Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО ВАЗ

--PAGE_BREAK--Анализ данных таблицы 10 позволяет утверждать, что организа-ционный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
В рамках проводимых исследований автором установлено, что в ООО МСК «АСКО-ВАЗ» существует:
·    чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
·     иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
·     наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
·     дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
·     осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Организационная структура ООО МСК «АСКО-ВАЗ» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управ-ления.
Для более детального анализа структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» рассмотрим ее схему (рис.17).
СХЕМА ОРГСТРУКТУРЫ
Схема, представленная на рисунке 17, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ООО МСК «АСКО-ВАЗ» составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специали-зируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМС, дирекция по ДМС, информационно-аналитический центр, дирекция по медицинским воп-росам, финансовая дирекция и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определен-ную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделе-ния. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, оценка работы дирекции по ДМС зависит от достижения запланированных показате-лей сбора страховой премии по ДМС и количества застрахованных. Основ-ной показатель работы дирекции по ОМС – своевременность финансирова-ния лечебно-профилактических учреждений и т.д.
Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 11.

Таблица 11
Структура и основные функциональные направления деятельности
подразделений ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
Подразделение
Входящие элементы
Основные функции
1
2
3
Дирекция по добровольному медицинскому страхованию
1. Актуарий
2. Менеджер по договорам ДМС
3. Группа обеспечения продаж
4. Отдел продаж
5. Агентская сеть на ОАО «АВТОВАЗ».
6. Отдел сопровождения договоров ДМС
7. Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.:
·       организация и оплата медицинской помощи застрахованным по ДМС и контроль обеспечения гарантий застрахованным по программам страхования
·       обеспечение программ ДМС договорами с исполнителями медицинских услуг, контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим дого-ворам
·       анализ рынка услуг и потре-бителей
·       отдел медицинского обеспечения
·       группа урегулирования убытков
8. Группа обеспечения деятельности дирекции:
·       Диспетчер-секретарь
·       Водители
·       разработка или модификация прог рамм ДМС с учетом потребностей рынка и конкретных клиентов
·       продвижение и продажи продуктов по ДМС
·       защита прав застрахованных в системе ДМС
·       ведение комплексного учета и анализа деятельности по ДМС
·       внедрение мероприятий на всех этапах деятельности по ДМС по обеспечению доходности ДМС
Дирекция по обязательному медицинскому страхованию
1. Медико-экономический отдел
2. Отдел договоров с лечебно-профилактическими учреждениями
3. Отдел сопровождения баз данных застрахованных по ОМС
4. Центры страхования по ОМС
 
·       обработка информации по счетам, и осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги; формиро-вание и контроль базы данных счетов
·       экономическое обоснование и планирование бесплатной меди-цинской помощи по её видам
·       анализ выполнения показателей территориальноё программы
·       анализ нецелевого и нерацио-нального использования  средств ОМС в ЛПУ
·       заключение  договоров обязатель-ного медицинского страхования с предприятиями
·       выдача полисов и их обмен в слу-чае изменения  социального поло-жения, места работы или места жительства
·       поддержание в актуальном состоя-нии базы данных застрахованных по ОМС
Дирекция по медицинским вопросам
1. Отдел медицинской экспертизы
2. Отдел по защите прав застрахованных
·       медицинская экспертиза соответст-вия оказанных лечебным учрежде-нием услуг и выставленных за них счетов
·       защита прав застрахованных по ОМС граждан
·       экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях
Информацион-но-аналитичес-кий центр
1. Отдел развития и сопровождения программного обеспечения
·       внедрение и сопровождение авто-матизированных информационных систем
2. Сектор технического обслуживания
·       внедрение и сопровождение паке-тов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения
·       техническое обслуживание программно-технических систем
Финансовая дирекция
1. Бухгалтерия
2. Планово-экономический отдел
·       формирование полной и достовер-ной отчетности о результатах хозяйственной деятельности ком-пании;
·       обеспечение контроля за наличием и движением имущества, исполь-зованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
·       учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, постав-щиками и другими кредиторами и дебиторами.
·       анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятия в разрезе видов страхования
·       формирование и управление де-нежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)
Служба по работе с персоналом
1. Менеджер по персоналу
2. Специалист по кадрам
·       подбор и штатная расстановка персонала
·       планирование обучения персонала
·       работа с кадровой документацией
Референт – технический помощник генерального директора
—
·       оперативно-организационное, до-кументационное и информацион-но-справочное и обеспечение Дея-тельности генерального директора
·       взаимодействие с учредителями и советом директоров компании
·       подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов
·       контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора
·       контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами
Юрисконсульт
—
·       юридическое сопровождение деятельности компании
Секретарь
—
·       оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Хозяйственный отдел
1. Водители
2. Обслуживающий персонал
·       транспортное обслуживание сотрудников компании
·       хозяйственное обслуживание компании
Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК «АСКО-ВАЗ», представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:
-   в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;
-   отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
-   функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
-   использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК «АСКО-ВАЗ» стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК «АСКО-ВАЗ» значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
-   в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
-   низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
-   в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
-   проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.
Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основ-ных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ стра-хования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увели-чения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и марке-тинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотноше-ние между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанны-ми с ним. Однако руководство ООО МСК «АСКО-ВАЗ» предпочитает «эко-номить», минимизируя подобные затраты.
Как уже отмечалось выше, внешняя среда ООО МСК «АСКО-ВАЗ», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:
-   рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
-   региональный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2002 году в г.Тольятти работали около десяти страховых компаний, то на конец 2005 года их стало уже более тридцати;
-   в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» пере-распределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрес-сивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;
-   произошло кардинальное изменение требований учредителей к МСК «АСКО-ВАЗ», с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.
Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО МСК «АСКО-ВАЗ» необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.
Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.

3 Предложения по проектированию структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
3.1 Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» в рамках проектирования бизнес-процессов
По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых фирм «Про-Инвест Консалтинг», хорошо подтверж-денному бизнес-практикой [69], «структура организации – это сложнейший клубок управленческих, корпоративных и финансовых связей, реализующих распределение полномочий, ответственности, ресурсов и компетенций внутри компании для решения стратегических задач с учетом внешних возможнос-тей и внутренних ограничений».
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таким образом, центральной задачей приведения структуры в соответ-ствие со стратегией организации является использование стратегически зна-чимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании органи-зационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и коорди-нация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
Примерами современных принципов формирования организационных структур [19,30,70] могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координа-ционных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления», «построение организационной структу-ры на основе бизнес-процессов» и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей [19,20,22,23,26,30,37,39,40, 41,52,56,63,65,71], процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.
Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпри-нимателей [39, с.69]:
-   сохранение производительной способности имущества («минимиза-ция затрат», «выживание»);
-   социальные факторы предпринимательской деятельности (рост иму-щества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах [43], рост социального статуса и т.п.);
-   индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Первая стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятель-ности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.
В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО МСК «АСКО-ВАЗ» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Принцип, который будет взят за основу при формировании новой струк-туры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.
Принципы работы ООО МСК «АСКО-ВАЗ» заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту – достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».
Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпоративных клиентов и населения по медицинскому страхованию».
На основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться цели как стратегического, так и оперативного характера. К сожалению, в ООО МСК «АСКО-ВАЗ» общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Для того, чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным предложить свое видение формирования основных (на текущий момент!) целей данной страховой компании. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 18).
 

Рис.18. Цели компании для проектирования структуры системы управления
Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рис.19):
 

Рис 19. Основные бизнес-процессы страховой компании
В ООО МСК «АСКО-ВАЗ» эти процессы связаны традиционно, то есть подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), сущест-вуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо ука-занные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рис. 20).
           

Рис. 20. Модель структуры медицинской страховой компании «АСКО-ВАЗ»
Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, опера-тивно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.
В данной дипломной работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (про-цессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонталь-ной технологической цепочки (рис. 21).
НОВАЯ ОРГСТРУКТУРА
Целью предлагаемых изменений является повышение качества управ-ляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиле-ния роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслужива-ния клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориен-тированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менед-жеры (приложение 6).
Данная структура основана на самостоятельном принятии решений про-цессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заме-няются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конк-ретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.
Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохра-няются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.
Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур [50], можем сделать вывод, что предлагае-мая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ООО МСК «АСКО-ВАЗ».
Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональ-ной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.
В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качест-венного обслуживания продавцов и клиентов компании.
В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслужи-вает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управ-ление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.
Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед тради-ционной бюрократической, основными из которых являются:
1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.
2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.
3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функ-ций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.
4. Установление прочных технологических связей между подразделе-ниями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности техно-логических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.
5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.
Предлагаемый вариант организационной структуры ООО МСК «АСКО-ВАЗ» предполагает как бы двойную структуру управления компанией: струк-туру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры, представленных в таблице 12.
Таблица 12
Основные функции подразделений
предлагаемой структуры ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
Подразделение
Входящие элементы
Основные функции
1
2
3
Дирекция по стратегичес-кому развитию
Служба маркетинга
·      обеспечение высшего руководства обосно-ванными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкурен-ции и реальных возможностей компании
·      разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступа-тельного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха, на базе маркетинговых стратегий
·      формирование оптимального товарного ассор-тимента
·      управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффек-тивной системой стимулирования продаж
·      разработка системы управления маркетин-говыми коммуникациями, организация рек-ламных компаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выста-вках, аукционах
·      создание МИС
Группа создания страховых продуктов
·      изучение методов продвижения страховых продуктов, в том числе для различных групп клиентов, выработка рекомендаций для их внедрения и/или использовании при разработке собственных технологий продаж.
·      организация и координация работы по созданию новых страховых продуктов для различных сегментов рынка потребителей и модификации программ под потребности конкретных клиентов
·      разработка договоров, полисов, сопутствую-щих бланков, иной печатной продукции, необходимой для работы по заключению договоров
Андеррайтинг
(актуарий)
·      обеспечение рентабельности страхового портфеля
·      определение страховых тарифов по типовым и по индивидуальным программам страхования с применением наиболее рациональных методик актуарных расчетов, отвечающих особенностям страховых продуктов
·      расчет страховых резервов
·      проведение анализа операций по ДМС с целью контроля соответствия фактических показа-телей убыточности нормативным
·      разработка рекомендаций для компании по формированию ценовой политики, способствующей устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска
·      подготовка предложений и постановка задач для автоматизации расчета резервов и анализа страховых операций
Служба финансового планирования и контроля
·      анализ  и планирование деятельности компа-нии в рамках системы бюджетирования
·      формирование и управление денежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)
·      экономическое обоснование и планирование бесплатной медицинской помощи по её видам
Служба по работе с персоналом
Менеджер по персоналу
Специалист по кадрам
·      определение потребности в специалистах
·      подбор и штатная расстановка персонала
·      организация обучения  и переподготовки персонала
·      разработка и внедрение системы мотивации персонала
·      работа с кадровой документацией
Коммерческая дирекция
Управление продаж
·      Поиск потенциальных клиентов и заключение договоров страхования, в том числе:
с юридическими лицами – предприятиями и организациями любой формы собственности,
с физическими лицами
Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.:
БЭК-офис
·      заключение и ведение договоров доброволь-ного медицинского страхования, выдача полиса ДМС
·      заключение  и сопровождение  договоров об оказании медицинских услуг по доброволь-ному медицинскому страхованию с ЛПУ
·      контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим договорам
·      формирование, хранение и передача комп-лексной информации по договорам ДМС в электронном виде
Группа
урегулирования убытков
·      подготовка и согласование с ЛПУ – ис-полнителями медицинских услуг в системе ДМС, прейскурантов, формы заявлений об убытках, порядка информационного и финан-сового взаимодействия по урегулированию убытков.
·      проведение медико-экономической экспертизы заявлений об убытках.
·      разработка мероприятий по управлению убытками и их внедрение с целью удержания убыточности
Отдел медицинского обеспечения
·      контроль исполнения гарантий по объему, качеству, условиям оказания медицинской помощи застрахованным, заявленных в прог-раммах страхования, медицинскими организациями
·      внедрение мероприятий по обеспечению доходности ДМС на этапах согласования условий договоров с ЛПУ, организации медицинской помощи и ее оказания.
·      защита прав застрахованных в системе ДМС.
·      информационное обслуживание застрахо-ванных по ДМС (диспетчеризация)
Управление по обязательному медицинскому страхованию

 
Центры страхования по ОМС
 
·      выдача полисов и их обмен в случае измене-ния социального положения, места работы или места жительства
БЭК-офис
·      заключение договоров ОМС с предприятиями
·      заключение и сопровождение договоров об оказании медицинских услуг по ОМС с ЛПУ
·      поддержание в актуальном состоянии базы данных застрахованных по ОМС
Отдел медицинской экспертизы
·      медицинская экспертиза соответствия оказанных лечебным учреждением услуг и выставленных за них счетов
·      экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях
Отдел по защите прав застрахованных
·      защита прав застрахованных по ОМС граждан
Информацион-но-аналитичес-кий центр
Отдел развития и сопровождения программного обеспечения
·      внедрение и сопровождение автоматизиро-ванных информационных систем
·      внедрение и сопровождение пакетов прик-ладных программ для организации работы учреждений здравоохранения
Сектор технического обслуживания
·      техническое обслуживание программно-технических систем
Финансовая группа
Бухгалтерия
·      формирование полной и достоверной отчет-ности о результатах хозяйственной деятель-ности компании;
·      учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками и другими кре-диторами и дебиторами.
·      обеспечение контроля за наличием и движе-нием имущества, использованием материаль-ных, трудовых и финансовых ресурсов
Расчеты по договорам страхования
·      осуществление расчетов по договорам страхования
Расчеты с ЛПУ за оказанные медицинс-кие услуги
·      осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги по ОМС и ДМС;
·      формирование и контроль баз данных счетов по ОМС и ДМС
Референт – технический помощник генерального директора
—
·      оперативно-организационное, документационное  и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора
·      взаимодействие с учредителями и советом директоров компании
·      подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов
·      контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора
·      контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами
Юридическая служба
—
·      анализ и согласование договоров страхова-ния по ОМС, ДМС, на оказание медицинских услуг, хозяйственных договоров;
·      анализ законодательных и нормативных документов в соответствии с направлениями деятельности компании и инновационной деятельностью
·      иное юридическое сопровождение деятельности компании
Секретарь
—
·      оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Канцелярия
—
·      осуществление экспедиционной обработки, регистрации документов и учётно–справоч-ной работы по документам
·      организация работы архива
Хозяйственный отдел
Водители
Обслуживающий персонал
·      транспортное обслуживание сотрудников компании
·      хозяйственное обслуживание компании
    продолжение
--PAGE_BREAK--    продолжение
--PAGE_BREAK--Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].
Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике[66,c.81].
Второй упомянутый тип структур управления – органический (или ада-птивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [41,50,63] подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру [41,c.64].
Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.
В исходном определении органического типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления[66,c.82].
Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной пот-ребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответст-вующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и разви-тия в русле научно-технического прогресса [15,c.117].
В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комп-лексных, сквозных, хозрасчетных.
Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эф-фективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого – сохранение на уровне организации бюрокра-тической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела сущест-венных изменений.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по сте-пени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокраще-нию аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской про-мышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти[50,c.28].
Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятель-ного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрок-ратического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органи-ческих структур управления проводились и в нашей стране. В качестве при-мера [15] можно привести перестройку системы управления в АО «Кировс-кий завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хоз-расчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат [50,c.29].
Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.
К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие дос-тичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы соз-даются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[15,c.121].
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение про-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (мат-рица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [50,c.29].
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны [63], что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проб-лем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использо-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») [63] была предложена матричная программно – целевая структура, которая, с небольшими измене-ниями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непос-редственному руководителю функциональной службы, которая предостав-ляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – ру-ководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления.
В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построе-ния управления, например, многомерная структура [50,c. 31].
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления на-ходится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его ис-пользуют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структу-ре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX – начала ХХI вв. В ходе этих экс-периментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
1.2 Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями
В современной методологии исследования организаций [19,26,30,34,60] важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка [42, c.201].
Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерар-хическую упорядоченность образующих организацию элементов (под-систем).
Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более деталь-ном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.
1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления
Линейная организационная структура.
Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос-тей [63], но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая ком-паниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рис.1. Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [50,c.31].
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал [30], что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса; закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [15,c.115].
Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.

Таблица 1
    продолжение
--PAGE_BREAK--Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества линейной структуры
Недостатки линейной структуры
·1
·2
·            четкая система взаимных связей функций и подразделений;
·            отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования;
·             четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель
·             ясно выраженная ответственность
·             быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
·            в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текуч-ка») доминирует над стратегическими
·            тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений
·            малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
·            критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом – разные
·             тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
·            большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
·            перегрузка управленцев верхнего уровня;
·            повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.

Линейно — штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной [50] и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линей-ных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта струк-тура соответствует линейной [50, c.32] (рис.2).
Рис.2. Линейно — штабная структура управления
Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.
 Таблица 2
Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления
Достоинства линейно — штабной структуры
Недостатки линейно — штабной структуры
1
2
·             более глубокая, чем в линейной, прора-
·             недостаточно четкое распределение

Продолжение таблицы 2
1
2
·ботка стратегических вопросов;
·             некоторая разгрузка высших руководи-телей;
·             возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
·             при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления.
ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии;
·              тенденции к чрезмерной централизации управления;
·             аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
 
Таким образом, линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло-щать идеи современной философии качества менеджмента.
Дивизиональные структуры управления
В настоящее время классические [37] линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления [2, c.23].
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают [15] чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-
были (рис 3).
Рис.3. Дивизиональная структура управления
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли [63,c.102].
Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев [15]:
·-   по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);
·-   по ориентации на те или иные группы потребителей (потреби-тельская специализация);
·-   по обслуживаемым территориям (территориальная или регио-нальная специализация).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ (рис.4).
Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура
Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).


Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).
    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры управления
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры
1
2
·             сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
·             гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
·             работа в группах создает условия для самосовершенствования;
·             возможность применения эффективных методов планирования и управления;
·             сокращается потребность в специалистах широкого профиля
·             усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
·             сложность в координации работ отдельных бригад;
·             высокая квалификация и ответственность персонала;
·             высокие требования к коммуникациям.
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей [62] и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [37,c.345].
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [15,c.99].
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе [37,c.345] (рис.10).
     

Рис. 10. Одна из разновидностей проектных структур управления
Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями [46], охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов [42,c.282].
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры [10,c.256].
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [37,c.345].
Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки управления по проектам
Преимущества структуры управления по проектам
Недостатки структуры управления по проектам
1
2
·             интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
·             комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
·             концентрацию всех усилий на решении
·одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
·             большую гибкость проектных структур;
·             активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп;
·             усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
·             при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
·             от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании;
·             формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего
·места в компании;
·             при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
·             наблюдается частичное дублирование функций.
Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно — целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное направление – управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании. Гори-зонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 11).


Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами [30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Пример матричной программно – целевой структуры управления при-веден на рисунке 12.


Рис.12. Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Управление по целевым программам осуществляется на фирме «Тойота» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков [54,60]. Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки матричной структуры управления
Преимущества матричной структуры
Недостатки матричной структуры
1
2
·             интеграция различных видов деятель-ности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
·             получение высококачественных резуль-татов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
·             значительная активизация деятельности руководителей и работников управлен-ческого аппарата в результате форми-рования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
·             вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
·             сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем
·сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура;
·             структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
·             она является трудной и порой непонятной формой организации;
·             в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
·в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
·             для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Продолжение таблицы 6
1
2
·уровне;
·             усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
·достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
·             преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
·             для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
·             мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
·             при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
·             наблюдается частичное дублирование функций;
·             несвоевременно принимаются управлен-ческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
·             отмечается конформизм в принятии групповых решений;
·             нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
·             в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления;
·             структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды
 Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Многомерная организационная структура
Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники – распределение полномочий.
Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.
Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,…, Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).

Рис.13. Структура координации в крупных организациях
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.
К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).

Рис.14. Трехмерная организационная структура
В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].
Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.
В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].
Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].
Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7
Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры
Преимущества
многомерной организационной структуры
Недостатки
многомерной организационной структуры
1
2
·             позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий;
·             это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и
·предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители
·             порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения «мно-гомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом
·             показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений
·             организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии
·             сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях;
·             структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды
·                                 при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь-
·зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы
·              положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа [41], тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [50,c.37].
По мнению западных специалистов в области менеджмента [10], пере-довые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:
·-   гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответст-вии с требованиями среды;
·-   глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);
·-   сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
·-   матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
·-   децентрализацией, дебюрократизацией;
·-   ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
·-   отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;
·-   активным использованием информационных технологий;
·-   ставкой на рост и конечные результаты;
·-   диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
·-   горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);
·-   учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);
·-   инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;
·-   индивидуализацией работы с клиентами.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
1.3 Анализ основных принципов и методов проектирования структуры системы управления
Организация – это социальная целостность, которая направлена на реа-лизацию определенных целей, построена как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой. Следовательно, структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и менять-ся вместе с ними [35]. Она должна отражать функциональное разделение тру-да и объем полномочий работников управления; последние определяются по-литикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расши-ряются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
1.3.1 Принципы формирования организационных структур
К системе управления предъявляется множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах [54]формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов [42,c.204].
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры струк-туры управления – сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям [35]. Большое разнообразие организаций в Российс-кой Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации)[16, 40]. Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финан-совые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов [57]. Быстрое раз-витие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации.
Стратегия и размер. Чендлер предположил, что «структура следует за стратегией». Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, харак-теризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [42,c.205].
Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды [43] (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений [42,c.205].
В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [43].
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [3, 4]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функ-ций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации [70], о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен [30,c.52].
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восста-навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние [10,c.215].
Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [42,c.207].
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
-   формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
-   разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
-   регламентация организационной структуры – предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры.
Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов [2, c.351].
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций [39,56,70] по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
1.     Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле-нием проектных параметров.
2.     Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.     Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений.
4.     Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
5.     Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.
Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [2,c.443].
1.3.2 Анализ методов проектирования организационных структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [34]. Это – количественно-качест-венная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион-ных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов орга-низационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в кото-ром методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотре-нии, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [26,c.27].
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления произ-водственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ-водственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй под-ход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного ти-па в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [34,c.14].
Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-ганизации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пе-ресматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, до-пускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отли-ваются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити-ческом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выя-вить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обоб-щение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководите-лей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка получен-ных экспертных оценок статистико-математическими методами [30.c.125].
К экспертным методам следует отнести также разработку и примене-ние научных принципов формирования организационных структур управле-ния [34]. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления [10]: построение орга-низационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графи-ческих и табличных описаний организационных структур и процессов управ-ления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направлен-ных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффек-тивности организационных структур[30,c.125].
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формули-ровки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
·-  Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой струк-турную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
·-  Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каж-дой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
·-  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным ви-ам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработ-ку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [30.c.126].
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответст-вующего исследования.

Глава 2 Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
2.1 Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
  Общие положения Общество с ограниченной ответственностью Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” создано путем реорганизации в форме преобразова-ния Открытого акционерного общества Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” (на основании решения общего собрания участников и в соот-ветствии с требованиями Федерального закона РФ “Об обществах с ограни-ченной ответственностью” от 08.02.98г. № 14-ФЗ) и действует на основании устава. ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является универсальным правопреемником ОАО Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ”.
Юридический адрес компании: 445051, РФ, Самарская область, г.Тольятти, ул.Жукова, д.36.
Уставный капитал, имущество Размер уставного капитала компании составляет 35 000 000 (Тридцать пять миллионов) рублей и состоит из номинальной стоимости долей участ-ников.
Размеры долей участников в уставном капитале Общества составляют:
-   Открытое акционерное общество “АВТОВАЗ ” — 84,0 %
-   Жилищно-бытовой ПК «Социальный» — 8,0%
-   Закрытое акционерное общество ФСК “ЛАДА-ДОМ” — 4,0%
-   Профком Открытого акционерного общества “АВТОВАЗ” — 3,0%
-   Миляков В.П.- 1,0%
В 2004 году компанией получено в качестве взноса в уставный капитал от ОАО «АВТОВАЗ» и введено в эксплуатацию административное здание, стоимостью 21 187 000 рублей.
Кроме того, на балансовом учете ООО МСК «АСКО-ВАЗ» на сегод-няшний день числится:
-   более 150 единиц вычислительной и офисной техники;
-   13 транспортных средств;
-   3 гаражных бокса;
-   мебель, средства связи, рабочие машины и оборудование и др. (см. приложение 1).
Органы управления и контроля Высший орган управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» – общее собрание участников. Основные полномочия по управлению компанией участники делегируют Совету директоров. Для обеспечения текущего управления компанией общее собрание участников назначает единоличный исполни-тельный орган. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятель-ностью компании является ревизионная комиссия.
Резервный фонд
В ООО МСК «АСКО-ВАЗ» создается резервный фонд путем ежегод-ных отчислений 5 процентов чистой прибыли, до достижения размеров резервного фонда 5 процентов от уставного капитала компании. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества, а также для выкупа долей участников Общества в случае отсутствия иных средств.
Управление финансами
Финансовая политика МСК «АСКО-ВАЗ» реализуется через управле-ние финансовыми ресурсами в рамках системы бюджетирования.
Характеристика деятельности страховой компании
МСК «АСКО-ВАЗ» начала деятельность 15 апреля 1992 года. Главная задача, изначально поставленная перед компанией – реализация «Закона о медицинском страховании граждан в РФ» на ОАО «АВТОВАЗ» и в Автоза-водском районе г.Тольятти. Первые учредители компании – Волжский авто-мобильный завод и страховая компания «Тольятти-АСКО».
С момента основания и до настоящего времени бессменным руково-дителем компании «АСКО-ВАЗ» является ее генеральный директор Миляков Валерий Павлович.
МСК «АСКО-ВАЗ» осуществляет свою деятельность как коммерческая организация. Основным видом деятельности компании является осуществ-ление медицинского страхования (обязательное медицинское страхование (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС)). В соответствии с Федеральным законодательством, иные виды страховой деятельности компа-ния осуществлять не имеет права.
Медицинское страхование – это система социальной защиты, которая гарантирует возмещение расходов по оказанию медицинских услуг, вклю-ченных в программу медицинского страхования. Медицинское страхование существенно отличается от других видов страхования, но суть их неизменна: если застрахованное имущество пострадало, то расходы будут возмещены в нужном объеме. Аналогично, если застрахованный заболел – ему будет пол-ностью оплачена необходимая медицинская помощь независимо от финансо-вого вклада. В России медицинское страхование осуществляется в двух видах: обязательном и добровольном.
Обязательное медицинское страхование
Обязательное медицинское страхование является очень специфичным видом деятельности.
Территориальный фонд ОМС Самарской области (ТФОМС) – это само-стоятельное государственное некоммерческое финансово-кредитное учреж-дение, созданное для обеспечения гарантии всеобщности государственной системы ОМС, которое аккумулирует страховые взносы и платежи. Таким образом, ТФОМС осуществляет финансирование в системе ОМС и организует контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания.
Страховщик (медицинская страховая компания) – это организация, ко-торая проводит страхование и ведает вопросами накопления и расходования страховых средств, а именно:
-   проводит расчеты и оплачивает медицинские услуги лечебно-профилактических учреждений;
-   обеспечивает выдачу и учет страховых полисов;
-   реализует непосредственный контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания, защищает права и интересы своих клиентов.
Страхователь в системе ОМС – это юридическое или физическое лицо, которое осуществляет в установленном законом порядке страховые взносы в ТФОМС. При этом страхователем для работающего населения является работодатель (предприятие, учреждение, организация, где работают эти люди), для неработающего – местная администрация (мэрия), которая осуществляет платежи в ТФОМС из местного бюджета.
Исполнители медицинских услуг (медицинские учреждения) – это поликлиники, стационары и другие лечебно-профилактические учреждения, которые оказывают медицинскую помощь населению.
 Общая схема взаимодействия участников системы ОМС представлена на рисунке 15.

Рис. 15. Схема взаимодействия участников системы ОМС
Объем и уровень оказываемой в системе ОМС медицинской помощи определены законом и не зависят ни от социального статуса человека, ни от возраста, ни от места его проживания. Перечень медицинских услуг, видов и условий оказания медицинской помощи определен программой ОМС, кото-рая утверждается Правительством Самарской области. Такие программы есть на каждой территории РФ. Основой для них является Базовая программа ОМС, которая разрабатывается Министерством здравоохранения и социаль-ного развития РФ, согласовывается Министерством финансов РФ, Федераль-ным Фондом ОМС и утверждается Правительством РФ.
-   за счет экономии средств на ведение дела по ОМС;
-   из доходов, полученных в результате инвестирования временно свободных средств резервов по ОМС. При этом не менее 70 процентов доходов от инвестирования временно свободных средств резервов исполь-зуется на их пополнение по нормативам, установленным договором между территориальным фондом ОМС и страховой медицинской организацией; в распоряжении страховой медицинской организации остается не более 30 процентов доходов (до оплаты налогов).
-   20 процентов средств от финансовых санкций, наложенных на ме-дицинские учреждения по результатам экспертной оценки качества меди-цинской помощи, направляются на ведение дела. Эти средства используются в первую очередь на организацию и проведение экспертизы качества медицинской помощи.
Добровольное медицинское страхование
Добровольное медицинское страхование – это обеспечение граждан страховой защитой на случай непредвиденных медицинских расходов, позво-ляющее получить медицинские услуги сверх определенных программой ОМС объемов и уровня медицинской помощи. На сегодняшний день добровольное медицинское страхование является развивающимся сегментом страхового рынка. Это – ри́сковый вид страхования.
Отличительной особенностью работы МСК «АСКО-ВАЗ» является осу-ществление медицинского страхования на безвозвратной основе, то есть страховое возмещение производится в форме оказания застрахованным бесплатной медицинской помощи, предусмотренной конкретной программой страхования. Возможность оказания такой страховой услуги реализуется договорными отношениями между страховой организацией и лечебными учреждениями, непосредственно предоставляющими медицинскую помощь.
    продолжение
--PAGE_BREAK--ООО МСК «АСКО-ВАЗ» реализует такую схему страхования, когда ле-чебное учреждение выступает в роли «поставщика», определяющего цены по которым оно «продает» свои услуги и определяет условия их получения, а сама компания выступает в роли посредника между застрахованным и меди-цинской организацией.
Сегодня ООО МСК «АСКО-ВАЗ» предлагает предприятиям и населе-нию программы ДМС по различным видам медицинской помощи, различные по объему и цене:
-   Программа «Стационар»;
-   Программа «Амбулаторно-поликлиническая помощь»;
-   Программа «Консультативно-диагностическая помощь»;
-   Программа «Стоматологическая помощь»;
-   «Комплексная программа»;
-   Программа «Экстренный стационар»;
-   Программа «Стационарное лечение травм».
Каждая программа ДМС включает в себя: перечень заболеваний или состояний, обращение в лечебные учреждения по поводу которых признается страховым случаем; перечень медицинских, лекарственных, иных сопутст-вующих услуг, которые имеет право получить застрахованный при наступ-лении страхового случая; перечень медицинских организаций (лечебных учреждений), в которых можно получить эти услуги; условия предоставления услуг.
Проанализировав соотношение количества заключенных ООО МСК «АСКО-ВАЗ» договоров и размер собранных страховых взносов по ОМС и ДМС за несколько лет, можно сказать, что страховая компания проводит политику постепенного внедрения в свою деятельность добровольного меди-цинского страхования, о чем свидетельствует

Рис. 16. Удельный вес ОМС и ДМС в структуре доходов
страховой деятельности компании
Однако перспективным направлением деятельности для ООО МСК «АСКО-ВАЗ» добровольное медицинское страхование не стало.
Географическим рынком оказания страховых услуг для ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является Самарская область. Потребителями страховых услуг по ОМС является население г.Тольятти, г.Жигулевска и Ставропольского района Самарской области. Услуги по добровольному медицинскому страхо-ванию осуществляются компанией только на территории г.Тольятти. Удель-ный вес страховых платежей клиентов страховой компании, находящихся в г. Тольятти, в объеме всех страховых платежей и выплат составляет более 86%.
Самым крупным потребителем страховых услуг МСК «АСКО-ВАЗ», как по обязательному, так и по добровольному медицинскому страхованию для компании является ОАО «АВТОВАЗ».
Кадровый состав ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и оплата труда
Среднесписочная численность работающих в компании – 140 человек. Среди них 65 человек имеют высшее образование, 30 – среднее профессио-нальное, 27 – среднее, 9 – начальное профессиональное и 3 – среднее полное общее. Численность управленческого персонала ООО МСК «АСКО-ВАЗ» – 31 человек, что составляет 22 % работающих в компании.
Подбор кандидатур на замещение вакантных должностей проводится менеджером по персоналу. Работники компании осуществляют свою деятельность в рамках утвержденных должностных инструкций.
Начисление заработной платы производится в соответствии с «Положе-нием об оплате труда в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»». Согласно данному доку-менту заработная плата сотрудников состоит из 2-х частей – постоянной и переменой. Постоянная часть рассчитывается исходя из размера оклада сог-ласно штатного расписания (приложение 5) умноженного на определенный Положением ранговый коэффициент, переменная часть представляет собой премиальные выплаты, максимальная величина процента которого, также зависит от должностного рангового коэффициента.
Финансовые результаты деятельности компании
Специфика страхового бизнеса оказывает существенное влияние на состав, структуру и содержание основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, определяющих ее конечный результат [57, с.461].
Поэтому для характеристики финансовой деятельности страховщика кроме прибыли от реальной страховой деятельности используются другие абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся: количес-тво освоенных видов страхования, число заключенных договоров Страхова-ния, суммарная страховая сумма, объем страховых премий, суммарные вып-латы, объем страховых резервов, объем чистых активов. К относительным – рентабельность, уровень выплат по видам страхования, соотношение прибы-ли по страховой и нестраховой деятельность (табл. 8).
Таблица 8
Основные технико-экономические показатели деятельности
 ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
№ п/п
Наименование показателя
2003 год
2004 год
2005 год
в натур. выр.
%
в натур. выр.
%
в натур. выр.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Количество застра-хованных (чел.)
909 866
100
925 057
100
938 352
100
в т.ч. ОМС
879 453
96,7
891 116
96,3
899 784
95,9
т.ч. ДМС
30 413
3,3
33 941
3,7
38 568
4,1
2
Количество догово-ров страхования (ед.)
11 678
100
12 854
100
14 109
100
в т.ч. ОМС
11 208
96,0
11 728
91,2
12 751
90,4
в т.ч. ДМС
470
4,0
1 126
8,8
1 358
9,6
3
Сумма собранных страховых взносов (тыс.руб)
916 127,61
100
1 016 034,53
100
1 117 125,83
100
в т.ч. ОМС
829 049,19
90,5
918 835,99
90,5
998 983,47
91,6
в т.ч. ДМС
87 078,41
9,5
97 198,54
9,5
118 142,36
8,6
4
Сумма произведен-ных страховых вып-лат (тыс.руб.)
843 358,6
100
1 015 229,81
100
1 014 313,16
100
в т.ч. ОМС
797 884,12
82,5
929 575,46
89,1
913 770,98
90,9
в т.ч. ДМС
45 474,48
17,5
85 654,35
10,9
100 542,17
9,1
5
Численность работ-ников, всего (чел.)
143
100
140
100
140
100
в т.ч. ОМС
53
37,0
40
28,6
40
28,6
в т.ч. ДМС
41
28,7
60
42,9
60
42,9

Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
7
8
6
Численность управленческого персонала
28
19,6
(100)
31
22,1
(100)
31
22,1
(100)
в т.ч. ОМС
9
32,1
11
35,5
11
35,5
в т.ч. ДМС
7
25,0
9
29,0
9
29,0
7
Среднегодовая выработка одного работника (тыс.руб) (стр.3/стр.5)
6406,5
—
7257,4
—
7979,5
—
8
Среднемесячная зарплата одного работника (руб.)
(см. приложение 5), (ФЗП:12месяцев: численность)
5342,6
—
5942,3
—
6120,4
—

9
Зарплата на 1 рубль реализованных услуг (руб.)
(ФЗП: стр.3)
0,83
—
0,60
—
0,77
—
10
Средняя цена одного заказа (руб.)
7844,9
—
7904,4
—
7917,8
—
в т.ч. ОМС
7118,9
—
7926,1
—
7166,3
—
в т.ч. ДМС
9675,4
—
7606,9
—
7403,7
—
11
Рентабельность (%) (стр.10: стр.3 х 100)
0,11
—
0,08
—
0,08
—
в т.ч. ОМС
0,23
—
-­0,74
—
0,08
—
в т.ч. ДМС
0,23
—
0,66
—
0,42
—
12
Чистая прибыль (тыс.руб.)
3589,0
—
2264,0
—
2856,0
—
В рамках проведенных исследований установлено, что на сегодняшний день ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является средней по величине компанией, имеющей достаточный для деятельности собственный капитал и хорошее материально-техническое обеспечение. Однако при относительно больших объемах денежных средств, проходящих через счета ООО МСК «АСКО-ВАЗ», объем чистой прибыли компании, а, следовательно, и суммы, выплачиваемые работникам в виде заработной платы и собственникам компании в виде дивидендов, невелики.
Следует отметить, что на протяжении всего периода деятельности МСК «АСКО-ВАЗ» основной объем ее денежных поступлений обеспечивает обязательное медицинское страхование. Вместе с тем, анализ данных таблицы 8 показывает, что рентабельность этого направления деятельности постепенно снижается. К тому же обязательное медицинское страхование можно отнести к так называемым «нерыночным» финансовым механизмам, которые в условиях неопределенности очень зависят от политических и экономических изменений.
Необходимо также отметить, что практически с момента создания МСК «АСКО-ВАЗ», основной собственник – ОАО «АВТОВАЗ» – был очень лоялен по отношению к компании и оказывал ей всестороннюю поддержку. Только в течение 2003-2004 годов благодаря взносам участников, уставный капитал компании вырос с трех до тридцати пяти миллионов рублей (двад-цать девять из которых – взнос ОАО «АВТОВАЗ»). Однако с приходом на Автогигант нового руководства, требования собственника к ООО МСК «АСКО-ВАЗ» (как и ко всем дочерним компаниям) кардинально изменились.
Данные обстоятельства позволяют утверждать, что недостаточное вни-мание руководства ООО МСК «АСКО-ВАЗ» к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности (добровольному медицинскому страхованию, как одному из них) может привести не только к финансовым проблемам и потерям уже завоеванных позиций, но и к «решительным мерам» со стороны учредителей.
2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
Анализ системы менеджмента – процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32].
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ» (табл.9).
Таблица 9
Основные характеристики режимов управления в МСК «АСКО-ВАЗ»
Характеристика
Оперативное управление
Уровень проявления
Стратегическое управление
Уровень проявления
1
2
3
4
5
Культура фирменного поведения
Ориентирована на производство
Значитель-ный
Ориентирована на стратегию (гибкость),
Слабый
Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве
Средний
Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Слабый
Характеристики управляющего лица
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных
Средний
Предпринимательст-во, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе
Слабый
Основные методы управления
Долгосрочное планирование, контроль
Средний
Стратегическое планирование, управление и контроль
Слабый
Типовые структуры управления
Линейно-функциональные, дивизиональные
Значитель-ный
Матричные, множественные
Отсутст-вует
Динамичность структуры управления
Стабильная
Значитель-ный
Динамичная
Слабый
Характер власти
Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге
Значитель-ный
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР
Слабый
Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК «АСКО-ВАЗ» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.
На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]:
1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.
2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.
3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.
4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.
Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК «АСКО-ВАЗ», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10).
Таблица 10
Основные характеристики режимов управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ»
Стиль Характери-стики
Производственный
Уровень проявления
Предпринимательский
Уровень проявления
1
2
3
4
5
Цели
Оптимизация прибыльности
Значитель-ный
Оптимизация потенциала прибыльности
Слабый
Пути достижения цели
Экстраполяция
прошлых подходов
Значитель-ный
Взаимодействие воз-можностей получения прибыли и качеств управления
Слабый
Ограничения
По окружающей среде и внутренним возможностям
Значитель-ный
По способности изме-нить окружающую сре-ду, создать требуемые специализации, воспри-нять способы поведения
Средний
Система стимулирова-ния
За стабильную эффек-тивность и прошлую деятельность
Значитель-ный
За творчество и инициативу
Слабый
Информация
Внутренняя: результаты деятельности.
Внешняя: глобальные возможности
Значитель-ный
Внутренняя: возможности
Внешняя: долгосрочные возможности
Слабый
Стиль руководства
Популярность, обеспечение единства подходов
Средний
Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений
Слабый
Оргструктура
Стабильная или расши-ряющаяся, экономия на масштабах производст-ва, слабая увязка разных видов деятельности
Значитель-ный
Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности
Слабый
Отношение к риску
Минимизация риска, соответствие прошлому опыту
Значитель-ный
Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов
Слабый
Подходы к решению управленчес-ких проблем
Реакция на возникшую проблему, использова-ние прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотре-ние одной подходящей альтернативы
Значитель-ный
Активный поиск воз-можностей, предвиде-ние проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив
Слабый