Содержание
Вариант 9
1. Оценить сильные и слабыестороны АО «Машпром». Является ли оно выгодным инвестиционным объектом?
2. Какие из известных методовстратегического анализа можно применить для разрешения описанной проблемнойситуации?
3. Назвать особенностистратегического управления в странах СНГ, мало освещенные в литературныхисточниках
4. Какую стратегию дальнейшегоразвития Вы можете предложить?
5. Согласны ли Вы спредложениями бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте
Список использованных источников
1. Оценитьсильные и слабые стороны АО «Машпром». Является ли оно выгодным инвестиционнымобъектом?
Положение АО «Машпром» тяжелое,однако ему могут помочь иностранные инвестиции, но здесь есть свои плюсы иминусы.
Иностранные инвестициимогут осуществляться в следующих формах:
ü создание совместного предприятия либофирмы с долевым участием в их уставных фондах иностранного капитала;
ü создание предприятия, активы которогополностью принадлежат иностранным инвесторам, а также открытие филиала илипредставительства иностранного предприятия.
Инвестором движет одна цель — стремление получитьприбыль, поэтому значимость прямых иностранных инвестиций все-таки значительновыше, чем финансовых. Дело в том, что «портфельный» инвестор, как правило, незаинтересован в руководстве компанией и рассчитывает лишь на получение дохода ввиде будущих дивидендов или за счет роста биржевого курса принадлежащих емуценных бумаг. Прямое же инвестирование подразумевает стремление инвестора (какправило, крупной компании) взять в свои руки руководство предприятием, развитьи модернизировать его, в том числе и путем передачи ему современных технологий.Таким образом, прямое иностранное инвестирование позволяет не только обеспечитьэкономический рост, но и создать необходимые предпосылки экспорта в нее техникии технологий, ускорения общего технологического развития.
Однако вопрос о привлечении иностранных инвестицийцелесообразно ставить лишь тогда, когда полностью использованы внутренниеисточники инвестирования или когда их решение за счет внутренних источниковневозможно (масштабность инвестиционных проектов, необходимость переоснащенияпроизводства на основе передовых иностранных технологий и т.д.). Негативныемоменты иностранного инвестирования обусловлены тем, что в большинстве случаевглавными целями иностранных инвесторов являются захват национальных рынков длясбыта собственной продукции и доступ к национальным ресурсам. Ошибки винвестиционной политике могут привести к возрастанию зависимости от иностранныхинвесторов.
Эффективностьинвестиционной деятельности во многом зависит и от соответствующейгосударственной политики. Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикойпоказывает, что в условиях реформирования экономики или в кризисных ситуацияхрегулирующая роль государства возрастает, а в условиях стабилизации и оживления– снижается. При этом для выполнения регулирующих функций в сфереинвестиционной деятельности государство использует как косвенные, так и прямыеметоды воздействия на этот процесс.
Поэтому для выхода изсложившейся кризисной ситуации необходимо прибегать к помощи иностранныхинвесторов только тогда, когда использованы все внутренние источники.
2. Какие изизвестных методов стратегического анализа можно применить для разрешения описаннойпроблемной ситуации?
Стратегический менеджментосуществляется в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Чтобы управлятьстратегически, менеджеры должны понимать и оценивать состояние и динамикуразвития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожиданияключевых стейкхолдеров и реагировать на их требования. Это, в свою очередь,требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в ихвзаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности иугрозы, исходящие из окружающей среды.
В реальной жизниправильно оценить эти факторы чрезвычайно сложно, они представляют собойсложные комбинации, что делает задачу практического использования основныхположений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайнесложной. В каждом конкретном случае успех планировании, разработки иосуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджеромтеоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта,интуиции, искусства управления — то есть всего того, что связано скорее с«чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом и расчетом. Такимобразом, стратегический анализ, стратегическое планирование и осуществление — это процесс применения знаний и опыта, использования как правил, так иинтуиции.
Анализ среды представляетсобой исследование внешнего окружения организации, включая выявление ее внешнихстейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключенияотносительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линиюорганизационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в будущем.Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяетосуществить выбор между стратегическими альтернативами и выстроитьстратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям состороны внешней среды, учитывая специфику организации.
Оценка стратегии предполагает оценку выработанныхстратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнениедостигнутых результатов с поставленными целями.
Эффективная системаоценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятиярешений по результатам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии являются:последовательность реализации стратегии, согласованность с требованиями среды,осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущества поотношению к конкурентам.
Существуют специальные методыоценки стратегии, наиболее известными из них являются: анализ портфеля заказов,матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, сопоставление с лидером в даннойобласти.
Анализ отдачи отстратегии предполагает:финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализзатрат и результатов.
Возможны различные вариантывыбора стратегии. Наиболее типичными можно назвать: выбор в зависимости отцелей организации, выбор стратегии руководством, наем консалтинговых агентствдля оценки и выбора стратегии.
Чаще всего вуправленческой практике используются следующие методы выбора стратегии:
1) организация можетосуществлять выбор в зависимости от целей
Этот метод сосредоточиваетсяна целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативныестратегии. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен дляреализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защитаокружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии(например, создание очистных сооружений нового поколения). Для успешногоиспользования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены ипоняты, а также выражены количественно (количественное выражение целейоблегчает процесс сравнения различных стратегий).
2) выбор вариантов можетбыть прерогативой высшего руководства
Это тоже достаточнораспространенный метод для выбора конкретной стратегии из несколькихальтернативных. Обычно описание различных жизнеспособных вариантов стратегиисовместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству,которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звеноуправления, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, принимаетрешение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общемупредназначению организации.
3) организация можетнанять какие-либо консалтинговые агентства
Наем консалтинговыхагентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии.Широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценныи могут быть чрезвычайно полезны нанимающей организации. Консультанты частоимеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить кконкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходимаобъективность.
3. Назватьособенности стратегического управления в странах СНГ, мало освещенные влитературных источниках
Стратегическое управлениеосуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.На корпоративном уровне определяются стратегия, главные цели, ключевыенаправления деятельности и ресурсы. На уровне стратегии предприятия(бизнес-единицы) решаются, прежде всего, проблемы конкурентной стратегии. Нафункциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализациистратегии.
Существует множествомоделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мередетализируют последовательность шагов процесса стратегического управления,однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:
1) стратегический анализ;
2) стратегический выбор;
3) реализация стратегии.
Этап стратегическогоанализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются измененияво внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки)ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основнаяцель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее ибудущее положение организации. Можно выделить следующие три компонентастратегического анализа.
1. Цель, задачи, ожиданияи полномочия.
Первый компонентстратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые(властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон,в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии,по которым они оцениваются.
Цель устанавливает смыслсуществования организации и характер ее деятельности. Основные задачиопределяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочномплане для достижения цели.
2. Анализ внешнейобстановки.
Вторым компонентомстратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, вкоторой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможностиили угрозы для организации. Принципы анализа внешней обстановки былирассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение:организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включаетмножество элементов (политические, технологические, социальные иэкономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, чтоставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
3. Анализ внутреннихресурсов.
Третий компонентстратегического анализа — анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряженииорганизации, ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализасостоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий иограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализсосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторонорганизации и определение ожиданий и возможностей влиять на процессстратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Одним из результатовстратегического анализа является формулирование общих целей организации,которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаютсязадачи.
Второй ключевой этапстратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четырекомпонента процесса стратегического выбора:
1. Выработкастратегических вариантов.
Стратегический выборвключает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании,ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждаястратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направлениястратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегийважно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существуеттенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапахвыдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая«очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны бытьлучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов,которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бысвои преимущества.
2. Оценка стратегическихвариантов.
В процессестратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегиикорпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегиидолжны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мерекаждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальныйвариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными ислабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
3. Выбор стратегии,стратегические линии поведения и планы.
Подчас требуются тысячи идей,чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один — два удачныхпроекта. Выживание компании требует наличия множества различных альтернатив длязамещения вымирающих стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор техвариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериями которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой однустратегию или же целый набор альтернатив.
Третьим ключевым этапомстратегического процесса является реализация стратегии. Она включаетпретворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколькопроизводственных площадок будет использовать организация, какой вид технологиинеобходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой приосуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми факторами при реализациистратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствахи создание организационной структуры. Стратегический план представляетидеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степениотличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического планаявляется разработка варианта действий, если такие отличия станут слишкомвелики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важныеизменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакцияна изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактическиеизменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки ипересмотра плана является один год.
С целью облегчить успехпринятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающуюмаксимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включаетраспределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений ворганизации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии,структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии иварианты обстановки могут требовать от организации различных структурныхизменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля.
Стратегическое управлениеявляется непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимоих отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любаястратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. Как-то БиллГейтс заметил, что Майкрософт (Microsoft) всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысльГейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, может быть, ужезавтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важным является постоянная оценкастратегий и их реализации. Важной частью процесса оценки является выборсоответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбраннаястратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость,т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия былаприменена на практике, и приемлемость, т. е. определение того, в какой меререзультаты применения конкретного стратегического варианта направлены навыполнение миссии организации и достижение организационных целей.
4. Какуюстратегию дальнейшего развития Вы можете предложить?
Одним из вариантов выходаАО «Машпром» из сложившейся критической ситуации можно предложить обновитьуправленческий персонал. Также необходимо проводить тактику поэтапногововлечения работающих в процесс реформ. Необходимо подобрать узкую группулюдей, которая бы начала разработку и внедрение новой концепции развития. Когдабудет адаптирован и мобилизован «верхний этаж», группу необходимо расширить.Критерий: привлекать тех, кто открыт к новому или, по крайне мере, не потерялспособность переориентироваться. Далее необходимо осуществить переход уже нанижние этажи, на уровень мастеров и рабочих.
Таким образом, необходимопровести структурную перестройку — в самостоятельные предприятия выделитьвспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство разбитьна центры финансовой ответственности (ЦФО).
Вхождение в рынок дляразличных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе должны оказаться все.Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты науправление за счет экономии по другим статьям.
Служба маркетинга можетизменить стратегию серийного производства в пользу техники нового класса,которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. Однако судьбапредприятия, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром. Егоследует сохранить. НТЦ должен включать научно-исследовательский отдел,генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные техническиеслужбы.
Использованиепоточной линии по производству пищевых концентратов также позволит получитьдополнительный доход (хоть и не большой).
5. Согласны лиВы с предложениями бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте
Предложение бухгалтераИ.Дорошко поможет предприятию выйти из сложившейся кризисной ситуации. Пакет со 100 % акций предприятиядолжны неплохо оценить на Лондонской бирже, а на полученные деньги можно начатьболее доходный и перспективный бизнес, необходимо только собрать командууверенных в себе людей, поскольку человеческий фактор является ключевым вуправлении.
Списокиспользованных источников
1. Веснин В.Р. Стратегическоеуправление. — М.: Экономика, 2004. — 328 с.
2. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т.Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Форум: Инфра-М, 2004. — 256 с.
3. Прокопчук Л.О. Стратегическийменеджмент. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. — 510 с.
4. Риск-менеджмент:Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж.Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2003. — 512 с.
5. Стратегическийменеджмент. Панов А.И., Коробейников И.О. — М.: Приор, 2004. — 285 с.
6. Стратегическоепланирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: Приор, 1998. — 442 с.