Анализ системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой"

Федеральноеагентство по образованию Российской Федерации
ФилиалМосковского педагогического государственного университета в городе Челябинске
 
КУРСОВАЯРАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ«ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ»
На тему:«Анализ системы управления персоналом»
Для студентовзаочной формы обучения
Специальность:080507.65 «Менеджмент организации»
Выполнила:
Серебрякова Дашута Ильинична
Группа: МОЗ-05-07
Челябинск
2009

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретические аспекты системы управления персоналом
1.1 Понятие сущность и цели системы управления персоналом
1.2 Организационная структура системы управления персоналом
1.3 Процесс эффективного управления и его основные этапы
Глава 2 Исследование системы управления персоналом в ООО«Уралвентстрой»
2.1. Характеристика организации ООО «Уралвентстрой» и ееперсонала
2.2. Анализ системы управления в ООО «Уралвентстрой»
2.3. Рекомендации по повышению эффективности системыуправления персоналом в ООО «Уралвентстрой»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Введение
Вложения в человеческиересурсы и кадровую работу в наше время стали долгосрочными факторамиконкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важноезначение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ниодна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становитсяважнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Предприятиезаинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора каквысокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которыеориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущиекорпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознагражденияи жестких организационных структур создание условий для расширения знаний,повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочийработников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента кформированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.
Целью данной работыявляется разработка предложений по повышению эффективности системы управленияперсоналом в ООО «Уралвентстрой»
Для реализации даннойцели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретическийаспект эффективного управления персоналом;
проанализировать системууправления персоналом в ООО «Уралвентстрой»
разработать предложенияпо повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Уралвентстрой».
Объектом исследованияявляется система управления персоналом в ООО «Уралвентстрой»
Предметом исследованияявляется повышение эффективности системы управления персоналом в ООО«Уралвентстрой»
Первая глава работыпосвящена рассмотрению теоретических аспектов управления персоналомпредприятия. В ней рассматриваются понятия и сущность построения системыуправления персоналом, её организационная структура, виды эффективности.
Во второй главе — действующая система управления персоналом в ООО «Уралвентстрой», выявляются еёсильные и слабые стороны.
В третьей главепредлагается рекомендации по повышению эффективности системы управленияперсоналом в ООО «Уралвентстрой».

Глава 1Теоретические аспекты системы управления персоналом
 
1.1 Понятие,сущность и цели системы управления персоналом
Основу концепцииуправления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личностиработника, знание его мотивационных установок, умение их формировать инаправлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения вэкономической и политической системе в нашей стране одновременно несут какбольшие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивостиеё существования, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека (2; с.46).
Управление персоналом втакой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать,обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учеталичного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия.Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей,работающих в организации.
Первый – иерархическаяструктура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти– подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля надраспределением материальных благ.
Второй – культура, тоесть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности,социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действияличности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.
Третий – рынок – сетьравноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия –понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации напредприятии (1; 97).
Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия внужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, ихправильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являютсяформирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют сучетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Система целей дляуправления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковыконкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требоватьот администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персоналаставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится дляэтого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления напредприятии, если эти группы целей непротиворечивы.
Управления персоналомпредприятия преследует следующие цели:
помощь фирме в достиженииобщих целей;
эффективное использованиемастерства и возможностей работников;
обеспечение предприятиявысококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболееполному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полномусамовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.
Главная цель – прибыльпредприятия в системе управления персоналом – достигается через удовлетворениесоциальных потребностей человека на производстве.
Управление персоналомимеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого онапризвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности идолгосрочного развития организации на основе регулирования отношений междуорганизацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второгоосуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности вкадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планированиеближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации,переподготовка и др.
1.2Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структурасистемы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделенийсистемы управления персоналом и должностных лиц.
В ряде организацийсоздаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководствомвсе подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда,отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработнойплаты, отдел социально-трудовых отношений).
Новые задачи службуправления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координациидеятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменениисознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителяпродукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять кругсвоих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке системстимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением,предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов (20; с.8).
Система управленияперсоналом организации — система, в которой реализуются функции управленияперсоналом.
Система управленияперсоналом организации включает подсистему линейного руководства,осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующиефункциональные и обеспечивающие подсистемы:
подсистему планирования имаркетинга персонала;
подсистему управлениянаймом и учета персонала;
подсистему управлениятрудовыми отношениями;
подсистему обеспечениянормальных условий труда;
подсистему управленияразвитием персонала;
подсистему управлениямотивацией поведения персонала;
подсистему управлениясоциальным развитием;
подсистему развитияорганизационной структуры управления;
подсистему правовогообеспечения систему управления персоналом;
подсистемуинформационного обеспечения системы управления персоналом;
подсистему техническогообеспечения системы управления персоналом.
Система управленияперсоналом включает следующие основные элементы:
группу специалистоваппарата управления;
комплекс техническихсредств системы управления;
информационную базу дляуправления персоналом;
комплекс методов иметодик организации труда и управления персоналом;
правовую базу;
совокупность программуправления информационными процессами решения задач управления персоналом.

1.3 Процессэффективного управления и его основные этапы
По мнению многих авторов,эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):
/>

/>Рис. 1. Процесс управления персоналом предприятия
Планирование персонала
Планирование персоналапредставляет собой систему действий, которая предполагает проведениеаттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение исовершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит изоптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализацииличностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта,квалификации.
Важным этапомпланирования персонала является определение потребности в нем, исходящей изтого, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочноевыполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многихфакторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации,количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицувремени, используемые технологии производства, организационная структура,индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочеговремени.
Планирование персоналапредполагает единство стратегического, тактического и оперативногопланирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не толькосроками, но и задачами.
Отбор персонала
Эффективный отборперсонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всеговключаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических,медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние ивнешние источники найма. Внутренние источники – это люди, уже работающие ворганизации, внешние – люди вне организации. Эти источники надо умелокомбинировать.
Наем персонала, в своюочередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поисккандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем – процедуры,требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, какстоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.
В настоящее времянаиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты сработниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в формегражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию,предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условияоплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросыоплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.
Отбор и найм персонала –не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важнымфактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формированиякадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящегопланомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокойквалификации.
Мотивация и оплата трудаперсонала.
В любой управленческойдеятельности по улучшению производственного процесса должна использоватьсятеория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведениеиндивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причинаразличия поведения служащих – это их разные потребности и цели. Социальные,культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для тогочтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребностиподчиненных.
Теории мотивации могутбыть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теориифокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях,мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют егоповедение. Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии.Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансына успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однакотеория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверкии оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не можетслужить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.
К.Алдерфер предложилтрехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. Вдополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей уА.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесснеудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролеймотивации.
Теории мотивации имеютбольшое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют отменеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то естьприводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная изаслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения,необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оцениваласьв зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зренияработника вознаграждение.
Оценка персонала.
Залогом эффективногоуправления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала — улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений,организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартовработы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождениямежду этими параметрами, требуются корректирующие действия.
Выделяются три этапаоценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения иобратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Центральная часть оценки– проведение оценочного собеседования.
Существует три типасобеседований: «удовлетворительно — с продвижением», «удовлетворительно – безпродвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которыхпредполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведениесобеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления состороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедураоценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполненияработником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериямикачества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков иповышению квалификации.
Адаптация персонала,профессиональная пригодность.
Управление эффективностьюработы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов,которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов,который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочихместах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенностии готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складываетсяиз индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадениякачеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальномуисполнителю.
Индивидуально-психологическиеособенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируютсяв процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенностичеловека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеетбольше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.
Повышение квалификации иобучение персонала.
Современные организациидолжны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников,выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярногоповышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареваниюи износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохойпрофессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологийи более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести кпотере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.
Повышение квалификацииосуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительностии глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификациинеодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалистыдолжны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивноразвивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.
Планирование карьеры.
Понятие карьера имеетмножество значений. Карьера – это прежде всего успешное продвижение в областиобщественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагаетпоступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей,связанных с деятельностью индивида.
Планирование и развитиекарьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников.Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометриейкарьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построениякарьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.
Применение различных формпланирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач.Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов;подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенностиработников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива;оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Формирование резерваруководителей и специалистов.
Система кадрового резервасостоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа срезервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того,чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервови затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которыенаиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Выдвижение сотрудников врезерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитываетсяне только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущеедеятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и,наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основныеформы подготовки резервистов:
индивидуальная подготовкапод руководством наставника;
стажировка в должности насвоем или другом предприятии;
повышение квалификации взависимости от планируемой должности.

Глава 2 Исследованиесистемы управления персоналом в ООО «Уралвентстрой»
 
2.1Характеристика организации ООО «Уралвентстрой» и ее персонала
Полное наименованиеизучаемой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Уралвентстрой»
Местонахождение: г. Челябинск,ш. Металлургов, 59-б
Основной виддеятельности: изготовление и продажа металлоконструкций и вентиляции.
Основные виды продукции:решетки, водоотливы, металлические двери, и др. металлоконструкции, а такжеустановка вентиляции.
Тактика работы: ставка насамые передовые технологии и стандартные решения от мировых лидеров,высококвалифицированное обслуживание клиентов.
Миссия ООО«Уралвентстрой» — обеспечение предприятий и населения металлоконструкциями.
Одна из основных задачООО «Уралвентстрой» — обеспечить высокий уровень надежности изготавливаемойпродукции. Это может быть обеспечено только путем соблюдения строгих условийпроизводственного процесса. Система государственного сертифицирования являетсягарантом выполнения взятых фирмой обязательств перед клиентом.
В настоящее время ООО«Уралвентстрой» имеет устойчивое финансовое положение, налаженную системуработы с поставщиками, коллектив, состоящий из опытных работников с высокойпрофессиональной подготовкой. В офисе любой клиент встретит внимание, обслуживание,получит квалифицированную консультацию по любому интересующему вопросу.
В будущем ООО«Уралвентстрой» намерен расширять свое присутствие на рынке металлоконструкций нашегогорода, совершенствовать профессиональный уровень, сохранить высокое качество истабильность.
Общие положения из уставафирмы:
— общество с ограниченнойответственностью несет ответственность за результаты своей деятельности;
— организация получаетправо юридического лица после ее государственной регистрации, вправе от ее именизаключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нестиобязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах;
— организация отвечает посвоим обязательствам имуществом предприятия;
— организацияруководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации,нормативными актами, регулирующую предпринимательскую деятельность;
— организация имеетсобственный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп,товарный знак, печать со своим наименованием.
Организационная структурауправления ООО «Уралвентстрой»:
Директор
Исполнительный директор(1 чел.)
Коммерческий директор (1чел.)
Офис – менеджер (2 чел.)
Технический директор (1чел)
Отдел техническогообслуживания (5 чел.)
Программисты (2 чел.)
Бухгалтерия (2 чел.)
Инспектор по кадрам (1чел.)
По штатному расписанию вООО «Уралвентстрой» работает 47 сотрудников. Проанализируем качественный составперсонала на 1 января 2009 года.
1. По образованииюЧисленность вСЕГО высшее Среднее проф. Среднее
неполное среднее
Чел. (%)
47
12 (25,5%)
28 (59,6%)
5 (10,5%)
2 (4,2%)
/>
Рис.2 Качественный составработников по уровню образования.
2. По возрастучисленность всего До 20лет 21-40 41-50
51-60
Чел.(%)
47
1 (2,1%)
35 (74,4%)
9 (19,1%)
2 (4,2 %)
/>

Рис.3 Качественный составработников по возрасту
3. По стажу работычисленность всего до 1 года 1-3 года
3-5 лет
Чел. (%)
47
3 (6,3%)
34 (72,4)
10 (21,3%)

/>

Рис. 4 Качественныйсостав работников по стажу работы
4. По категориямчисленность всего руководители специалисты служащие
рабочие
Чел. (%)
47
7 (14,9%)
26 (55,3 %)
6 (12,8%)
8 (17%)
/>
Рис.5 Качественный составработников по категориям
4. По полуЧисленность ВСего Мужчины
Женщины
Чел. (%)
47
44 (93,6%)
3 (6,4%)
/>
Рис.6 Качественный составработников по полу

Отдел по работе сперсоналом создан в ООО «Уралвентстрой» в 2003 году на базе существующегоотдела кадров.
2.2 Анализсистемы управления в ООО «Уралвентстрой»
Планирование персонала вООО «Уралвентстрой».
Планирование в ООО«Уралвентстрой» подразделяется на технико-экономическое иоперативно-производственное.
Технико-экономическоепланирование определяет, направляет и организует производственную деятельностьООО «Уралвентстрой». Его задачей является разработка перспективных и текущихпланов. Данная организация не имеет самостоятельного структурногоподразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общееруководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы,а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническуюгруппу предприятия.
Оперативно-производственноепланирование ООО «Уралвентстрой» является развитием технико-экономическогопланирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижениенаилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качествовыполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
Отбор и найм персонала.
На исследуемомпредприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Нобольший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественновысвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников ссокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чемсоздавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбораопределяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе,стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудникана рабочем месте.
До принятия решения оприеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительная беседа снепосредственным руководителем и начальником службы;
заполнение бланказаявления;
проверка послужногосписка;
обязательный медицинскийосмотр;
принятие решения.
Адаптация персонала в ООО«Уралвентстрой».
Адаптация персонала в ООО«Уралвентстрой» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу,или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка нарабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, которыйполучает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки неможет быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность — один месяц, длямолодых специалистов по решению начальника службы стажировка может бытьпродолжительней.
Во время стажировкиновичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, синструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, стребованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности,с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоитобслуживать.
По окончании стажировкикомиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, иоформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Такая форма адаптацииполезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
В целом можно говорить обэффективности адаптации работника в ООО «Уралвентстрой». За короткое время оносваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описываюталгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии,чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящихдокументов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстровлиться в производственный процесс.
Повышение квалификации ипроизводственное обучение персонала.
Повышение квалификации –ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитиемнауки и техники, совершенствованием технологий.
На основании заявокначальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом планеотражаются и расходы.
Согласно годовойотчетности повышение квалификации в ООО «Уралвентстрой» в течении трех лет с2006 по 2008 прошло – 17 человека (Табл.1).
Таблица 1.Количествоработников повысивших свою квалификацию2006 год 2007 год 2008 год 7 человек 5 человек 5 человек
По сути это вполненормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, заэтот период времени, в данной организации.
Мотивация персонала.
Любая мотивационнаясистема должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточновысокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежномстимулировании должны быть закреплены в официальном документе.
В ООО «Уралвентстрой»правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические ипрофессиональные отношения между работниками и работодателем является«Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулированияработников, как материального, так и нематериального.
Основной раздел«Коллективного договора» — система оплаты труда.
Под системой оплаты трудапонимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплатеработникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатамитруда.
Тарифная система оплатытруда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме.
Материально-денежноестимулирование:
1. В организациидействует повременно- премиальная система оплаты труда.
2. Устанавливаютсяследующие виды доплат:
за выполнение обязаннойвременно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков,беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного окладазамещаемого;
за работу в ночное времяв размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
работникам,осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% отоклада стажируемого на период подготовки специалистов;
3. Предприятиевыплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости отпродолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:
5% от 3-5 лет, 10% от5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше
4. Работникампредоставляются:
дополнительные отпуска завредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;
дополнительные отпускасроком на 3 календарных дней в связи с рождением ребенка, похороны близкихродственников, вступление в брак, провод детей в армию;
один оплачиваемый день -1сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;
Материально-неденежноестимулирование:
1.Премирование ипоздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), дню пожилого человека, 23февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.
Нематериальноестимулирование:
1.Предоставляетсявозможность повышения квалификации.
2. Рабочие местадостаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте имодернизации.
3. Организация комнатотдыха и приема пищи.
4. Страхование работниковот случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
При оценке мотивационнойсистемы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимознать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Мноюразработана небольшая анкета (Приложение 1), на вопросы которой легко и быстроответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования наданном предприятии.
На вопросы анкетысогласились ответить все работники организации, то есть 3 женщины и 44 мужчины.
В анкетировании былиохвачены все категории персонала от рабочих до руководителей Рис.7.

/>
Рис. 7. Состав персонала,участвовавшего в анкетировании
Большая половинаопрошенных высказала неудовлетворение условиями труда (комфорт, ремонтпомещений, оснастка рабочих мест).
/>
Рис. 8. Удовлетворенностьперсонала условиями труда
В коллективе оченьхорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, иотношением руководителей к ним.
/>
Рис. 9. Удовлетворенностьотношениями меду работниками, между работниками и руководителями
На вопрос анкеты, какиедополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы,чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительныммероприятиям (покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д.),организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.
/>
Рис.10. Дополнительныеуслуги со стороны предприятия, необходимые работникам ООО «Уралвентстрой»,согласно анкетным данным.
Опрос респондентовпоказал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, немногие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основномвысказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведьна предприятии не ведется планирование карьеры.
Анализ удовлетворенностисуществующей системой оплаты труда и системой премирования показал, чтосистемой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены (100% опрошенных),существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда(вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания),но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не ростэффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только засчет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение опремировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговариваетни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.
Анализ системы мотивациипоказал, что руководству предприятия следует уделить внимание системепремирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонтпомещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимымиинструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самоелучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительноснижает уровень производительности труда.
2.3Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО«Уралвентстрой»
Анализ существующейсистемы управления персоналом в ООО «Уралвентстрой» показал, что требуетсясовершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделитьвнимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериальногостимулирования.
Рекомендации по совершенствованиюоплаты труда.
Эффективной системойоплаты труда будет система, которая:
тщательно отработана сучетом потребностей организации и ее работников;
подразумеваетответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
разработана, установленаи поддерживается при участии представителей работников.
Но, система оплаты трудабудет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будетвосприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет обоплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денегработникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам вморальном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не посправедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинитьработники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случаерезультатам деятельности организации в целом наносится урон.
Рекомендации поподготовке кадрового резерва.
Первым шагом ворганизации работы по подготовке кадрового резерва является разработкаположения о подготовке кадрового резерва в ООО «Уралвентстрой».
Работа с резервомпредполагает:
анализ потребности врезерве;
формирование исоставление списка резерва;
подготовку кандидата;
Анализ потребности врезерве заключается в необходимости определения текущей и перспективнойпотребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшаяработа состоит из формирования списка резерва.
Формирование исоставление списка резерва включает:
формирование списка кандидатовв резерв;
создание резерва наконкретные должности
В процессе формированиярезерва следует определить
кого можно и необходимовключить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных всписки должен пройти обучение;
какую форму подготовкиприменить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей иперспективы использования на руководящей должности.
Для формирования резерва,как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важноправильно подготовить их к должности и организовать продвижение.Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящегоруководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации ит.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программаподготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачипо повышению уровня знаний, навыков и умений.
Состав резерва в концекаждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодногоанализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки ихдеятельности.
Система кадровогорезервирования решит следующие задачи:
обеспечит службунеобходимым составом руководителей и специалистов;
мотивация персонала;
достижение большейгибкости в использовании персонала;
совершенствованиекадрового потенциала;
обеспечение непрерывностипроцесса управления;
обеспечение управлениякарьерой персонала.
Рекомендации посовершенствование нематериального стимулирования
Большая часть персоналаучаствовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведенияспортивно-оздоровительных мероприятий. Чтобы простимулировать повышениепроизводительности и результативности труда, повышение уровня дисциплиныработников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементамина посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца с каждого узлавыбирается лучший работник и премируется.
Это улучшит состояниездоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат вколлективе.

Заключение
В данной работе проведенанализ действующей системы управления персоналом в ООО «Уралвентстрой»,предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управленияперсоналом в ООО «Уралвентстрой» показал, что действующая система соответствуетсовременным представлениям о системе управления персоналом, обеспечиваеттребуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.
В сложившейся ситуациикризиса руководство предприятия не идет на сокращение персонала. Старается непополнять и без того огромную армию безработных. Сокращение кадров проводитсяестественным путем (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию). Наосвободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей.Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровеньквалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачиваетполностью, это способствует росту творческой активности и готовностисотрудников повышать свою квалификацию.
Основной проблемой напредприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда.Предлагаемая заработная плата не способствует притоку молодых иквалифицированных специалистов на предприятие. Основным фактором ростазаработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, атемпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда,которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а также будет способствовать повышению производительности труда работников.
В такой ситуации, когда существеннорасширяются возможности современного управления персоналом, меняются и самиработники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают болееразборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большемусамовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному икарьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их являетсяглавной задачей системы управления персоналом предприятия.

Списокиспользуемой литературы
1.    Деслер Г. Управление персоналом.-М.: Бином,2005г.
2.    Ивановская Л.В., Свистунова В.М.Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.: ГАУ, 2006г.
3.    Кибанов А.Я., Захаров Д.К.Формирование системы управления персона-лом.-М.: ГАУ,2007г.
4.    Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персоналпредприятий в условиях перехода к рынку/Под, научн. ред. Ю.Г.Одегова.-М.: Изд-во РЭА, 2005г.
5.    Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управлениекарьерой персонала в условиях производства.- М.: Изд-во РЭА, 2005г.
6.    Менеджмент организации: Учеб.пособ./Под. ред. З.П. Румянцевой-М.: ИНФРА-М., 2005г.
7.    Модели управления персоналом:исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина,2006.
8.    Монден Я.: Методы эффективногоуправления.-М.: Экономика,2007г.
9.    Обегом Ю.Г. Эффективность системыуправления персонала.Учеб. пособ. М.: Изд-во РЭА, 2005г.
10.  Паркинсон С. Искусствоуправления.-СПб,2007г.
11.  Паркинсон С. Искусствоуправления.-СПб,2007г.
12.  Терещенко В.И. Организация и управление -.опыт США.-М., 2006г.
13.  Управление персоналом /Под ред. БазароваТ.Ю. –М., 2006
14.  Управление персоналом / Самыгин С.И.(и др.). Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.
15.  Управление персоналом. Ответы наэкзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С.Клочкова. –М.: Издательство «Экзамен», 2006.
16.  Фрайлингер К. Фишер И. Управлениеизменениями в организации. –М., 2005.
17.  Широкова Г.В. Управлениеорганизационными изменениями. –М., 2005.
18.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.М., 2005.
19.  Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н.Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2006.
20.  Шейл П. руководство по развитию персонала/ Пер. с англ. СПб., 2006.

Приложение1
Анкетаопроса
Пол_________ Возраст___________Категория персонала _______Вопросы да нет Удовлетворены ли Вы условиями труда? Удовлетворены ли Вы размером заработной платы? Удовлетворены ли Вы системой премирования? Хотели бы Вы сменить место работы? Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе? Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями? Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы ?