Бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз)

ЗМІСТ
Вступ
1. Зміст, види тагенерації бенчмаркінгу
2. Характеристика основних етапівбенчмаркінгового проекту
3. Стратегічний бенчмаркінг
Висновок
Література

Вступ
Тема контрольної роботи «Бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз)»
Стратегічне управління будь-яким підприємством у ринковому середовищі зосереджуєтьсяна трьох головних питаннях:
1) якіпозиції наше підприємство посідає сьогодні;
2) якого становища ми повинні досягнути завтра;
3) яким способом це найкраще зробити.
Отже, вихідним пунктом стратегічного аналізу є правильне визначенняпоточних позицій підприємства на ринку, показників його господарсько-фінансовоїдіяльності, сильних і слабких сторін. Але для того, щоб це зробити, необхідноправильно визначити базу і критерії порівняння, адже стратегічна позиціяпідприємства у ринковому середовищі — це його позиція щодо конкурентів.
Мета роботи – розглянути поняття бенчмаркінгу, а саме:
— зміст, види та генерації бенчмаркінгу;
— етапи реалізації бенчмаркінгового проекту;
— стратегічний бенчмаркінг.

1. Зміст, види та генерації бенчмаркінгу
Найкращим інструментом для цього може бути метод об'єктивного порівняння,хоча одних результатів такого порівняння недостатньо, щоб діяти найкращимчином. Протягом останніх років у багатьох країнах успішно використовуєтьсяметод конкурентного аналізу — бенчмаркінг.
«Бенчмаркінг»(англ. benchmarking) являє собою специфічнийметод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентноїборотьби. Найбільшого поширення набув у США і країнах ЄЕС.
Бенчмаркінг, який іноді називають еталонним тестуванням, визначаєтьсятаким чином: «Постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики,що призводить до поліпшення продуктивності». Важливою умовою успішногопроведення бенчмаркінгу є його проведення на постійній основі, а не періодично,від випадку до випадку.
Розробка стратегії підприємства передбачає обов'язкову реалізацію бенчмаркінговогопроекту. Практично неможливо проводити бенчмаркінг без орієнтації настратегічні заходи підприємства, і навпаки, стратегічне планування неможливоздійснити без бенчмаркінгового аналізу.
Фактично бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічного планування іаналізу не від досягнутого, а відповідно до досягнень конкурентів, тобтоорієнтиром у розробці стратегічних планів є не власні досягнення, а найкращапрактика конкурентів. Іноді у світовій практиці бенчмаркінг використовується нестільки для формулювання стратегії, скільки для вирішення менш комплекснихзавдань: зниження виробничих витрат, збільшення ефективності процесу реалізаціїпродукції, раціоналізація організаційної структури тощо.
Можна стверджувати, що бенчмаркінг- це:
— процес безперервного удосконалення;
— визначення сфер, в яких удосконалення дозволить отримати найістотнішірезультати з ключових питань бізнесу або відносин з клієнтами;
— визначення стандартів там, де нагромаджено найкращий досвід;
— визначення кращих компаній, які дотримуються цих стандартів;
— адаптація і застосування отриманих від такого аналізу ідей з метоюприведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги надними;
— визначення того, що на думку споживача, відрізняє звичайний продукт віднайкращого продукту.
Бенчмаркінг не повинен бути:
- процедурою,яку виконують формально;
- клонуванням,тобто копіюванням чужого досвіду без урахування стратегії фірми, масштабів бізнесута інших особливостей;
-  абсолютизаціеюстандартів якості та інших ідей, визнаних більшістю;
- єдинимметодом отримання відповіді на питання, яким чином збільшити продуктивність бізнесу.
Якщо бенчмаркінг виконується правильно, він дозволяє отримати відповідьне тільки на питання про те, як досягнути поставленої мети, але й на питання:яким може бути наступний рівень? Отже, бенчмаркінг спрямовується у перспективуі допомагає прогнозувати і планувати стратегічні дії на декілька кроків уперед.
Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:
1. Стратегічний бенчмаркінг — процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовимфакторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.
2. Операційний бенчмаркінг — більш легальний, ніж стратегічний. Він спрямо-ваний на забезпеченняпереваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різнихфункціональних напрямах діяльності фирми собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженняхі розробках, тощо.
Більше 40% найбільших корпорацій світу(за списком Fortune 500) використовують різні видибенчмаркінгу. Такі відомі компанії як Alcoa, АТ&Т, DEC, 3М, Xerox та IBM своїми успіхами значною міроюзавдячують використанню бенчмаркінга.
Наприклад, укомпанії Toyota було впроваджену нову систему управліннязапасами після того, як менеджери компанії відвідали американські супермаркетив 1956 році. Саме спостереження,зроблені у США, стали початком розвиткусистеми «саме вчасно» (Just-in-time — JIT) у цій японській корпорації.
Надзвичайно важливими для досягнення успіху стали бенчмаркінговідослідження, проведені компанією Xerox. Керівництво компанії спрямувалопроектну команду у спільне підприємство, створене у Японії разом з компанією Fuji, для того,щоб вивчити досвід японських партнерів і запровадити у себе прогресивні методипідвищення якості, зниження витрат і зменшення часу виведення продукції наринок. У підсумкуXerox досягнув значних конкурентних перевагі зміг випередити своїх основних конкурентів, таких як Canon.
В економічнійлітературі виділяють п'ять історичних генерацій бенчмаркінгу (рис. 1.). Розглянемо основні характеристикикожної з них:
Перша генерація — реверсивний бенчмаркінг:
— орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції конкурентіві впровадження відповідних змін у власному виробництві;
— порівняння характеристик продукта, його функціональних можливостей та рентабельності заналогічними пропозиціями конкурентів;
— конкурентний аналіз особливостей продукта, орієнтованих на ринок.

/>
Рис. 1. П'ять генерацій бенчмаркінгу.
Друга генерація — конкурентнийбенчмаркінг:
- комплекснийпідхід, у впровадженні якого лідером була компанія Xerox, особливо в період 1976-1986pp.;
- порівнянняпараметрів внутрішніх процесів з конкурентами.
Третя генерація — процесний бенчмаркінг:
- початоквивчення найкращої практики в інших галузях (тобто неконкурентний підхід до бенчмаркінгу), приблизно вперіод 1982 — 1988 pp.;
- поглибленнявивчення внутрішніх процесів, розширення наукової та інформаційної базибенчмаркінгу.
Четверта генерація- стратегічнийбенчмаркінг:
- систематичнийпроцес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесучерез запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерш;
- оцінкаперспектив ділового партнерства;
- орієнтаціяна довгострокове удосконалення;
- внесенняфундаментальних змін у бізнес-процеси (реінжиніринг).
П'ята генерація — глобальнийбенчмаркінг:
— вивчення досвіду глобальних компаній;
— дослідження питань, пов 'язаних з міжнародною торгівлею;
— вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар'єрів;
— зменшення різниці між бізнес-процесами у глобальному середовищі.
На початку XXI століття все більшу популярність завойовують концепціїстратегічного і глобального бенчмаркінгу, з допомогою яких провідні компаніїпосилюють свою конкурентноздатність. Звичайно, ці концепції недоцільновпроваджувати у тих компаніях, які не відчувають у цьому потреби.
Далі ми розглянемо процес реалізації бенчмаркінгового проекту і особливостіздійснення стратегічного бенчмаркінгу, без якого застосування багатьох моделейстратегічного аналізу є неможливим.
2. Характеристика основнихетапів бенчмаркінгового проекту
Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства,є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій щодоудосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:
1. Планування.
2. Дослідження.
3. Спостереження і збирання інформації.
4. Аналіз.
5. Адаптація.
6. Удосконалення.
Розглянемо приклад реалізації бенчмаркінгового проекту умовною компанією«Авіатур», стратегічною метою якої є завоювання лідерства у галузівантажних і поштових авіаперевезень на маршрутах, що з'єднують Україну зПівденно-Східною Азією і Австралією.
Внаслідокпроведеного маркетингового дослідження було з'ясовано, що найкращим способомдосягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно зконкурентами, а стратегічними показниками мають бути збільшення обсягів продажувантажних і поштових перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів.Агресивне зростання має відбуватися за рахунок виходу на нові географічнісегменти — домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії і вихід на ринкиавіаперевезень Малайзії, Сингапуру та Індонезії.
Для реалізації поставлених стратегічних цілей було вирішено використовуватибенчмаркінг.
Робоча група бенчмаркінгу найчастіше формується зі спеціалістів, щоналежать до різних відділів. Склад групи протягом процесу реалізації бенчмаркінговогопроекту може змінюватися.
1- й етап: планування.
Для здійснення бенчмаркінгового проекту, насамперед, має бути сформованаробоча група («команда») бенчмаркінгу. Їхнім завданням на першомуетапі є вибір, опис і отримання розуміння критичних процесів (визначенняпараметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівнянняз «базовими» фірмами-конкурентами, які називаються групою «бенчмарк»).
Робоча група бенчмаркінгу проводить аналіз функціонування та детальнийопис господарських процесів компанії відповідно до певних стандартів, у якостіяких найчастіше використовують стандарти International Benchmarking Clearinghouse, які мають міжнародне визнання.
Припустимо, що головними факторами успіху компанії «Авіатур»визначено розуміння потреб його клієнтів, висока якість обслуговування, найвищийрівень сервісу, висококваліфікований персонал, найкраща програма просуванняпослуг і нові послуги, що відповідають потребам ринку.
Перераховані фактори досягнення успіху були покладені в основу виборукритичних бізнес-процесів, тобто тих процесів, що підлягають дослідженню ітрансформацій' насамперед. Згідно з оцінкою спеціалістів найбільш критичнимидля реалізації стратегічних цілей компанії «Авіатур» є «Маркетинг ізбут» і процес «Ідентифікація потреб споживачів».
Далі робочою групою бенчмаркінгу було отримано такі результати:
- визначеноступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії;
- визначено,що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічнимицілями компанії;
- визначено,яка інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.
2- й етап: дослідження.
На другому етапі робоча група бенчмаркінгу має вирішити такі завдання:
— визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторіврезультативності та ін.;
— ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу«бенчмарк »;
— збираннянеобхідних даних.
Перед тим, як збирати інформацію про інші компанії, команда бенчмаркінгу повинна зібрати максимально можливу кількість даних про внутрішніпроцеси. Це значно спрощує процес дослідження, дозволяє отримати вичерпнийперелік параметрів, необхідних для проведення бенчмаркінгового співставлення.
Виявлені на попередньому етапі фактори успіху є основою для формулюванняцілей, які компанія «Авіатур» бажає досягнути згідно з обраноюстратегією. Цілі, в свою чергу, є основою формування індикаторів, за якимипроводиться аналіз.
Наприклад, за критичним процесом «Маркетинг і збут" визначено такііндикатори досягнення поставлених цілей відповідно до головних факторів успіху (табл. 1).
Наступний крок роботи — ідентифікація підприємств-конкурентів, які можна включити до складу групи «бенчмарк».«Кандидати» повинні не тільки належати до найкращих у галузі, але йбути співставними з компанією «Авіатур» (табл. 2). У деяких випадках групупідприємств-конкурентів можна вибрати без застосування спеціальних методів, аледля уникнення стратегічних помилок доцільно провести ґрунтовне дослідження здопомогою дискримінантного чи кластерного аналізу. Крім того, за кордоном існуєнизка організацій, які допомагають знайти базу порівняння для бенчмаркінгу. Інформаційні ресурси, необхідні дляздійснення бенчмаркінгу, доступні також он-лайн через Всесвітню МережуБенчмаркінгу (Global Benchmarking Network — GBN). В Україні подібних ресурсів немає,тому збирати інформацію потрібно іншими способами.
Таблиця 1. Індикатори досягнення поставленихцілей у критичному процесі «Маркетинг і збут»Фактор успіху Індикатор Висока якість обслуговування
1) скарги на якість обслуговування;
2) помилки під час виконання замовлень;
3) витрати часу на перевезення Найвищій рівень сервісу
4) середній термін виконання замовлення;
5) рентабельність послуг;
6) сума наданих знижок Висококваліфікований персонал
7) інвестиції у навчання персоналу зі збуту;
8) показник задоволення клієнтів роботою персоналу компанії Найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають вимогам ринку
9) інформованість споживачів про нові послуги;
10) час на впровадження програми удосконалення;
11 )вартість впровадження програми удосконалення;
12)співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки
Середнайвідоміших організацій — American Productivity & Quality Center (APQC), International BenchmarkingClearinghouse (IBC) — засновникAPQC, Competitive Bench-marking Associates, American Society for Training and Development(ASTD) та ін.
Припустимо, що шляхом вивчення інформації про можливих кандидатів у групу«бенчмарк», фахівці компанії «Авіатур» вибрали 5 найбільшихконкурентів, які займаються вантажними авіаперевезеннями. Серед них була визначенакомпанія для аналізу в категорії «найкраща практика» — компанія «Переліт».
Таблиця 2. Види партнерів по бенчмаркінгуВид партнера Переваги Недоліки
Внутрішній
Власне підприємство, будь-який його підрозділ, дочірнє підприємство тощо
— спільні системи зв'язку і доступ до даних — можливості проведення експериментальних досліджень;
— відносно швидкий зворотній зв'язок;
— не сприяє зовнішній спрямованості підприємства;
— низька імовірність досягнення якісно нового рівня, підвищення прибутковості бізнесу;
Зовнішній
Інші провідні підприємства у відповідній галузі
— схожа структура і завдання;
— зовнішня спрямованість підприємства;
— поступові зміни практично нездійснені;
— стереотипи галузі можуть уповільнювати творчий розвиток
Найкраща практика
Підприємства, обрані як найкращі у ключових областях
— висока імовірність швидкого удосконалення;
— потенційно високі доходи;
— зовнішня спрямованість підприємства
— безперервне або довгострокове інвестування;
— потенційно складний для реалізації проект
3-й етап: спостереження ізбирання інформації.
Цей етап включає в себе дослідження підприємств, що були включені у групубенчмарк. Зокрема, фахівці з робочої групи бенчмаркінгу компанії «Авіатур»повинні вивчити, яким чином на інших підприємствах організовано такі процеси як«Маркетинг і збут», «Ідентифікація потреб споживачів», а також які методи таорганізаційні рішення використовуються для досягнення цільових індикаторівзростання бізнесу.
Третій етап можна вважати найскладнішим етапом бенчмаркінгового проекту,якщо він здійснюється в Україні чи інших державах, розташованих на територіїСНД, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією і неіснує спеціалізованих організацій, які би займалися координацією і збираннямданих для бенчмаркінгу.
В мережі Internet за адресою www.globalbenchmarking.org розташовано сайтGBN, який підтримується центрамибенчмаркінгу у більш ніж18 країнахсвіту, що об'єднують близько 25000організацій. На сервері GBN є можливість вибрати країну або організацію, яка надає необхіднуінформацію.
4-й етап: аналіз.
Цей етап висуває високі вимоги щодо творчих і аналітичних можливостейчленів робочої групи бенчмаркінгу. Аналізувати — означає не тільки усвідомлюватиподібні та відмінні риси, але й розуміти існуючі взаємозв'язки. Крім того,необхідно виявляти можливості впливу, які можуть ускладнити порівняння іфальсифікувати результати.
Після підбиття підсумків та інтерпретації даних, бенчмаркінгова робочагрупа повинна виявити і проаналізувати характер взаємозв'язку між критичнимипроцесами і аналогічними процесами інших компаній, побудувати прогноз наперспективу.
Результати аналізу можуть бути подані по-різному. Наприклад, для кожногоз індикаторів, які використовувалися для проведення бенчмаркінгу, може бутипобудована окрема аналітична таблиця (табл. 3), в якій показано місце (рейтинг) підприємства у групі«бенчмарк». Така таблиця супроводжується коротким аналітичним звітом.
Таблиця 3. Бенчмаркінг за індикатором «Якість обслуговування» для компанії «Авіатур»№ за/п Компанії групи «бенчмарк»  Оцінка, балів Поточна Прогнозна 1 «Переліт „ 10 10 2 “Навігатор „ 8 8 3 “Старт „ 7 5 4 “Чартер „ 5 6 5 “Авіатур» 4 6 6 «Блакитний грім „ 3 4
Оцінка може виставлятися у відсотках (наприклад, частка ринку), балах таінших кількісних ознаках. Зокрема, в табл. 3 оцінка за індиатором “Якість обслуговування» длякомпаній групи бенчмарк визначена у балах за 10-и бальною шкалою. Найвищийрезультат отримала компанія «Переліт» (10 балів), а компанія «Авіатур» посіла у рейтингу лишеп'яте місце (4 бали). Разом з тим,прогнозна оцінка (6 балів) дозволяєрозраховувати на поліпшення позицій компанії і перехід на 3-4 місця (разом з компанією«Чартер»).
Досить часто, якщо існує декілька індикаторів досягнення поставленихцілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії «Авіатур»,доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служитькомпанія (або компанії"), включена у категорію «найкращапрактика» (рис. 2).
У даному випадку оцінювання проводиться за дещо іншим принципом. Якщооцінка виставляється за 10-ти бальною шкалою, то еталон («найкращапрактика») по кожному з індикаторів має 10 балів, а компанія «Авіатур»отримує оцінки, розраховані як співвідношення відповідних індикаторів доеталону. Наприклад, якщо рівень кваліфікації персоналу компанії«Авіатур» щодо до кваліфікації персоналу компанії «Переліт»становить 30%, то «Авіатур»отримує оцінку в 3 бали.

/>
Рис. 2. Профіль бенчмаркінгу компанії «Авіатур» (порівняння з «найкращоюпрактикою»)
Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу,які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого потенціалуробочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.
5-й етап:адаптація.
Керуючись тим, що бенчмаркінг, як метод удосконалення бізнес-процесів,потребує відкритої структури управління змінами, доцільно розробляти програмиадаптації, у яких брали би участь всі співробітники. Наприклад, робоча групабенчмаркінгу компанії «Авіатур» спочатку може надати інформацію проотримані результати всім співробітникам, які були залучені до проекту. Потімможе бути розроблена програма щодо впровадження удосконалень, визначенівідповідальні особи і розподілено обов'язки та відповідальність.
Як свідчить практика, найкращі підсумки від впровадження бенчмаркінгубули отримані в компаніях, які перетворювали результати бенчмаркінговоготестування у принципи діяльності. Якщо цей крок здійснюється перед прийняттямстратегічних управлінських рішень, підприємство отримує відправну точку длястворення безперервного процесу адаптації до ринку, що постійно змінюється.
Припустимо, що результати бенчмаркінгу в компанії «Авіатур»були зведені до кількох основних принципів, що були сформульовані таким чином:
- «створюватисередовище для впровадження системи постійного підвищення якості»;
- «постійнополіпшувати бізнес-процеси компанії, використовуючи сучасні інструментиуправління»;
- «безперервнопідвищувати професіоналізм і компетентність персоналу»;
- «знижувативитрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не даютьприбутку";
- «здійснюватимоніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментахринку»;
- «створюватиі підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальнихшляхів удосконалення».
Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом.Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому факториуспіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого.Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки тістратегії, які враховують зворотний зв'язок і дозволяють переконатися, щорекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві.
Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються узагальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному і оперативномурівнях.
6-й етап: удосконалення.
Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає у тому, щоб вибрати тіелементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізуватистратегію безперервного удосконалення.
Друге завдання полягає у тому, щоб підключити до роботи щодо удосконаленнявсередині підприємства всіх співробітників.
Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компаніїобумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються.Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навітьвтратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька,потрібно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одногопроекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне «коло» — планувати новий проект.
Отже, бенчмаркінгна сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечитипідвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагаємаксимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримуєпідприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервногоудосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможностіна ринку. Але не варто забувати, що удосконалення повинно відбуватися швидше,ніж це будуть робити конкуренти; інакше всі зусилля будуть марними — у ринковому середовищі справжнюцінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулимидосягненнями.
3. Стратегічний бенчмаркінг
У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньоїінформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того,наскільки правильно організовано такий пошук. Ми розглянемо лише особливостіорганізації і методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, з допомогою якогоможна визначити цілі таї орієнтири для розробки власної стратегії.
Стратегічний бенчмаркінг в принципі потрібен не кожній компанії.Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:
— компанії, які раніше ніколине проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів;
— компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції тамінливим діловим оточенням.
Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними(фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічногобенчмаркінгу.
Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8-10 компаній галузі, з якими будепроводитися порівняння. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показникахяк частка ринку, темпи зростання, прибутковість.
Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку,доцільно брати у вартісному, а не натуральному, вираженні і заокруглювати доцілого процента.
Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових частокконкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можуть збиратися як у цілому поринку, так і за окремими сегментами (3-6 сегментів).
Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибиратипоказник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільшецікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише тоді,коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.
Якщо підприємства, включені у групу «бенчмарк», є відкритими акціонернимикомпаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринковоївартості акцій.
Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми частовикористовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, унашій країні зібрати подібну інформацію вкрай важко. Можна проводити власнімаркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витратина таке дослідження не окупаються.
Друга частинастратегічного бенчмаркінгу — аналізстратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедурине існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідноописати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді наряд питань:
1. На яких сегментах ринкуконцентрується конкурент?
2. Яку стратегію використовуєконкурент — масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогихвиробів?
3. Який обсяг інвестиційконкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничіпотужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурентпрактично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?
4. У чому полягають перевагиконкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічніпараметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високийрівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна системауправління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо) ?
Третя частина стратегічного бенчмаркінгу — заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можнавизначити найкращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегійконкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивнимирезультатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, якіраніше розглядалися як важливі и необхідні, у найбільш успішних конкурентівнемає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими длядосягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.
Розглянемо приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу. Фірма Відеосвітпри виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростимвибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільнукомпанію-виробника (наприклад, таку як Sony),а з іншого — надати перевагу менш відомимпостачальникам.
В процесі стратегічного бенчмаркінгу з'ясувалося, що загальний рівеньприбутковості фірм — виробників побутової електроніки досить низький, незважаючина відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуаціїбула значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійнозмушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівеньрентабельності, значно вищий від середньогалузевого — лідер галузі Sony та її «послідовник» Emerson.
Sonyвигравала за рахунок традиційно сильного управління та інновацій, постійновпроваджувала нові види продукції. Emersonпосідав ринкову нішу на порядок нижче, успішно клонуючи чужі досягнення ізнижуючи за рахунок цього ціни на свою продукцію.
Стратегічний бенчмаркінг показав, що обидві фірми мали досить непоганіпоказники, хоча і дотримувалися різних стратегій (табл. 4.). Разом з тим, дрібні виробники, намагаючись поєднатирізні стратегії, зупинилися на «півдорозі».Отже, лише ті двістратегії, яких дотримувалися компанії Sony і Emerson, виявилися достатньо вдалими, щобутримувати стабільне становище на ринку тривалий час.
Таблиця 4. Порівнянняпоказників компаній Sony і EmersonПоказники Sony Emerson Рентабельність інвестованого капіталу, % 16 15 Рентабельність продажу, % 14 7 Частка ринку, % 9 5 Ціни на продукцію Середня ціна $800 за одиницю Середня ціна $250 за одиницю Дослідження і розробки Інноватор Копірувальник Виробництво Виключно власне виробництво Субконтрактори у Тайвані Канали розподілу Масовий ринок, спеціалізовані магазини Виключно масовий ринок Реклама Потужна Слабка
Фірма «Відеосвіт» вирішила відмовитися від послуг низькоприбутковихвиробників, хоча вони пропонували комісійні від реалізації на 6% більше, ніж Sony і Emerson. Через декілька років правильністьцього рішення підтвердилася: більшість виробників, які мали рівеньрентабельності нижче середньогалузевого рівня, змінили сегмент ринку або вийшлиз бізнесу.

Висновок
Результатистратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посиленняокремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо дляповноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг  це важливий інструментзбирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потімвикористовується в різних моделях стратегічного аналізу.

Література
1.  Виханский О. С.Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарики, 2000. – 296 с.
2.  Дойль П. Менеджмент:стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб:«Питер», 1999. – 560 с.
3.  Ефремов В. С. Стратегиябизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие.– М.: Издательство«Финпресс», 1998 г.– 192 с.
4.  Куденко Н. В. Стратегiчниймаркетинг: Навч. посiбник.– К.: КНЕУ, 1998. 152 с.
5.  Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск:Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
6.  Попов С. А. Стратегическоеуправление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитиеморганизации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 304 с.
7.  Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии:Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
8.  Тренев Н. Н. Стратегическоеуправление: учебное пособие для вузов. – М.: «Изд-во ПРИОР», 2000. –288 с.
9.  Шершньова З. E., Оборська С.В. Стратегiчне управлiння: Навч. посiбник. К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
10.  Экономическая стратегия фирмы:Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец–Лит,2000. – 589 с.
11.  Конспект лекцій з дисципліни«Стратегія підприємства» (для студентів, які навчаються заспеціальністю 7.050107 «Економіка підприємства») / Укл. Є. В. Іванова. – Сєвєродонецьк, 2004.– 54с.