--PAGE_BREAK--
2.3 Анализ кадровой политики банка
Формирование персонала банка – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» г. Благовещенск.
Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.
Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:
-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;
-Ясность в понимании проблем руководства и кадров;
-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;
-Добиться единообразия и последовательности в принятии решений;
-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;
-Укрепление морали и улучшение общих отношений;
-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;
-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.
В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:
-анализ занятости;
-анализ обучения;
-анализ оплаты труда.
Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО «Амурский банк» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.
Если исходить из опыта, то имидж любого банка прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то ОАО «Амурский банк» возглавляется мужчиной 42 лет. Опыт работы на руководящих должностях в финансово-кредитных учреждениях составляет 7 лет, общий стаж работы в банковской сфере – 16 лет. Имеет высшее специальное образование (в 1996 г. заочно окончил Московский финансовый институт). Также в 1984 г. он окончил экономический факультет Благовещенского сельскохозяйственного института. Следовательно, по качеству образования и опыту работы председатель банка соответствует занимаемой должности.
Анализа кадровой политики банка позволил выявить следующее.
В ОАО «Амурский банк» за период 1998 – 2000 гг. было принято 423 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 42 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.
Каждый работник банка имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников банка этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.
В банке в 1999 г. была открыта комната отдыха и сауна ля сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.
В мае – июне 1998 г. администрацией был проведен эксперимент, целью которого являлось повышение качества работы, в отделе кассовых операций и в операционном отделе. Учитывался тот факт, что данная работа носит сидячий характер и скорость обслуживания к концу дня сокращалась вдвое. В отделе кассовых операций был разрешен 10-минутный перерыв каждые 1,5 часа, улучшено было освещение, а также установлены кресла с эффектом массажа. Операционный отдел функционировал на прежних условиях. В первые две недели в отделе кассовых операций был отмечен рост производительности в вечерние часы работы на 12,6%. Через месяц рост производительности в общей массе составил 21,4%.
По расчетам отдела бухгалтерского учета и отчетности срок окупаемости затрат на улучшение условий труда в отделе кассовых операций составил 11 месяцев. Однако, вместе с ростом производительности сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания опорно-двигательного аппарата. Учитывая итоги эксперимента, правление банка решило применить данные условия труда ко всем отделам. И полный перевод должен состояться к апрелю 2001 г.
Учитывая тот факт, что банковская структура – остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, администрации кредитно-финансовых учреждений устанавливают очень строгие рамки отбора для вновь принятых специалистов. В АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:
1. Конкурс документов.
2. Собеседование и тестирование.
3. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.
Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат банка со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат банка при наличии свободных рабочих мест. В 1999 г. в банк было принято ряд специалистов, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Администрация банка решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры.
В итоге, администрация АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Амурского банка» — это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.
Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.
Следовательно, администрации банка следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в банке есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Ежегодно в декабре начальниками отделов разрабатываются соглашения о качестве работ для каждого сотрудника банка на следующий год. Составление соглашения курируется заместителями председателя банка. Главными критериями оценки качества работ являются:
· степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника,
· выполнение поставленных задач,
· выполнение плановых показателей,
· количество отработанных человеко-дней,
· коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ,
· прирост объема прибыли на каждого сотрудника банка и др.
Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.
Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.
Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении банка согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.
Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.
По итогам аттестации в 1999 г. было уволено 5 человек по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.
Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в банке, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница банка. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Следует учесть, что женщины имеющие детей дошкольного возраста были приняты на работу в банк в период с 1995-1997 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц банка перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.
Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывают факт, что 86% руководящих постов банка занято мужчинами.
Согласно данным, изложенным в пункте 2.2 главы 2 в банке нет сотрудников пенсионного возраста, а пенсионеры были уволены в 1998-2000 гг. это подтверждает, что администрация банка стремится сформировать свой штат из молодых и перспективных специалистов. Распределение работников старше 50 лет по должностям выглядит следующим образом: 2 – помощники заместителя управляющего, 1 – главный бухгалтер, 6 – уборщицы и шофера. Среди специалистов нет ни одного сотрудника старше 50 лет. Следовательно, сложившаяся в России возрастная дискриминация затронула и банки, учитывая, что из вновь принятых сотрудников все возраста до 40 лет. В штате банка нет ни одного инвалида, что говорит о невнимании администрации банка к проблемам данного социального слоя населения.
Анализ причин увольнения (см. п. 2.2.) заставил поставить вопрос, в чем же истинная причина увольнения 36% всех уволенных сотрудников (ст. 31 КЗоТ – собственное желание). Из 13 уволенных сотрудников – 5 сменили постоянное место жительства, а 8 остальных находились 1/8 всего рабочего времени в отпусках по болезни по причине хронических заболеваний. Учитывая данный факт, вопрос об истинных причинах увольнения остается открытым. Увольнение по собственному желанию из кредитно-финансовых учреждений, где наблюдается один из самых высоких уровней заработной платы, должен иметь под собой веское основание.
Система отпусков в банке отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.
Сотрудникам, получившим высшее образование или обучающимся по инициативе банка предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация банка предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется. За сверхурочную работу сотрудники банка получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить дату отпуска – этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.
АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих банка проводятся специализированные семинары по различным направлениям банковской деятельности. Ряд семинаров проводится с участием практиков банковской сферы и с привлечением лучших педагогов Дальневосточных ВУЗов. Ряд сотрудников ежегодно отправляется на стажировку в СБ РФ, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге и других городах.
За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.
Среди форм обучения стоить отметить семинары-тренинги, проводящиеся с целью быстрейшего освоения новых компьютерных технологий. Время освоения с применением данных методик сократилось втрое.
Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов.
Планируется проведение семинаров-тренингов для руководящего состава банка по курсу менеджмента, что позволит изучить процесс управления персоналом.
Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что банковская сфера на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в ОАО «Амурский банк» у уборщиц, самая высокая у председателя банка.
Разница в заработной плате председателя банка и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы председателя банка и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность банка.
Стоит отметить, что в банке мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Банк не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В банке нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.
Среди всех праздников сотрудники банка встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.
В ряде отделов банка прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Отмечена низкая информированность членов отделов информатики и автоматизации банковских работ, организационно-административного и др. о их задачах и состоянии дел при их выполнении и так как все вышеперечисленное относится к неблагоприятным признакам морально-психологического климата.
Администрация банка не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.
В итоге анализ позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой в АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Политика занятости:
В банке проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу в банк устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места банком уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник банка имеет все необходимое для работы оборудование (персональный компьютер, программное обеспечение и др.). В банке реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Банком делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места.
Однако, банк не обращает должного внимания на проблемы сотрудников женского пола, а также не создает возможности для карьерного роста персонала.
В банке хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа. Контроль осуществляется в следующей иерархии (рис. 2.4).
Контроль осуществляется на всех стадиях деятельности сотрудников, согласно разработанному соглашению о качестве работ. Контроль, применяемый в ОАО «Амурский банк» характеризуется как активный (предупреждающий), сплошной, усиленный и непрерывный.
Рис. 2.4 Система контроля за качеством работы сотрудников банка
В целом, политика занятости осуществляется неплохо и есть некоторые тенденции к повышению эффективности ее проведения.
Политика обучения:
Банк создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.
Политика оплаты труда:
Зарплата в банке выше, чем в других учреждениях и предприятиях города и распределяется в соответствии с выполняемым объемом работ, ответственностью и структурой ОАО «Амурский банк».
В ОАО «Амурский банк» применяется система премирования. Положение о премировании сотрудников банка предусматривает исходные уровни в работе, достижения и превышения которых дают право на премирование, в нем определены категории работников с дифференциацией размеров премий по профессиям и должностям. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. С 1 января 2000 г. в банке введено новое Положение о премировании рабочих, руководителей и специалистов, где размеры премий выплачиваемых руководителям высшего звена не лимитируются. Положение о премировании определяет четкую взаимосвязь между размерами премии и результатами работ каждого сотрудника банка.
Политика производственных отношений:
Далеко не для всех проблем существуют определенные процедуры их решения. Поэтому политика производственных отношений нуждается в дальнейшем совершенствовании.
Политика благосостояния:
Как было сказано выше, проблеме социальной защищенности администрация банка не уделяет должного внимания.
В целом кадровая политика по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.
Однако, кадровая политика в АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.
В следующей главе данной работы предлагается ряд рекомендаций для совершенствования кадровой политики, проводимой в ОАО «Амурский банк» с целью увеличения эффективности его работы.
2.4 Количественная и качественная оценка персонала банка
В целях получения более качественной информации о кадровой политике ОАО «Амурский банк» и о ее влиянии на эффективность работы всей организации, следует произвести качественную оценку персонала банка, которая включает в себя следующие характеристики:
· наличие персонала и его изменения;
· квалификационный состав кадров;
· анализ использования рабочего времени;
· оценка производительности труда;
· оценка эффективности использования рабочей силы.
Оценку персонала АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» необходимо начать с определения среднесписочной численности сотрудников, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списке банка за каждый день анализируемого периода. Суммируя эти данные за все календарные дни, получают сумму среднесписочных чисел, которую и делят на число календарных дней анализируемого периода. В итоге получаем среднесписочную численность сотрудников банка.
Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Баланс движения кадров
На основе этих данных ОАО «Амурский банк» должен определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему (2.1):
Кп = Чп: Чс (2.1)
где Кп – коэффициент оборота по приему;
Чп – число принятых за период работников;
Чс – среднесписочное число работников.
2. Коэффициент оборота по выбытию (2.2):
Кв = Чв: Чс (2.2)
где Кв – коэффициент выбытия;
Чв – число выбывших за период работников;
Чс — среднесписочное число работников.
3. Коэффициент текучести (2.3):
Кт = Чвт: Чс (2.3)
где Кт – коэффициент текучести;
Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;
Чс — среднесписочное число работников.
4. Коэффициент замещения (2.4):
Кз = (Чп – Чв): Чс (2.4)
где Кз — коэффициент замещения;
Чп – число принятых за период работников;
Чв — число выбывших за период работников;
Чс – среднесписочное число работников.
5. Коэффициент постоянства кадров (2.5):
Кпк = Чвп: Чкп (2.5)
где Кп — коэффициент постоянства кадров;
Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;
Чкп – число работников на конец этого периода.
Данные для анализа движения кадров ОАО «Амурский банк» за 1999 г. представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Данные для анализа движения кадров ОАО «Амурский банк» за 1999 г.
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему:
Кп = 19 / ((120+126)/2) = 0,15.
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Кв = 13 / ((120+126)/2 = 0,11.
3. Коэффициент текучести:
Кт = 8 / ((120+126)/2 = 0,07.
4. Коэффициент замещения:
Кз = (19-13) / ((120+126)/2) = 0,05.
5. Коэффициент постоянства кадров:
Кпк = 101 / 126 = 0,8.
В итоге, так как Кп больше Кв (0,15 больше0,11), число поступивших сотрудников выше, чем число убывших, что означает увеличение числа персонала в связи с расширением деятельности.
Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,07), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.
Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.
Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат банка.
Анализ профессионально-квалификационного состава персонала заключается в определении соответствия численности кадров по профессиям и квалификационным требованиям банка. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд рабочих по формуле (2.6):
Рср.т. = (2.6)
где Рср.т. – средний тарифный разряд работ (рабочих);
М – количество разрядов по профессии;
n – количество рабочих, необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.
Проведем анализа профессионально-квалификационного состава банка на примере специалистов отдела кассовых операций, данные для анализа представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Данные для анализа
Средний разряд работ 1998 г. – 1,75; средний разряд работ 1999 г. – 1,67; средний разряд работников 1998 г. – 0,63; средний разряд работников 1999 г. – 0,67.
В итоге средний разряд работ в 1999 г. увеличился на 0,08, что говорит о повышении требований к квалификационному уровню затрат. Если в 1998 г. средний разряд работников был выше, чем требовалось, то в 1999 г. это соответствие было приведено в норму. Это избавило банк от дополнительных затрат на оплату труда высококвалифицированным сотрудникам вследствие повышения квалификации персонала требуемого квалификационного уровня работ.
Материалом затрат рабочего времени являются общепринятые единицы времени вообще: минуты, часы, сутки, месяцы и годы. Основными единицами учета рабочего времени являются показатели: человеко-час и человеко-день.
Показателями использования рабочего времени являются:
1. Средняя продолжительность рабочего периода (2.7):
Тср.п. = tср.: Чср (2.7)
где Тср.п. – число дней, отработанных одним работником за период;
tср. – общее число человеко-дней, отработанных работниками за период
Чср – среднесписочное число работников за период.
2. Фактическая продолжительность рабочего дня (2.8):
Тф.д. = tср.ч.: Чф (2.8)
где Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня;
tср.ч. – общее количество отработанных работниками человеко-часов за период
Чф – фактическая численность работников за период.
3. Среднее число часов работы одного списочного работника за период (2.9):
Тср = Тф.д. * Тп. (2.9)
где Тср – среднее число часов работы;
Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня;
Тп – средняя продолжительность рабочего периода.
Показатели использования рабочего времени ОАО «Амурский банк» в 1999 г.:
1. Тср.п. = 28625 / ((120+126)/2 = 232,7 (человеко-дней отработано одним сотрудником за 1999 г.).
2. Тф.д. = 232700 / 29455,7 = 7,9 час (средняя продолжительность рабочего дня, при норме в 8,0 час, следовательно, каждый сотрудник недорабатывал в среднем 0,1 часа в день).
3. Тср. = 7,9 * 232,7 = 1883,3 час в среднем отрабатывал работник в 1999 г.
Под производительностью живого труда понимают его способность производить в единицу времени определенное количество продукции. Производительность труда можно охарактеризовать либо прямым показателем – выработка продукции в единицах затраченного рабочего времени, либо обратным показателем – трудоемкостью.
Для разных подразделений следует использовать различные измерители результата:
1. Натуральный (2.10):
(2.10)
где q – объем услуг в натуральном выражении;
Т – затраты труда, времени;
0, 1 – обозначение двух сравнительных периодов;
I — объем услуг в натуральном выражении на единицу времени.
2. Трудовой (2.11, 2.12):
а. индекс производительности труда по трудовому методу:
(2.11)
б. индекс производительности труда по нормативной трудоемкости:
(2.11)
где I – индекс производительности;
q – объем услуг;
Т – затраты труда (времени);
0, 1 – обозначение двух периодов;
n – нормативный показатель;
ф – фактический показатель.
в. экономия фактических затрат труда (2.13):
Эт = Σq1t0 — Σq1t1 = Σq1 * (t0 — t1) (2.13)
3. Стоимостной. Объем произведенного результата оценивается в денежном выражении через цену или добавленную стоимость (2.14, 2.15).
(2.14)
где I – индекс производительности труда;
q – объем услуг;
р – денежные оценки соизмерителей объема услуг, стабильные для обоих периодов;
0, 1 – обозначение двух периодов.
(2.15)
где Iw – сводный индекс производительности труда;
iw – индивидуальные индексы производительности труда по каждому подразделению;
Т1 – фактические затраты труда в подразделениях в отчетном периоде.
Расчет средней выработки и трудоемкости проведем на примере ОАО «Амурский банк», данные для анализа представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Данные для анализа
W = 1 / t; Q = W*Т; Т = t * Q.
Изменение объема услуг в 1999 г. по сравнению с 1998 г. объясняется увеличением затрат рабочего времени при снижении производительности труда.
(-404,76)*10,5 = -4250; 2500 * 0,5 = 1250. В результате совокупное влияние этих двух факторов объем услуг снизился на 3000 тыс. руб.
Изменение общих затрат труда в 1999 г. по сравнению с 1998 г. произошло из-за уменьшения объема услуг и роста трудоемкости ее единицы.
0,000077 * 22000 = 1,7; 0,00040 * (-3000) = -1,2. В результате возросли общие затраты труда на 0,5 тыс. чел.-дней. Индекс объема услуг равен произведению индексов выработки и затрат труда, а индекс общих затрат труда – произведению индексов объема услуг и трудоемкости ее единицы (1,05 * 0,838) = 0,8800 и 0,88 * 1,1925 = 1,05).
Оценка экономической эффективности применения и потребления ресурсов живого труда строится на основе следующей взаимосвязи показателей (2.16).
У = Х1 * Х2 * Х3 * Х4 (2.16)
где У – зависимая переменная – общая сумма затрат, включенная в издержки деятельности и обращения организации и относящиеся непосредственно к использованию ресурсов живого труда в отличие от других элементов затрат, связанных с использованием средств труда, оплатой услуг сторонних организаций;
Х1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки, кроме фонда потребления начислений, базой которых является фонд потребления или фонд оплаты труда, так как некоторая часть фонда потребления может иметь своим источником чистую прибыль учреждения и, следовательно, не включаться в общие издержки;
Х2 – средние размеры фонда оплаты труда (фонда потребления), приходящиеся на единицу затрат живого труда, в человеко-часах, человеко-дня или средним списочным числом работников;
Х3 – трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения затрат живого труда;
Х4 – суммарный объем произведенной продукции (товаров или услуг) на соответствующий период времени.
Возможности практического применения рекомендуемой модели оценки экономической эффективности применения и потребления ресурсов труда рассмотрим на примере анализа отдела кредитования АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», данные для анализа представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Данные для анализа затрат на рабочую силу
В итоге, издержки, связанные с потреблением живого труда равны:
-затраты базисного года: 138,5 * 0,056 * 0,2 * 25 = 0,388 млн. руб.
-затраты отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн. ру.
Следовательно:
Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб.
Это общее изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние изменения отдельных факторов, включенных в модель:
А. влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:
(1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.
Б. влияние увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда:
1,387 * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.
В. влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:
1,387 * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.
Г. влияние увеличения стоимости произведенных услуг привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:
1,387 * 0,06 * 0,25 * (28 – 25) = 0,062 млн. руб.
Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Действительно:
0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294.
Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования и производства затрат живого труда.
В итоге, предложенная методика по оценке персонала банка:
· не требует значительных финансовых затрат,
· обоснована к использованию и необходима для составления качественных и количественных характеристик персонала ОАО «Амурский банк».
Применение данной методики позволит:
· определить наличие персонала, его изменения и квалификационный состав,
· определить затраты времени, его эффективность,
· оценить производительность труда,
· проанализировать эффективность использования рабочей силы,
· на основании полученных данных создать программу повышения эффективности использования персонала банка. продолжение
--PAGE_BREAK--
3. Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
3.1 Развитие управления карьерой руководителей ОАО «Амурский банк»
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.
Планирование и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Цель:
· продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
· использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
· определение критериев и портрета руководителей,
· развивать способности, навыки, умения руководителя,
· формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
· использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
· формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
· создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
· анализ работы руководителя в данной должности,
· описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
· анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
· оплата выше, чем на нижестоящей должности,
· условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
· власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
· Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
· отношение к делу (профессионализм):
· квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
· уверенность в перспективности данной работы,
· желание учиться новому;
· отношение к людям:
· уважение людей,
· терпение к слабостям, не мешающим работе,
· умение сплачивать людей в команду,
· умение обучать подчиненных,
· умение критиковать и воспринимать критику,
· отношение к себе:
· собственное достоинство,
· наличие четкой самооценки,
· знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
· умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься:
· непосредственный начальник – руководитель,
· отдел кадров, высшее руководство,
· руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:
· источники информации о кандидате:
· данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
· личные суждения знающих его руководителей,
· результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
· способы идентификации кандидата:
· оценка и рассмотрение в отделах,
· неформальное общение,
· дискуссии по обсуждению кандидатов,
· оценки, даваемые кандидату:
· им самим (самооценка),
· его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
· старшим начальником (то есть перспективное развитие).
Этап 3: обучение кандидатов.
Для этого необходимо:
1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:
а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,
б) рекомендации как достичь необходимых критериев,
Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.
2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.
Этап 4: Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
1. профессиональные испытания,
2.анализ позиций в коллективе,
3.самооценка.
Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.
Рис. 3.1 Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников
По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.
АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.
Справочник может быть представлен следующими разделами:
1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).
2. Делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы).
3. Поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).
4. Работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).
5. Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).
Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.
Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.
1. Качество подбора руководителей (3.1):
К = (R + Р + О) / 3 (3.1)
где К – качество подбора;
R — средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);
О – проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;
Р – проценты получивших повышение за изучаемый период;
З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).
Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:
К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.
2. Эффективность подготовки руководителей (3.2):
Э= R / Q * 100% (3.2)
где Э – эффективность;
R – число должностей занятых из резерва;
Q – общее число вакансий.
3. Текучесть резерва (3.3):
Т = RП / R * 100% (3.3)
где Т – текучесть резерва;
RП – число «резервистов», покинувших учреждение;
R – общее число «резервистов».
4. Срок пребывания в резерве (3.4):
С = Т / К * 100% (3.4)
где С – срок в резерве;
Т – число лет между зачислением в резерв и занятием должности;
К – число данных сотрудников.
5. Готовность резерва (3.5):
R = А / Q * 100% (3.5)
где R — готовность резерва;
А – число должностей, имеющих готового резервиста;
Q – общее число ключевых должностей.
Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:
обеспечит системный подход к данной проблеме;
позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;
будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;
позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;
обеспечит подготовку руководителей:
-в соответствии с политикой учреждения;
-соответствующего социально-производственной системе учреждения.
3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»
Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.
В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
(Ц — О) — производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;
(Ц — 1) — производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);
(Ц – 1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;
(Ц – 1.2.) – регуляторы поведения;
(Ц – 1.3.) – описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;
(Ц – 2.) – описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;
(Ц – 2.1.) – иерархия проблем;
(Ц – 2.2.) – структура проблем;
(Ц- 2.3.) – факторы, зависящие от учреждения;
(Ц – 3) – разработка социальной технологии;
(Ц – 3.1) – методы социальной технологии;
(Ц – 3.2) – целевые программы.
Показатели сферы СПДК:
человек – рабочее место:
удовлетворенность трудом,
удовлетворенность профессиональным ростом,
удовлетворенность отношением с начальником.
2. психофизическое состояние:
работоспособность,
развитие личности.
3. человек – группа:
структура группы,
социально-психологический климат группы,
динамика группы.
4.Человек-коллектив:
экономические показатели,
социальная значимость труда,
вовлеченность работника в дела учреждения.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Характеристика формальной структуры отдела:
персонал – 9 человек,
руководитель – 1 человек,
работники – 8 человек.
Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет – 1.
Пол: мужчины – 11%; женщины – 89%.
Стаж совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.
Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности – 12 лет, образование высшее.
Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.
Рис. 3.2 Структура отдела
Для изучения коллектива необходимо использовать:
· стратометрический метод,
· социометрический метод.
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются:
· занятие лидирующих позиций в отделе,
· создание климата доброжелательности и взаимопонимания,
· уважение друг к другу.
· Значимыми ценностями в общении являются:
· уважение,
· открытость,
· ответственность,
· порядочность,
· безотказность в случае необходимой помощи.
Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами – «хорошая группа».
В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Таблица 3.1
Стратометрическая оценка руководителей
Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.
Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:
1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):
· кому подчиняться,
· с кем работать,
· с кем дружить,
· с кем отдыхать,
· кто рядом в критической ситуации.
Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.
Анализ социограммы показывает:
Лидеры – начальник отдела, ведущий специалист,
Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.
Рис. 3.3 Социограмма
В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да — +; безразлично – 0; нет -).
Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.
Таблица 3.1
Матрица
Определяем следующие индексы:
· потребность в общении,
· статус,
· совместимость,
· групповое единство,
· групповую разобщенность,
· сплоченность.
Ипотр.в общ = (К+ — К-) / (Н – 1) * 100;
Истатуса = = (Кп+ — Кп-) / (Н – 1) * 100;
Исовмест = (К++ — К--) / (Н – 1) * 100;
Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;
Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;
Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.
Полученные данные сведем в таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Индексы
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении:
начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).
2. Наименьший:
специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
3. Наибольший статус:
начальник отдела, ведущий специалист.
4. Высокий статус:
специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).
5. Низкий статус:
специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
6. Наибольшая совместимость:
начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).
7. Наименьший:
специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:
· формальный руководитель – является неформальным лидером;
· достаточно тесные связи в коллективе;
· связующим звеном является руководитель;
· целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.
Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
· ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.
· сплоченность группы.
· ролевой анализ коллектива.
· эмоциональные отношения в коллективе.
· роли лидеров.
· ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:
· они не требуют значительных экономических расходов,
· обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.
реализация предложений позволит:
-повысить стимулирование руководителей;
-иметь «портрет» руководителя;
-иметь «портрет» коллектива;
-формировать коллектив на основе единых норм и требований;
-руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:
· удовлетворенность работой;
· возможность делать карьеру;
· удовлетворенность отношением с начальником и в группе.
Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:
· качество;
· надежность,
· своевременность,
· инициатива и рационализаторство и т. п. продолжение
--PAGE_BREAK--