Федеральное агентство по образованию
Новосибирский государственный университет экономики иуправления
Кафедра управления
Курсовая работа
по дисциплине логистика на тему:
«Аспекты неопределенности и риска»
Новосибирск
2010
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспектынеопределенности и риска
1.1 Понятие неопределенности и риска
1.2Матрица эффективностиуправленческих решений
1.3Управлениенеопределенностями
1.4 Влияние паники науправленческие решения
Глава 2. Разработкауправленческого решения
2.1 Формулировка ситуации, требующей решения
2.2 Определение критерия решения
2.3 Разработка вариантоврешения (альтернативы)
2.4 Сравнение вариантов решения
2.5 Выбор лучшего варианта
Заключение
Список литературы
Введение
Россияидет навстречу рыночной экономике, встречая на этом пути огромные трудности.Возникающие острейшие проблемы переходного периода порождаются не толькомасштабностью и сложностью решаемых в стране экономических и иных задач, но исубъективным фактором — продолжающимися попытками значительной частиуправленческого звена решать принципиально новые задачи старыми методами
Внаши дни российской теории управления необходимо создать собственную системуразработки системы управления на предприятии с учетом национальной специфики бизнеса.Только таким образом можно добиться выживания экономики России в условияхжесткой конкуренции. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.
Вопросы,схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах многих отечественных изарубежных учёных, таких, как Фатхутдинов Р.А, Хиценко В.Е., Травин В.В.,Дятлов В.А, Пономарев В П и др
Цельюданной работы является изучение методологии разработки управленческих решений вусловиях неопределенности.
Длядостижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Изучим понятиенеопределенности и риска
2. Приведем матрицуэффективности управленческих решений
3. Рассмотримуправление неопределенностями
4. Проанализируемвлияние паники на управленческие решения
5. Разработаем управленческоерешение для конкретной ситуации
Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности ириска
1.1 Понятие неопределенности и риска
Вхозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходитсяразрабатывать управленческие решения (далее-УР) в условиях недостаточной илиненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают сзапланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенностиили риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей испециалистов большинства компаний.
Рассмотримпонятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются всловаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или какуклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи.Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контекстеприведенного определения.
Неопределенностьпроявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки.Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типабольше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например,неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решениясоставляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е.диапазон 0—20% считается приемлемым):
Обычнонеопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. срезультатами (рис. 1).
/>
Рис. 1.Неопределенности ириски в системе процедур УР
Неопределенности— основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объеманеопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачуруководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то рискипредшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 2).
/>
Рис. 2.Трансформация рисков в неопределенности
Неопределенностьрассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применятьразные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельностируководителя. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытыхситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся ифорс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознанияконкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движениеземной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтомудосрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность — этодеятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающегосамолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движениясамолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле запосадочной полосой.
Впрактике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явлениесоздается процессом, а процесс формирует явление. Например, юноша принялрешение о получении высшего образования, чтобы в дальнейшем работать винтересующей его области. Он поступил в институт, дальнейшие результаты могутбыть разными, например:
·юноша успешно окончит институт и получит хорошо оплачиваемую работу поспециальности;
·юноша успешно окончит институт, однако по его специальности не будет достойнойработы и ему придется работать по совершенно другому направлению;
·юноша на 2—3 курсе найдет свое призвание в других областях знаний и уйдет всеначинать сначала;
·юношу возьмут на два года в армию и после этого он изменит планы в отношенииобучения.
Неопределенностиразделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависятот руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этомисточник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникаютиз-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источникнеопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективныенеопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтомуспециалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако насмену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всехпроцессов, свойственных управленческой деятельности.
Точноопределить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают кразличным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации(объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационныхтехнологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.
Можновыделить четыре уровня неопределенностей:
·низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;
·средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;
·высокий, требующий разработки новых процедур РУР;
·сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.
Дляуменьшения степени неопределенности необходимы консультации не толькоспециалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»),например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, можетбыть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.
Влияниехарактеристик информации на неопределенности при РУР. Неопределенности при РУРвозникают в основном по следующим причинам:
·отсутствие полной, достоверной информации;
·сложность обработки информации;
·монополизация необходимых сведений внешними органами управления.
Влияниехарактеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно.Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам,патентам и свидетельствам, справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д.
Задачаспециалиста, работающего с информацией, заключается в:
·поиске информации;
·отделении ценной информации от «шумов» (дезинформации);
·оценке характеристик информации;
·выделении из информации наиболее важной части, позволяющей
анализироватьтекущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.
Поиск ивыделение нужной информации требуют соответствующих технологий,профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогимтоваром.
Информацияоценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объемуправленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объектеуправления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня:информационную избыточность, субминимальный уровень и информационнуюнедостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %)реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также триуровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов,времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеетчетыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибылиболее чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза),сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценностьхарактеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость.Насыщенность информации — это соотношение профессиональной и фоновойинформации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный(50—80%), низкий (менее 50%).
Информация,используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметьследующие уровни характеристик:
объем:избыточный или субминимальный;
ценность:средняя или высокая;
достоверность:абсолютная или доверительная;
насыщенность:нормативная.
Сложностьобработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формыпредставления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже идр.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой временина ее обработку.
Монополизацияинформации часто является причиной и следствием коррупции в различных органахуправления.
Влияниепрофессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенностивозникают в основном по следующим причинам:
·ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые дляисполнения решения;
·воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);
·наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большомуколичеству исполнителей;
·недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппаратауправления;
·несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.
Ограниченияна ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР.Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательныесочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения.Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключенияэлектроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организациипланируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы наверняка на улицахгорода наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок иопозданию работников, возвращающихся на работу.
Обстоятельстванепреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются какчрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР ивозникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: какобъективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный,а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группойработников и т.д.). Субъективные обстоятельства инициируются решениями высшихгосударственных органов, выполнение которых без заметного ущерба дляорганизации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Непризнаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персоналаорганизации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т.д.
Повремени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:
·длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения государственныхорганов);
·кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, забастовки и др.).
Приделегировании решения или его частей большому количеству исполнителейухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР.Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормыуправляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя изапробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количествуразрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые можеткоординировать, контролировать вышестоящий руководитель (табл. 1).
Таблица1. Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений,приходящихся на одного руководителяСложность решений Простые Средние Трудные Совместимость решений Одинаковые Однотипные азнотипные Одинаковые Однотипные азнотипные Одинаковые Однотипные азнотипные Максимальное количество решений 24 17 11 15 10 6 8 5 3
Сложностьрешений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простыерешения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработаннымсхемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могутсущественно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложностипредполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различныхсхем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияниянеопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеютаналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенныхобстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно.Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения,приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательныепоследствия УР.
Вчастном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, тотабл. 1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости:сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективнойработы.
Недостаточнаяпрофессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управленияспособствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряднеопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (законасинергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы иситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привестик нежелательным последствиям.
Несоответствиерешения объективному ожиданию объекта управления проявляется в игнорированиисистемы норм, ценностей организации и коллектива. Так, лодка, в которой вседолжны грести в одну сторону, но сидят в разных позах (кто боком к движению,кто спиной и т.д.), может описывать непредвиденные движения и дажеперевернуться. Поэтому любое решение, направленное на реализацию цели, должноудовлетворять четырем условиям:
·результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации иее коллектива;
·решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими идр.);
·результаты решения должны быть нужны для внешней среды;
·результаты решения должны быть исторически приемлемы для
менталитетаработников и окружающей среды.
Невыполнениеили нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количестванеопределенностей.
1.2 Матрицаэффективности управленческих решений
Рассмотрениеуровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению ихиспользования в зависимости от характера управленческой деятельностируководителя. Практическая сторона данного представления проявляется вэффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые,легко принимаемые к исполнению, к неэффективным — необоснованные, невыполнимыеи трудно принимаемые к исполнению.
На рис.3 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействияуровней неопределенности и характера управленческой деятельности.
/>
Рис. 3.Матрица эффективности РУР (A2, Б3 и В4 —переходные области)
Стабильнаяуправленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур прислабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующийхарактер управленческой деятельности используется при средних возмущающихвоздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять(корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческаядеятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов итехнологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.
Нанизком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, таккак при стабильном и корректирующем характере деятельности (области A1 и Б1) руководитель будет приниматьобоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь приинновационном характере деятельности (область В1) детерминированная (старая, известнаявсем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.
Насреднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б2и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим иинновационным характером управленческой деятельности.
Высокийуровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческойдеятельности, поэтому в области А3преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит кинновационному характеру управленческой деятельности (область В3).
Сверхвысокийуровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудновоспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятиеправильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области 84 могутформироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привестик новым идеям по их обработке.
Такимобразом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР,комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.
1.3 Управление неопределенностями
Работаяс неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителюприходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые(детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые(неподвластные, стохастические) (рис. 4).
/>
Рис. 4.Схема воздействия параметров на решение
Полностьюуправляемые параметры дают возможность руководителю уверенно приниматьобоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели(в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальныхединиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического илилогического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде планамероприятий либо в численном виде).
Кнеуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностьюпонятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретногоисполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так ирезультаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности изаставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
Частичноуправляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностьюуправляемых до неуправляемых.
Синонимамиэтих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабоструктурированные и неструктурированные параметры.
Дляповышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычнымиметодами разработки УР (см. гл. 5) используют специальные организационныеприемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемогопараметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичнойили полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом частьнеуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частичноуправляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностьюуправляемых (рис.5).
/>
Рис. 5.Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностьюуправляемые
Кнастоящему времени разработано большое количество организационных методовразработки УР в условиях неопределенностей: «брейн-ринг», «мозговаяатака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывови др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности даетметод функционально-стоимостного анализа (ФСА)
МетодФСА при РУР в условиях неопределенности
Описаниеметодики. ФСА — это метод системного исследования функций объектов управления(технических, технологических, биологических и социальных), направленный наобеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления иоптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
МетодикаФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный,аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
·Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); созданиеисследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графикапроведения ФСА.
·Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условийфункционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление ианализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной моделиОУ; определение приоритетов решаемых задач.
·Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определениеактивизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализфункций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированноймодели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
·Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческихрешений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению,изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отборнаиболее приемлемых вариантов.
·Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и ихсравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макетаили модели опытного ОУ.
·Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранноговарианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составлениерекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ всоответствующих областях использования.
·Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможногоиспользования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессевнедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.
Организациявыполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б)или смешанной (в) схеме (рис. 6).
Последовательнаясхема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численностиработников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСАв основном используется на больших по численности работников, наукоемких илисложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупныхотраслей или экономики страны.
/>
Рис. 6.Схемы организации выполнения метода ФСА а — последовательная, б — параллельная,в — смешанная.
1.4 Влияние паники на управленческие решения
Слово «паника»связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическоесостояние безотчетного ужаса; внезапно появляющегося у людей.
Состояниепаники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельностичеловека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логикемышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта,представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.
Паника —составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процессповышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительныхситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированыканадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части:собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действии.Общая схема стресса показана на рис. 6 (T1 — время состояния паники, T2 — время осмысленной деятельности, T3 — время, потраченное на формирование выводов по ситуации илипредпринятое конкретных действий).
/>
Рис. 6.Место паники в общей схеме стресса у человека
Различаютчетыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники T1 (рис. 6) и общим временем стресса Tобщ.
1)высокой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 3¸10%, характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностьючеловека;
2)средней работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 20¸40%, определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностьюдо начала осмысленной деятельности;
3)низкой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 60¸80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;
4)полной депрессии: T1 » Tобщ, распространяется на все время действия напряженной илиисключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей,находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и самстать источником групповой или массовой паники. В данном случае стрессвырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует,т.е. T1 = 0, то нет и страха, аследовательно, нет и стресса.
Влияниепаники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:
·при разработке и принятии решения;
·при выполнении решения;
· врезультате выполнения решения.
Первыйэтап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решенияпредполагает участие как специалистов в экономической, технологической и другихсферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделенийорганизации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработкерешения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однакостоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться насебестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данномуэтапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на «авось».В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающиестрах и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя,но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход наосвоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информацииконкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.
Навтором этапе — выполнение решения — базой для паники может быть несоответствиереальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так какс течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем большепроходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тембольше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как уруководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализациирешений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящейопасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировоки предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должносопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.
Натретьем этапе — в результате выполнения решения — базой для паники могутслужить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения вэкономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом,принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки грунтарассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизньсамоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решениядействующему законодательству и уставным документам организации, получениесертификатов и актов независимых экспертов.
Глава 2. Разработкауправленческого решения
2.1 Формулировка ситуации, требующей решения
Проблема– руководству предприятия необходимо выбрать место открытия нового магазина –Г. Новосибирск или г. Екатеринбург.
ООО «Performans» представляет нароссийском рынке сеть магазинов торгующих одеждой из Дании.
Для принятия решения необходимо рассмотреть ситуациюна отечественном рынке одежды.
Совокупный объем продаж в 2006 году— примерно $250 млн (в розничных ценах).
Количество операторов — крупныхпроизводителей (объем продаж — в среднем $1,5 млн в год) — около 40, крупныхимпортеров (объем продаж — около $3 млн в год) — около 20.
Структура рынка — 70% — импортнаяпродукция, 30% — отечественная (в физическом выражении).
Прошлый годдля торговцев одеждой оказался успешнее, чем они ожидали. Рост продаж составилприблизительно 20% вместо прогнозируемых 10%. Состав же участников рынка впрошлом году кардинально не изменился. Новые крупные игроки пока не появились.
Все болеезаметными фигурами на внутреннем рынке становятся отечественные операторы. Онивнедряют новые технологии продаж, развивают торговые сети, постепенно выходятна лидирующие позиции в дешевом ценовом сегменте. Но несмотря на все усилияместных швейников, импортной одежды по-прежнему значительно больше, чемотечественной. Заграничные производители быстрее российских коллег реагируют наизменения моды, не боятся внедрять смелые дизайнерские решения, чаще обновляютколлекции и тем самым обеспечивают себе конкурентное преимущество. Многиеоператоры не исключают прихода иностранных производителей на российский одежныйрынок, ведь темпы его развития — весьма обнадеживающие.
Сегодняемкость российского одежного рынка оценивается в $250 млн (в оптовых ценах),что на $50 млн больше, чем в 2003 году. Основные продажи — почти 65% —торговцам обеспечили текстильные костюмы, юбки и брюки. А это именно тотассортимент который предлагает ООО «Performans» .
Сейчасоператоры условно делят покупателей на две категории — приверженцевклассической одежды и сторонников супермодных вещей, актуальных один, максимум,два сезона. Как правило, на модников ориентируются импортеры. Зарубежныепроизводители очень оперативно реагируют на новые тенденции в моде и смеловоплощают их в своих изделиях, используя новомодные «фишки» — ткани,фурнитуру, расцветки, стили, — и таким образом вынуждают покупателей обновлятьгардероб каждый сезон.
Особеннопадка на модный и стильный товар молодежь.
Большинствоже покупателей, которым «за 30», убеждены — одежда должна бытьпрактичной и добротной.
Сегодняторговцы одеждой стараются представить свой товар в магазинах, имеющихдостаточные площади (минимальная площадь торгового зала — 150 кв.м),качественное торговое оборудование и раскрученную торговую марку.
Альтернативойтрадиционному магазину одежды сейчас выступают торговые центры (ТЦ). Казалосьбы, есть предпосылки (удачное месторасположение, широта ассортимента) к тому,чтобы они стали основным каналом сбыта одежды. Но торговые места во многих ТЦпустуют. Зачастую арендаторы их меняются каждые два месяца. Во-первых, слишкомвысокая арендная плата и, соответственно, продавцы вынуждены устанавливатьвысокие торговые наценки на одежду. Во-вторых, многие владельцы магазинчиков впогоне за прибылью стараются приспособить под торговое место каждый метрплощади. В результате ТЦ становятся похожими на заурядные вещевые рынки.Покупателя же, как правило, утомляет хождение по лабиринтам торговыхмегацентров. В-третьих, большинство торговых компаний не смогли разработатьзапоминающийся дизайн магазина. Как правило, все бутики и магазинчики похожи,как две капли воды. Все это не способствует росту популярности ТЦ.
Сейчас многиеоператоры практикуют создание монобрендовой торговой сети и продвижение товарапод одноименной маркой (например, магазины и одежда отечественных торговыхмарок ТВОЕ, «Панинтерн», «ДЕПО»). В этом случае прощеосуществлять единую ценовую политику, оптимизировать товарные запасы.Перекладывать же сбыт собственной продукции на плечи оптовиков-посредниковоператоры не намерены. Они сомневаются, что оптовые компании смогутподдерживать качественную технологию продаж. Возможно, сомнения небеспочвенны —оптовики длительное время реализовывали «безымянную» одежду, и опытав продвижении торговых марок у них, прямо скажем, маловато.
Импортерытоже предпочитают реализовывать товары разных торговых марок в монобрендовойторговой сети. Ведь выгоднее вкладывать средства в раскрутку одного магазинногобренда, чем в несколько десятков одежных марок (каждая из которых занимаетнезначительную долю рынка).
Прогноз:
Продажиодежды в следующем сезоне вырастут примерно на 20-25%. Операторы предвещаютужесточение конкуренции и появление новичков среди как отечественныхпроизводителей, так и импортеров.
Таким образом мы можем сделать вывод само решениеоткрытия магазина является правильным.
Для анализа проблемы нам понадабяться следующиестатистические данные:
показатель Екатеринбург Новосибирск Численность населения 920 тыс 1400 тыс Средняя заработная плата 8000 руб 10 500 руб Объем рынка 1,2 млн у.е 2,0 млн у.е
Статистический данные взяты по результатам всероссийскойпереписи населения, данным Федеральной службы статистики и аналитическогоисследования РБК «Рынок импортной одежды в России в 2006 г».
2.2 Определение критерия решения
Критерийудачного выбора места расположения магазина
1. Объемпродаж.
2. минимизациявозможных издержек
В настоящее время разработано достаточно многоразличных методов и техник сбора данных, которые используются как приопределении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений(рис. 2). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса,систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применениеразличных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального иинформационного аспектов анализа.
/>
Рис.2. Методы сбора данных
В соответствии с системным подходом организация какоткрытая система может быть представлена в виде системы вход – процесс – выход.Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и дляотдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходыу конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определеннойорганизации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок илиотделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Входможет быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами илиинформацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу,информации или комбинации этих элементов.
Предпосылкой для понимания любого решения являетсяпонимание контекста операций вход – процесс – выход.
При формулировке модели вход – выход необходимо решитьтри задачи:
· определение входов и выходов;
· определение источника входов и места назначения выходов;
· выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаютсявыходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которыеобеспечивают входы процесса.
Основными элементами входов являются:
1) информация, необходимая для процесса;
2) материалы и сырье, необходимые для процесса;
3) люди, которые принимают участие в процессе;
4) оборудование, используемое в процессе.
Выходы включают:
1) материальные изделия и товары;
2) поставленную информацию;
3) изменения в результате выхода, например, врезультате определенной оказанной услуги.
Диаграммы вход – выход дают краткий обзор контекстапроблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммыне дают ответов на все вопросы.
2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)
Рассмотрение процесса разработки вариантов решения вусловиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработкиуправленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.
1. Реальные управленческие ситуации характеризуютсясложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые,а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия такихрешений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений вусловиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке иболее сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.
2. Управленческие решения, принимаемые в реальнойхозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простыхприемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повыситьэффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментоврассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активноеосвоение имеет и большую практическую значимость.
3. В процессе разработки управленческих решений вусловиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработкиуправленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотреныпроцессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И еслииспользование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментовпринятия решений может дать значительный результат, то еще более значимымявляется применение целостной схемы разработки управленческих решений.
Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенностиважен с ряда точек зрения.
Мысчитаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализаальтернатив.
2.4 Сравнение вариантов решения
Оценка альтернатив включает понимание, описание ианализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценностиили стоимости.
Перед оценкой должны быть:
· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,
· хорошо поняты проблемы и контекст решений,
· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.
Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).
/>
Рис.2. Факторы, влияющие на характер решения
Как правило, всегда имеется несколько признаковрешения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут бытьоценены при помощи единственного признака. Не существует «универсального»списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих двеподсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).
/>
Рис.3. Признаки оценки альтернатив
Общими признаками при оценке альтернативы являются еевыполнимость, приемлемость и уязвимость.
Выполнимость альтернативы – степень трудности еереализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.
Приемлемость определяет меру продвижения к целям привыборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выбореэтой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем,выбирая эту альтернативу (рис. 4).
/>
Рис…4. Оценка альтернатив
Реализациялюбой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этомможно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы.Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которыеиспользовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зренияресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходиморесурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то даннаяальтернатива неосуществима.
Оценкавыполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортиментатребуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.
Например,при оценке величины производственной мощности в течение периода реализацииальтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощностисовокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новыйобъем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).
/>
Рис.5. Оценка выполнимости альтернативы
Для успешной реализации каждой альтернативыорганизация должна обладать различными навыками. Если для реализацииальтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиямиорганизации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализацияальтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, тонеобходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.
В качестве метода анализа приоритетоввыберем метод анализа альтернатив. Это вызвано тем, что ресурсы на приобретениемебели ограничены и любой выбор требует учета лимита средств на покупку мебелии требования долговечной службы.
Варианты:
1.Открытие магазина в Екатеринбурге.Прогнозируемый срок окупаемости проекта 2 года.
2.Открытие магазина в Новосибирске.Прогнозируемый срок окупаемости проекта 1,3 годаальтернативы Уровень издержек Объем продаж
1 вариант
Екатеринбург Ниже в связи с меньшей арендной платой и более низким уровнем зарплат в регионе Объем продаж ниже в связи с более низким уровнем доходов населения и малой емкостью рынка
2 вариант
Новосибирск Выше издержки в основном на аренду помещения и оплату труда персонала Объем продаж выше в связи с более высоким уровнем доходов населения Очевидно что самоеопасное это уровень издержек. При этом риск финансовых потерь многократнопревышает доход от продажи. Обозначим через g проверки. Тогда вероятностьчто проверки не будет 1- g.
Оценимвозможные потери как ( тыс руб)100 -1 200 Полезность первойальтернативы
g*100+(1- g)*(-1)=101 g
полезность второй альтернативыg*200+(1- g)*(0)=200 g
Примемвероятность проверки за 1
200g>101 g
200>101 Т.епредпочтительнее вторая альтенатива, что в целом отражает реальность которую подтверждаетнапример отчет компании РБК.
2.5 Выбор лучшего варианта
Приемлемостьальтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степеникритерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут бытьполезны два обобщения:
— оценка операционного импульса альтернативы;
— оценка финансового импульса альтернативы.
Оценка операционного импульса. Все решения имеютоперационные последствия. Структура операционных целей должна служитьоснованием для оценки операционного импульса каждой альтернативы.
Необходимооценить влияние выбора конкретной альтернативы на:
·техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что товар, который даетальтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты.
·качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услугили товаров:
· скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должныждать их услуги или товара,
· надежность – увеличениевероятности наступления ожидаемых событий. гибкости действия с точки зрениялибо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которыемогут быть выполнены.В случае если вероятность окупаемостипроектов 1 и 2 одинакова то стоит выбрать тот которые гарантирует меньшиеиздержки. Но в нашем случае срок окупаемости проекта 2 (Новосибирск) меньше чемпроекта 1 (Екатеринбург) и следовательно проект 2 более эффективен.
Заключение
Цельюданной работы являлось изучение методологии разработки управленческих решений вусловиях неопределенности.
Длядостижения данной цели необходимо было выполнить следующие задачи:
1. Изучим понятиенеопределенности и риска
2. Приведем матрицуэффективности управленческих решений
3. Рассмотримуправление неопределенностями
4. Проанализируемвлияние паники на управленческие решения
5. Разработаем управленческоерешение для конкретной ситуации
Вкачестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что основнойпричиной появления рисков являются неопределенности. Обычно неопределенностьсвязывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР. Неопределенностиразделяются на две группы: объективные и субъективные. Работая снеопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителюприходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемыми(детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми(неподвластными).
Матрицаэффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровнейнеопределенности и характера управленческой деятельности определяет условияполучения эффективных УР.
Функционально-стоимостныйанализ (ФСА) — это метод системного исследования функций объектов управления(технических, технологических, биологических и социальных), направленный наобеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления иоптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. МетодикаФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный,аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
Паникаозначает безотчетный ужас, внезапно появляющийся у людей. Паника являетсясоставной частью стресса. Различают четыре состояния стресса: высокойработоспособности, средней работоспособности, низкой работоспособности, полнойдепрессии.
Список литературы
1. 1. Акофф Р. Планирование корпорациибудущего. — М. 2004.-280 с.
2. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 2006.- 450 с.
3. Антонов В.Г.Эволюция организационных структур. — «Менеджмент в России и за рубежом»,2007 г., № 1, с.25-31.
4. Боумен К. Основыстратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-380 с.
5. Виханский О.Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008.-320 с.
6. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.-290с.
7. Власова Л Целиразвития организации и оплаты труда. //Экономика и жизнь. 2007 №9. с.31
8. Ефремов В.С. Семьграней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №1. –с. 2-54.
9. Карданская Н.Л. Принятиеуправленческого решения -М.: ЮНИТИ, 2009.-220 с.
10. Ларичев О.И. Теория и методы принятиярешений.-М.: Логос, 2000.-215 с.
11. Литвак Б.Г. Управленческие решения — М.: ЭКМОС, 2008.-310 с.
12. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2007-650 с.
13. НауманЭ. Принять решение — но как? -М.: Мир, 2007-356 с.
14. Пономарев В П Проведение научногоисследования в деловых организациях // Менеджмент в России и за рубежом ,2008.--№2-с 99-110
15. Рудаков Л М Стратегический менеджмент//Эко-2009-№-с20-26
16. Самочкин В.Н., Калюкин А.А.,Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленнымпредприятием (на примере АК «Туламашзавод»). — «Менеджмент вРоссии и за рубежом», 2007 г., № 2, с. 3-16.
17. СмирновЭ.А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-125 с.
18. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж.III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. —М.: ИНФРА-М, 2006. -509 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основыкадрового менеджмента. М., ДЕЛО, 2005. -720 с.
20. Тренев Н.Н. Стратегическое управлениепредприятием на основе самоорганизации//Аудит и финансовый анализ. — 2008. с.14-50.
21. Улина С.Л. Подходы к формированиюсистемы финансового менеджмента в России. — «Менеджмент в России и зарубежом», 2008 г., № 2, с.97-104.
22. Уткин Э.А. История менеджмента. — М.,2008 г. -378 с.
23. ФатхутдиновР.А. Разработка управленческих решений -М.: «Бизнес-школа „Интел-Синтез“,2007-258 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегическийменеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО „Бизнес-школа “Интел-Синтез»,2009.- 560 с.
25. Хасби Д. Стратегический менеджмент:Учебное пособие. — М.: Контуры, 2008. -710 с.
26. Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент.- «Менеджмент в России и за рубежом», 2007 г., № 1, с. 3-13.
27. Чайлд Дж. Управленческая стратегия,новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры.М., Экономика, 2007. – 506
28. Черников Д.А. Крах радикализма иэволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 2008. — № 3.с. 4-90