохозяйства, транспортного хозяйства и связи, инженерных сетей и сооруженийводоснабжения и канализации.
Строительствообъектов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов иинфраструктуры предполагается с использованием современных индустриальныхтехнологий с максимальным использованием строительных механизмов и транспортныхсредств поточным методом, который является сочетанием последовательного ипараллельного методов, с разбивкой на технологические узлы. Технологические здания комплектной поставки из отечественныхконструкций, что обеспечивает максимальный перенос работ со строительнойплощадки в сферу промышленного производства и сокращает сроки строительства. Поставка оборудования будет осуществлена крупнымипоставочными блоками полной заводской готовности, как по железной дороге, так иавтотранспортом. База оборудования, складскиепомещения, площадки размещения металлоконструкций и материалов, вопросытранспортировки крупногабаритного оборудования, подготовка и сдача в монтажоборудования и другие вопросы организации строительства предусмотрены приразработке ППР (плана производства работ), где также будут уточнены объемыработ, потребность в строительных машинах и механизмах, средствахавтотранспорта. В Комплекс нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов, входят:
— Нефтеперерабатывающийзавод, обеспечивающий производство легких нефтепродуктов из сырой нефти, а также установка риформинга и ароматический Комплекс для производства бензина иароматических углеводородов;
— Завод по глубокойпереработке нефти, в составе: установки гидрокрекинга и каталитическогокрекинга для производства бензина и пропилена, он так же включает в себяустановку коксования и парогазовую установку с внутрицикловой газификацией дляпроизводства добавочных объемов дистиллятов и электроэнергии с возможностьюпроизводства водорода и пара;
— Нефтехимическийзавод в составе: установки производства линейных алкилбен-золов (ЛАБ), чистойтерефталевой кислоты (ТФК) и полиэтилентерефталата (ПЭТФ), а также установкипроизводства полипропилена.
Крометого, входящий в Комплекс Завод глубокой переработки нефти позволитпереработать 66% гудрона в дистилляты. После дальнейшей переработки этидистилляты вовлекаются в бензин и дизельное топливо. Парогазовая установка с внутрицикловой газификацией позволяетизбавиться от всего остального гудрона, в результате обеспечивается выработкаэлектроэнергии, пара и водорода в нужных пропорциях. Установка гидрокрекинга иККФ позволяет производить высококачественные нефтепродукты, такие как:
— бензин;
— керосин;
— дизельное топливо;
— пропилен из вакуумного газойля и дистиллятов коксования.
Топочныймазут на продажу не производится, все потоки имеют коммерческую ценность. На нефтехимическом заводе производится ряд весьма ценныхпродуктов — ЛАБ, ТФК, ПЭТФ, полипропилен.
СтроительствоКомплекса осуществляется в три этапа:
1 этап — Нефтеперерабатывающий завод с производством ароматики и строительствомустановки гидрокрекинга для уменьшения объемов производства топочного мазута.Намечаемый срок ввода в эксплуатацию — июль 2009г.
2 этап — Завод по глубокой переработке нефти. После завершения второго этапастроительства Комплекс станет практически автономным, т.к. сможетперерабатывать тяжелые остатки. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию — декабрь2009г.
3 этап — Нефтехимический завод. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию — ноябрь 2010г.
3.2 Анализ основных технико-экономических показателейдеятельности компании
В соответствии с решением Совета безопасности РТ от 9 июня2005 г. ЗАО ННПЗ, зарегистрированное 12 октября 2005 года, занимаетсяреализацией проекта КНПиНХЗ, рассчитанного на ежегодную переработку 7 млн. тоннвысокосернистых нефтей в широкую гамму нефтехимической продукции [31]. В 2006г. этот проектполучил федеральный статус. Плановый срок завершения реализации проекта – 2010г.Данный проект реализуется в Нижнекамске, основу экономики которого составляютНКНХ и предприятия нефтехимического холдинга ТН. Проектные экономическиепоказатели КНПиНХЗ, как видно из таблицы 1, показывают значительный объёмкапиталовложений при высоких показателях рентабельности и небольшом срокеокупаемости проекта.
Таблица 1 — Экономическиепоказатели проекта КНПиНХЗ Характеристика Значение Общий объём капиталовложений (включая затраты на инфратруктуру), млрд. руб 130,3 Общий объём товарной продукции, млрд. руб в год 81,6 Чистая прибыль 10,5 Внутренняя норма прибыли (IRR) % 11,3 Срок окупаемости, лет 6,6 Налоговые отчисления, млрд. руб в год 14,9
Как видно из таблицы 2,по плановым параметрам проекта КНПиНХЗ относится к категории мегапроектов –целевых программ, содержащих множество взаимосвязанных проектов, объединённыхобщей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем[32, с.74].
Таблица 2 — Сопоставлениепараметров КНПиНХЗ и признаков мегапроектаПризнаки мегапроекта Параметры КНПиНХЗ
Высокая стоимость
(порядка $1 млрд. и более) Стоимость около $ 3,2 млрд. Высокая капиталоёмкость, требующая нетрадиционных (акционерных, смешанных форм финансирования), обычно силами консорциума фирм Основное финансирование планируется осуществить при участии европейского банка BNP Paribas Трудоёмкость – 2 млн чел/ч на проектирование, 15-20 млн чел/ч на строительство Трудоёмкость – более 2 млн чел/ч на проектирование, более 15-20 млн чел/ч на строительство Длительность реализации (5-7 лет и более) Плановый срок реализации проекта – 5 лет Необходимость участия других стран Участие 11 фирм-лицензиаров технологий КНПиНХЗ, консультирование мультинациональной фирмой «Foster Wheeler» Отдалённость районов реализации, а следовательно, дополнительные затраты на инфраструктуру Высокая экспортоориентированность продукции, создание ж/д и трубопроводной инфратруктуры Влияние на социальную и экономическую среды региона и страны в целом Федеральный статус проекта, формирование нефтехимического кластера, мультипликативный эффект в экономике РТ
Идеология проекта КНПиНХЗ, являющегося важнейшей составляющейстратегии развития всего НГХК РТ, базируется на следующих принципах:
— переработка высокосернистой нефти с уменьшением ее доли вэкспортной трубе соответствует стратегической задаче России;
— замещение экспорта нефти на экспорт высококачественныхнефтепродуктов. С производств КНПиНХЗ ежегодно будет отгружаться до 2,5 млн.тонн дизельного топлива и 500 тыс. тонн высококачественного керосина;
— замещение импорта продуктов нефтехимии за счет созданияновых производств: полиэтилентерефталата (250 тыс. тонн; линейных алкилбензолов(80 тыс. тонн), полипропилена (200 тыс. тонн) с общим объемом продаж на сумму$550 млн [33, с.35];
— улучшение экологической ситуации за счет производстваэкологически чистых топлив и соблюдения жестких требований к выбросам припроектировании установок комплекса;
— применение передовых апробированных мировых технологий(всего 25 лицензионных установок);
— энергонезависимость КНПиНХЗ, которая будет достигаться засчет ежегодной выработки 317 мегаватт электроэнергии методом когенерации из синтез-газаполучаемого, благодаря использованию технологии газификации тяжелых остатков[34, с.2];
— интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимическихпроизводств в рамках единого КНПиНХЗ, гарантирующая максимальную эффективностьтехнологических и производственных процессов;
— существенного увеличения объемов валового региональногопродукта.
Заказчиком строительства КНПиНХЗ выступает ННПЗ. Основныминвестором и координатором проекта является ОАО «Татнефть», котораярассматривает участие в нем, как эффективную возможность дальнейшего развитиявертикальной интеграции и диверсификации производств через наращивание объемовконечной, высоколиквидной продукции, что в сочетании с нефтедобычей это сделаетнефтяную отрасль самодостаточной, независящей от непредвиденных колебанийрыночной конъюнктуры [35, с.41].
Генеральным проектировщиком КНПиНХЗ определен ведущий российскийпроектный институт ОАО «ВНИПИнефть», генподрядчиком по объектам ОЗХ –управляющая компания «Камаглавстрой». В качестве консультанта поуправлению проектом на тендерной основе привлечена международная инжиниринговаякомпания в области нефтепереработки и нефтехимии «Foster Wheeler».
/>
Рисунок 1 — Схема управления проектом строительства КомплексаНПиНХЗ
21 февраля 2006 г. на заседании совета директоров ННПЗ былрассмотрен и утвержден мастер-план (технико-экономическое обоснование) КНПиНХЗ.Реализацию проекта предполагается осуществить в три этапа, каждый из которыхимеет законченный инвестиционный цикл:
1. Нефтеперерабатывающий завод с блокомполучения ароматики и установкой гидрокрекинга (плановый ввод в эксплуатацию –2009 г.) ;
2. Завод глубокой переработки нефти(плановый ввод в эксплуатацию – 2009 г.) ;
3. Нефтехимический завод по производствупродукции на основе ароматических соединений и полистирола (плановый ввод вэксплуатацию – 2010 г.).
КНПиНХЗ будет производить около 20 видов продуктов глубокойпереработки нефти – от моторных топлив европейского качества до компонентовсырья для производства нефтехимической продукции свыше 250 наименований(таблица 3).
На производствах КНПиНХЗ будут использованы передовые апробированныемировые технологии — в уже проведена по выбору лицензиаров на тендерной основе.Реализацию проекта планируется осуществлять с участием привлекаемых нагенеральный подряд ведущих инжиниринговых компаний мира — с рядом из нихпроведены переговоры и предквалификационный отбор.
В соответствии с утвержденной схемой генплана общая площадьстроительства за счет использования блочного принципа компоновки составит 396га. Из них на территории 245 га, отведенной под строительство нефтеперерабатывающейчасти КНПиНХЗ, подготовительные работы завершены, решается вопрос отвода землипод нефтехимическое производство. Выполнены работы по оценке воздействия объектовпроекта на окружающую среду (ОВОС). Начато строительство в Нижнекамске 45 тыс.кв. метров жилья для строителей и эксплуатационного персонала, разработанареспубликанская Программа кадрового обеспечения КНПиНХЗ.
Таблица 3 — Номенклатура продукции КНПиНХЗВиды продукции
Объём
Производства тыс.т/год Применение Пропан 160,7 Сырьё для пиролиза, бытовой сжиженный газ, хладогент Бутан 90,3 Бытовой сжиженный газ, сырьё для производства синтетического каучука Бутан-бутиленовая фракция 8,9 Сырьё для установок полимеризации, алкилирования Пентановая фракция для нефтехимии 188,7 Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации Гексановая фракция для нефтехимии 213,0 Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации Прямогонный бензин для нефтехимии 154,6 Сырьё для пиролиза Керосин (реактивное топливо) 861,1 Авиационное топливо Автобензин АИ-93 425,0 Автомобильное топливо Автобензин АИ-95 425,0 Автомобильное топливо Дизельное топливо европейского качества 2674,8 Автомобильное топливо Сера 262,8 Химическая, фармацевтическая, целлюлозно-бумажная отрасли промышленности, сельское хозяйство Тяжёлый газойль каталитического крекинга 58,7 Сырьё для производства технического углерода МТБЭ 47,6 Компонент автобензинов с высоким октановым числом Бензол 39,4 250 наименований нефтехимической продукции Линейные алкилбензолы (ЛАБ) 80,0 Моющие средства, производство фенолов, ацетона, холодильных масел Полиэтилентерефталат (ПЭТФ) 250,0 Полиэфирные волокна, упаковка для пищевых продуктов Полипропилен 200,0 Сырьё для литьевых изделий Выработка электроэнергии (МВт-ч/год) 188,0 Для потребителей электроэнергии
Проект КНПиНХЗ, имеет федеральное значение, поскольку нацеленна развитие в РТ высокотехнологичной экономики нового типа и представляетпример государственно-частного партнерства. Реализация проекта позволитотработать механизмы стимулирования инновационной деятельности и внедренияновых технологий, дающих общефедеральный эффект. Одновременно будут созданыусловия для развития малого и среднего бизнеса в области переработки полимеров,что в свою очередь обеспечит существенный рост объемов внутреннегорегионального продукта. Тяжелые нефтяные остатки будут использоваться длявыработки электрической и тепловой энергии для собственных нужд предприятия(технология когенерации).
Энергоёмкое производство не только будет утилизировать своиотходы, но и полностью обеспечит себя электроэнергией. Поддержка проектаПравительством РФ предусматривает, в частности, решение следующих вопросов:
— финансирования изИнвестиционного фонда РФ объектов нфраструктуры;
— освобождения оттаможенных пошлин на импортное оборудование;
— выделения субсидий надополнительные капитальные затраты, связанные с переработкой высокосернистойнефти;
— дифференциации акцизовна моторное топливо в зависимости от его качества.
26 июля 2006г.Правительственная комиссия по инвестиционным проектам, возглавляемая министромэкономического развития и торговли, поддержала решение Государственнойинвестиционной комиссии РФ о выделении 16,5 млрд. рублей (с учётом НДС) настроительство объектов инфраструктуры комплекса, включающих в себяреконструкцию продуктопровода протяжённостью 128 км, строительство нефтепровода(117,3 км) и внешних железнодорожных путей общей протяжённостью 28,5 км.(таблица4).
По состоянию на началоапреля 2007г. с начала строительства КНПиНХЗ освоено 6,5 млрд руб. Новый проектуже получил поддержку Минпромэнерго, Минэкономразвития РФ, а также трехкрупнейший компаний страны -«Российские железные дороги»,«Транснефтепродукты» и «Транснефть». На сегодняшний день завершентендер по всем 22 лицензионным нефтеперерабатывающим и нефтехимическимтехнологиям комплекса — подписано 13 контрактов с 11 зарубежными компаниями изпяти стран мира
Таблица 4 — Затраты наразвитие инфраструктуры КНПиНХЗ Наименование объектов Сумма затрат (с НДС), млрд. руб Нефтепровод (7 млн. тонн нефти/год) 7,2 Продуктопровод (дизельное топливо) 5,2 Железнодорожный транспорт 4,1 Общая сумма 16,5
Реализация проекта создаст целый ряд каскадныхмакроэкономических эффектов, связанных, прежде всего, с развитием малого и среднегобизнеса за счет создания широкой сети производств малой химии по переработкенефтехимического сырья, производимого на КНПиНХЗ, в конечную продукцию.Налоговые отчисления в бюджеты всех уровней с учетом акцизов составят около$465 млн. в год. В период строительства и эксплуатации КНПиНХЗ дополнительно будутсозданы, соответственно 8000 и 3000 рабочих мест.
Размещение предприятий малотоннажной химии в экономическислабых муниципальных образованиях республики, где остро стоит проблемазанятости населения, полностью соответствует принятой в РТ концепции поподдержке и развитию депрессивных районов за счет наращивания их промышленногопотенциала. Строительство КНПиНХЗ даст также импульс развитию отраслевой науки,проектных организаций, стимулирует работу предприятий стройиндустрии,химического машиностроения и транспорта.
Таблица 5 — Доля КНПиНХЗв инвестиционных проектах РТОбъект инвестирования Сумма, млн. долл. Удельный вес по проектам НГХК, % Удельный вес в общем объёме инвестиционных проектов, % КНПиНХЗ, (без инфраструктуры) 3200
53,8
16,3 КНПиНХЗ, (с инфраструктурой) 4817,7
81,0
24,5
Как видно из таблицы 5, на долю КНПиНХЗ приходится до 81%проектов НГХК, внесённых в Реестр инвестиционных проектов МТ РТ. Кроме того,КНПиНХЗ охватывает сегмента НГХК: нефтепереработку и нефтехимию. Таким образом,инвестиционный мегапроект КНПиНХЗ является ключевым фактором, определяющимразвитие НГХК РТ.
3.3 Применение бизнес-стратегии какинструмента антикризисного развития компании (на примере Комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)
В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисногоразвития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получитьясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при помощиSWOT-анализа возможно оценить не только выпускаемую продукцию (на что, восновном, ориентированы другие виды анализа), но и непосредственно самукомпанию, ее слабые и сильные стороны по различным критериям.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды). Подробно особенности проведения SWOT-анализа былирассмотрены в параграфе 1.3 данной работы.
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциальноухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа нам будет необходимо: — определитьосновное направление развития предприятия, его миссию;
— взвеситьсилы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанномнаправлении и каким образом это лучше сделать, применив SWOT-анализ;
— поставитьперед предприятием цели, учитывая его реальные возможности, т.е. определитьстратегические цели предприятия.
Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа.В соответствующие ячейки матрицы занесем сильные и слабые стороны предприятия,а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело иликакая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила можетзаключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовойтехнологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высокомкачестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важногодля функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению сдругими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качествепримера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемыхтоваров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкийуровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства,которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качествепримера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов,резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, ростуровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точкизрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, атолько те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказатьнеблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход нарынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижениерождаемости и т.п.
В отношении Комплекса НП и НХЗ отметим, что используемые в настоящеевремя схемы услуг сторонних предприятий по переработке сернистой и тяжелойнефти в перспективе не могут обеспечить высокую экономическую эффективность.Затраты на транспортировку сырой нефти, недостаточная глубина переработки, атакже отсутствие комплексности в использовании продуктов нефтепереработки – вотглавные отрицательные факторы текущей ситуации.
Строительство комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов по углубленной переработкевысокосернистой нефти непосредственно в зоне производственной деятельностиКомпании позволит частично решить эти проблемы.
Новый комплекс,координатором строительства которого является «Татнефть», станетважным шагом в развития экономики РТ. Реализуемый проект является уникальным ине имеет аналогов в России, так как представляет собой единый комплекснефтеперерабатывающих и нефтехимических производств. Его основой станет нефтепереработка,которая будет дополнена производством нефтехимической продукции с одновременнымрешением вопросов энергообеспечения и сохранения экологической ситуации.
Реализация такогокрупного проекта привела к необходимости сбалансировать производственнуюдеятельность по всей структуре Компании: от добычи углеводородного сырья довыработки конечной продукции. Согласно техническим условиям, новый заводобеспечит переработку 7 млн. тонн высокосернистой нефти в год, добываемой наместорождениях ОАО «Татнефть». Для стабильного обеспечения новогонефтеперерабатывающего производства сырьем в «Татнефти» реализуетсяпрограмма стабилизации объемов добычи нефти на действующих месторождениях ирасширения ресурсной базы за пределами Республики Татарстан. Программа базируетсяна широком использовании новейших технологий при вскрытии продуктивных пластов- таких как бурение на депрессии, строительство горизонтальных и многозабойныхскважин.
Особое внимание уделяетсятакже разработке и внедрению новой техники и технологий в процессе эксплуатацииместорождений: разработана система одновременной раздельной эксплуатации двух иболее пластов; внедрены цепные приводы скважинных насосов, позволяющиесущественно сократить энергетические затраты на добычу нефти; используются делителифаз, существенно повышающие эффективность добычи высоковязкой нефти. Увеличениенефтеотдачи пластов достигается за счет применения широкого спектра современныхметодов и инновационных технологий.
Ввод Комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов приведет к увеличению выпускапродуктов высокого класса, соответствующих европейским стандартам качества иимеющих высокую добавленную стоимость. В целом, номенклатурный ряд продукцииКомплекса включает в себя около двадцати видов продуктов глубокой переработкинефти.
Моторные топлива будутпроизводиться в соответствии с нормами Евро-4 и Евро-5, удовлетворяющими самымжестким экологическим требованиям. С целью обеспечения реализации возрастающегообъема нефтепродуктов в «Татнефти» принята стратегия развитиярознично — сбытовой сети до 2010 года. Компания уже имеет обширную сетьавтозаправочных станций, отвечающих всем современным требованиям. Насегодняшний день под торговой маркой «Татнефти» работают более 550АЗС в России и на Украине.
Новый Комплекс обеспечиттакже выпуск широкого номенклатурного ряда нефтехимической продукции. Егоосновными потребителями будут ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Ефремовскийзавод синтетического каучука».
Сегодня «Татнефть»изучает вопросы организации производства по дальнейшей переработкенефтехимического сырья, полученного на Комплексе, в конечную продукцию. Основойдля развития производства широкой гаммы нефтехимической продукции должна статьсвободная экономическая зона «Алабуга».
Создание в этой зонеперерабатывающих производств обеспечит дальнейший передел нефтехимическогосырья и выпуск товаров широкого применения – строительных материалов,комплектующих для автомобильной и медицинской промышленности, промышленной ибытовой химии, масел и др.
Реализация данного проекта- сложная, комплексная задача, в решении которой значительная роль отводитсявопросам финансирования. Для проведения работ по оценке Проекта и разработкиэффективной схемы его финансирования были привлечены консультанты в лице Банка «Зенит»и банка «БНП Париба». Использование передового международного опытапри организации проектного финансирования позволит добиться сбалансированногоуправления проектными рисками.
Ввиду того, чтоорганизация полномасштабного проектного финансирования возможна только послезавершения подготовки расширенного базового проекта и с учетом насущнойнеобходимости ускоренной реализации работ по первому пусковому комплексу предполагается,что на начальном этапе основной объем финансирования будет обеспечиваться засчет средств ОАО «Татнефть». После открытия проектного финансирования затраты,понесенные «Татнефтью», будут рефинансированы.
Принимая во внимание, чтона начальном этапе реализации Проекта могут потребоваться значительныефинансовые затраты, можно предположить, что понадобится также привлечениепромежуточных кредитов, которые уже сейчас готов организовать «БНП Париба».В настоящее время финансовыми консультантами и специалистами ЗАО «ННПЗ»и ОАО «Татнефть» проводится работа по уточнению графика расходованиясредств по Проекту. Укрепление и развитие вертикальной структуры Компаниисодействует социально-экономическому развитию всего региона.
Реализация стратегическихзадач по всем направлениям деятельности позволяет сохранить действующие исоздать новые дополнительные рабочие места, увеличить поступления налогов вбюджет. Ввод Комплекса заводов создаст на рынке труда нефтехимический сегмент,стимулирующий развитие малого и среднего бизнеса.
«Татнефть» непервый год осуществляет свою деятельность в регионе и остается приверженнойпринципам корпоративной и социальной ответственности и, сохраняя свои традиции,так же как и во всех регионах своего присутствия продолжит активную социальнуюполитику.
Проект строительстваКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске,являющийся отражением промышленной политики Российской Федерации, нацеленной наразвитие высокотехнологичной экономики нового типа, является примеромформирования нового нефтегазохимического кластера в отечественной экономике.
Проект Комплекса вНижнекамске, представляет собой пример государственно-частного партнерства,поддерживаемого Правительством Российской Федерации и Правительством РеспубликиТатарстан, что повышает его инвестиционную привлекательность. Его реализацияпозволит отработать в масштабах страны механизмы стимулирования инновационнойдеятельности, внедрения новых технологий и создаст целый ряд каскадныхмакроэкономических эффектов.
Комплексная переработкавысокосернистых нефтей в Татарстане, является первым, уникальным в масштабахстраны опытом создания подобных процессов, что соответствует стратегическойзадаче России – повышению качества экспортируемой нефти, увеличению экспортавысококачественных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, а также формированиюкачественно нового уровня национального топливного рынка.
В Проекте Комплексаиспользованы 22 высокоэффективные передовые
технологии ведущихзарубежных фирм-лицензиаров, выбранных на тендерной основе с участиемконсультанта по управлению Проектом — международной инжиниринговой компании вобласти нефтепереработки и нефтехимии Foster Wheeler.
Генеральнымпроектировщиком Комплекса является ведущий российский проектный институт «ВНИПИнефть»,имеющий большой опыт в области проектирования нефтеперерабатывающих, химическихи нефтехимических производств, что гарантирует своевременное обеспечениеЗаказчика проектно-сметной документацией в полном объеме.
Строительство Комплексанефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов с наивысшим среди отечественныхпредприятий нефтеперерабатывающей промышленности показателем глубиныпереработки нефти:
- будетспособствовать дальнейшему укреплению экономического потенциала РеспубликиТатарстан и Российской Федерации в целом;
- даст импульсразвитию отечественной отраслевой науки, проектных организаций, предприятийстройиндустрии, химического машиностроения и транспорта Российской Федерации.
В процессе строительстваи ввода в эксплуатацию Комплекса будет создано более одиннадцати тысяч новыхрабочих мест. Для временного проживания строителей и последующего обеспеченияжильем промышленно-производственного персонала ведется строительствомикрорайона на 46 тыс. м2 жилья. Реализуется республиканскаяПрограмма подготовки кадров для строительства и последующей эксплуатацииКомплекса, утвержденная Кабинетом Министров Республики Татарстан.
Одним из основныхприоритетов строительства и ввода в эксплуатацию Комплекса является егоэкологическая направленность. Проект предусматривает минимизацию техногенноговоздействия производств Комплекса на окружающую среду, что обеспечиваетсяприменением самых современных технологий нефтепереработки и производствоэкологически безопасных моторных топлив, отвечающих европейским стандартамкачества Евро- 4 и Евро — 5. Этапы строительства и производственнаядеятельность Комплекса в целом основаны на соблюдении всех норм и стандартовприродоохранного законодательства и промышленной безопасности.
Ускорению реализациипроекта Комплекса за счет параллельного ведения экологической экспертизы ипроектных работ должна способствовать реализация Соглашения о взаимодействиимежду Ростехнадзором Российской Федерации и Кабинетом Министров РеспубликиТатарстан, подписанного 8 июня 2006 года.
С вводом в эксплуатациюсовременного, высокотехнологичного Комплекса в Нижнекамском промышленномрегионе будут введены новые экологические стандарты с минимальным объемомвыбросов в окружающую среду.
Одним из наиболее важныхнаправлений проектирования, строительства и эксплуатации Комплекса являетсяобеспечение требуемого уровня пожарной безопасности и безопасности причрезвычайных ситуациях. Решение этой задачи обеспечивается применением самыхсовременных технологий и оборудования.
Выделим основные целиПроекта:
1. Комплекс долженбыть максимально автономным по продуктам и сырью;
2. Выход светлыхнефтепродуктов по отношению к сырью должен
превышать 75%;
3. Очень важнымсчитается требование обеспечить максимальное
производство дизельноготоплива для экспорта ценных нефтепродуктов в Западную Европу;
4. Высокооктановыйбензин производится только для нужд местного рынка;
5. Производствонефтехимических продуктов — в соответствии с местными требованиями согласнорезультатам анализа рынка (ЛАБ, ПЭТФ и полипропилен);
6. Мазут с высокимсодержанием серы (3,5%) производится только на первом этапе строительства;
7. В качестве сырья дляпроизводства водорода и составляющей топливного газа может быть использованприродный газ;
8. Применение когенерациидля обеспечения независимости от внешних источников электроэнергии, с учетомтребуемой мощности и надежности;
9. Воздействие новогокомплекса на окружающую среду должно быть сведено к минимуму.
Проект строительствакомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске былсанкционирован и утвержден правительством Республики Татарстан в рамкахКонцепции реализации проекта.
Комплекс позволитпроизводить следующие виды продукции:
1. Сжиженныеуглеводородные газы, нафта — сырье для нефтехимии
2. Керосин (реактивноетопливо)
3. Авиационное топливо
4. Автобензин ЕВРО-4
5. Дизтопливо ЕВРО-5
6. Сера — химическая,фармацевтическая, целлюлозно-бумажная отрасли, сельское хозяйство
7. Тяжелый газойлькаталитического крекинга — сырье для производства технического углерода
8. Базовые масла IIIгруппы — Основа для производства высокоиндексных масел
9. Бензол — 250наименований нефтехимической продукции
10. Линейные иалкилбензолы (ЛАБ) — Моющие средства, производство фенолов, ацетона,холодильных масел
11. Полиэтилентерефталат(ПЭТФ) — Полиэфирные волокна, производство видео-, аудио-, фотопленок, упаковкадля пищевых продуктов
12. Полипропилен — сырьедля литьевых изделий
13. Выработкаэлектроэнергии для собственных нужд
Также целесообразноотметить лицензиаров технологий (таблица)Установка Фирма-победитель конкурса Водородная ХАЛЬДОР ТОПСЁ Производство серы УОРЛИ ПАРСОНС Гидроочистка нафты, керосина, газойля ШЕЛЛ Гидрокрекинг ШЕВРОН ЛУММУС ГЛОБАЛ Ароматический комплекс ЮОПи Каталитический крекинг ККФ АКСЕНС/СТОУН ЭНД ВЕБСТЕР Гидроочистка тяжелого газойля коксования АКСЕНС Алкилирования ДЮ ПОН/СТРАТКО Регенерация отработанной кислоты ХАЛЬДОР ТОПСЁ Замедленное коксование ФОСТЕР УИЛЕР США Газификация нефтяного кокса, когенерация ДЖИ-И (ТЕКСАКО) Полипропилен БАЗЕЛЛЬ ЛАБ ЮОПи ТФК АДВАНСА/ИНВИСТА ПЭТФ АДВАНСА/КЕМТЕКС
Таким образом, представивосновные параметры Комплекса НП и НХЗ, стало возможным сформировать матрицуSWOT – анализа, которая будет выглядеть следующим образом (Приложение 1).
На основе проведенногоанализа было установлено, что сильные стороны компании доминируют над слабымии, тем не менее, наличие слабых сторон в перспективе будет сдерживать развитиекомпании. Проанализировав возможности и угрозы, стоящие перед компанией, былоопределено, что для компании существует достаточное количество угроз, которыенеобходимо учитывать. Отметим, что выявленные угрозы представляют собой внешниефакторы, и предприятие, не имея возможности воздействовать на них, может лишьпредпринять усилия для того, чтобы приспособиться к существующим илипредполагаемым воздействиям.