Анализ компонентов корпоративной культуры санатория "Дон" в г. Пятигорске

Введение
Актуальностьисследования. Каждая организация стоит перед необходимостью формированиясобственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качествапроизводимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения инравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы вделовом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры,без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.
Современнаяорганизация, постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней средыприспосабливаясь к изменениям, должна иметь способность формировать инакапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную иадекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активноизменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием иразвитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциалдеятельности организации обеспечивает корпоративная культура: то, ради чеголюди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какиепринципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, нои определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
Сегодня,когда инновационные инструменты ведения бизнеса и достижения оптимальногорезультата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов достигатьлучшего, чем у конкурентов результата. Основной ресурс, при помощи которогоорганизация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники ируководители компаний – неотъемлемые элементы любой организации, на которыеопирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стильвзаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стильвзаимодействия компании с окружающей социокультурной средой. Все элементыкорпоративной культуры должны быть отражением взглядов руководства компании,ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководительопределит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будетзалогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культурызависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.
Актуальностьизучения феномена «корпоративная культура» велика, так как открывает новыевозможности для повышения эффективности работы как коммерческих, так инекоммерческих организаций, их конкурентоспособности и адаптивности ихорганизационных структур к динамично меняющимся условиям внешней среды.
Внастоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачиваются многиепрежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться вобщественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей иметодов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и вих производственной деятельности. Поэтому тема нашего исследования являетсядостаточно актуальной.
НаЗападе феномен корпоративной культуры стали активно изучать в начале 80-х, вРоссии — совсем недавно. Однако в недекларированном виде она существовалазадолго до этого. У нас в стране все элементы современного понятиякорпоративной культуры были заложены еще в советское время. Исследованиеотечественной литературы по этой проблематике показало, что в России этотвопрос крайне мало изучен. Но следует отметить положительную динамику впроявление интереса и внимания российских ученых к исследованию даннойпроблемы.
Объектомисследования является санаторий «Дон» г. Пятигорск.
Цельдипломной работы – анализ компонентов корпоративной культуры санатория «Дон» вг.Пятигорске.
Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 раскрытьпонятие и рассмотреть элементы корпоративной культуры;
 охарактеризоватьвиды и типы корпоративной культуры;
 выявитьвлияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса;
 охарактеризоватьдеятельность санатория «Дон» г. Пятигорск;
 проанализироватькомпоненты корпоративной культуры санатория «Дон»;
 разработатьрекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».
Практическаязначимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию корпоративнойкультуры санатория «Дон» могут быть использованы в практической деятельностиорганизации и являться частью мероприятий по повышению качества обслуживания всанатории.
Теоретическойосновой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в областименеджмента, маркетинга, социологии, психологии, культурологи, санаторно-курортногодела, таких как Виханский О.С., Грачев М.В., Донцов А.Н., Кричевский Р.Л.,Питерс Д., Рюттингер Р., Тидор С.Н., Уотерман Р.
Фактологическойбазой дипломной работы является устав сельскохозяйственного кооператива по санаторно-курортномуобслуживанию «донагрокурорт», должностные инструкции персонала санатория «Дон»,нормативно – правовые документы, материалы периодической печати, ресурсыинтернет.
Методологияисследования – анализ источников, указанных в списке использованной литературы,анализ корпоративной культуры санатория «Дон» путем методов наблюдения иинтервью.

Глава 1. Теоретические аспекты формированиякорпоративной культуры на предприятии
 
1.1 Понятие корпоративной культуры и ее элементы
Культурав социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов,ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.
Каквидно из данного определения, культура является многогранным явлением. Онапронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую,предпринимательскую деятельность, которая осуществляется на предприятиях и ворганизациях. Предметом нашего рассмотрения является корпоративная культура.
Предприятиясуществуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Этопроизводство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения вдействие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административнаясистема или система управления, в которой весь персонал выполняет функциируководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не можетосуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. Напредприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своейдеятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершаютопределенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организацияпредставляет собой культурное пространство и, следовательно, обладает культуройпредприятия (организационной культурой).
Каждоепредприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, дляосуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляетсяпредпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело,придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее.
Сэтих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую,характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий иотношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательскойдеятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подходанаходится определение организационной культуры или культуры предприятия, данноеамериканским специалистом по управлению Е.Н.Шейном: «Организационная культура –есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутреннейинтеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших своюактуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправноймомент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятиярешения… Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают ихкак изначально верные».
Такимобразом, культура предприятия выражает определенные коллективные представленияо целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.
Внастоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:
1)поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть ипотрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы,гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическомууровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы,деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды иистории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легкообнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминахкорпоративной культуры.
2)подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательнозафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими вповседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценностиможет служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки опервенстве производителя в советский период. В частности, продолжающеесясуществование старой ценности о первенстве производителя до сих порпротиводействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. Наэтом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символахи языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависитот желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3)базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членоворганизации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихсяуспешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые,некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которымвсе дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудноосознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этомвопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведениелюдей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.
Существуеттакже более подробная структура корпоративной культуры, состоящая из следующихпяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормыповедения, психологический климат, знаково-символическая система.
Первыйкомпонент – философия организации. Целеполагание – это исходный моментуправления. Целевая функция начинается с момента зарождения общей идеи созданияпредприятия, установления главной ее цели. Эта цель нередко обозначается такимипонятиями как «философия», «политика», «предназначение» и воплощается в миссииорганизации.
Миссиядает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация,к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности,какова ее философия и т.п. Более того, она способствует закреплению имиджаорганизации в представлении субъектов внешней среды.
Миссияспособствует формированию особой культуры организации, созданию корпоративногодуха. Так как делает ясными для сотрудников общую цель, предназначениеорганизации. Отсюда сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении,способствует установлению благоприятного психологического климата ворганизации, так как через нее до людей доводятся философия организации,ценности и принципы, которые лежат в основе осуществления ее деятельности.
Второйкомпонент – доминирующие ценности организации. Корпоративные ценности этопредметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые длядуховной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культуройорганизации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальнымбытием. Организационные ценности — являются ядром корпоративной культуры,поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации.Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членамиорганизации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников,единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целейорганизации. Доминирующие ценности касаются таких аспектов как: предназначениеорганизации, старшинство и власть, значение различных руководящих должностей,обращение с людьми, организация работы и дисциплина, стиль руководства иуправления.
Третийкомпонент – организационные нормы поведения персонала. Организация хорошовыполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенногофункционального и структурного порядка, который является фактором еестабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведениемработников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплинапредставляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей. Впростейшем истолковании норма есть поведенческое правило. Наличие достаточночетких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическуюкомфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческихмоделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведениемпартнеров, возрастает уверенность в своих действиях.
Четвертыйкомпонент – психологический климат. Психологический климат представляет собойпреобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющуюотношения членов коллектива друг к другу и к труду Субъективная сторонапсихологического климата описывается как удовлетворенность трудом. ПсихологР.Л.Кричевский выделяет следующие детерминанты психологического климата:экономические (заработная плата), социальные (развернутая социальнаяинфраструктура), производственно-гигиенические (экология рабочего места,социально-психологические (факторы группы, коллектива) и личностные(особенности поведения отдельных членов коллектива).
Пятыйкомпонент — знаково-символическая система. Функционированиезнаково-символической системы осуществляется во взаимодействии двух еесоставляющих моментов, мифологии и обрядов. Мифология – это система словесныхсимволов. Обряд – это система символов в действии.
Содержательнаячасть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, легенд,анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Видное место вмифологии предприятий отводится «героям». Первый тип героев это«отцы-основатели» компании, а также служащие, которые принесли ей наибольшийуспех, влияли на деятельность компании в течение длительного времени. Второйтип – «герои ситуации» – это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успеховна том или ином временном отрезке («победители соревнования»).
Обрядыи ритуалы направлены, прежде всего, на то, чтобы придать особую важностьсобытиям, которые связаны со стержневыми ценностями предприятий, эпохальнымисобытиями в деятельности предприятий, его рабочих и служащих. Это могут бытьторжественные собрания, связанные с юбилейными датами деятельности компаний.Значительное распространение получили на предприятиях «посвятительные обряды»,которые проводятся при приеме новичков
Кзнаково-символической системе культуры предприятий относятся также такиеэлементы, как стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т.д. Все этиэлементы призваны символизировать ценности предприятия. Вся эта совокупностьсредств идеологического и морального воздействия создает серьезныевнеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализацииеё сотрудниками своих сил и способностей.
Ниодин из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культуройорганизации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представлениео корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружитьпостороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так ине понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждыйсотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуруорганизационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает всете мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.
Французскийисследователь организационной культуры Н.Деметр подчеркивает, что культурапредприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцовповедения, разделяемая всеми его членами.Это означает, что напредприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данноепредприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место онозанимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства передклиентами и т.д. Из данного определения следует, что основная функцияорганизационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации,образ коллективного «мы».
Помимоформирования общих взглядов у всех сотрудников организации культура предприятияобеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формахорганизационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в егосистеме, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на этиожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, еслибудет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует,что если он нарушит писанные или неписаные нормы предприятия, то будет наказани что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Такимобразом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет надостижение цели предприятия.
Работуна современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а неиндивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использованиявозможности корпоративной культуры, дающей людям представление о характередеятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокаякультура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности,быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества,конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, чтопроисходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувствомуверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее,что существенно повышает стабильность функционирования. Носителямикорпоративной культуры выступают люди. Но организация с устоявшейсякорпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутоморганизации, ее части, оказывающей мощное воздействие на её участников,трансформирующей ее поведение в соответствии с нормами и ценностями, которыесоставляют её основу.
Корпоративнаякультура играет очень важную роль в жизни предприятия, поэтому она обязана бытьпредметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент нетолько призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит отнеё, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитиесамой корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практикукорпоративной культуры, влиять на её формирование и изменение в лучшую сторону.
Корпоративнаякультура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемыхчленами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людямориентиры их поведения.
Этиценностные ориентации передаются через средства духовного и материальноговнутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры:субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений,ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с егоценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются героиорганизации, мифы, истории об организациях и ее лидерах, организационныезапреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важенобъективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым ворганизации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель,цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей ит.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживаетсяорганизация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей длянахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Грамотноеже управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние набизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не толькона подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиесяпроводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента,занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитойкорпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке ипривлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров побизнесу и акционеров.
Независимоот той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство можетуправлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как быоценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членоворганизации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера поотношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципаначинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всейорганизации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействоватьна культуру организации.
Первыйспособ может быть реализован через публичные заявления, выступления и личныйпример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя квводимым ценностям. Руководителям крупных организаций рекомендуется выступать впечати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъяснением устанавливаемыхценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневнойжизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятсяв соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию иусилению культуры.
Корпоративнаякультура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, иглавным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнестиустойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационныхсвязей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность кнововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления,основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации имногое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников всоответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющимиинтересы отдельных людей, групп и организации в целом.
Корпоративнаякультура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации вовнешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе,завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой являетсявнутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные начетком разделении труда, ответственности и согласовании интересов.
Корпоративнаякультура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она неможет быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структурыи механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с однойпочвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бываетбезуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационнаяструктура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все этонакладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становленияпредприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторыхпредприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведенияи воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.
Такимобразом, цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльностифирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами дляобеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям,воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводитк максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественнымулучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура позволяет взначительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общейцелью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности,нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Выделяют триуровня корпоративной культуры. Корпоративная культура, состоит из пятикомпонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения,психологический климат, знаково-символическая система.
1.2 Виды и типы корпоративной культуры
Корпоративнаякультура возникает в любой структурированной группе людей. Причем онастановится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Обычнокорпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст вуста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольшийвклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правилаповедения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.
Естественно,если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основноевлияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. Икорпоративная культура начнет работать на своего создателя.
Однакобез четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей»корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративнойкультуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно —самоподдержания и саморазвития организации.
Некоторыеруководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощныйстратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения иотдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечиватьлояльность и облегчать общение.
Видыкорпоративной культуры:
«Культуравласти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личныекачества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежитресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации стакого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляютсядостаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти частоможно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всегопредставить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти,власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контрольосуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетомнекоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются,по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частичнологической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагироватьна события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будутстремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных навласть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Силаресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементамиперсональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудносоединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такиеорганизации преуспевают в создании организаций с большей степеньюнезависимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Чтобыхорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован навласть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасныхситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды,сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержатьжесткую конкуренцию.
«Ролеваякультура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей испециализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системыправил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должногарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личныекачества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организацияспособна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевойкультуры является классическая, строго распланированная организация (болееизвестная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот типорганизации характеризуется строгими функциональными и специализированнымиучастками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которыекоординируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализациии стандартизации велика; деятельность функциональных областей и ихвзаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющимразделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов междуфункциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы являетсясила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личностиотносятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ейместе. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этойкультуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а неот отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешнодействовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым иконтролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культураплохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений имедленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, гдестабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность иглубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимостиобслуживания.
Отдельномуслужащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентнымспециалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется посоответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутрифункциональной области. Но эта культура является разрушительной длячестолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своейработой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лицабудут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. Ролеваякультура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость,которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личныйвклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применятьпринятую методологию, а не окончательный результат.
«Культуразадачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решениезадач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такойкультурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников икооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в такихорганизациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущейобласти деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Этакультура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являютсяопределяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проектили работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нититолще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местахпересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» являетсяодним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяетсяскорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединитьсоответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать имвозможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способностиколлектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника сцелями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальныхцелей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силеэксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесьраспространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.
Культуразадачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссиисоздаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены илиоставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа видеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Дляэтой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы порезультатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважениеосновано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культуразадачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скоростьреакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижнойорганизацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры,трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях являетсязатруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, котороераспределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневныйконтроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает вблагоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытыватьнеобходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могутначать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Моральгруппы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинаютдействовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установлениеопределенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использоватьвыполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти кролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятиефункционирует плохо.
Наиболееблагоприятна работа для менеджеров в организации с культурой задачи, когдаделается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждениепо результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется ссовременными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низкимразличием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер втакой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и,возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов оцениваться порезультатам и должен чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег,каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельныхаспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своейдеятельностью. Этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.
«Культураличности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решениякаких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способностидоговариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот типкультуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лицапридерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится вцентре; если есть некоторая структура и организация, она существует только дляобслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнениясобственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представитькак пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могутсуществовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некиекорпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации.Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управленияза исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязанасвоим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, ноу организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяетсяпоровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста:человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатскиеконторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированына «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности ворганизационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит ккультуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотяорганизации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться сличностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот типкультуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты вбольницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации ирассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодойдля работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, имлегко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, неработает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силепринуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудноповлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения сколлегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
Водной организации могут существовать две или более корпоративные культурынаряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, являетсяисточниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для сотрудников.
Ворганизациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующаякультура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаютсябольшинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражаетотличительную характеристику организации.
Субкультурыполучают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, скоторыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваютсягеографически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальнуюкультуру, отличающуюся от других отделений организации, то существуетвертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов(такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируетсягоризонтальная субкультура. Любая группа в организации может создатьсубкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской(отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будетвключать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности,присущие только членам этого отдела.
/>
Рис.1Разделение КК на субкультуры
Различныесубкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру вцелом, обуславливая ее особенности.
Вуспешно работающих организациях существует собственная культура, котораяприводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культурапозволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферуидентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целяморганизации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующиммеханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
/>
Рис.2Влияние субкультур на КК предприятия
Необходиморазличать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными(стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четкоопределены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которыеразделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им,тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиесяпостоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта дляформирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации состабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главныеценности организации должны постоянно поддерживаться.
Ворганизации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточноупорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этихкорпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:
 прямаяоппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
 оппозицияструктуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
 оппозицияк образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультурыв организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся вусловиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного илижелаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративныеконтркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная властьраспределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуациявозникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условияхнекоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или дажедоминирующими.
Различаютнесколько типов корпоративной культуры [6, с.63].
«Феодальная»культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководствоми остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственностипредприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы.Администрация в данном случае строго контролирует активностьработников-собственников, предоставление доли собственности являетсясвоеобразным средством платежа.
Кхарактерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можноотнести следующие:
 размердоли собственности наемного персонала определяется интересами руководствапредприятия;
 неразвитостьпартнерских отношений между персоналом и администрацией;
 отсутствиеюридической защиты прав работников-акционеров.
«Инвесторская»корпоративная культура подразумевает, что руководство предприятия стремитсяощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашаетфилософию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплатыустанавливается в зависимости от экономических результатов деятельностикомпаний. «Инвесторская» корпоративная культура рассматриваетработника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничиваетего инвесторскую активность.
«Культураучастия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управленииперсоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеютместо две особенности:
 акционерныеправа работников отождествляются с их служебными обязанностями;
 участиеработников в инвестиционной деятельности компании является логичным ипрактическим способом признания их акционерных прав.
Основнойнедостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируетсяюридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие вуправлении способствует росту информированности и ответственности персонала иотвечает его интересам как акционеров.
«Акционерная»корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считаетсяпризнание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективногособственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководствопредприятия. Предполагается возможность иметь своих представителей в советедиректоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросовжизнедеятельности акционерных обществ.
«Предпринимательская»культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматриваюткультуру как часть общего процесса превращения компании в самуюконкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Дляданной культуры характерно то, что в компаниях, использующих такую культуру,собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, котораяпозволяет сформировать менталитет работника как экономически активногосотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.
Упорделается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобыот них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти нариск.
Такимобразом, любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ейособенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала,размера организации, вида деятельности и т.д. Существует несколько видовкорпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культуразадачи», «Культура личности». В одной организации могут существовать две илиболее корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемаябольшинством членов организации и субкультура, присущая отдельнымподразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизациив организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяютнесколько типов корпоративной культуры: «Феодальная», «Инвесторская», «Культураучастия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

1.3Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса
Запоследние два десятилетия санаторно- курортная сфера изменилась донеузнаваемости. Клиенты ожидают от санатория высоких стандартов обслуживания. Всвязи с этим руководители санаториев, чье основное внимание до недавнеговремени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должнырешать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию вконкурентоспособном состоянии санаторно-курортной инфраструктуры, поскольку нанее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход иуспех санатория напрямую связан с его имиджем.
Сегодняв условиях жесткой конкуренции, все больше руководителей стали уделять вниманиекорпоративному имиджу – образу санатория в представлении клиентов. Оннепосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемыпродаж. Это инструмент достижения стратегических целей санаторно-курортногопредприятия, ориентированных на перспективу.
Имиджпредприятия непосредственно связан с его корпоративной культурой — совокупностью ценностей, норм и правил, принятых на предприятии обусловленныхего целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура –элемент стратегической важности, занимающий важное место в жизни организации.Одним из факторов, влияющих на функционирование санаторно-курортных комплексовявляется наличие общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые современем трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качествапредоставляемых услуг и таким образом делают санаторий более привлекательнымдля потребителей.
Дляболее глубокого понимания влияния, оказываемого корпоративной культурой надеятельность санаторно-курортного комплекса рассмотрим исследованияотечественных и зарубежных ученых в этой области.
Организациивсегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, есликорпоративная культура адекватна применяемой технологии. Регулярныеформализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность иэффективность компании, когда корпоративная культура акцентирует внимание нацентрализации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальнуюинициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии, такие как в сфере санаторно-курортногодела, эффективны, когда они заполняются культурой организации, котораяподдерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.
Корпоративнаякультура определяет последовательность поведения работников. Работники четкознают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченностьи последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокойформализации. Сильная корпоративная культура достигает того же результата безведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культураможет быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чемсильнее культура организации, тем меньше руководству нужно уделять вниманияразвитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Этовсе будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. С помощьюкорпоративной культуры, руководство может сплотить коллектив санатория длядостижения его главной цели, тем самым создав благоприятный образ для внешнейсреды, повышающий его конкурентоспособность на рынке.
Влияниекультуры на эффективность деятельности санаторно- курортного комплексаопределяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии санатория.Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимостистратегии и корпоративной культуры в санатории:
 игнорируетсякультура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизньвыбранной стратегии;
 системауправления подстраивается под существующую в санатории корпоративную культуру,этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой длявыполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по преодолению этихпрепятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
 делаютсяпопытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбраннойстратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующийзначительных ресурсов;
 изменяетсястратегия с целью ее подстраивания под существующую корпоративную культуру.
Вцелом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на санаторно-курортный комплекс.
Первый— корпоративная культура и поведение коллектива взаимно влияют друг на друга. Второй— корпоративная культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько нато, как они это делают.
Существуютразличные подходы к выделению набора переменных, посредством которыхпрослеживается влияние культуры на организацию, в том числе и на санаторно-курортныйкомплекс.
В. Сатевыделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационнуюдеятельность:
1. кооперациямежду индивидами и частями организации;
2. принятиерешений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльностьорганизации;
6. восприятиекорпоративной среды;
7. оправданиесвоего поведения.
Приэтом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнемкорпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующиечетыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, какэти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперациюкак образец поведения в санатории нельзя установить только с помощью формальныхуправленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи.Насколько действительно люди кооперируются в санаторно-курортном комплексе,зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних санаторияхвысшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская иликоллективистская.
Влияниекультуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования иценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположенийи предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению кминимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущностьпроцесса контроля заключается в стимулировании действий в направлениидостижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизмаконтроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организацияхприсутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
Прирыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основеэтого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должныстимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизмконтроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в измененииправил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контролявсецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходятчлены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, чтоработники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамкахданной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизмзаменяется административным, а затем и рыночным.
Влияниекультуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — этоотсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемыепредположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказываютпомощь в интерпретации получаемых сообщений.
Содержаниекультуры влияет также на содержание коммуникации. В одних санаториях ценитсяоткрытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себяпосвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляетсебя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильнаякультура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению корганизации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлениипомочь компании.
Восприятиеиндивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено взначительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с нимодин и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членоворганизации общей интерпретацией их опыта. В санаториях, где высоко ценитсясвоевременное обслуживание гостя, восприятие недостатка в ресурсах для работыне будет интерпретировано как необходимость изменения выработанногорасположения к клиенту. В противоположном случае гость может серьезнопострадать. Корпоративная культура помогает людям в организации действоватьосмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образомдействия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается вситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самойкорпоративной культуры. Поскольку люди используют культуру для оправданияповедения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако дляуспеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдыватьсвое новое поведение «старой» культурой.
Авторыизвестного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работеорганизации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческуюпрактику, они выделили ряд «верований» и ценностей корпоративной культуры,приведших эти компании к успеху. Эти исследования могут быть полезны дляформирования или управления корпоративной культурой в санаторно-курортныхкомплексах. Авторы выделили следующие «верования» и ценности:
 Верав действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условияхнедостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
 Связьс потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокусв их работе, так как именно от него поступает главная информация дляорганизации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративнойкультуры таких фирм.
 Автономияи предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений ибюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, атакже отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимойдля проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается черезраспространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.
 Производительностьзависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важнымактивом организации. При этом эффективность организации измеряется черезудовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведетк успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
 Знайто, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурнойнормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытыхдверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемыхими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах ихработы.
 Незанимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной изважных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признаютдиверсификации в сторону от основного бизнеса.
 Простыеструктуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компанийявляется наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшогоштата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджерав таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влияниемна дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурнойценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненнымисвоей работы, а не на наращивание своих штатов.
 Одновременнаягибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративнойкультуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокаяорганизованность в них достигается за счет того, что все работники понимают иверят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует внее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих»вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряетсяноваторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структураразделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуруадминистративного контроля.
Вобщем виде связь между культурой и результатами деятельности организациипредставлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модельразработана на основе спецификации определенных функций, которые любаясоциальная система, в том числе организация, в нашем случае санаторий, должнавыполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названийэтих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation(адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy(легитимность).
Сутьмодели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организациядолжна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешнейсреды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части вединое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Даннаямодель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболееважными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Еслиразделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться,достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другиморганизациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию внаправлении успеха.
Необходимостьизменений — неизбежное явление в жизни любой компании, в том числе и санаторно-курортногокомплекса, в условиях современного рынка. И от того, насколько они будутоперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимуществоорганизации.
Широкийспектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будетэффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процессаправильно ими воспользуются.
Заказчикамипроцесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звенаили акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в ихкомпаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясноепредставление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, какправило, являются линейные руководители и специалисты по кадровому менеджменту.Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребуетот них наличия такого важного качества как умение управлять проектом. Изменениесложившейся корпоративной культуры сложный и долгий процесс, требующий вниманияи постоянного контроля всего руководства организации.
Сегоднябольшинство практиков разделяют мнение, что стратегия санаторно-курортногопредприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способыуправления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Онаопределяет основные правила и установившуюся практику деловой активностикомпании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться подвоздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределахсанатория.
Ключеваяфигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно,руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведениеисполнителей санаторно-курортных услуг и цели санаторно-курортного предприятия.
Одноиз главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ –предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, онидолжны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируютсяна основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой поличным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге несоответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому санаторию, а еслисоответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.
Корпоративнаякультура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себяформальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создатькорпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мыхотим видеть санаторий по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам,способствовала бы позитивному настрою.
Например,корпоративная культура международной гостиничной цепи «Хаятт интернешнл»определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила.Вот некоторые из них:
 «Мы– новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость,способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений,старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектовпозволили нам занять место лидера на рынке».
 «Мыработаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу ивзаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставятколлективные задачи выше личных».
 «Мызаботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения иподдержки друг друга».
 «Мымногонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мысобираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы ипоставить перед собой новые задачи».
 «Мыработаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются надостигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделатьобычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально ипредоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».
Несколькохарактерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:
 «Мытепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемсяк ним по имени».
 «Мызаботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро,отказывая гостям только в крайних случаях».
 «Мывысоко ценим признание и благодарность гостя».
 «Мыпредпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».
 «Мыотвечаем на телефонные звонки не позднее, чем после третьего гудка, вкладывая вголос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».
 «Мыотносимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) степлотой и уважением».
 «Мыявляемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем иместной общественностью» .
Корпоративнаякультура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) в Московскойобласти, выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значитудовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство –наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственностьи обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях иудовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы итолько мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».
Корпоративнаякультура санатория «Морской прибой» в г.Адлер отражена в «Кодексе правил»:
 «Обстановканеподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочереднаязадача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом,отдавая ему свое внимание».
 «Улыбайтесьи здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой,в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
 «Прощаясьс гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно наш санаторий. Нужнопостараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания опребывании в санатории» .
Путемформулирования корпоративных правил поведения, как показывают приведенныепримеры компаний «Хаятт интернешнл», «Ватутинки» и «Морской прибой» можноповысить уровень и качество обслуживания в санаторно-курортных комплексах, приусловии если эти привила будут являться стандартом обслуживания при выполненийперсоналом своих обязанностей и будут использоваться всеми сотрудникамисанатория.
Такимобразом, изучив исследования таких ученых как В. Сате, Т. Питерс и Р. Уотерман, Т. Парсонс в области влияния корпоративной культуры на деятельностьорганизаций, в том числе и санаторно-курортных комплексов, можно сделать вывод,что корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет наее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации,так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративнаякультура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, которыйможет обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.
Выводык Главе 1:
1. Корпоративнаякультура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работникамифирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организаций.
2. Корпоративнаякультура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности,организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическаясистема.
3. Любаяорганизация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями,зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размераорганизации, вида деятельности и т.д.
4. Существуетнесколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культуразадачи», «Культура личности».
5. Выделяюттипы корпоративной культуры, такие как: «Феодальная», «Инвесторская», «Культураучастия», «Акционерная» и «Предпринимательская».
6. Корпоративнаякультура занимает важное место в жизни санаторно –курортного предприятия иявляется неотъемлемым фактором, способным повысить его успех,конкурентоспособность и эффективность.

Глава 2. Исследование компонентов корпоративнойкультуры санатория «Дон»
 
2.1 Общая характеристика санатория «Дон» в г.Пятигорске
Санаторий«Дон» расположен в центре города Пятигорска, у южного склона горы Машук, рядомс Лермонтовским мемориальным кварталом, на высоте 510 метров над уровнем моря. Проездк санаторию из Минеральных Вод автобусом «Аэропорт — Пятигорск», от ж/д вокзалаПятигорска маршрутным такси №1. Санаторий был построен в 1958 году. Идеясоздания санатория «Дон» в Пятигорске принадлежит первому секретарюЕгорлыкского райкома партии Николаю Федоровичу Белоглазову. Санаторий «Дон» — первый в Российской Федерации, построенный на средства колхозов Егорлыкскогорайона. В нем все предназначено для хорошего отдыха и укрепления здоровья.
Санаторий«Дон» в г. Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива«Донагрокурорт», в него также входят санаторий «Руно» г.Пятигорск и санаторий«Тихий Дон» в п.Лазаревское г. Сочи Краснодарского края. Филиалы- санаториикооператива не обладают правами юридического лица, действуют на основанииПоложения о филиале. Юридический адрес схк «Донагрокурорт» г.Ростов – на –Дону, ул. Донская,65/5, оф.29.
Сельскохозяйственныйкооператив по санаторно-курортному обслуживанию «Донагрокурорт» создан в формепотребительского обслуживающего кооператива в соответствии со ст.116 ГК РФ иФедеральным Законом РФ «О сельскохозяйственной кооперации» как добровольноеобъединение юридических лиц – сельских товаропроизводителей, принимающихучастие в хозяйственной деятельности кооператива и основан путем объединенияего членами имущественных взносов. Сельскохозяйственный кооператив«Донагрокурорт» создан с целью эксплуатации и управления его филиалами,оказания санаторно- курортных услуг работникам его членов.
Основнымпредметом деятельности кооператива является оказание его филиалами –санаториями медицинских и санаторно-курортных услуг. Не менее 50% объема услуг,выполняемых кооперативом, должно осуществляться для членов кооператива.
Филиалпользуется правом оперативного управления закрепленным за ним имуществом(основными и оборотными фондами), не отвечает по обязательствам членовкооператива «Донагрокурорт», а члены кооператива несут ответственность пообязательствам кооператива в пределах внесенного ими пая. Взаимоотношениячленов кооператива с филиалами-санаториями могут регулироваться через расчетныецены и путем распределения прибыли. В случае образования убытков филиала онипокрываются за счет средств филиала, а при недостатке их – за счет членов кооперативав порядке, установленном Правлением кооператива.
Прибыльи убытки кооператива определяется путем суммирования финансовых результатовхозяйственной деятельности его структурных подразделений. Прибыль кооператива,определяемая по бухгалтерскому балансу, распределяется следующим образом:
 напогашение просроченных долгов;
 дляосуществления в соответствии с действующим законодательством обязательныхплатежей в бюджет;
 врезервный фонд;
 накооперативные выплаты.
Управлениекооперативом осуществляет общее собрание кооператива, правление кооператива,председатель правления кооператива, наблюдательный совет.
Реорганизациякооператива осуществляется по решению общего собрания членов кооператива всоответствии с гражданским Законодательством РФ. В случаях, установленныхзаконом, реорганизация кооператива в форме его разделения или выделения из егосостава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению суда.Кооператив может быть ликвидирован: по решению общего собрания, по решению суда,в случае признания судом кооператива банкротом, либо в случае объявления им освоем банкротстве в порядке, установленном законом.
Основным направлением деятельности санатория «Дон»является — оказание медицинских и санаторно-курортных услуг.Также санаторий предоставляет отдыхающим услуги размещения, питания, трансфера,экскурсионные услуги и ещё ряд дополнительных услуг. Санаторий располагает 4корпусами, 3 из которых спальные, один в 5 этажей с лифтом и два корпуса в 3этажа, а также административный корпус. Все корпуса соединены теплымипереходами. Гости санатория размещаются в комфортабельных номерах 2-х местныхлюкс и стандартных 2-х местных со всеми удобствами.Развитая инфраструктурасанатория позволяет одновременно оздоравливать 178 человек. Четвертый корпусновый, введен в строй в июне 2005 года, оснащен современным медицинскимоборудованием и диагностическими кабинетами. На его территории имеетсяспортивный комплекс, теннисный корт с эластомерным покрытием.
Санаторийпродолжает реставрировать и обновлять свои корпуса. В большинстве номеровремонт уже закончен. В отделке номеров, процедурных кабинетов использованыэкологически чистые строительные материалы. Жилые комнаты оснащены новоймебелью, холлы и уголки отдыха озеленены.В холле административного корпусаимеется стенд с соответствующими документами предприятия (лицензии, сертификат,правила безопасности). На дверях кабинетов прикреплены таблички.
Лечениев «Доне» комплексное: кроме различных процедур – массажа, ванн, грязей,пользуются большой популярностью у отдыхающих лечебная физкультура,терренкурные прогулки, оздоровительные упражнения в бассейне, плавание, игры наводе. Все это способствует выздоровлению при различных заболеваниях опорно –двигательного, периферической и центральной нервной систем.
Многопрофильнаяздравница высшей категории – санаторий «Дон» проводит обследование и лечение попрограммам: болезни костно – мышечной системы; органов пищеварения; нервнойсистемы; эндокринной системы; расстройство пищеварения; нарушение обмена веществ,мочеполовой системы, органов дыхания; гинекологические заболевания; заболеваниякожи; профессиональной патологии. В «Доне» можно предоставляются медицинскиеуслуги: консультации врачей специалистов; диагностическое обследование;лабораторное обследование; бальнеологические (лечебные) ванны; грязелечение(общие и грязевые аппликации); физиотерапия; подводный душ – массаж; серный душ– массаж; массаж ручной; фитотерапия; ингаляции (серные и масляные); орошениеминеральной водой (десен, лица, головы); орошение гинекологические минеральнойводой (УСВ, радоновые); гинекологические тампоны (грязевые с медикаментами);сифонное орошение кишечника; иглорефлексотерапия; ЛФК (зал, бассейн). А такжедополнительные услуги: озонотерапия; кабинет аппаратной косметологии; солярий(искусственный загар); кабинет инфракрасной терапии; снижение массы тела;улучшение структуры кожи; антицеллюлитные, лимфодренажные программы;антистрессовый, расслабляющий массаж, кабинет лимфопрессотерапии.
Всанатории «Дон» большое внимание уделяется лечебной физкультуре, котораяблаготворно влияет (в сочетании с другими видами лечения) на конечныерезультаты. Например, в здравнице дифференцированно применяют утреннюю,лечебную гимнастику на воздухе и в плавательном бассейне для больных с заболеваниямиорганов движения, периферической и центральной нервной систем. Практикуютсяиндивидуальные занятия по назначению лечащего врача. Широко используютсяспортивно – массовые мероприятия, пешеходные прогулки, ближний туризм.
Натерритории санатория «Дон» находится уютная столовая с питанием по заказнойсистеме. Диетсестры и повара имеют специальную подготовку по диетическомупитанию и технологии приготовления блюд. С учетом диагноза и общего состояниябольных в столовой практикуются различные разгрузочно – контрастные рационы питания, учитываются заболевания сердечно – сосудистой системы, нарушения обменавеществ и т.д. Врачи диетологи могут разработать для каждого клиентаиндивидуальную систему питания. «Дон» единственный санаторий в Пятигорске,имеющий свой источник минеральной воды №29, также на территории санаториянаходится питьевой бювет с минеральной водой №21.
Развлекательнаяпрограмма в санатории интересна и разнообразна. Организовываются сюжетно –игровые вечера, развлекательные программы, танцевальные вечера, демонстрацияхудожественных фильмов, концерты известных профессиональных и самодеятельныхколлективов Пятигорска. Для детей особый отдых: спортивные соревнования, вечераотдыха, КВН, конкурсы детской самодеятельности, экскурсии по достопримечательностямгородов КМВ, в Теберду, Домбай, Приэльбрусье, на Голубые озера, Чегемскиеводопады. Индустрия развлечений санатория направлена на удовлетворениепотребностей клиентов в развлечении и досуге. К услугам гостей санатория:киноконцертный зал, танцевальная площадка, бильярдная, библиотека, открытыйсолярий, сауна, бассейн, спортивный комплекс с профессиональным тенниснымкортом, тренажеры. Для удобства отдыхающих в санатории предоставляют услуги:парикмахерская, киоски, городской и междугородний телефон, заказ авиа и ж/дбилетов.
Немаловажнуюроль играют и благоприятный микроклимат как среди санаторного персонала, так имежду персоналом и отдыхающими. В санатории уютная, можно сказать семейная,обстановка, что подтверждается отдыхающими, люди с удовольствием приезжают иохотно возвращаются в «Дон».
Присанатории действует консультативный совет. Председатель – главный врач. Назаседаниях совета проводится разбор историй болезни наиболее сложных больных,уточняется диагноз и назначенное лечение. При необходимости назначаютсядополнительные обследования, решается вопрос о более эффективном лечении.Внутрисанаторный консультативный совет активно привлекает врачей к своей работеи является одним из факторов, влияющих на повышение квалификации врачей, работающихв «Доне».
Общеечисло сотрудников санатория 169 человек. Из них: 125 женщин, 44 мужчины. Имеютвысшее образование – 41 человек, средне – специальное – 85, среднее – 43.Пенсионного возраста: женщин – 24, мужчин – 6.
Оплататруда сотрудникам производится каждый месяц, оплата фиксированная, взависимости от квалификации, также идет надбавка за трудовой стаж. Помимозарплаты, в зависимости от результатов деятельности санатория, работникам 2-3раза в год начисляются премиальные выплаты. Сотрудники санатория могутвоспользоваться льготными тарифами на услуги санатория. Профсоюз выделяет около20 путевок в год для сотрудников с 50% скидкой.
Всанатории «Дон» действуют следующие основные службы: административная, службаприема и размещения, по оказанию медицинских и оздоровительных услуг, отделмаркетинга (реализации), служба обслуживания номеров, общественного питания,финансовая, инженерно-техническая, безопасности, вспомогательные службы,дополнительные службы.
Административнаяслужба отвечает за организацию управления всеми службами санаторного комплекса,решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, контролируетсоблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности.Состав службы: главный врач, секретарь, кадровая служба, финансовая служба,инспекторы по противопожарной службе.
Службаприема и размещения занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей,их регистрацией, размещением по номерам. Состав службы: заместительдиректора(менеджер) по размещению, служба администраторов портье, работникипаспортного и справочного столов.
Службапо оказанию медицинских и оздоровительных услуг организует основные лечебные идополнительные оздоровительные и косметические процедуры. Состав службы: врачи,мед. сестры.
Отделмаркетинга (реализации) занимается рекламной компанией санатория, а такжереализацией и бронированием услуг санатория. Состав службы: начальник отделамаркетинга, специалист по маркетингу и рекламе.
Службаобслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание отдыхающих в номерах,поддерживает необходимую чистоту в номерах и уровень комфорта. Служба:заместитель директора по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная,уборщицы, работники прачечной.
Службаобщественного питания обслуживает отдыхающих в столовой, организует питаниеотдыхающих и подбор индивидуальной диеты при необходимости. Состав службы:повара, диет. сестры, посудомойщики.
Финансоваяслужба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельностипредприятия. Состав: главный бухгалтер, экономист, бухгалтер.Инженерно-техническая создает условие для функционированиясанитарно-технического оборудования, электротехнических устройств. Составслужбы: главный инженер, сантехники, электрики, водители, слесари, дворники,сотрудники служба ремонта и строительства.
Службабезопасности выполняет функцию поддержания порядка и безопасности на территориилагеря. Состав службы: начальник службы безопасности, охранники.Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы санаторно-курортного комплекса,предлагая услуги прачечной, химчистки и другие. Дополнительные службы оказываютплатные услуги: спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская, косметическийкабинет, торговые киоски, заказ авиа и ж/д билетов, экскурсионные услуги.
Всесотрудники санатория «Дон» прошли инструктаж по технике безопасности. Всанатории «Дон» установлена охранно-пожарная сигнализация. Система пожарнойсигнализации как таковая представляет собой в достаточной степени сложныйкомплекс технических средств, которые специально предназначены длясвоевременного обнаружения возгорания. На каждом этаже есть общий план этажа, суказанием, где расположены средства пожара тушения, как покинуть здание самымкоротким и простым путем. Так же в плане указана фамилия того, кто ответствененза пожарную безопасность, и по каким телефонам нужно звонить в случае пожара.По всей территории санатория «Дон» ведется видеонаблюдение. Совместно сконтролем обстановки производственного процесса охранное телевидение,интегрированное в общую систему видеонаблюдения, ведет постоянный контроль иосуществляет заданный алгоритм действий при проникновении на объектзлоумышленников.
Санаторийимеет сертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно –оздоровительные услуги, проживание в санатории (Приложение5), лицензию наосуществление медицинской деятельности (Приложение 6).
Информационныетехнологии санатория «Дон» состоят из стандартных офисных программ для созданияи обработки документации, программ для обработки заявок на бронирование, бухгалтерскихпрограмм для расчета с клиентами, начисления заработной платы и т.д., такжесанаторий имеет свой сайт в сети интернет, который используется для привлеченияновых клиентов, и электронный почтовый ящик. Используя преимуществакомпьютерных технологий санаторий «Дон» уверенно и успешно работает сегодня,закладывая фундамент завтрашнего процветания.
Целеваяаудитория санатория «Дон» — люди проживающие в Центрально – Черноземного округеРФ, Курске, Ростове – на – Дону и в их областях, с достатком средний и вышесреднего.
Всанатории «Дон» рекламой занимается отдел маркетинга. Рекламную информацию осанатории размещают в газетах и журналах Центрально – Черноземного округа,Курска, Ростова – на – Дону и областей, в местах проживания целевой аудиториисанатория. На сайте санатория donkmv.ru, помимо полной информации о «Доне»,можно посмотреть фотографии и видео презентацию санатория, а также имеютсянеобходимые контакты для связи и заказа путевок.
Распространяетсяпечатная продукция санатория в туристических фирмах, с которыми заключендоговор о реализации путевок санатория. Это проспекты, выполненные на глянцевойбумаге, формата А4, с яркими фотографиями, с полной информацией опредоставляемых услугах санаторием и его отличительными особенностями (Приложение1, 2). А также обычные листы формата А4 с полной информацией об услугахсанатория и прайс листом (Приложение 3).
Ценоваяполитика санатория «Дон» основывается на уровне доходов целевой аудиториипредприятия – это люди с достатком средний и выше среднего. Скидки напроживание в санатории предусмотрены только для детей от 4 до 14 лет с двумяродителями. Стоимость такой путевки 65% от стоимости взрослой путевки надополнительное место в номере.
Номернойфонд санатория «Дон» отражен в Таблице 1, на основании данных из калькуляциистоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).
Таблица1.
Номернойфонд санатория «Дон» за 2008г.Тип номеров Количество номеров Количество мест 1.Одноместный стандартный 26 26 2.Двухместный стандартный 41 82 3.Двухместный улучшенный 20 40 4.Люкс 15 30 Всего: 102 178
Финансовоесостояние санатория «Дон» отражено в Таблице 2, на основании данных изкалькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение7).
Таблица2.
Анализфинансовых показателей санатория «Дон» за 2007-2008гг.Показатели Единица измерения Годы Изменения (+,-) 2007 2008 1.    Выручка тыс. руб. 68280 73279 -4999 2.    Себестоимость тыс. руб. 64626 70025 5399 3.    Прибыль тыс. руб. 3654 3254 -400 4.    Рентабельность % 5,654 4,646 -1,008
Исходяиз данных таблицы следует, что прибыль санатория сократилась по сравнению спредыдущим периодом на 400 тыс. руб. Причиной сокращения прибыли в 2008г.являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».
Загрузканомерного фонда санатория «Дон» отражена в Таблице 3, на основании данных изкалькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение7).
Таблица3.
Загрузканомерного фонда санатория «Дон» за 2007-2008гг.Тип номеров Количество номеров Заполняемость (койко — мест) Изменения (+,-) 2007 2008 1.Одноместный стандартный 26 11822 8146 -3676 2.Двухместный стандартный 41 32215 31863 -352 3.Двухместный улучшенный 20 14786 14537 -249 4.Люкс 15 9630 4134 -5496 Всего: 102 68453 58680 -9773
Исходяиз данных таблицы следует, что загрузка номерного фонда санатория сократиласьпо сравнению с предыдущим периодом на 9773 койко — места. Причиной сокращениязагрузки в 2008г. являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».
Врезультате изучения деятельности санатория «Дон» можно сделать следующий вывод– санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления:удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированныеврачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительныйклимат КМВ. Сегодня «Дон» это — санаторий с полувековыми традициямигостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентамприятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.
 
2.2 Анализ компонентов корпоративной культурысанатория «Дон»
Исходяиз существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура,культура задачи, культура личности), в санатории «Дон» преобладает ролеваякультура, так как она характеризуется строгим функциональным распределениемролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основесистемы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должногарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личныекачества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организацияспособна успешно работать в стабильной окружающей среде.
Корпоративнаякультура санатория «Дон» складывалась в течение 50 лет и неоднократнопретерпевала изменения. Она включает в себя миссию, доминирующие моральныенормы и ценности, сложившиеся нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, традициии сводится к корпоративно-социальной ответственности санатория перед своимиклиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим основные компонентыкорпоративной культуры санатория «Дон».
Сегодня«Дон» — современный санаторий, с полувековой историей, сохраняющий лучшиетрадиции кавминводской здравницы. Успех санатория «Дон» складывается из усилийвсех сотрудников, направленных на достижение общих целей санатория.
Корпоративнаякультура санатория «Дон» состоит из следующих компонентов: философия,доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат,знаково-символическая система.
Первыйкомпонент – философия санатория, включающая миссию и стратегические целисанатория «Дон».
Измиссии санатория «Дон» — оздоровление населения, вытекает главная цель созданияи работы санатория – оказание медицинских и санаторно-курортных услуг.
Стратегическимицелями санатория являются:
 лидерствов области предоставления санаторно курортных услуг на КМВ;
 достижениепередового уровня квалификации персонала;
 эффективностьдеятельности санатория;
 эффективноеуправление ресурсами и затратами;
 постоянноеулучшение качества предоставляемых услуг;
 развитиекорпоративной культуры, ориентированной на достижение результата;
 оперативноереагирование санатория на требования рынка;
 предоставлениепотребителям санаторно-курортных услуг с высоким качеством обслуживания, соответствующиенормам безопасности и экологии.
Всамом общем виде основные принципы корпоративной философии санатория могут бытьпредставлены следующим образом:
 надежностьи качество всех предоставляемых услуг;
 открытость:мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров,поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегдаоткрыты для диалога;
 ответственность:мы чувствуем ответственность за предоставленные услуги перед общественностью, атакже друг перед другом;
 преемственность:привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовыетрадиции нашего санатория и формируем преемственность поколений;
 творческийподход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовыпринять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – однимиз приоритетных направлений деятельности санатория;
 рационально организованная система обучения новичков: прохождениеиспытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшейадаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогаютразобраться в специфике работы.
Стратегическиецели санатория «Дон» не отражены в каком либо конкретном документе и былисформулированы на основе проведенного нами анализа деятельности санатория,проведения опроса сотрудников и изучения устава предприятия.
Второйкомпонент – доминирующие ценности санатория «Дон», которые включают в себя:
 внимательноеотношение к пожеланиям гостя;
 заботао собственных сотрудниках, условиях их труда и безопасности;
 прочнаяделовая репутация на рынке;
 уважениек индивидуальным правам;
 хорошийобмен информацией;
 возможностьконтактов с высшим руководством;
 участиеруководства в жизни сотрудников;
 гарантиисоциальной защиты работников;
 хорошийпсихологический климат в коллективе;
 социальнаяответственность за предоставление санаторно-курортных услуг перед населениемРоссии.
Ценностисанатория «Дон», также как и философия четко не сформулированы и не отражены в каком– либо документе.
Осуществлениепрофессиональной деятельности санатория «Дон» ведется только в соответствии сдействующими законами и установленными правилами и стандартами. Санаторий имеетсертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно – оздоровительныеуслуги, проживание в санатории (Приложение 5), лицензию на осуществлениемедицинской деятельности (Приложение 6).
Третийкомпонент — организационные нормы поведения персонала. Делегирование полномочийне может происходить без делегирования ответственности за ту или инуюдеятельность. В первую очередь — это ответственность за предоставленные услуги.Закрепление ответственности за каждым сотрудником, усиление его эмоциональногоотношения к выполняемой работе, позволяет улучшить качество предоставляемыхуслуг и уменьшить контроль над сотрудниками. Такой подход увеличивает степеньличной ответственности каждого работника санатория «Дон».
Такимобразом, передача ответственности работникам освобождает руководителей отнепродуктивных забот повседневного надзора и предоставляется возможность –общаться с гостями санатория, исследовать перспективы предоставления новыхуслуг, улучшать процессы и думать о повышении популярности санатория «Дон» иполучении прибыли.
Дляэффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культурасанатория должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. Приэтом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее отруководства и идущее от персонала.
Руководствосанатория «Дон» демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые услуги,применяя информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи состороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должныдвигать санаторий в направлении реализации его миссии и стратегических целей,содействовать большему удовлетворению потребителей.
Улучшения,идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейсякорпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников кинновациям, является наличие открытых и доступных коммуникационных каналов,позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работника до руководителясанатория «Дон».
Каждыйсотрудник санатория «Дон» участвует в предоставлении услуг своим гостям.Санаторий поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всемсотрудникам, признаёт личный вклад каждого и не допускает конфликтов. Поэтомуруководство санатория «Дон» уделяет особое внимание следующим моментам:
 отборуперсонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования,установленные должностными инструкциями;
 обеспечениюхороших условии для работы;
 максимальномуиспользованию потенциала каждого работника санатория, а также творческомуподходу к делу;
 осознаниепоставленных перед работником задач и осознание того, каким образом они влияютна качество услуг;
 осознаниекаждым работником его личного влияния на качество предоставляемых услуг.
Натерритории санатория имеется большое количество зеленых насаждений и цветов.Ухоженная зеленая территории санатория «Дон», способствует хорошему настроениюкак отдыхающих, так и сотрудников. А хорошее настроение — залог хорошей работы.Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшуюсамоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестветруда.
Отсутствиеправил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», тренингов настрессоустойчивость, стандарта информирования персонала, влияет напредоставление услуг клиентам, особенно при спорных и конфликтных ситуациях.
Четвертыйкомпонент — психологический климат санатория. Корпоративная культура санатория«Дон» основана на ценности традиций кавказской здравницы. В санатории уютная,даже семейная, обстановка. Коллектив санатория «Дон» всегда отличался дружбой исплоченностью. Весь персонал санатория от главного врача до санитарки –буквально все и каждый в отдельности – заботятся о престиже родного санатория.
Коллективдоволен работой в санатории «Дон», что показывают уже сложившиеся трудовыединастии. Каждый сотрудник санатория «Дон» уверен в завтрашнем дне, работая натаком преуспевающем предприятии. В этом заслуга и руководителя санатория. Напротяжении 20 лет пост главного врача санатория занимает Алексей ИвановичЛевченко, имеющий высшую квалификационную категорию врача по специальностисоциальная гигиена, организация здравоохранения.
Всанатории организацией корпоративных праздников занимается профсоюзный комитет,во главе председателя – активистки – диет. сестры «Дона». Отмечаются и Новыйгод, и 23 февраля и 8 марта, а также День сельского хозяйства, и деньмедицинского работника. Также проводятся ежегодные летние мероприятия на свежемвоздухе, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживатьсплоченность и единство в столь большом коллективе, что способствуетдальнейшему процветанию санатория. Руководство санатория стремится поддерживатьтакие положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимопреимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.
Руководствомне введен «День санатория «Дон»» и не отмечается эта дата, хотя такой праздникбудет еще одним поводом вспомнить историю создания санатория, заслугисотрудников его возводивших и проработавших в нем много лет, что поможет новымсотрудникам приобщится к культуре санатория и сплотится с коллективом.
Пятыйкомпонент — знаково-символическая система включает в себя историю созданиясанатория «Дон», образы его «героев» — ветеранов санатория «Дон», егосоздателей и главного врача, а также эмблему и форму одежды персонала.
Всанатории нет конкретного источника, кроме плановых собраний, из которогоколлектив получал бы информацию обо всех изменениях в нем происходящих, такимисточником могут стать корпоративная внутренняя газета или внутренний сайтсанатория «Дон».
Идентичностьиграет важнейшую роль в закладке основ для предпочтения бренда потребителями,акционерами, поставщиками, инвесторами и широкой публикой. Яснопровозглашенный, последовательно и повсеместно внедряемый и защищенный закономединый графический стиль способен обеспечить компании и ее торговой маркеузнаваемость, необходимую для успеха в конкурентном рыночном окружении.
Санаторий«Дон» в г.Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива«Донагрокурорт»и ведет свою деятельность на основании филиала кооператива.Эмблемой санатория, как части кооператива, является изображение в виде круга, вкотором изображена снежная гора и две волны – большая, голубого цвета ипоменьше – черного цвета и надпись – ДонАгроКурорт (Приложение 1,2).
Санаторий«Дон» поддерживает отношения со своими ветеранами, возводившими санаторий ипроработавшими в нем много лет. И ежегодно накануне дня победы ветераныполучают поздравления от санатория.
Административныйперсонал санатория придерживается делового стиля в одежде, медицинский персоналносит белые халаты с логотипом санатория и бейджи с именем и должностью, астроительная бригада носит сине – серые комбинезоны и куртки с логотипомсанатория «Дон».
Всанатории «Дон» применяются методы нематериального стимулирования хорошихработников: продвижение по службе, выдача премий, похвальных грамот, проведениеспециальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельностьсотрудника, предоставление льгот на покупку путевок санатория, охрана здоровьяи медицинское обслуживание работников, выплата всех причитающихся сумм в случаевременной нетрудоспособности сотрудника, организация экскурсий для работников ссемьями за счет санатория «Дон».
Засвою историю «Дон» занимался и шефской работой. Например, в 1970 – х подшефнымисанатория были работники больницы села Александрия Благодарненского района.Немало санаторий сделал и для Пятигорска: в юбилейном 1968 году был возведенмногоквартирный жилой дом по улице Московской,6, для сотрудников здравницы иотселения семей, раннее проживавших по улице Буачидзе (теперь это территориясанатория «Дон»). А в 1978-1990 годы силами стройгруппы санатория «Дон» былосуществлен ряд работ в городе: проведена теплотрасса от санатория «ЗориСтаврополья», благоустроен терренкур вокруг Машука, построены автобуснаяостановка и декоративный фонтан на углу проспекта Кирова и улицы Анджиевского,произведена внешняя и внутренняя отделка ряда вновь строящихся жилых домов.Санаторий «Дон» выделил деньги на строительство детского сада и хирургическогокорпуса городской больницы.
«Дон»традиционный кавминводский санаторий, в котором каждый сотрудник знает историюего создания колхозами Егорлыкского района Ростовской области, знает для какойцели он работает. Знает что главная цель сотрудников это – забота о гостях. Иэти традиции имеют сегодня реальный результат. Санаторий уже более полувекапользуется популярностью у отдыхающих. Люди приехав однажды в «Дон»возвращаются в здравницу через год другой за отдыхом и лечением. Заботливыйперсонал, оздоровительные процедуры и благоприятный климат КМВ создаютнезабываемый отдых, доступный среднестатистическому жителю России.
Основныехарактеристики корпоративной культуры санатория «Дон»:
1. всанатории «Дон» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм,коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;
2. вкоммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация,«телефонное право» и открытость;
3. вработнике ценится умение выглядеть. Для административного персонала характеренделовой стиль одежды, опрятность, а для медицинских работников – врачей имедсестер, обязательно наличие белого халата с логотипом санатория и бейджа сименем и должностью сотрудника. Человек в любой рабочей ситуации должен счестью нести имя санатория;
4. соблюдениевременного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;
5. отношенияв санатории нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствуетопределенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках;
6. ворганизационной жизни санатория «Дон» люди ценят работу и свое положение. Нонет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качествазатухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализмаи здоровой конкуренции;
7. уработников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, вэтичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияниена качество услуг;
8. всеработники стремятся к осознанному предоставлению услуг, полагаясь на интеллекти силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);
9. отношениек выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важныхмоментов организации работы санатория отмечается чистота рабочего места икачество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они неоказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу.
Такимобразом, на основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностяхкомпонентов корпоративной культуры санатория «Дон». Корпоративная культурасанатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет своисложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений иусовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения междусотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, новсё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, такжеотсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нетчеткой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют иметоды нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, асамое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятнаяпсихологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне идорожат своей работой.

2.3Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон»
Наоснове проведенного анализа компонентов корпоративной культуры санатория «Дон»можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.Необходимо учесть, что санаторий имеет свою корпоративную культуру,складывающуюся в течении десятилетий, которая способствует благоприятномумикроклимату в санатории. Это отражается как на сотрудниках – люди любят своюстабильную работу и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучшесвои обязанности, так и на гостях, которые ощущают заботу сотрудников, вместе синфраструктурой санатория и уникальными природными ресурсами КавказскихМинеральных Вод, останавливающих свой выбор на санатории «Дон».
Любаякомпания, даже с сильной корпоративной культурой нуждается в постоянномподдержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешнейсреды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новыеотраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все этоспособствует изменению корпоративной культуры.
Приизменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность ипоэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новойкультуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностейсанатория. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали руководителисанатория. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры вдальнейшем будет способствовать процветанию «Дона».
Изменениекультуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культурауже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции,государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новыетехнологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение еёэффективности. Для изменения корпоративной культуры санатория требуется многовремени, поскольку старая корпоративная культура санатория «Дон» укоренилась всознании людей, сохраняющих приверженность ей.
Длямодернизации и более четкого и эффективного управления корпоративной культуройсанатория «Дон» можно применить ряд усовершенствований:
 выработатьчеткую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свойкодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношенияхмежду сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положенияпартнерства, а также уже имеющуюся «философию» санатория);
 разработатьправила корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», четко прописатьвсе нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и вдолжностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземплярэтих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;
 разработатьи донести до всех сотрудников реальную миссию и цель санатория, закрепить их вкодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;
 определитьформу награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;
 санаторийдолжен быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива иприемственнности профессионального опыта персонала;
 обучатьперсонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;
 проводитьтренинги, семинары, конференции внутри санатория с приглашением сторонних лицдля обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;
 каждыйновый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалистунеобходимо вручить буклет об организации санатория — его истории, особенностях,приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувствагордости и причастности нового сотрудника к деятельности санатория;
 организовыватьконкурсы профессионального мастерства среди работников санатория, с установлениемособого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человекагода» санатория «Дон».
 координироватьи интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов междусотрудниками санатория и руководством для того, чтобы была возможность обменомопыта, развивалась система коммуникаций, для формирования, развития ираспространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации состороны руководства за корпоративной культурой;
 поощрятьинициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо разработать новый методвознаграждения за эффективную работу сотрудников – особо отличившимсясотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды,дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди другихработников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешиватьотличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет иуважение со стороны работников к руководству и санаторию в целом;
 допуститьсотрудников к участию в установлении целей санатория и к принятию и разработкирешений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижениецелей и за результат работы санатория. Руководство должно советоваться сосвоими сотрудниками;
 реализовыватьпрограммы косвенной материальной заинтересованности, например помощьтранспортом, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персоналас использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
 созданиестандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какойпериодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), чтонеобходимо для большей информированности персонала о планах и действияхруководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительныхвзаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудниковощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
 легендысанатория, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративномсайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни санаториядля всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привилаповедения персонала, миссию, стратегические цели и ценности санатория;
 руководствунеобходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своимиработниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы,таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников,они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для санатория, разруководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должнодобиваться большого уважения со стороны работников, если работники будутуважать его, то будут эффективнее работать;
 контролироватьресурсы санатория всем коллективом;
 постоянноанализировать изменения специфики санаторно-курортной отрасли, скоростьтехнологических и других изменений, особенностей рынка и потребителей, т.к. всеэти факторы влияют на определение и формирование корпоративной культуры;
 разработатьанкету для проживающих гостей, оценивающую степень удовлетворенности отдыхом в«Доне», которая поможет выявить степень удовлетворенности клиентов. В нейклиенты также могут выразить свои пожелания или чего им не хватало во времяпребывания в санатории;
 помимоосновных праздников, отмечаемых в «Доне», организовать «День санатория «Дон»»,сделать праздник в форме концерта в котором будут участвовать сотрудникисанатория, а зрителями будут отдыхающие. Показать фильмы о «Доне», как старые,так и отснять новые о жизни и работе санатория;
 вконце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всем коллективомпоздравлять с днем рождения, подарок преподносить подарок от коллег и отруководителя;
 наладитьвыпуск корпоративной газеты санатория, которая будет информировать сотрудниково событиях происходящие внутри санатория;
 руководствоследует ориентировать корпоративную культуру санатория на внешнюю среду –работа санатория на рынок, главным образом корпоративная культура санатория«Дон» должна быть ориентирована на потребителя. При этом корпоративная культурадолжна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать санаторий «Дон» насохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри санатория вглазах сотрудников;
Присоставлении правил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон» можноиспользовать следующие советы:
1. следуетпроявлять уважение ко всем сотрудникам санатория независимо от возраста, пола,опыта работы;
2. неудачилучше оставить в прошедшем времени. В настоящее взять лишь приобретенный опыт;
3. всегдапомогать другим, если есть возможность;
4. еслинет возможности помочь самостоятельно, направлять к специалисту;
5. еслиимеется несколько масок для разных случаев, лучше надеть маску нормальногочеловека;
6. необходимоспрашивать, если не достаточно знаний;
7. ненужно навязывать помощь, если о ней не просят;
8. следуетприслушиваться к советам со стороны более опытных и делать правильный выбормежду советами и личным опытом;
9. приналичие конструктивных предложений, улучшающих работу санатория, изложить ихруководству и быть готовым, при положительном решении, к непосредственномуучастию и воплощению их в жизнь;
10. необходимовыполнять все поручения руководства, так как они во благо всего санатория;
11. неследует ожидать моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение невсегда имеет материальную форму;
12. ставитьперед собой четко сформулированную задачу, такая задача уже содержит множествоответов;
13. ненарушать установленный в санатории порядок, поскольку он есть основа системы.
Необходиморазработать систему контроля над соблюдением норм и правил корпоративногоповедения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдениенорм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести нетолько рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должныбыть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. Кнарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.
Помимоправил корпоративного поведения, можно екомендовать свод законов санатория«Дон». Законы можно представить в следующем виде:
1. развитиесанатория неотделимо от профессионального роста его сотрудников;
2. каждыйпришедший к нам за помощью должен получить ее;
3. развитиеи совершенствование санатория идет непрерывно;
4. всепроцессы в санатории, заслуживающие автоматизации, должны бытьавтоматизированы;
5. есливзялся за работу, делай быстро и качественно;
6. триглавных плюса хорошего специалиста — ответственность, творчество, нацеленностьна результат.
Сильнаякорпоративная культура не только создаёт преимущества для санатория, онаявляется сильным препятствием на пути проведения изменений в санатории, чтопроисходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющеесявнешняя среда.
Показатели эффективности санатория, параметры достиженияжелаемого результата, работоспособность сотрудников, уровень конфликтов всанатории показывают, как произошла реакция работников к изменениямкорпоративной культуры. Моральное состояние работников можно проверить спомощью проводимых бесед с коллективом или провести анкетирование.
Такимобразом, санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Передруководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, атакже задача ее изменения и совершенствования. Данные рекомендации не являютсясовершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основепроведенных нами наблюдений, изучения нормативной документации, опросовнекоторых сотрудников санатория «Дон». Но рациональное применение данныхрекомендаций может повлиять на изменениекорпоративной культуры в лучшую сторону, что приведет к улучшению качествапредоставляемых санаторием услуг и сохранит имидж «Дона» — санатория спередовыми технологиями, традициями кавказской здравницы и уютной атмосферойотдыха.
Выводык Главе 2:
1. Сегодня«Дон» это — санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современнойинфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своихсотрудников интересной работой.
2. Санаторий«Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобныепросторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи,интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климатКМВ.
3. Санаторий«Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культурасанатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. Перед руководствомсанатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задачаее изменения и совершенствования.
4. Санаторийимеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений,свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и несформулировано, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудниковсанатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре.
5. Втоже время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаютсяпраздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфераотдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудникиуверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.
6. Рациональноеприменение рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры должнопривести к повышению качества предоставляемыхсанаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» — современногосанатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Заключение
Входе проведенного исследования компонентов корпоративной культуры санаторно-курортногоучреждения были раскрыты и рассмотрены элементы корпоративной культуры, ее видыи типы, выявлено влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортногокомплекса, дана характеристика деятельности санатория «Дон», проанализированыкомпоненты корпоративной культуры санатория «Дон» и разработаны рекомендации посовершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».
Корпоративнаякультура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферыдеятельности. В любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки иритуалы, которыми руководствуются члены группы. Корпоративная культурапредставляет собой область явлений материальной и духовной жизни коллектива:доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения иукоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образованияорганизации и разделяются большинством ее сотрудников.
Носителькорпоративной культуры – организация, основу которой составляют люди в нейработающие.      Основная цель корпоративной культуры – обеспечениевысокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управлениячеловеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству ипринимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как ксвоему дому, что приводит к максимизации эффективности производственногоменеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.Корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Но сплоченныйи стремящийся к единой цели коллектив, способен решать поставленные перед нимзадачи с гораздо большим энтузиазмом и эффективностью, чем разрозненныйперсонал. Лидеры организации, ееруководители оказывают наиболее сильное влияние на становление организационногоклимата, формирование и развитие корпоративной культуры.
Выделяюттри уровня корпоративной культуры: поверхностный (символический) — это все, чточеловек может увидеть и потрогать, подповерхностный уровень объединяет ценностии нормы поведения, зафиксированные в документах организации и базовый(глубинный) уровень включает в себя базовые предположения, возникающие у членоворганизации в большинстве случаев неосознанно и подкрепляемые успешным опытомсовместных действий. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия,доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат,знаково-символическая система.
Существуетнесколько видов корпоративной культуры: «Культура власти» в которой особую рольиграет лидер организации, его личные качества и способности, «Ролевая культура»характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализациейучастков, «Культура задачи» сориентирована в первую очередь на решение задач ина реализацию проектов и «Культура личности» — организация с данным типомкультуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы онимогли добиваться собственных целей.
Водной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, атакже доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации исубкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационныхкризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые«контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная»основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальнымперсоналом предприятия, «Инвесторская» в которой размер зарплатыустанавливается в зависимости от экономических результатов деятельностикомпании, «Культура участия» построена на активном вовлечении наемногоперсонала в управлении предприяием, «Акционерная» главным принципом которойсчитается признание работников-акционеров компании в качестве крупногоколлективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководствопредприятия и «Предпринимательская», в компаниях с такой культуройрассматривают корпоративную культуру как часть общего процесса превращениякомпании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную дляинвесторов.
Корпоративнаякультура занимает важное место в жизни организации, влияет на ееконкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации,так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративнаякультура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, которыйможет обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным иэффективным. В санаториях с развитой корпоративной культурой сформированблагоприятный психологический климат в коллективе, персонал четко знает главнуюцель его существования и то, какими способами необходимо достигать этой цели,при оказании услуг руководствуется корпоративными правилами поведения,чувствует себя частью сплоченного коллектива, таким образом сотрудники лучшевыполняют свои обязанности повышая эффективность работы санатория.
Проанализировавдеятельность санатория «Дон» можно сделать вывод что, «Дон» это — санаторий сполувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляетклиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.Санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления:удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированныеврачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительныйклимат КМВ.
Санаторий«Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культурасанатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет своисложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений иусовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения междусотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, новсё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, такжеотсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нетчеткой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют иметоды нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, асамое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятнаяпсихологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне идорожат своей работой.
Передруководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, атакже задача ее изменения и совершенствования. Данные в дипломной работерекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, например такие как: разработканормативной базы по корпоративной культуре, правил корпоративного поведениясотрудников, создание внутреннего корпоративного сайта и корпоративной газетысанатория «Дон», разработка анкеты для клиентов, организация праздника «Деньсанатория «Дон»» и День именинника, не являются совершенными и достаточнополными, так как они разработаны лишь на основе проведенных нами наблюдений,изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников санатория«Дон». Но рациональное применение данных рекомендаций должно привести кповышению качества предоставляемыхсанаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» — современногосанатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Список использованной литературы
 
1.   БраймерР.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: учебник. Пер. с англ. -М.:Аспект – Пресс, 2005.
2.   БайликС. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: учеб.пособие. -М.: ПрофОбИздат, 2000.
3.   ВолковЮ.Ф. Технология гостиничного обслуживания: учебник. -Ростов – на — Дону:Феникс, 2005.
4.   Федеральныйзакон о природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях икурортах, Принят Государственной Думой 27 января 1995 года
5.   АбрамоваС.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 1999.
6.   АлбастоваЛ. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. — 288 с.
7.   АлексеевЮ.П., Шило С.И. Регион, рынок, кадры. Спецкурс. Вып. 4. -М.: РАУ, 2004.
8.   АнриФайоль, Общее и промышленное управление. — М., 2002.
9.   А.Н.Асаул,М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развитиябизнеса. Санкт-Петербург, «Гуманистика», 2007
10. БлазиДж. Р., Круз Дуглас Лин. Новые собственники. — М.: Дело ЛТД, 1999.
11. ВласоваН. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
12. ВиханскийО.С. Стратегическое управление. -М., 2005.
13. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М.: Дело, 2001.
14. ГрачевМ. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: ДелоЛТД, 1997.
15. И.В.Грошев,П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, «Юнити»,2004
16. Р.Гэлэгер.Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва,«Добрая книга», 2006
17. ДизельП.Н., Мак-Кинли Рольян У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд заэкономическую грамотность, 1999.
18. ДонцовА.Н. Психология коллектива. — М.: МГУ, 2004.
19. Журнал«Корпоративная культура». www.c-culture.ru/go/227
20. ЗреловП., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловаякультура». //Служба персонала, №9, 1998.
21. ИвановаС. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников.//Служба персонала, №9, 1998.
22. Интернетпортал HR-Portal: сообщество HR-профессионаловhttp://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81
23. КамеронК., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
24. КозловВ.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» //Управление персоналом. – 2004. — №11. – С.15 – 17.
25. Корпоративнаякультура в практике бизнеса: символы и образы e-xecutive.ru/publications/aspects/
26. Корпоративноеуправление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, «Форум» — «Инфра-М», 2006
27. КричевскийР.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневнойработе. -М., 2006.
28. КрыловН. Конференции, съезды, вечеринки — все это ритуалы процесса интеграции.//Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.
29. КрыловН. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. //Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.
30. КрыловН., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал(Москва), №9, 26.3.1997.
31. КубанейшвилиА. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управлениеперсоналом. – 2001. — №1. – С. 22 – 25.
32. И.Н.Кузнецов,Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культурууправленческого общения. Москва, «Книжный Дом», 2005
33. ЛадановИ. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.
34. МагураМ. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающееконкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43
35. А.А.Максименко.Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, КГУ,2003
36. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., «Дело», 1992.
37. О’ШонессиДж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Экономика, 1998.
38. Основыменеджмента. Учебное пособие. — М.: «Центр», 1998.
39. ОучиИ. Методы организации производства. — М.: Экономика, 2004.
40. ПетрушинВ.И. Психология менеджмента. — М., 1998.
41. Т.Н.Персикова.Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, «Логос»,2007
42. ПитерсД., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М,: Прогресс, 1999.
43. РадугинА. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления.- Воронеж, 1995.
44. РоджерсФ.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг. Пер. с англ. — М.,2000.
45. РюттингерР. Культура предпринимательства. — М.: Экономика, 2002.
46. СамыгинС.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
47. СащенковаН. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. — Обнинск, 2001.
48. СеменовЮ. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов /Ю. Г. Семенов. — Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
49. Т.О.Соломанидина.Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва,«Инфра-М», 2007
50. СпивакВ.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во«Питер», 2003.- 352 с.
51. СухоруковаМ. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управлениеперсоналом. – 2000. — №11. – С. 11 – 14.
52. ТидорС.Н. Психология управления: от личности к команде. -Петрозаводск, 1998.
53. УотерманР. Факторы обновления. — М.: Прогресс. 2001.
54. Управлениеперсоналом. Учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2006.
55. Управлениеперсоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М., ЮНИТИ, 1998.
56. УткинЭ.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. -М.: Зерцало, 1998.
57. ХраброваИ.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом«Альпина», 2005. – 198 с.
58. ЧерновН. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.
59. Э.Шейн.Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, «Питер», 2003
60. ШепельВ.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2002.
61. ШепельВ.М. Управленческая психология. -М.: Экономика, 2004.
62. ШихиревП.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании.// Финансовые известия, №69, 9.7.2001.