Кафедра«Туризм и гостеприимство»
Курсоваяработа
по дисциплине:«Искусство продаж»
на тему: «Жесткие»переговорные технологии»
2009
Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Общая характеристика «жестких» переговоров
1.2 Организация и ведение переговорного процесса
1.3 Подготовка к «жестким» переговорам
1.4 Стратегии и тактики ведения «жестких» переговоров
2. Практическая часть
2.1 Как не дать собой манипулировать при ведении «жестких»переговоров2.2 Виды психологических «ловушек»2.3 Как сгладить «жесткие» переговоры2.4 Выбор успешной стратегии при «жестких» переговорах2.5 Пример №12.6 Пример №22.7 Пример №32.8 Пример №42.9 Выводы по практической частиЗаключение
Список используемой литературы
Введение
Тему моей курсовой работы я выбрала не случайно. Уменя был опыт работы в компании, где переговоры на различные темы, быликаждодневными. Поэтому, о переговорах я знаю не понаслышке, но вот с «жесткими»переговорами не встречалась, и поэтому мне стало интересно, что же они из себяпредставляют, и к каким результатам приводят.
Задачами моей работы являются:
— осветить теоретическиемоменты в сфере проведения «жестких» переговоров;
- раскрыть структуру,особенности, стратегии и тактики их осуществления;
-показать на примерахприемы и технологии ведения таких переговоров.
Основная цель — умение применять на практикеделового общения приемы «жестких» переговоров, в тех ситуациях, где онинеобходимы.
Во многих исследованиях,посвященных анализу переговорного процесса, термин “переговоры” используетсядля обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить теили иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо,решить спорные вопросы.
Мы не перестаем вести переговоры ежедневно, поройдаже не задумываясь над этим: с коллегами по работе, партнерами, друзьями.Общими словами суть этого вида неформальных отношений можно изложить в такомвиде: переговоры обязательно включают в себя элемент торга – обмен чего-то начто-то, подразумевая, что это равноценные по значимости предметы и что такойобмен принесет одинаковое удовлетворение обеим сторонам, участвующим впереговорах.
Переговоры — древнее и универсальное средствочеловеческого общения. Они позволяют находить согласие там, где интересы несовпадают, мнения или взгляды расходятся. В историческом плане развитиепереговоров шло по трем направлениям: дипломатическому, торговому и разрешениюспорных проблем.
«Жесткие» переговоры отличаются от обычных тем, чтопроводятся с использованием запрещенных приемов. Такие методы практикуются, какправило, когда сделка разовая и от нее нужно получить максимальную пользу.Каждый шаг навстречу в таких ситуациях означает потерю собственной выгоды.
Все может быть, и не всегда достичь соглашения сближним так просто, как кажется. И просить у приятеля машину, договориться сженой и уговорить коллегу помочь нам с докладом – все это и многое другоетребует не только определенных усилий, но и немалого мастерства и дажеискусства, особенно, когда мы непременно хотим получить желаемое. Приходитьсяпризнать, что это не всегда возможно, и очень часто проигравшей сторонойоказываемся именно мы с вами. Не поэтому ли так панически бояться переговоровнекоторые люди?
Поэтому рассмотрение этой темы научит относиться кпереговорам как к делу вполне обычному и заурядному. Чем проще нам будет вестипереговоры на любые темы и в любой обстановке, тем приятнее будет иметь дело спартнерами, что незамедлительно скажется на имидже менеджера.
1.Теоретическая часть
1.1Общая характеристика «жестких» переговоров
Вот уже несколько лет,как в моду вошло словосочетание «жесткие переговоры». Многие из тех, ктозаказывает обучение по данной тематике, предполагают, что их сотрудников научат«давить» на собеседника, добиваясь тем самым наиболее приемлемых для себяусловий. Как и любая растиражированная методика, она имеет ограничения, окоторых желательно знать, прежде чем платить деньги.
Первое: «жесткие» переговоры решают задачитактического характера, одновременно нанося большой ущерб стратегии. Образноговоря, можно приставить пистолет к голове партнера, и убедительно попроситьего подписать контракт. Скорее всего, подпишет. Но дальнейшее сотрудничество сним, особенно если вы не располагаете большими возможностями, будетзатруднительным. Более того, такой партнер при любом удобном случае предаствас. Следовательно, цена, которую придется уплатить за кратковременноесотрудничество, будет неимоверно высокой.
Второе: научить можно не всякого. Есть люди,которым категорически противопоказано быть «жесткими», и когда они пытаютсявсе-таки попробовать, эффект получается обратным.
Третье: увлечение «жесткими» методикамичасто приводит к порче репутации. А мы живем в то время, когда репутациякомпании, репутация менеджера – одна из важнейших ценностей в бизнесе.
Четвертое: иногда, говоряо «жестких» переговорах подразумевают навык противостояния манипуляциям, в томчисле и довольно грубым по форме. Что, к примеру, делать, если ваш партнер попереговорам громко и агрессивно заявляет: «Ваши условия неприемлемы!», собираетвещи и направляется к выходу? Кричать в ответ? Извиняться? Бежать за ним ипросить вернуться? Оставаться на своем месте? Кинуть в него чем-то тяжелым?Какое решение будет оптимальным, ведь это – явная манипуляция со стороныпартнера? А тут нужен совсем другой навык: в подобной ситуации не сработают нипринцип «лучшая защита – нападение», ни правило этикета «вежливый человеквсегда уступает».
Когдапереговоры окончены, наступает время триумфа и время работы над ошибками. Неделают ошибок только очень-очень опытные переговорщики (они сами обычно так несчитают, и с готовностью могут перечислить с десяток своих промахов). Какутверждают те же профессионалы, самая болезненная ошибка для переговорщика –недооценка «человеческого фактора». Что можно в связи с этим порекомендоватьтем, кто по роду своей деятельности часто ведет переговоры? Только одно:всесторонне изучать предмет приложения своих навыков – человека. А это значит –побольше практиковаться.
1.2 Организация и ведение переговорного процесса
Технология переговоров — процесс творческий, еготрудно описать как данность. Как нет людей, похожих друг на друга, так нет ипохожих переговоров. Более того, нет и универсального алгоритма успеха напереговорах. По мнению многих специалистов, предмет переговоров не оказываетсущественного влияния на технологию их ведения.
На ход переговоров значительное влияние оказываетсоотношение позиций договаривающихся сторон: если позиция одной из сторонслишком и явно слабая, то тактика переговоров другой стороны очевидно будетвыбрана либо откровенно «жесткой» по стилю, либо по форме«мягкой», но по сути твердой и последовательной.
Основные виды и методы ведения переговоров стечением времени сохраняют свое значение, изменяется их структура, правила,приемы работы с возражениями и деловой этикет.
На технологию ведения переговоров в большей степениоказывают влияние менталитет, национальные стили, методы и приемы деловогообщения, культура речевого поведения в обществе в целом. Вот почему, например,американские методики по искусству ведения переговоров мало способствуютоптимизации переговоров в среде отечественного бизнеса.
В большинстве своем набор готовых рецептов,написанных для другой культурной, правовой и деловой традиции, не подходит дляпереговоров на постсоветском пространстве в условиях формирования рыночныхотношений.
На формирование современных отечественных правилпереговоров оказали влияние несколько факторов. В советское время деловыепереговоры в их прямом значении (заключение деловых соглашений, деловыхальянсов и проч.) для решения внутрихозяйственных проблем применялись мало. Всевопросы, в том числе и производственные, решались в соответствующих инстанцияхи затем спускались для исполнения конфликтующим сторонам.
1.3 Подготовка к «жестким» переговорам
Во время подготовки к деловой встрече со всейтщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов,выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадиипредварительного обсуждения, какие за столом переговоров.
Получение достоверной информации имеет важноезначение на начальном этапе подготовки к переговорам. Необходимо собрать всюимеющуюся информацию о партнере по переговорам: серьезный, солидный, надежный,старый, проверенный, перспективный. Тщательно продумать цели и задачи, которыепредполагается решать за столом переговоров
Во время подготовки к деловой встрече со всейтщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов,выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадиипредварительного обсуждения, какие за столом переговоров.
Самая страшная ошибка в переговорах с серьезнымпартнером – начать перед ним пресмыкаться. Используя такую тактику, выпроиграете переговоры с самого начала.
Среди причин, по которым статусные клиенты приначальном знакомстве переходят в режим жестких переговоров, можно отметитьжелание понять, что вы из себя представляете как потенциальный партнер.Насколько вы опытны? Насколько надежны? Есть ли у вас опыт работы спо-настоящему крупными контрактами? А как они могут это проверить?
Спросить вас, много ли у вас было контрактов на 10миллионов и выше? Если у вас есть хотя бы небольшой опыт переговоров, вы всегдаможете сказать то, что клиенту хотелось бы услышать. Соврете – недороговозьмете.
Попросить ваши учредительные документы? Ну и что стого? Какое-то юридическое лицо у вас наверняка имеется. Тем более чторегистрация нового предприятия в наши дни стоит копейки. Лицензии? Даже еслидеятельность лицензируемая, многие аферисты имеют лицензии не хуже, чем удобросовестных предпринимателей. Никакие предоставленные вами документы немогут полностью гарантировать вашу добросовестность как партнера.
Рекомендации? Им можно более-менее доверять толькотогда, когда рекомендатель лично знаком заказчику. Но и тут рекомендация всеголишь означает, что ваше сотрудничество с этим его знакомым прошло хорошо. Ноэто – еще не гарантия успешности нового контракта. Мало того, что речь можетидти о сотрудничестве по совершенно разным вопросам, так еще и размер проектовможет быть совершенно разным. Замечательно, что знакомому клиента успешновыполнили проект на 100 тысяч рублей. Но это еще не гарантирует, что проектсамому Клиенту на 10 миллионов долларов будет реализован так же успешно. Иличто вы просто не сбежите с этими деньгами.
Кстати, имеете ли вы опыт реализации по-настоящемукрупных проектов? Специфика крупных проектов сильно отличается от спецификипроектов обычных. В проекте на 10 миллионов долларов вылезают совсем не теграбли, что в проекте на 100 тысяч рублей. Может быть, вы классные эксперты.Пока речь идет о проектах размером от 50 до 200 тысяч рублей. Но 10 миллионовдолларов – это по любым меркам немалые деньги. И клиент не хочет за такиеденьги быть подопытным кроликом в вашем первом крупном проекте.
Поэтому и устраивают вам обязательные «проверки напрочность». Ниже я привела несколько примеров подготовки к «жесткимпереговорам»:
1. Определите свои сильные и слабые стороны.Постарайтесь понять, как Вы можете влиять на собеседника (например,перспективами сотрудничества с Вашей компанией) и чем он может давить на Вас(например, более выгодными условиями, которые предлагают Ваши конкуренты).
2. Обозначьте желаемый результат. Наметьте для себя«пессимистичные» и «оптимистичные» границы, вне которых договариваться не имеетсмысла. Тогда Вы сможете отстоять свои интересы и не выйти за установленныерамки. Важно также знать, чего хочет от этих переговоров Ваш партнер, и взависимости от этого выработать стратегию.
3. Определите, чем Вы готовы пожертвовать. Лучшесразу обозначить, сколько Вы готовы «заплатить» за то, чтобы результатпереговоров с «пессимистичного» значения какого-то параметра переместился к«оптимистичному».
1.4 Стратегии и тактики ведения «жестких»переговоров
Существуют две стратегии ведения «жестких»переговоров — оборонительная (защитная) и атакующая.
Защитная стратегия. Ее следует применять, если Выпредполагаете, что противник сильнее Вас в профессиональном, эмоциональном ипсихическом плане. В этом случае следует строго зафиксировать те параметры,ниже которых опускаться нельзя. В идеале человек, который идет на такиепереговоры, не должен иметь полномочий принятия окончательного решения.Например, Вы ведете переговоры, а сам договор подписывают и визируют люди,которых на переговорах не было, допустим, члены совета директоров.
Обычно, по такой схеме, проходят переговоры свластью. Бизнесмен, решающий в основном коммерческие, а не политическиевопросы, более слабый переговорщик по сравнению с политиком.
Атакующая стратегия. Ее лучше использовать, если Вырассчитываете на победу. На такие переговоры лучше отправлять человека, которыйсможет быстро сориентироваться и принять правильное решение. Для атакующейстратегии часто выгоден конфликт: во время конфликта человек теряет над собойконтроль и становится легко управляемым. В состоянии аффекта переговорщикспособен совершить ошибки, которые потом Вы можете использовать в своихинтересах.
Примером таких «жестких» переговоров служатпубличные дебаты, когда крайне выгодно, чтобы противная сторона потерялаконтроль над собой. Буквально пара фраз — и Ваш оппонент начинает кричать,брызгать слюной, невнятно выражать собственные мысли, говорить лишнее, и этопроизводит негативное впечатление на публику. В результате Вы, спокойный ирассудительный, оказываетесь в более выгодной позиции.
Если Вам нужно переубедить человека, можноиспользовать стандартную технику «присоединения». Сначала Вы принимаете точкузрения собеседника, а потом с его стороны смотрите на ситуацию или вопрос. Итогда те аргументы, которые Вы будете использовать, будут способны заставитьсобеседника переменить мнение. Еще одна стандартная процедура — техника«забалтывания», когда неоднократно повторяются слова: «Я желаю Вам добра; мы,конечно, хотим, чтобы Ваша компания была процветающей!». Таким образом, можнодавить на какие-то низменные инстинкты человека — например, жадность илитщеславие. Если он жаден, ему обещают большую прибыль, причем голословно, таккак жадный человек не может критически оценить подобную информацию. Человекамалообразованного, но уважающего науку, «загружают» графиками, диаграммами,наукообразностью текста. Используют также специальные термины. Уточнить ихзначение человек, скорее всего, постесняется, поэтому не все сказанное поймет,и вынужден будет полагаться на мнение собеседника.
2. Практическая часть 2.1 Какне дать собой манипулировать при ведении «жестких» переговоров
Простейший вариант избежать поражения — не вступатьв такие переговоры. Если Вы ощутили дискомфорт и чувствуете, что не справитесь,лучше всего прервать переговоры и уйти.
Если ситуация накаляется, то поможет любое резкоедействие, удар по столу, громко сказанное «Хватит!», неожиданное сравнение. Нанекорректные вопросы следует отвечать открыто и по возможности сразу жезадавать симметричные вопросы. Например, в рамках переговоров о сотрудничествеВас спрашивают: «Вы хотите на нас нажиться?». Следует ответить: «Да, мыстремимся зарабатывать деньги. А Вы нет?». Если Вас к чему-либо принуждают,громко скажите: «Вы на меня давите!». Как только это произнесено, возможностиманипуляции со стороны Вашего собеседника значительно уменьшаются. Затем Выможете перевести разговор в мирное русло (если планируете долгосрочноесотрудничество) или даже начать наступление.
Во время «жестких переговоров» важно научитьсяконтролировать свое состояние. Постарайтесь посмотреть на себя со стороны,оцените свои действия. Такой подход поможет своевременно определить ту грань,за которой Вы можете стать марионеткой в чьих-то руках. Вам следуетпобеспокоиться, если у Вас изменилась жестикуляция, Вы стали совершать странныедействия: постукивать по столу, необоснованно потирать руки или ноги. Так,поглаживание бедер двумя руками — подсознательный жест, означающий, что Выхотите покинуть место переговоров. Если Вы это заметили, значит, подсознаниесигнализирует Вам об опасности. В таком случае лучше всего выйти на некотороевремя, успокоиться и решить, хотите Вы продолжать переговоры или нет. Оченьполезно умыть лицо: воздействие воды на лоб запускает рефлекторные механизмы,которые успокаивают сердцебиение и регулируют обмен веществ. За три — пятьминут Вы сможете восстановить равновесие и решить, нужно ли Вам продолжатьбеседу. Если нет, говорите, что, к сожалению, поступил срочный звонок, и Вывынуждены покинуть переговоры. Если считаете, что необходимо довести дело доконца, успокаивайтесь, собирайтесь с силами и идите за следующей «порцией».
Если Вас заставляют принять решение на основаниикаких-то фактов, необходимо все записать и взять тайм-аут для принятия решения.Помните, что любые факты должны даваться со ссылкой на первоисточник. Еслипротивная сторона не может указать первоисточники, как это обычно бывает,заявите, что решение будет принято только тогда, когда Вы их получите. 2.2 Видыпсихологических «ловушек»
Существует довольно мощная психологическая ловушка,которая связана с техникой гипноза. Например, можно переключать освещение вкомнате. На переговорах, конечно, такая техника малоприменима. Хотя с помощьюсверкающей ручки с золотым колпачком, если ее правильно вращать в руках, можноввести человека в состояние, близкое к трансу, тем самым отключив логическуюсоставляющую его мозга.
Также можно менять громкость голоса, играть стембром и высотой звука. Профессиональные переговорщики умеют легко переходитьс высокого тона на низкий и обратно. И делают это случайным образом, вгоняя темсамым собеседника в транс, забалтывая его. Может показаться, что партнерговорит по делу, а сознание теряет способность к анализу. Потом человек сам непонимает, каким образом он согласился со всеми доводами и подписал соглашение.
2.3 Каксгладить «жесткие» переговоры
«Жесткие» переговоры можно и даже нужно переводить вмягкие, особенно в случаях, когда Вы нацелены на долговременное сотрудничество.Воспользуйтесь следующими способами:
Будьте открытым для собеседника. Чтобы перевести «жесткие»переговоры в мягкие, Вам необходимо, прежде всего, самому быть гибким иоткрытым. Четко обозначьте свою позицию: возможно, это заставит Вашегособеседника пойти тем же путем. Поговорите на нейтральные темы.
В начале напряженных переговоров иногда полезнозатронуть темы, не имеющие отношения к беседе, но интересные для собеседников,например, хобби. Если Вы встречаетесь впервые, то можно немного рассказать осебе и своей компании. Естественно, что большего эффекта Вы добьетесь, если небудете превращать беседу в официальную презентацию.
Попросите о помощи. Очень полезно попросить партнерао какой-то услуге. Люди больше ценят тех, кому они помогли. Вполне уместноперед началом переговоров что-то попросить (например, ручку и бумагу).
Как сказать «нет». Если в результате переговоров Вамвсе-таки приходится говорить «нет», не переходите на личности. Сообщивсобеседнику: «Мы с такими тугодумами договоры не подписываем», — Вы, скореевсего, обретете врага на всю жизнь. Не стоит называть причиной неудавшейсясделки позицию партнера, лучше заявить, что именно Ваши условия и возможностине позволяют в данный момент договориться.
2.4 Выбор успешной стратегии при «жестких»переговорахСтратегия«выигрыш-проигрыш»
Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Людис такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенностиситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы надпартнером. При таком подходе партнер по переговорам — это, прежде всегопротивник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях.Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересамидругой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинныхмотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было быпродолжить.
Здесь, однако, необходимо отметить одну важнуюособенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения.В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни кполноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработкеконструктивных взаимовыгодных решений.
Стратегия «выигрыш-проигрыш» — жесткаястратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороныдобиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована наустановление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило,применяется при кратковременных деловых связях.Стратегия«проигрыш-выигрыш»
Есть люди, которые в той или иной степенизапрограммированы на подход «проигрыш-выигрыш» и встают на этупозицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди сустановкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особыйтип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением кбесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только быизбежать конфликта между нами».
На деловых переговорах люди с установкой«проигрыш-выигрыш» чаще всего стоят перед дилеммой — уступить иливообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимостипринимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убежденийидут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степеньопасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобывоспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют,насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженностьдостигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров подлюбым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.
Людей с установкой «проигрыш-выигрыш»очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться смнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства иубеждения, их сравнительно легко запугать.
Обычно люди попадают в ситуацию«проигрыш-выигрыш» под давлением обстоятельств, но бывают случаи,когда эта стратегия выбирается осознано.
Стратегия «проигрыш-выигрыш» приводит ксущественным уступкам и нарушению собственных интересов. Как правило, этопроисходит при жестком давлении со стороны оппонента, который использует силухарактера, власть, связи и другие особенности ситуации. Осознано эту стратегиювыбирают лишь в том случае, если результат на переговорах являетсявторостепенным и служит достижению иных целей.Стратегия«проигрыш-проигрыш»
Эта ситуация возникает обычно при взаимодействиидвух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только навыигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляютскорее соревнование в упрямстве и упорстве.
Это одна из наиболее неэффективных стратегий.Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков,которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этомурезультату.
С психологической точки зрения они испытывают те жеотрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию«проигрыш-выигрыш».
Стратегия «проигрыш-проигрыш» не такое ужредкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров.Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумяфирмами, но и на уровне международных отношений.Стратегия«выигрыш-выигрыш»
Эта стратегия представляет собой реализацию напрактике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоитв том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданыусловия для успешной деятельности всех партнеров.
Установка на «выигрыш-выигрыш» основана наубеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.
В условиях переговоров стратегия«выигрыш-выигрыш» означает, что договоры и решения одинаково выгодныдля всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решениеми готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия«выигрыш-выигрыш» основана на осознании того, что бизнес — это,прежде всего сотрудничество, а не арена борьбы.
Подход «выигрыш-выигрыш» признан одним изнаиболее конструктивных методов проведения переговоров. Особенно еслиприходится вести переговоры с людьми, ориентированными на жесткую формустратегии «выигрыш-проигрыш».Стратегия«выигрыш»
При этой установке на проведение переговоровосновная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеетзначения, к чему приходит другой — выиграет или проиграет. На практике этапозиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствоватьотсутствие соперничества. Один из эффективных способов взаимодействия спартнером, ориентированным на «выигрыш», состоит в применении подхода«выигрыш-выигрыш».
Стратегия «выигрыш» ориентирована надостижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нетинтересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию«выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш».
Постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии,не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения,было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положенияпартнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальныестратегии.
В частности, если вы дорожите отношениями спартнером и результат переговоров для вас является на этом этапевторостепенным, скорее всего, вы используете подход«проигрыш-выигрыш». И в этом случае это будет наиболее успешнаястратегия.
Жесткая форма стратегии «выигрыш-проигрыш»может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены, ипобежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.
Здесь хотелось бы отметить, что понятие«выигрыш» не всегда воспринимается однозначно. Поясню на примерах.
2.5 Пример №1
Как-то я наткнулась на статью, в итернете, проодного успешного менеджера крупной компании. Из этой статьи следовало, что унего наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставкуоборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальнымипоставками, он существенно уступал своим коллегам. Выяснилось, что они былипроведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатлениедостаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Онобладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всемэтом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь онобрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабоотстаивая свои интересы.
«Как же так, они же почти не возражают против моихусловий, значит, разделяют мою позицию», — говорил менеджер.
«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, абез вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» — вот все,что можно было ему ответить.
Менеджер считал, что проводит стратегию«выигрыш-проигрыш» в мягкой форме. В действительности проводиласьстратегия «проигрыш-проигрыш». Таким образом, вопрос о том, какаястратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.
2.6 Пример №2
Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовуюпоставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информациюо системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже срадостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.
Формально осуществилась стратегия«выигрыш-проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальшесобытия развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель ивысказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое онвыполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависелорешение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на«выигрыш-проигрыш» привела к тому, что проиграли оба, т. е. вконечном счете, сработали по стратегии «выигрыш-проигрыш».
2.7 Пример №3Какобернуть жесткие переговоры в свою пользу?
Посмотрим, как потенциальные клиенты могут пробоватьВас на прочность. И как Вы можете использовать эти моменты переговоров в своюпользу.
Рассказывает один владелец бизнеса по торговлестройматериалами:
…Мне достаточно часто приходится лично выезжать ккрупным Заказчикам, чтобы встретиться с ключевым лицом и лично обсудить условиясотрудничества. Строители, конечно, ребята тертые. Они стараются всяческиотжать ситуацию в свою пользу. Но за много лет в переговорах я изучил иххитрости наизусть и выработал свою схему – как с ними лучше общаться. Онасостоит из четырех этапов:
1. Разговор ни о чем
2. Пугание ценой
3. Достижение договоренности
4. Согласование деталей
Разговор ни о чем. Клиент ждет,что я зайду в его кабинет и сразу начну что-то ему предлагать. Получается, я внем заинтересован. А он во мне – нет. А значит, моя позиция в переговорахпроиграна с самого начала.
Поэтому я поступаю по-другому. Приезжаю к клиенту,здороваюсь, присаживаюсь. И начинаю разговор ни о чем, то есть на любыеотвлеченные темы. Погода, дороги, отдых.… Только не о том, ради чего я приехал.Говорю, а сам посматриваю на клиента. Моя цель – чтобы клиент первым сказал:«Ну ладно, давайте поговорим о деле». Если он это говорит, значит, он тожезаинтересован в сотрудничестве. И наши с ним позиции в переговорах – какминимум равны.
Пугание ценой. После этого клиент начинаетвозвышаться в моих глазах: «Мы очень крупная компания. У нас в строительствепостоянно находится несколько крупных объектов. А средних и мелких вообще оченьмного! Разумеется, наши поставщики обеспечивают нам абсолютно эксклюзивныеусловия. Я понимаю, что вы очень сильно заинтересованы в сотрудничестве с нами.Но мы такие решения принимаем взвешенно и обдуманно. Сначала нужно васпопробовать на каком-нибудь небольшом объекте, посмотреть, как вы себяпокажете. Возьмем, к примеру, объект такой-то – вы могли бы поставить на этотобъект материалов примерно на 10 миллионов? Есть ли у вас опыт работы с такимиобъектами, и какие эксклюзивные условия вы можете нам предложить?»
Клиент говорит, а сам внимательно на меня смотрит.Как я реагирую на сумму в 10 миллионов? Начал ли я нервничать, показывать своеволнение или заинтересованность? Если да – это означает, что я не привык кконтрактам на такие суммы. А раз опыта работы с подобными контрактами у менямало, то и этого контракта я не увижу, как своих ушей.
Что делать, если клиент назвал сумму, которая мнекажется очень большой? Я начинаю задавать уточняющие вопросы – повторостепенным пунктам. А тем временем делю в уме названную клиентом сумму. 10миллионов? Здорово. Но ведь он же не сразу будет брать материалов на 10миллионов. Скорее всего, материалы будут закупаться в соответствии с графикомстроительства. Сколько может строиться такой объект? Наверное, год. Так, 10миллионов в год, а в месяц это сколько будет? 833 тысячи. Тоже неслабо. Но ведьон же не будет делать закупку раз в месяц? Скорее всего, поставки будут идтиеженедельно. А на какую сумму? 200 тысяч с копейками в неделю. А что, вполнеобычный контракт. Ничего особенного.
Как только вы привыкли к заявленной сумме контракта,можете двигаться дальше. Учтите: у клиента есть несколько причин назвать суммуконтракта побольше. Во-первых, это повышает его статус в переговорах, усиливаетего позицию. Во-вторых, так он может получить для себя более выгодные условия.Ему и нужно-то материалов всего на 500 тысяч. Но он будет обсуждать с вамиконтракт на 10 миллионов, распишет график поставок, выжмет из вас максимальныескидки и отсрочки платежа. Потом начнутся поставки. Клиент подождет, пока выпоставите материалы в нужном ему объеме – на 500 тысяч. А потом придерется кчему угодно, обвинит вас в том, что вы плохо работаете, – и разорвет контракт.Получится, что при объеме поставки 500 тысяч у него будет скидка, как за 10миллионов. И вы же еще останетесь виноватыми.
Поэтому, чтобы не остаться в «дураках», давайтескидку только пропорционально тому объему, который реально был поставлен.Нельзя давать скидку сейчас под мифические объемы в будущем. Будут объемы –будет и скидка.
Достижение договоренности.После того, как вы справились с «пуганием ценой», настает время для переговоровпо существу. И здесь самое главное – Не бойтесь предлагать! Если вы в этотмомент не предложите клиенту откат и другие личные условия – другой такойвозможности у вас не будет. Серьезный человек тратит на вас время, встретился свами, ждал ваших предложений. И не получил их. Зачем ему встречаться с вамивновь?
Только нужно понимать, кому и что предлагать. Есливы ведете переговоры с собственником бизнеса, откат может быть неуместен. Хотяи тут возможны варианты. Особенно когда собственник – младший партнер.
В крайнем случае, клиент сам вам скажет: «Я ценюваше предложение. Но давайте просто учтем его в виде дополнительной скидки».
На этой стадии переговоров согласуется общая суммаконтракта, объемы, сроки.
Согласование деталей. Когда выударили по рукам, это – рамочное соглашение. Потом начинается согласование иутрясание деталей взаимодействия и графика поставок. Именно на этой стадииопределяется реальная сумма проекта. И после того как переговоры велись попоставкам на 10 миллионов, реальный проект съеживается до полутора миллионов...
2.8 Пример №4
Довольно стандартный случай «жестких» переговоров — переговоры между продавцом и покупателем. Позиция обеих сторон ясна: покупательхочет купить товар по низкой цене и заплатить за него позже, продавец — продатьподороже и получить деньги авансом. Если заранее подготовиться к такимпереговорам и правильно их развернуть, можно легко перевести их в мягкие,отстояв при этом свои интересы. Необходимо учитывать два фактора: цена товара иотсрочка платежа. Вы заранее обозначаете минимальную цену, до которой готовыопуститься при минимальной отсрочке, и в открытой форме сообщаете об этомпартнеру. Тем самым Вы предоставляете возможность выбора второй стороне — взятьтовар по самой низкой цене, но заплатить сразу, либо позже, но по более высокойцене. В результате партнер попадает в ситуацию, когда «жесткие» переговорыбессмысленны. Есть минимальная цена, ниже которой Вы все равно не опуститесь,следовательно, остается только торг за отсрочку.
2.9 Выводы по практической части
Из приведенных примеров, особенно последнего, можносделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией«выигрыш-проигрыш» следует пользоваться корректно. В противном случаеона легко трансформируется в «проигрыш-проигрыш».
В экстремальных ситуациях, когда важен толькоопределенный результат и совершенно безразлично, как сложатся дальнейшиеотношения, вы, естественно, выбираете стратегию «Выигрыш». В ходе переговоровона может перейти в стратегию «выигрыш-проигрыш» или«выигрыш-выигрыш».
Из сказанного следует,что выбор стратегии зависит от конкретных обстоятельств. Основная задача —верно оценить ситуацию и подобрать подход с учетом ее особенностей. А это,прежде всего большое и удивительное искусство.
Заключение
На мой взгляд, цели изадачи моей курсовой работы достигнуты. В данной работе я смогла выяснить чтотакое «жесткие» переговоры, технологию их ведения, тактики и стратегии.Рассмотрела примеры «жестких» переговоров, способы и приемы их ведения.
Возможность научиться вести «жесткие»переговоры завораживает. Умение демонстрировать силу, лихо отводить выпады иподавлять нападки противника, а главное — давить, ввергая оппонента врастерянность и покорность — что может быть притягательнее для переговорщика,уставшего от собственной растерянности и покорности?
Скажу сразу: я не верю в существование«жестких» переговоров такого формата. Я верю в профессиональныепереговоры, принципиальная установка которых — прийти к соглашению. Позволитьпартнеру сказать «нет», быть искренним и в меру открытым, не боятсяпроиграть — это более трудная и жесткая задача, чем скучные попытки обманутьпартнера или «проманипулировать» его на согласие — как правило, егопоследнее согласие.
Если, в самом деле, говорить о переговорах как овозможности воздействия на партнера, мне интересно привести сравнение сгипнозом. А точнее, с различным толкованием того, что собой представляетгипнотическое воздействие. В российском утрированном понимании воздействие — это когда активный гипнотизер громко кричит и превращается в мощную и властнуюфигуру для маленького гипнотизируемого. Гипнотизер его «кодирует» итребует, чтобы тот отказался от какой-то вредной привычки: «большойпапа» ставит «маленького сынка» в правильную позицию,воспитывает его, направляя по нужным рельсам.
В западном понимании гипноз — это нечто иное.Хороший гипнотизер, с тамошней точки зрения — это человек, который очень хорошочувствует своего клиента, его неповторимость, который как бы«кланяется» клиенту. Он подобен герою сказки, способному уделятьвремя маленьким деталям фона — идти более длинным путем, а не напролом.Гипнотизер теряет свою собственную жесткость и прямоту и в максимальной меревходит в мир своего клиента. Он уподобляется взрослому, который, присаживаясьна корточки, оказывается меньше ростом, и, играя с ребенком в его игру,вызывает у ребенка чувство доверия и ощущение заботы. Став сопричастным мируребенка, он начинает медленно и осторожно «вырастать» и тем самым«растить» самого ребенка, предлагая ему новые игры и новые навыки вдополнение к тем, которые у ребенка уже имеются.
Чтобы быть хорошим переговорщиком, важно уметьсоздавать новое пространство переговорного процесса, варьируя его параметры, втом числе невербальные — интонации, тонкую моторику. Жесткие — а именно,профессиональные переговоры — это не рубка дров, и не забивание гвоздей. Это — использование множества клавиш и октав в фортепьянной игре, повторы мелодии,сменяющиеся неожиданной комбинацией звуков, увеличение или уменьшениегромкости, изменение тональности, резкие переходы от мажора к минорномузвучанию и наоборот.
Чтобы вести жесткие переговоры, нужно уметь бытьразным, варьироваться, подстраиваться к клиенту, выходить из собственныхстереотипов, играя с разными людьми в разные игры. И время от временивозвращаться во взрослое состояние, становится хорошим, уверенным в себехозяином. Но не впадать при этом ни в пафос сверхмогущества, ни всамодовольство садиста, у которого «все в его руках и который крутит и вертитлюдьми, как он хочет».
Список используемойлитературы
1. Переговоры на равных /Джейн Ходжсон, Пер. с англ. З.Я. Красневский.– Мн.: Амалфея, 2008.
2. Манипулирование встречами/Дэвид М. Мартин. – Мн.: Амалфея, 2004.
3. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры/Симон Адамс.– Мн.: Амалфея, 2005.
4. Краткий кодекс переговорщика/Власова Н. М. — М.: Эксмо, 2008.
5. www.yandex.ru
6. www.rambler.ru
7. www.trenning.ru