Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

Анализ и оценкафакторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически «Марина»

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Особенности управления персоналом сервисных организаций в современныхусловиях
1.1 Управление как система развития организации
1.2 Методы управления персоналом на предприятии
1.3 Особенности персонала как ресурса сервисного предприятия
2. Анализ управления персоналом в салоне прически «Марина»
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2 Характеристика разделения труда
2.3 Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления
Заключение
Список литературы
Приложение

ВВЕДЕНИЕ
Опыт развития малого бизнеса,как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческимивзаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительностии увеличения общей эффективности производства.
Поэтому управление персоналомв салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживаниефирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются.Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ передконкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция каксо стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со сторонысалонов класса-vip, имеющихся в Ярославле, делает повышение производительности каждогорабочего все более и более важным.
Создание производства всегдасвязано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производствасалона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственныйуспех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины,мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения— едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватываютширокий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой инабором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношенийсоциального партнерство на предприятии.
В последнее время бурный ростчисла предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, длятого чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать трудработников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различныеметоды управления персоналом.
Таким образом, можно полагать,что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудниковв салоне, является достаточно актуальным и требует пристального рассмотрения.
Актуальность темы объясняетсятем, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.Управление персоналом в современных условиях признается одной из наиболее важныхсфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а самопонятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне:от экономико-статистического до философско-психологического.
Целью настоящей дипломнойработы является установление посредством анализа, факторов, более всего влияющихна эффективность работы персонала исследуемого сервисного предприятия.
 Предмет исследования — факторы,влияющие на эффективность работы персонала салона прически «Марина».
Объект исследования — методыуправления персоналом салона прически «Марина».
Поставленная цель определяетследующие задачи:
1. Исследовать управление,как систему развития организации.
2. Исследовать персонал, какобъект управления.
3. Проанализировать научныеисточники и определить, какие факторы, влияющие на эффективность работы персоналасервисного предприятия, выделяются учеными на современном этапе.
4. Установить, какие методыуправления осуществляются в исследуемом предприятии.
5. Выявить факторы, болеевсего влияющие на эффективность работы персонала.
6. Определить рекомендациипо совершенствованию управления персоналом.
Гипотеза исследования: современныеметоды управления персоналом, существующие в России, либо достались руководству«по наследству» от советского прошлого либо заимствованы из практики зарубежныхстран. Ни первые, ни вторые не адаптированы к современной российской действительности.Основными факторами, способными отрицательно повлиять на эффективность работы персоналаявляются:
• неудовлетворенность уровнемоплаты труда;
• отсутствие четкой системыстимулирования работников за результаты труда;
• несоответствие оплаты трудатрудовому вкладу;
• несправедливое распределениесоциальных благ;
• неуверенность в завтрашнемдне;
• отсутствие карьерных перспектив;
• отсутствие информированности(в том числе и о целях и миссии компании);
• мелочный контроль со стороныруководства;
• недоверие со стороны головногоруководства;
• неоправданное использованиеавторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства;
• изношенность основных фондов.
По своей структуре работасостоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении раскрыта актуальностьтемы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования, а также определенагипотеза.
В первой главе автор определяетрезультаты исследования научных источников по вопросам управления персоналом и факторам,влияющим на эффективность работы персонала сервисного предприятия.
Во второй главе автор описываетэтапы и результаты исследования, проведенного в сервисном предприятии салоне прически«Марина». В этой главе приведена краткая характеристика предприятия, организационнаяструктура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы попроведенному исследованию и даны рекомендации по усовершенствованию существующейсистемы управления.
В заключении обобщены результатыисследования и сформулированы основные выводы.
Для проведения исследованияавтор использовал следующие методы исследования: научный, анализа, наблюдения, анкетирования(использовалась анкета, разработанная автором, шкалированный тест и тест «Мотивацияк успеху», предложенный Т.Элерсом), а также математический с помощью которого былрассчитан уровень текучести работников.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1 УПРАВЛЕНИЕ КАКСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Изменения, происходящие всовременном производстве связанные с резким повышением значимости человеческогофактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности,стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложненияи обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразныетрактовки управления персоналом в современной литературе. Все определенные в научныхтрудах понятия управления персоналом можно объединить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Управление персоналом, пишет,например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменениемотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высокихконечных результатов»[1].
В этом и подобных ему определенияхвыделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражаютлишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций,которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные (описательные)дефиниции.
«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активностиперсонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческихработников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработкаправил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением иповышением квалификации персонала»[2].
В данном определении раскрываютсяцель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством являетсяконкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако этоопределение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере,два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и спецификууправления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологические (с точкизрения цели, задач) определения.
Отчасти телеологический характеримеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, посколькуона указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще болеетипичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, даннаяА. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом — это «комплексуправленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающихсоответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленностиего трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)»[3].
Телеологические дефиниции,не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качествоуправления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.
4. Дескриптивно-телеологическиедефиниции.
Авторы таких дефиниций, каквидно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персоналас перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — является сферой деятельности,характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организацииперсоналом и целенаправленном использовании персонала» [4].
Учитывая важность целевыхопределений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельностьтакого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджментаперсонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич,А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствуетнаиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационныхи личных целей»[5].
Организационные цели традиционностоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связываютс обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналоместь деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Термин «эффективность предприятия»,несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одниавторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широкоподобные трактовки были распространены в период господства тейлористской моделиуправления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективностьорганизации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, илипоказателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (вданном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны):психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членствомв трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям — действенность, экономичность,качество, производительность, нововведения, прибыльность[6].
Безусловно, в данной трактовкеэффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако стольдетальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима напрактике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членствомв коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются другс другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной ипростой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказатьтак: эффективность управления персоналом — это достижение организационных (применительнок коммерческим организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемостик будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных(удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.
В западной литературе дляхарактеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическаяэффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическаяэффективность в области управления персоналом понимается, как достижение с минимальнымизатратами на персонал, целей организации — экономических результатов, стабильности,высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде. А социальная эффективность- как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание,возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами ит.д.).
Известные немецкие авторыИ. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение целиили решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированнуюхарактеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке,экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и,прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использованияограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достиженияиндивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководстваожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальнаяэффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация наотношения с другими людьми[7].
Учитывая различные аспектыуправления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельностидолжна включать следующие три параметра:
1) реализацию задач (экономическаяэффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2) восприятие труда (социальнаяэффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочеговремени;
3) партиципацию, или участие(социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общихзадач и сотрудничеству.
В научной литературе разработанвопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных,эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей,первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый— социальную:
1) эффективность результатовдеятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которойявляются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворенияспроса);
2) материальная эффективностьпроизводственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,своевременность поставок, качество продукции);
3) нематериальная эффективностьпроизводства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовностьк инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность исвоевременность информации и др.);
4) установки на труд (удовлетворенностьтрудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себяответственность и др.);
5) установки на отношенияс другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие,уважение, доверие, групповая сплоченность и др.)[8].
Экономическая и социальнаяэффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить другдругу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, нои в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности,организационных целей[9].
Понятие экономической эффективностиориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции.Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числегосударственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибылии выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимок ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленностиэтой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое,более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночнымпредприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективностьхарактеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означаетдостижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.
Учитывая рассмотренные категории,характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность пообеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификациии качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической),а также социальной эффективности.
Более детально содержаниеуправления персоналом раскрывается в его функциях.
Функции управления персоналомпредставляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированныена удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методовопределения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечнязадач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задачпередается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основеустанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но иболее дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом- фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работойменеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателейи изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временныхзатрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификациии уточнения отдельных функций. В современной литературе выделяется достаточно многофункций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделитьследующие функции управления персоналом:
─ планирование персонала(в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количествеи качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычнорассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени онаопережает все другие его функции;
─ определение способоврекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответына вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие,сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятияэта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия,поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочейсилы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особеннов различных странах, может существенно различаться;
─ маркетинг персонала.Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со сторонынаиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистови менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечениеработников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучшихработников к профессионально- должностному росту и занятию наиболее важных для организациирабочих мест;
─ подбор, оценка, отбори принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостьюрабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Япониина отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США — до16 — 18 час.;
─ адаптация, обучениеи повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональноеразвитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течениевсей трудовой жизни человека;
─ планирование карьеры,обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна какдля отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и дляпредприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
─ руководство персоналом.Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Онаозначает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализацииорганизационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечениюсовпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации.Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязыватьи интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего,о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайносложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другиефункции;
─ управление расходамина персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление,оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работникав организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
─ организация рабочегоместа, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможностьпроявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы,влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификациюи индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочуюситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы,отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функциипозволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительныесредства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
─ освобождение персонала.В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативеруководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включаетразличные формы приспособления численности работников и их использования к потребностямпроизводства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудниковна неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
─ кадровое делопроизводство:сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта,так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала.Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
─ управление информацией.Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематическогораспространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том,чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гаситьненужную, а тем более вредную информацию;
─ оценка результатовдеятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего,в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитиеи использование кадров, а также контроль за ними;
─ контроль за персоналом,обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не тольковоздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностныхлиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду созданиев организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а такжеконструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
─ правовое регулированиетрудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудовогозаконодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовыхколлективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности,охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуациейна рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанныхс состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполныйрабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальноеобеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту,болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинскогообслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги,строительство жилья и т.д.;
─ обеспечение репутациифирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризациюсотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций,развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничестваи поддержки и т.д[10].
Перечисленные функции не исчерпываютвсего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленныефункции дают представление о содержании управления персоналом как специфическоговида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом»[11].
Функции управления персоналомосуществляются его субъектами — должностными лицами и организациями, непосредственнозанятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
руководители всех уровней;
службы персонала (отделы кадров);
— органы трудовых коллективов:советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовыхколлективов;
— кружки качества, профсоюзы,женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующиена предприятии.
К внешним регуляторам деятельностипо управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы,которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей,вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственникипредприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особыеправила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащихрелигиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений междусотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительноотличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций[12].
Таким образом, рассмотренынаучные подходы к понятию управления и функциям управления. В следующем параграфеавтор детально исследует современные методы управления персоналом на предприятии.
1.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В 70-е годы в американскомуправлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала»и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименованийкадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новуютерминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированиюпотребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческихресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитиюработников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмыслениероли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятиеновых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрениемногими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы. В то же время,став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает,за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений[13]. Концепция и практика кадровойработы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынкарабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя передуволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном»порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались каквычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму. Идеяминимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управленияперсоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Буржуазная наукауправления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективногофактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест,уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологическогопроцесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационныхтребований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации.Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудомисполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнямиуправления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, моглина словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречилореализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале векана заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихсянепосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту уконвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось,что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, — это могло произойти впервые недели или дни работы или уже позднее, — следовало увольнение, найм новогоработника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами,но это не отражалось на экономическом положении фирмы. Практически малообоснованнымис позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы «человеческихотношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизацииотношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологиимероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», частои в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложенияпо улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровыхслужб либо отвергались промышленностью[14].Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельностиработников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формамобщения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например,улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда,благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащихв основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признанииэкономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочейсилы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условийдля более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией,появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций впроизводственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этихизменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве.
Сегодня теория и практикауправления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяетговорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методыподробно[15].
Обычно высокие зарплаты привлекаютбольшее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной,отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению.Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут восприниматьдополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижениесамых высоких результатов работы.
Существует мнение, что непременнымусловием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу.Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затратына рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже еслиони высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег,пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудниковправами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которыестановятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудоми капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала,и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передаетакции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожитьсяо долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшейстепени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовалидостижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделитьматериальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантиидолгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивироватьсотрудников не меньше, чем деньги.
Рассмотрим пограничный случай:если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или квладельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнетсерьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующиевыплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной — делая ее зависящей от выпуска,качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленныенегативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.
Разумеется, если мы веримв необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучатькапитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимостьрыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующаяпрактика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.
Конечный эффект наделениясотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно этапроцедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделениесотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.
Обычно руководство компанииочень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя этотем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что людидолжны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получатьинформацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом,разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.
Карьерное продвижение сотрудниковвнутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методамуправления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя.Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развиваетатмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники,занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию ипроцессы, которыми они управляют.
Возможность карьерного роставнутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотятакое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собойувеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент — рост должностногостатуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.
Самым важным преимуществомпродвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливостии объективности.
Неотъемлемой частью любойсовременной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков.Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя послеего прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками,но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение даетположительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применитьполученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключаетсяв том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных,но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-тоновое.
Оценка результатов деятельностии способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченныхцелей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет старатьсяпродемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретныхрезультатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересахорганизации, когда знают, что организацию это действительно интересует[16].
Перечисленные практики управленияинтернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие отметодов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях,т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.
Однако этот перечень не исчерпывающий.Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрениеего в свете отдельных компонентов — перечисленных выше практик — лишь способ в первомприближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Темне менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективныхсистемах управления человеческими ресурсами в России[17].
Итак, мы пришли к выводу,что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основнуюстатью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержаниедеятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть,что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников,может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, неуделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. В следующемпараграфе автор проанализирует особенности управления персоналом сервисного предприятия.
1.3 ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛАКАК РЕСУРСА СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Салоны красоты функционируютв постоянно меняющейся, нестабильной среде (изменение, законодательства, обострениеконкуренции, изменяющиеся технологии, изменение потребительских предпочтений и т.д.).Сегодня владелец салонного бизнеса со страхом ловит себя на мысли о том, что салонкрасоты не приносит ожидаемых результатов. Все уже не так, как раньше: работа неувлекает, не доставляет радости, не приносит достойных денег, да к тому же требуетмассу сил и времени. Владелец салона жалуется на превратности судьбы, на кризисв индустрии красоты, на неумелых специалистов, выдумывает тысячи отговорок для партнеров,кредиторов, а больше всего — для самого себя[18].
 Высокий уровень банкротствв последние годы показывает, что владельцы предприятий индустрии красоты должныобратить более пристальное внимание на свои финансовые дела, ведь финансовый кризис- результат финансового дисбаланса. Предприниматели должны понимать, почему и какпроисходит кризис, и приложить усилия к тому, чтобы их собственные салоны не оказалисьсреди обанкротившихся. В случае, если кризис все же случается, руководители должныпонимать, что означает финансовый кризис, какие его признаки и как его преодолеть.
 Выживаемость предприятийиндустрии красоты связанна с тем, насколько успешно организация может сопротивлятьсявнешнему воздействию и вырабатывать эффективную стратегию существования в нестабильнойсреде. Если руководитель не справляется с этой задачей — возникают проблемы, кризисноесостояние.
 Откуда возникает кризис?В каждом предприятии индустрии красоты формируется своя система управления, котораявырабатывается в связи с определенной рыночной ситуацией. Ситуация изменилась — система управления осталась прежней, вот и основа для кризиса. Установили новыецели, а процессы и процедуры в салоне не изменились — кризис гарантирован. Кризискак сигнал системы о несоответствии, красная лампочка, требование коррекции концепции,системы управления и тд. Для предпринимателя очень важно знать сигналы надвигающейсяфинансовой опасности.
В любой отрасли есть спецификадеятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании.Сотрудники салона красоты должны обладать как рядом навыков и умений, необходимыхдля оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическимихарактеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относитсяк сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является однимиз обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделятьсяиз ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльностьсотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью[19].
Зачастую руководители центрови салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенноесли они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждыйиз них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только насебя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишьматериального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целомона неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.
В менеджменте классическоепонятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельностидля достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственныхпотребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей,согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемыхруководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаютсядва основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивацияи стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещаетстимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думаютоб одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу.На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда,являются, по сути, разными.
Процесс удовлетворения – этомотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника.Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющеесясредством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.
По мере социального и экономическогоразвития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальнойориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулированиефизической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качестватруда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно всалонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.
Механизм стимулирования долженбыть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественнаянаправленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенныедействия[20]. Исходя из этого,можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:
сотрудники, ориентированныена содержательность и значимость труда;
сотрудники, ориентированныена материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);
сотрудники, для которых значимостьматериальных и нематериальных факторов одинаково важна.
Есть и другая классификация,более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к однойиз следующих категорий:
Инструменталист. Мотивациясотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причемжелательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности,работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальнымиблагами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода,он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Крометого, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести засобой.
Профессионал. Такой сотрудниксчитает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональныхзнаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляютлюди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса»их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам,а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребованав салонном бизнесе — это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.
Патриот. Основа его мотивации- идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть какжелание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салонпервым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются,т.к. считают его значимым, а себя — неотъемлемой и важной частью этого дела.
Хозяин. Мотивация таких сотрудниковоснована на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практическине ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобыувеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществув целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будетстоять на первом месте среди мотивов.
Люмпен. Такой сотрудник выберетуравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследоватьчувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятиии в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичныхклиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкиеи низкооплачиваемые процедуры.
Для того чтобы предприятиеработало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого изсотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящемудейственную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллективаединомышленников[21].
Нельзя упускать из поля зрениятакой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльностькомпании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемоврешения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериальногостимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраиваниеоптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимальноиспользовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях,происходящих в компании.
Как было уже указано, традиционныемеханизмы управления и рычаги воздействия на персонал – это материальное стимулирование,а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальноймотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности.Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании,и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяетсотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.
Стимул и мотив не всегда согласуютсямежду собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побужденияего к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников нестремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещьболее сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса.Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелосьбы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководстворешает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным,чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемыепоощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегдаприятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточныхцелей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И,конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.
Казалось бы, если работникполучает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальноестимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младшиймедицинский персонал, администраторы на reception)[22].Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность егоповышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится,чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе».Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячныеили ежеквартальные премии — и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можнопренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах,но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования вданном случае необязательно[23].
С высокооплачиваемыми категориямии редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность,обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокуюсамооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со среднимуровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполнеможет сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидитдля себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.
Тут уместно вспомнить знаменитуютеорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу(рис.1).

 />
 Рис. 1 Теория потребностейА.Маслоу
Согласно ей, вначале человекимеет базовые потребности, ориентированные на выживание, – пища, жилье, продолжениерода, затем – социальные и только потом – потребность в самореализации. Когда онудовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себяобеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализоватьсебя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойтисебя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желаниеразбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило,те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что имне хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатыватьденьги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями)имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериальногостимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чемпотеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценномудля предпринимателя специалисту максимум комфорта. Рассмотрим в чем же может выражатьсянематериальное поощрение профессионалов.
Выделяют три группы мотиваторов.К первой группе относятся мотиваторы, не требующих инвестиций (моральные поощрения):
Поздравления с днем рождения(список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину).Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительныйдиректор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивируетсотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
«Витрина успехов» или «Доскапочета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятиепо продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон,работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, еслидостижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно,могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С цельюмотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участникахтренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиентоориентированность(другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивированиеособых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно ив срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порывоценен по достоинству.
«Вымпелы и кубки» лучшемув профессии/должности – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. ит.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важенне сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивированиеэффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны,достижимы и известны всем.
«Легенды салона» — это сотрудники,давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитиеили являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личноеотношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром,эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще,если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в еенадежности и особенности («Мы — особенные!»).
Прописанные и доведенные досведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикальногокарьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности)открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателейдеятельности.
Система адаптации персонала.Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, тона какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели)работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персоналаи какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации,написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения окомпании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобык новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив,войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первыхпорах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентациикомпании, разработанные специально для этих целей.
Организация обмена опытоми обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно,дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками другдруга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивируетработников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.
Включение сотрудников в процесспринятия решений — мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Этоможет происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудникамистратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.
Конкурсы профессиональногомастерства, аттестация.
«Хождение в народ». Этот традиционныйстиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом:живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувствопричастности и собственной значимости для салона.
И, конечно, похвала — простейший,но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно сглазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случаеэффект оправдает эмоциональные затраты.
Вторая группа мотиваторов– мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы)[24].
Они работают главным образомна повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации).Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративныхпраздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:
Организация питания за счеткомпании.
Оплата транспортных расходов(обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).
Предоставление формы, спецодеждына конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!). Организация качественногомедицинского обслуживания (медицинская страховка).
Корпоративное обслуживаниесотрудников в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатойабонемента салоном).
Улучшение организационно-техническихусловий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.
Усовершенствование условийтруда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшениедизайна салона и рабочего места специалиста). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.
Профессиональный и карьерныйрост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения послужбе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестацияи оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.
Корпоративные праздники: деньрождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принятоотмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотренаи официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательнаячасть при¬несет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементыразвития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всехсотрудников («Узнай своего коллегу»).
Предоставление некоторым категориямсотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день: укороченныйрабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Корпоративная газета, интранеттребуют больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. Вчастности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптациии предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.
Третья группа мотиваторов– мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемых адресно[25].При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опросили анкетирование персонала с целью выяснения их предпочтений и понять, что длякаждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может иметь 2 подраздела:мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуациюили выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут бытьразработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников ключевых должностейили ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народныхволнений» из-за возникновения неравенства)[26].
Общие мотиваторы, предоставляемыеиндивидуально:
Право на получение ссуды.
Предоставление беспроцентнойссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
Безвозмездная материальнаяпомощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или ихсмерть).
Внешнее обучение за счет компании.100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленнуювозможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение:70% – салон, 30% – сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересованов прохождении сотрудником этого обучения).
Продажа амортизированногооборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.
Полная или частичная оплатапроезда к месту отдыха или самого отдыха.
Оплата путевок работниками членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
Помощь в устройстве детейсотрудников в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).
Предоставление служебногоавтотранспорта.
Оплата мобильных телефонов,интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебныхцелях.
Несмотря на все многообразиеинструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллективсвязано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также сцелями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли?Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами,призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е.служат исключительно благородным целям. Если работник искренне уверен в полезностисвоей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательномуровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественнозначимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно являетсядля служащих хорошим стимулом[27].
Конечно, добиться работы крупнойорганизации как единого организма («семьи») вряд ли возможно. Это утопия. Но в салонномбизнесе это вполне реально. В любом случае, стоит стремиться к единству идеологиии ценностей, общности целей и направленности усилий всех сотрудников. Именно такойподход определяет принципы формирования современного управления персоналом.
В процессе работы автор проанализировалуправление персоналом в салоне прически «Марина» с целью установления факторов,в большей и меньшей степени влияющих на эффективную работу персонала. Автором былопроведено исследование применяемых методов управления персоналом салона прическии проанализировано их возможное соотнесение с выявленными положительными факторами.Процесс исследования и результаты описаны во второй главе работы.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ САЛОНЕ ПРИЧЕСКИ «МАРИНА»
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТАИССЛЕДОВАНИЯ
Еще лет пятнадцать назад понятие«салон красоты» большинство из наших сограждан связывали с дорогими парикмахерскими,которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, наканунесвадьбы. А те отдельные личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывалиоткровенную неприязнь – мол, у нормального честного человека таких денег быть неможет. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижкаи окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщинсобственные косметические секреты домашнего ухода.
Времена изменились. Сегодняточное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но,по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытовогообслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.
Теперь услугами предприятийкрасоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян[28]. При этом, 41% из них посещаетпарикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Но удивительното, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты(51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).
 Наиболее популярными остаютсятрадиционные для нашей страны услуги из «парикмахерского» прошлого – стрижка, укладка,окрашивание и хим. завивка волос, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 72% россиян,пользующихся услугами предприятий красоты. Что же касается таких косметических услуг,как чистка лица, наложение масок, эпиляция и массаж, то, по данным Cosmopolitan,к ним прибегают всего 2,8%.
По данным Ассоциации «СтараяКрепость», в 2004 году объем российского рынка косметических услуг достиг почти1,8 млрд. долл., а их потребление на душу населения составило примерно 12 долл.Для сравнения: этот показатель составляет в Германии около 69 долл., а в Испании– 115 долл. Конечно, между элитным столичным центром красоты и районной парикмахерскойсуществует весьма заметная разница и в цене, и в ассортименте. Так, средняя ценауслуги может отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов красоты»нужно четко понимать, о чем идет речь.
Услуги в салонах красоты должныотвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги.Обязательными требованиями являются — высокое качество оказания услуги; эффективностьтой или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу идр.
Салоны красоты на сегодняшнийдень классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождению предприятия,характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят,чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушновстретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортногообслуживания — такова задача работников салона красоты.
От правильной и четкой организацииработы обслуживающего персонала салона красоты зависит настроение и самочувствиевсех, кто пользуется их услугами.
Предприятия индустрии красотыделятся по трем составляющим:
-Типы (варианты комплектации,расположения и ориентации на целевые группы клиентов)
-Виды (степень открытостии доступности для клиентов)
-Классы (уровни бизнеса, характеризующиенишу, занимаемую на рынке)
Салон красоты — это основнойтип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общегочисла предприятий) – 10-15 %.
Стандартная структура: парикмахерскийзал, рабочее место маникюра, кабинет педикюра, косметический кабинет. При расширеннойструктуре дополнительно: кабинет эстетического ухода и макияжа, консультационныйкабинет.
“Плюсы”:
-минимальный инвестиционныйпакет от 15 тыс. у.е.;
-минимальная площадь помещений(при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десятковуспешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.);
-“понятность для клиентов”;
-небольшой коллектив сотрудников(управлять малым коллективом проще).
“Минусы”:
-жесточайшая конкуренция средипредприятий такого типа;
-плохая управляемость персонала(при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладыватьтак называемые “ребра жесткости” — неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятиязависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).
Поэтому инвестиционная привлекательность(ИП) салонов красоты – 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенныхсалонов – 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширнаяклиентская база).
Существует два вида предприятийиндустрии красоты: открытый и закрытый. К открытому виду относится большинство существующихпредприятий. Их отличает доступность услуг.
В закрытых предприятиях услугипредоставляются строго ограниченному кругу клиентов и на определенных условиях.
На вопрос: “какого классаВаше предприятие?” владельцы и управляющие салонов чаще всего отвечают: “цены уменя самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являютсяне основой для определения класса, а отражением его, (табл. 1)
Различают предприятия: эконом– класса, бизнес – класса и VIP – класса.
Таблица 1
Принципы разделения предприятийпо классам эконом – класс бизнес – класс vip – класс Салон прически «Марина» Месторасположение расположен в местах скопления людей, доступен большей части населения. большой спальный район, т.к. в системе маркетинга должен опираться на окружающий бизнес. престижный район города, совсем не обязательно центр. Расположен в оживленном районе города вблизи железнодорожного вокзала Парковка. этот вопрос не актуален. возможность парковки вблизи от салона. собственная парковка (система обслуживания: парковщик или видеонаблюдение). Парковка недоступна Внешний вид здания. чаще всего денег на ремонт фасада после открытия не остается аккуратный внешний вид. отделка фасада должна быть выдержана в определенном стиле, соответствующем названию Vip-салон. Вид здания непрезентабельный, вход в салон не выделяется среди достаточного количества других Наружная (внешняя) реклама. упор на рекламу цены (максимально качественная услуга по минимально возможной цене). реклама “ бренда” (товарного знака и фирменного стиля). реклама статуса (элитные клиенты в большинстве своем снобы). Наружная реклама не броская, она больше похожа на указатель, что здесь находится салон прически Интерьер светло и чисто, без изысков. интерьер для услуги (все качественно, с идеей, но в рамках необходимого). интерьер сверх услуги (высокий класс архитектурно-художественного оформления помещения с совершенным техническим оснащением). Интерьер достаточно прост, без изысков. Внутри салона чисто, но само помещение требует капитального ремонта более чем. Внешний вид сотрудников аккуратный и чистый. форменная одежда в соответствии с корпоративным стилем и цветом (к сожалению, частый пример – вывеска бело – синяя, стены желтые, буклеты красные, форма зеленая). элитное предприятие, следовательно, сотрудники должны соответственно выглядеть, отличаются сложностью ассортимента предлагаемых услуг. Сотрудники привлекательные, аккуратные, приветливые. Уровень специалистов профессионалы лучшие в своем классе специалисты со статусом звезды Соответствует профилю организации Сервис ограничен одним словом – улыбаемся (нет ни времени, ни денег для осуществления стандартных сервисных мероприятий). единый стандарт сервиса. Основных стандартов на предприятии около тридцати: встреча клиента, запись клиента, ответ по телефону, предложение чая, расчет клиента и др. индивидуальный стандарт сервиса (подстраивание под запросы клиента – для этого есть и время, и средства). Администратор составляет “досье” на каждого клиента, в котором указываются сервисные предпочтения клиента. Ограничен
Ситуация: салон эконом – классахорошо работает, приносит планируемую прибыль. Управляющий вводит дополнительныйсервис для клиентов – чай, кофе и т.д. Один администратор не справляется, на работуберут второго администратора, дополнительные расходы на чай, кофе и другие материалыдля осуществления сервиса. Чтобы компенсировать траты поднимаются цены на услуги,клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс (сервис побизнес – классу, а все остальное – эконом). Клиент такого противоречия не потерпит.
В таблице 2 показана посещаемостьсалонов красоты разного класса клиентами различного социального положения.
Таблица 2 Посещаемость салоновкрасоты разного класса клиентами, отличающимися социальным положениемСоциальное положение клиента Доля клиентов по салонам разных классов/ % VIP “бизнес” “эконом” Работники государственных структур 5.71 6.82 10.5 Работники частных организаций 71.43 61.76 58.48 Студенты 8.5 14.71 20.03 Домохозяйки 14.29 14.71 67.14
Чем руководствуются посетителисалонов красоты при выборе того или иного салона можно рассмотреть с помощью диаграммы1.
Диаграмма 1.
/>
Все описанное выше, позволяетопределить, что салон прически «Марина» — это салон красоты стандартной структуры,открытого вида, эконом класса.
Салон прически «Марина» былоснован в 2000 году, который арендует нежилое помещение площадью 33кв. м на второмэтаже дома по адресу: Московский проспект, 93. Изначально данное помещение предназначалосьдля жилья. Помещение совершенно не подходит для салона прически, так как находитсяне на первом этаже здания, относящегося к старому жилому фонду, клиентам необходимокаждый раз преодолевать крутую деревянную лестницу, в помещении отсутствует горячаявода и искусственная вентиляция, помещению требуется капитальный ремонт. Для работниковсалона не предусмотрены условия труда: нет не только хозяйственного помещения, нои негде принять пищу.
Однако директора это не испугало.На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужилото, что директор сама семь лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты.Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и «промышленным шпионажем»— обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе«следственных мероприятий» выяснилось, что особого смысла открывать салон,так называемого VIP-класса, нет, да и место для этого не соответствовало. Решенобыло открыть так называемый демократичный салон с минимальным набором услуг и доступнымиценами. Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих,например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихсяпредприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг.При этом часто не учитывается одна особенность потребителя «продукции»салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенномумастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться,— уверяет Наталья Ляшенко[29].— И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Какотмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечиваетстепень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяетсалону достаточно быстро окупить свои затраты. Именно этот факт приняла за основудиректор при подборе персонала салона прически «Марина». Она старалась принять наработу имеющих не только стаж работы по специальности мастеров, но и имеющих своюбазу клиентов.
Салон красоты — это еще одинбизнес, где кадры решают все. Найти хороший персонал очень трудно, поэтому директорподбирала персонал, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользоваласьрекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающимв других салонах. Другими ориентирами в подборе персонала, кроме опыта работы, служиломастерство. Для его определения не редко приходилось прибегать к испытательномусроку.
По мнению директора, оптимальныйштат сотрудников — 8 парикмахеров, мастер по маникюру, кастелянша, уборщица, сантехник,электрик, дворник. Режим работы мастеров — смены – с 10 часов утра до 19 часов вечера.Смены меняются каждые два дня.
В настоящее время в ИП «Марина»работает 12 человек, включая директора.
Деятельность салона «Марина»ориентирована на жителей города Ярославля и приезжих, со средним достатком, работаетнепосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляеткачественные и не дорогие для салона прически услуги. Вместе с тем каждый посетительможет приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.
Салон прически «Марина» смомента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги: стрижки мужскиеи женские, окраску волос, химическую завивку волос, прически, укладки, оформлениябровей, окраски бровей и ресниц, маникюра, наращивания ногтей.
Основным организационно распределительнымидокументам в салоне красоты «Марина» являются правила внутреннего трудового распорядка,которые включают следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнениярабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование;поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Должностная инструкция – документ,регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащийтребования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салонепрически состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. Вдолжностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указанадополнительная, входящая в круг его обязанностей.
Важным организационным документомявляется коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласованиясоциально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключенколлективный договор. Коллективный договор заключен на основании Трудового кодексаРФ и является локальным нормативным правовым актом. В договоре согласованы обязанностисторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическаядеятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха,профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворениеинтересов и нужд работников.
Не могу сказать, чтобы директорсалона прически «Марина» проводила серьезную политику, по повышению удовлетворенностиперсонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работниковтруда. Основным методом мотивации работников является материальное стимулирование.Успехи и достижения работников никак не поощряются. Однако нужно отдать должное,директор старается соблюдать в отношении работников трудовое законодательство, чтов современной России является не маловажным. Что касается обучения персонала, покау директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсыповышения квалификации мастера посещают за свой счет.
2.2 ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛЕНИЯТРУДА
Салон прически ‑ общедоступноепредприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне прически«Марина» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестнымобслуживанием клиентов.
Персонал является основойсалона прически «Марина». Без людей нет организации. Люди в организации создаютее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависитто, чем является организация.
Люди, работающие в салоне,очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование,национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказыватьсерьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника,так и на действия и поведение других членов организации.
В салоне прически «Марина»у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости отсложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения даннойзадачи и время, необходимое для ее выполнения.
В связи с этим директор салонапрически строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитиюположительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека истараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машинычеловек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиями действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этойсвязи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большойстепени зависит успех функционирования организации.
В силу такого положения длядиректора салона прически «Марина» люди являются «предметом номер один». Она формируеткадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесссовместной работы.
Так как организационная структурасалона прически «Марина» линейная, (рис. 1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязимежду руководителями и подчиненными;
 быстрота реакции в ответна прямые указания;
 личная ответственность руководителяза конечные результаты предприятия и другие.
/>
Рис. 1. Структурауправления салона прически «Марина»
Конечно же, есть и недостатки,такие как высокие требования к руководителю и перегрузка его как администратора.
Во главе салона прически «Марина»стоит директор. Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты,организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность.Она заключает договоры, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочийполную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальныхценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.
Директор осуществляет организациюбухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных,трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятийсредствами материально-технического снабжения, а также устанавливает для каждогоматериально ответственного лица лимит товарных остатков; обеспечивает соблюдениеработниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директоравходит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченныхнедостатков; предъявляет требования к повышению квалификации работников салона красоты.
 В тоже время директор выполняети обязанности администратора.
Как администратор она организуетвсю работу внутри салона прически. Утром, приходя на работу, директор проверяеттехническое состояние помещений, обращая внимание на качество проведенной уборки,на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.
Тут же она принимает необходимыемеры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещенийдиректор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делаетсоответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Директор составляетграфики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечиваетсвоевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличиепрейскуранта.
Администраторская работа повстрече клиентов переложена на парикмахеров и мастера по маникюру. Собственно, закакой услугой пришел клиент, тот мастер, кто выполняет работу по данной услуге егои встречает. Информация по числу свободных мест ведется работниками салона.
Директор принимает участиев работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.
Директор имеет право:
не допускать или отстранятьот работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннегораспорядка;
накладывать дисциплинарныевзыскания на сотрудников, допустивших конфликтную ситуацию;
решать вопросы найма и увольненияперсонала;
проверять знания персоналаи давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;
осуществлять меры по поощрениюработников салона.
Директор ответственен за организациюпроцесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, и мастера маникюра.
Историки свидетельствуют[30]: были времена, когда социальноеположение человека определяли по прическе. Во все времена и эпохи профессия парикмахераценилась высоко. Работа хорошего парикмахера – это работа художника. Их так и называлив старину на Руси – «тупейные художники». Надо уметь почувствовать, что пойдет клиенту,что его украсит. Для этого нужно: и большой вкус, и знание многих операций, пониматьи чувствовать моду, уметь и правильно применять технику.
Парикмахер является рабочимсалона прически и подчиняется непосредственно директору.
 Парикмахер должен знать:
— виды оказываемых услуг;
— правила бытового обслуживаниянаселения;
— современные формы и методыобслуживания в парикмахерских;
— правила, приемы и способывыполнения работ по видам парикмахерских услуг;
— направление моды, современныевиды модельных стрижек, причесок (женских, мужских, детских);
— основы моделирования прически;
— способы оформления прически;
— технологию изготовленияпастижерных изделий;
— устройство и правила эксплуатацииаппаратуры, инструмента, приспособлений;
— виды, ассортимент материалов,используемых в парикмахерской практике, их назначение и применение;
— состав и свойства препаратов,составов, растворов специального назначения, парфюмерно-косметических средств, ихвоздействие на кожу и волосы;
— требования к качеству материалов,препаратов;
— нормы расхода материалов,препаратов, парикмахерского белья;
— основы физиологии кожи иволос;
— правила санитарии и гигиены;
— правила организации рабочегоместа;
— правила обслуживания и профессиональнойэтики;
— указания по безопасномусодержанию рабочего места;
— способы и приемы безопасноговыполнения работ;
— порядок извещения руководителяо всех недостатках, обнаруженных во время работы;
— правила оказания первойпомощи пострадавшим при травмировании и внезапном заболевании;
— правила внутреннего трудовогораспорядка;
— правила охраны труда, производственнойсанитарии и личной гигиены, пожарной безопасности.
Для любого парикмахера важенимидж. Имидж – это категория, которая увеличивает доход. Деньги – это идея, основаннаяна доверии. Когда клиент доверяет, он деньги платит. Имидж позволяет создать ещебольше доверия к парикмахеру или салону, и именно это увеличивает доход!
Имидж парикмахера состоитиз некоторых позиций и похож на солнце. В сердцевине – сам мастер, его характери личность, а вот что представляет «лучи» имиджевого «солнца»:
• Внешний вид
• Манера поведения
• Уровень профессионализма
• Качество инструмента
• Умение общаться с клиентом
• Знания модных тенденций
• Культура речи
• Этика и этикет
• Стабильность, постоянство
Самое главное в работе парикмахера— быстрота получения результата, не нужно долго ждать, чтобы увидеть, как воплощаютсяидеи. Работа парикмахера — это постоянная смена и поиск чего-то нового, стремительностьи нацеленность на результат. Вообще парикмахеры — люди быстрые, они мыслят творчески,загораются идеей, которую стремятся реализовать. Парикмахер, работающий в салоне,постоянно общается с людьми. Во многих салонах постоянно психологами проводятсяспециальные тренинги. Они учат мастеров разрешать конфликтные ситуации, предупреждатьи предвидеть их, распознавать клиента. Человек не просто приходит покрасить волосыи подстричься, у него есть определенная внутренняя установка, и задача мастера разглядетьэту цель. Поэтому мастер смотрит, как клиент себя ведет, и разговаривает с нимисоответственно. Общение с людьми непросто, клиенты, как правило, все знают «лучше»мастеров. Они подробно рассказывают, как ухаживают за своими волосами при помощидомашних средств, и как это хорошо отражается на их состоянии. Мастер не может сказать«что вы, так делать нельзя»! Его задача — помочь клиенту подобрать профессиональныесредства, но не обидеть его. В повседневной работе мастера случаются настоящие «тяжелыеслучаи», причина которых — настрой или характер клиента. В таких случаях очень важнокак поведет себя дружная «салонная семья». Могут быть различные варианты сродни«плохому — хорошему полицейскому». Как я уже говорила, тренинги учат распознаватьтипы людей, потребности и их реакции, но для работников салона прически «Марина»такие тренинги не проводятся.
Как правило, клиентам большенравятся парикмахеры, которые очень хорошо умеют слушать. Парикмахеры — очень загадочныйнарод. Среди них есть люди, которые пришли в профессию сразу после школы. Другиеотучились в институтах, овладели специальностью, но все равно решили посвятить себяпарикмахерскому искусству. Есть мастера, которые совмещают профессию с еще какой-нибудь,и у них это прекрасно получается. Среди них есть прекрасные певцы, настоящие актеры,и клиенты следят за их работой заворожено, как за настоящим шоу. Парикмахеры могутбыть отличными продавцами. Это актуально, если салон ориентируется на продаже косметики.В этом случае они не навязывают продукцию, а компетентно советуют приобрести что-либо.
Кроме базовых знаний профессионалдолжен стремиться научится чему-то новому, все время оглядываться по сторонам исмотреть за тем, что происходит. Нужно быть всегда в курсе новых тенденций. Смотретьмодные журналы, глянцевые или специализированные издания. В журналах для профессионаловприческа делается ради прически — мастер демонстрирует свои возможности. Но тенденциивсе-таки видны. В глянцевых журналах мастер видит, прежде всего укладки, ведь моделине красят волосы (если это не купленный контракт). Некоторые их слегка тонируют,но чаще всего у них натуральные длинные волосы, некоторые либо надевают парики,либо зачесывают гладко и делают накладку, челку, например. Таким образом, дизайнерпоказывает, какая прическа будет модной. Зная о таких потребностях, директор регулярноприобретает для салона новые модные журналы. Кроме того, такие журналы могут бытьинтересны для клиента.
Мастер маникюра относитсяк категории специалистов. На должность мастера маникюра назначается лицо, имеющеесреднее профессиональное образование или среднее общее образование и специальнуюподготовку по установленной программе. Назначение на должность мастера маникюраи освобождение от нее производится приказом руководителя (владельца) предприятия;мастер маникюра подчиняется непосредственно директору.
В своей практической деятельностимастер маникюра руководствуется должностной инструкцией и распоряжениями руководителяпредприятия.
Мастер маникюра должен знать:
— правила выполнения маникюрныхработ;
— правила санитарии и гигиены;
— назначение применяемых инструментов,приемы пользования ими и правила их хранения;
— способы приготовления лаковразличных цветов и оттенков;
— правила обслуживания клиентови способы оказания доврачебной медицинской помощи;
— правила и нормы охраны трудаи противопожарной защиты;
— правила внутреннего трудовогораспорядка;
Мастер маникюра исполняет:
 Гигиеническую чистку ногтейна пальцах рук, снятие с них лака.
— опиливание ногтей для приданияим необходимой формы; — покрытие ногтей лаком;
 - составление комбинированныхцветов лака;
 - дезинфицирование инструментаи его надлежащее хранение;
— поддержание своего рабочегоместа в надлежащем санитарном состоянии. Мастер маникюра несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнениеили неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностнойинструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенныев процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных административным,уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материальногоущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством РоссийскойФедерации.
Красивые и ухоженные рукии ноги — мечта каждой женщины. Ни одна другая манипуляция в индустрии красоты такрадикально не изменяет какую-либо часть тела, как изменяет маникюр ногти, будь тогигиенический маникюр, полировка натуральных ногтей или салонный дизайн с использованиемсмешанных техник неил-арта. Нет другой части тела, кроме лица, которая была бы такна виду, как руки. Маникюр может не только изменить руки человека, но и оказатьвлияние на его личность — это подтвердят многие мастера маникюра.
Философия «wellness»приходит сегодня и в ногтевые студии, клиенты которых желают получить персональную«wellness» программу, позволяющую им уйти от ежедневной, часто стрессовойрутины и забыть о ежедневных проблемах, на час-два погрузившись в атмосферу расслабленияи красивой заботы. Такую программу может предложить мастер маникюра который владеетсистемным уходом за натуральными ногтями (Natural Nail Care System).
Современный маникюр, включаетв себя целый комплекс процедур, а именно: дезинфекция и антесептирование рук клиентаи мастера; размягчение и глубокая очистка кожи рук и кутикулы; обработка и удалениеотмерших клеток кутикулы; дальнейшие процедуры по восстановлению и ускоренной регенерацииногтевой пластины.
Маникюр Lux или De Lux, обязательновключающие в себя массаж, конечно же являются более комфортной и расширенной версиейманикюра, а парафинотерапия, основное назначение которой увлажнение (гидратация)кожи, является прекрасным дополнением к маникюру.
Системный уход за натуральныминогтями и современный маникюр имеют ряд отличий.
При обыкновенном маникюре:
— посещения клиентами маникюрногокабинета не строятся на регулярной основе;
— обычно, мастер не всегдаучитывает новейшие достижения ногтевой косметики, а использует традиционные, стандартизованныеподходы;
— мастер перед выполнениемпроцедуры не учитывает особенности натуральных ногтей разных клиентов и не анализируетих состояние;
— средства для ухода выбираютсябез учета особенностей и типа ногтей;
— целью такого маникюра являетсятрадиционный уход за кожей рук и ногтями без предложений делающих возможным их ускоренноевосстановление и решение любых проблем;
— такой маникюр не предполагаетпланирования ухода и организованного распорядка совместной работы мастера и клиента;
— мастер, обычно, обрабатываеткутикулу учитывая только пожелания клиента. То есть, если клиент попросит обрезатьее, то мастер, по понятным причинам, сделает это.
Задача системного ухода:регенерация, восстановление или удлинение натуральных ногтей в течение минимальновозможного периода времени. перед его выполнением делается анализ состояния ногтейи кожи рук с целью определения их типа и существующей проблемы;
— подбираются соответствующиесредства и выполняется соответствующий уход в студии;
— составляется систематизированныйплан соответствующего ухода за ногтями и кожей рук;
— назначается периодичностьпосещения ногтевой студии и определяется содержание ухода, определяется цель команднойработы клиента и мастера;
— привычки клиента меняютсяблагодаря планированию, правильным консультациям и режиму системного ухода.
Системный уход за натуральныминогтями позволяет эффективно регенерировать, восстанавливать и значительно улучшатьих внешний вид. Это не означает клиент будет тратить меньше денег или времени насвои ногти. Наоборот: мастер приобретает благодарного клиента, который поверив ему,будет приходить раз в месяц и покупать необходимые средства.
Основой философии системногоухода за натуральными ногтями является то, что клиент и мастер маникюра работаютвместе в тесном контакте. Такой целенаправленный подход является непременным условиемполучения хорошего результата как для клиента, так и для мастера.
Таким образом, системный уходза натуральными ногтями несомненно является новой красивой и прибыльной тенденцией,но салон прически оказывает услуги только обыкновенного маникюра. Основная проблемаотсутствия системного ухода – отсутствие необходимого оборудования. Изначально деятельностьсалона акцентировались на парикмахерские услуги. Услуги мастера маникюра были иостаются второстепенными. Кроме того, для системного ухода нет производственныхвозможностей.
Салонный бизнес, как отмечаютмногие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активнойролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустриине способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека(во всяком случае — пока).
Поэтому, мне кажется, главнымэлементом успеха салона прически «Марина» остаются люди: как постоянные и удовлетворенныеклиенты, так и сотрудники. Ведь люди приходят к людям.
Кто же они, сотрудники салонакрасоты? Каковы их особенности? Как добиться высоких результатов работы каждогосотрудника? Это жизненные вопросы практически каждого руководителя.
Сотрудники салона прически- это специалисты, чья профессиональная деятельность напрямую связана с постояннымиконтактами с людьми. И именно среди таких специалистов встречается большое количестволюдей, которые умеют чувствовать других и управлять их эмоциональным состояниемдаже при отсутствии специального психологического образования. И чем дольше работаетчеловек в этой сфере, тем быстрее он «считывает» людей и тем успешнееманипулирует и управляет их состоянием. Как он это делает, возможно, он и сам доконца не осознает, поскольку многие явления происходят чуть ли не на уровне подсознания.
С одной стороны, хорошо, когдав салоне работают опытные, тонко чувствующие людей специалисты. По-моему, однимиз мотивов посещения салона красоты со стороны прекрасной половины нашей страныявляется желание поднять настроение, получить заряд положительных эмоций, отдохнуть.Не зря же в подавленном настроении женщины стремятся попасть в салон красоты к опытномумастеру и выходят после получения услуги полными энергии и оптимизма. Это, безусловно,плюс.
Однако у этой медали естьи обратная сторона, сильно усложняющая жизнь руководителю. Все дело в том, что управлятьтакими людьми очень сложно. Для них руководитель — такая же открытая и часто понятнаякнига, как и их клиенты. В какой-то момент даже возникает сомнение, кто в действительностикем руководит: руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Можно привестимассу примеров, когда на решения руководителя, так или иначе связанные с ограничением«свободы», сотрудники находят тысячи способов, чтобы доказать руководителю,что он не прав. Причем конфликтная ситуация, когда коллектив открыто, восстает противруководителя, — это уже тысяча первый способ. Действительно, зачем конфликтоватьоткрыто, когда можно просто объяснить руководителю, что не стоит открывать салонна час раньше («Мы же не деловой центр, наши клиенты так рано не просыпаются!»).Можно рассказать в пример один случай из жизни салона прически «Марина», когда директорсалона настаивала на исполнении своих распоряжений, сотрудники с легкостью разыграли«театр абсурда» и на приказ обращаться друг к другу по полному имени (ане по уменьшительно-ласкательному или прозвищу) нарочито и с вызовом язвили: «МарияИвановна, к Вам Татьяна Витальевна пожаловали. Соблаговолите принять». Конечно,такие ситуации возникают не в каждом салоне. Есть, конечно, руководители, способныедержать в «железных рукавицах» свой коллектив. Но это, как мне кажется,руководители-мужчины или «железные леди», т.е. женщины с твердым характером.А что делать руководителям-женщинам с нормальными женскими слабостями? Ведь именноони в первую очередь попадают под влияние своих опытных сотрудников.
Однако не все так безнадежно.Как говорил Остап Бендер: «Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!»Можно воспользоваться этим бесценным советом. Если руководителю не хватает твердостихарактера, чтобы управлять, то нужно попробовать направлять своих сотрудников. Мягко,по-женски, используя возможности своих сотрудников в «мирных целях». Например,сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, можно направить на распространениекрасивой легенды о салоне среди его клиентов, которая будет способствовать привлечениюновых посетителей. Склонность к интриганству можно использовать для внедрения новыхуслуг. Интриганка сможет привести клиента туда, куда он идти вроде бы и не собирался.А чувство зависти можно перевести в плоскость профессионального роста. Но для того,чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.
Психологи не так много вниманияпока уделяют темам особенностей специалистов салонов красоты и управления ими. Этосвязано, вероятно, с «локальностью» отрасли, ее специфичностью. А междутем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салонакрасоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.
Кто же работает в салоне красоты,есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться с ситуациями, требуетсяразобраться в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологиибольшое внимание уделяется изучению и обобщению типов людей. Например, чтобы успешнопродавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают целые классификации.Какое количество статей о типах (особенностях) клиентов существует в настоящее время?Огромное множество. А вот о типах сотрудников салонного бизнеса практически нет.
Рассмотрим наиболее известнуюклассификацию людей по типам восприятия информации представленную в Таблице 3. Различияв восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство илиразличие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.
Таблица 3 Классификация людейпо типам восприятияКинестетики Аудиалы Визуалы Ощущения Слух Зрение
Первая особенность работыспециалистов в салоне красоты заключается в том, что им приходится одновременнохорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развиватьв себе все органы чувств — ощущения, зрение, слух. Таблица 4 помогает определить,как специалисты салона красоты используют эти каналы.

Таблица 4 Соотношение типовпрофессий и типов восприятия.Профессия Кинестики (ощущение) Визуалы (зрение) Аудиалы (слух) Парикмахер + (Да) + (Да) + (Да) Необходимость чувствовать структуру волос Необходимость хорошо различать цвета, формы Необходимо хорошо слышать своего собеседника, его пожелания, вести довольно длительные диалоги Маникюр/педикюр + ─ (Скорее Да) + (Да) + (Да) Важно чувствовать состояние и реакцию рук и ног, но можно выполнять услуги и с помощью агрегатов Необходимость хорошо различать цвета, формы Необходимо хорошо слышать своего собеседника, его пожелания, вести довольно длительные диалоги Косметолог + ─ (Скорее Да) + (Да) + (Да) Необходимость чувствовать состояние кожи, мышц. Важно хорошо различать цвета, но не всегда Не требуется постоянного общения с клиентом во время оказания услуг Массажист + (Да) ─ (Нет) ─ (Нет) Необходимость чувствовать состояние кожи, мышц. Не требуется хорошо различать цвета и формы Не требуется постоянного общения с клиентом во время оказания услуг
Как показали наблюдения, извосьми парикмахеров салона прически «Марина» шестеро – аудиалы. Что касается мастераманикюра, то она скорее кинестетик.
В последнее время бурный ростчисла предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов.Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов.Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от «звезд».Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента,иначе возникает известная ситуация «лебедя, рака и щуки», когда разныеинтересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. «Успех» такогосотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты несколько «звезд»-парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет трудностью для такого салона из-затого, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, «воюя»за лучших клиентов. «Успех» салонов, в которых каждый работает толькона свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.
Не секрет, что чем образованнеечеловек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителянеобходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудникисалона красоты. Таблица 5 помогает сравнить, какое образование обязательно для сотрудниковсалонов красоты, или, другими словами, какое образование является для них основным.
Таблица 5 Сравнение базовогообразования сотрудников салонов красоты:Профессия Среднее (+ курсы) Среднее профессиональное Незаконченное высшее Высшее Парикмахер Чаще всего Часто Редко Очень редко Маникюр/педикюр Часто Чаще всего Иногда Редко Косметолог Очень редко Очень редко Часто Чаще всего Массажист Редко Иногда Чаще всего Часто
Как видно из таблицы, наиболеевысоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требованияк парикмахерам — только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольнопрестижные, где работают специалисты-самоучки. В салоне прически «Марина» четверопарикмахеров и мастер маникюра имеют среднее профессиональное образование, трое– закончили специальные курсы, один парикмахер, обладая средним профессиональнымобразованием, получает высшее.
 Сравнив Таблицу 4 и Таблицу5, нетрудно заметить, что те сотрудники, кто имеет не самое высокое образование,вынуждены развивать наибольшее количество способностей к восприятию новой информации.Чаще всего именно у парикмахеров и специалистов по маникюру опыт работы более двухлет, именно с этими специалистами больше всего хлопот. Все это происходит потому,что эта часть специалистов в большинстве своем имеет довольно слабое образование,а рабочие требования к ним самые высокие — уметь хорошо пользоваться всеми каналамипоступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическимперегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает «звездная»болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (попричине большой загрузки). Часто руководители салонов красоты не знают психологическихи профессиональных особенностей сотрудников – им более всего требуется личное, ане профессиональное развитие.
Безусловно, есть и чудесныеисключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов. Есть и в салоне«Марина» такие специалисты. Такие сотрудники «заражают» других специалистовсвоей энергией и жаждой знаний. Любой руководитель должен бережно относится к такимсотрудникам, так как — это его «золотой» фонд.
В салоне прически «Марина»заботу о развитии своих специалистов должен взять на себя директор, в силу чегорегулярно составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста,графики подготовки, а также контролировать и обеспечивать их выполнение.
Для анализа степени удовлетворенностисотрудников необходима первичная информация, которую можно получить с помощью различныхметодов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
Для проведения анализа авториспользовал метод наблюдения, статистический метод и метод анкетирования.
Для проведения метода анкетированиябыла разработана анкета (Приложение 1), которая позволила получить достаточную информациюоб уровне удовлетворенности работников с позиции долговременности их отношений сданным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
половозрастной, социально-демографическийи профессионально – квалификационный состав работников организации;
их мотивационно-психологическиеустановки;
политику вознаграждения затруд;
долгосрочность отношений работникови работодателя.
Результаты анкетирования показали,что:
94% работников салона – женщины;
работники в возрасте от 25до 35 лет составляют 66%, до 25 лет – 34%;
50% работников салона красоты«Марина» — семейные люди, имеющие одного ребенка;
образование работников соответствуетпрофилю организации: среднее профессиональное – 60%, незаконченное высшее образованиеимеют 10%, высшего образования не имеет никто; прочее образование, в том числе испециальные курсы – 30%.
Кроме этого, было выявлено,что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однакоесли бы пришлось менять работу, то 80% опрошенных ушли бы из данной организациипо причине низкой зарплаты. Однако не только фактор высокой заработной платы определяетвыбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможностьдолговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальныхблаг» (40%).
Чуть больше половины (53,2%)опрошенных работают во внеурочное время, при этом они проявляют ряд негативных эмоцийпо этому поводу (46,2%). В целом в коллективе салона прически «Марина» сложилисьрабочие дружественные отношения. Показательны ответы персонала на вопросы анкеты:Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
Если бы я знал(а), что ровночерез пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
Могут ли исполниться мои желания,если буду работать в данном салоне?
Ответы на первый вопрос былиследующие: приобрести жилье (76,25%), посмотреть мир (23%).
Ответы на второй вопрос такжебыли схожими: уделить внимание родителям, семье, детям (87,5%), посмотреть мир (12%).
Ответ на двадцать четвертыйвопрос был следующим: да — 40%, нет – 60%.
С небольшими вариациями споправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорито хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.
На основе полученных в процессеисследования данных был получен следующий мотивационный профиль предприятия.
/>
Диаграмма 2. Мотивационныйпрофиль предприятия (степень мотивации фактора)
Как видно из диаграммы, психологическаяатмосфера, стабильность предприятия, возможность реализовать навыки и знания, уважениесо стороны руководства, финансовая мотивация, конкурентоспособность, динамичноеразвитие предприятия определяются как сильно значимые факторы мотивации.
Средние по степени мотивации– возможность карьерного роста, укомплектованность рабочего места, комфорт.
Низкие для работников сервисногопредприятия факторы мотивации – свободный доступ к необходимой информации, компенсационныйпакет, близость расположения работы к дому.
Состыковав показатели финансовоймотивации с пирамидой потребностей А. Маслоу, определили, что у большинства сотрудниковсервисного предприятия удовлетворены только физиологические потребности.
/>Диаграмма 3. Соотношение финансовой мотивацииспирамидой потребностей А.Маслоу
Для определения уровня мотивациик успеху мной был использован тест на определение силы мотивации к достижению цели,к успеху, предложенный Т.Элерсом[31].Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты.

Таблица 6 Уровень мотивациик успеху№ Занимаемая должность Число набранных баллов 1 Директор 24 2 Парикмахер (1) 13 3 Парикмахер (2) 11 4 Парикмахер (3) 20 5 Парикмахер (4) 16 6 Парикмахер (5) 12 7 Парикмахер (6) 10 8 Парикмахер (7) 15 9 Парикмахер (8) 11 10 Мастер маникюра 16 11 Уборщица 16 12 Сантехник 11 13 Электрик 10
При этом 1–10 баллов – низкаямотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху.Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполнеможет быть администратором.
Для более полной картины былрассчитан уровень текучести работников за 2007 год. Уровень текучести персоналаоценивался по формуле:
 (Рс + Pua)
(а) Уmn = _________ ×100%
 Чс
Уmn – уровень текучести персоналав периоде, %;
Рс – число работников, уволившихсяв рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;
Pua — число работников, уволенныхв рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;
Чс – среднесписочная численностьработников в периоде, чел.
Уmn = (1+1) × 100% =16,7%
Такой уровень текучести всалонах красоты является ниже среднего. При этом равная часть работников ушла пособственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственномужеланию может быть обеспечено выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации,а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.
Не смотря на то, что «открыто»сотрудники не говорили о недостаточности заработной платы, однако анализ позволилустановить неудовлетворенность оплатой труда. Всех сотрудников салона беспокоятвопросы социально-бытовых условий, и, именно они менее всего разрешаются.
Предоставив директору салона,результаты исследования, они ее неприятно удивили. Она имела не вполне адекватноепредставление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.
2.3РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Имея возможность наблюдатьи общаться с сотрудниками салона прически «Марина» и оценив результаты исследованияпроведенного в салоне, хотелось бы дать некоторые рекомендации по управлению персоналом:
Я считаю, что руководительдолжен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативныхи энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных,но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибунудля зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компаниюили отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльностьили неспособность работать в команде. С помощью продуманной системы стимулированиятруда можно добиться того, что нерадивый работник сам покинет компанию.
Чтобы сотрудники доверялируководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказалсябы сам. Если руководитель просит сотрудника преодолеть огненное препятствие, тоон должен бежать впереди него, а не сзади. Нельзя и недооценивать сотрудников. Руководительдолжен требовать от себя и от подчиненных людей больше того, на что они кажутсяспособными.
По-моему, успех предприятиязависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражаетработников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считалипонедельник лучшим днем недели. Руководителю салона «Марина» нужно быть ближе кнароду. Если служащие не видят и не слышат его, то руководитель останется для нихотвлеченным образом, а вместе с этим и его идеи. Лидер руководит личным примером,а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.
 Считаю, что директору салонакрасоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников,чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задачаувлекает людей. Даже если руководителю нужно сделать что-то не значительное, нужноубедить своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивногочеловечества. Пусть они гордятся этим.
 Думаю, что чрезмерное поощрениеконкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудникахдух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должныработать сообща, а не бороться друг с другом.
 Эффективность работы сотрудниковнапрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому такважно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматьсяне как экстраординарное событие, а как привычный процесс. Несмотря на то, что ниодин из опрошенных сотрудников не ответил на вопрос анкеты: «Что бы значительное,Вы, хотели сделать в ближайшие 3 года?» — «Повысить образование», я считаю ни одиниз них не станет противиться повышению своего мастерства.
Так как выяснилось, что многиесотрудники не удовлетворены оплатой труда, предлагаю пересмотреть систему оплатытруда. Основным материальным видом стимулирования в салоне является процент от выручки.Считаю, что этого недостаточно. Ведь не секрет, что успех этого стимула во многихсалонах не велик.
Проще всего ежегодно увеличиватьстоимость услуг или процедур в зависимости от уровня профессионализма специалистовсалона. Никого не удивляет что врач, доктор медицинских наук и профессор назначаютразную стоимость за одну и ту же проведенную консультацию. Почему бы не воспользоватьсяготовностью клиентов платить больше за услугу, оказанную более компетентным специалистом?
Некоторые салоны красоты вводятгибкую систему процентов оплаты. Так при одном уровне выручки от оказанных услугназначается определенный процент (например, 20%), при увеличении выручки от егоуслуг, например, на 15% специалист получает еще дополнительно 5%. И так далее. Однакопри этом обязательно необходимо оценивать рентабельность этого нововведения.
Можно ввести поощрительныебонусы за постоянных клиентов.
Основная задача любого мудрогоруководителя – обслуживать потребности своих подчиненных. Вовлекать подчиненныхв круг управленческих задач, то есть создавать руководителей на каждом рабочем месте.Мотивируя и развивая своих сотрудников, делая управление более гибким, руководительразвивает салон и создает новые возможности для развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переход к рыночным отношениям,приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособностиповысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Этопобуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала,обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом являетсяодним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критериемее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированномперсонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса являетсяуправление персоналом.
Правильное управление персоналомфирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персоналявляется наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранениетребуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять ихжелания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществна малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решенийдо приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
В ходе работы были решенызадачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первойглаве:
1. Управление персоналом имеетважное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих,промышленных и действующих в сфере услуг.
При этом управления персоналомдостаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах,принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепцииуправления.
2. В систему управления персоналомвходит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом;обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
3. Изучая теоретические основыи опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успеховв нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного егосовершенствования.
Исследование сервисного предприятияпозволяет сделать следующие выводы. Во-первых, управление салоном прически «Мария»не является профессиональным, так как хоть и создана некоторая система управления,но контроль за ее жизнедеятельностью отсутствует полностью.
На предприятии сформированнеобходимый штат сотрудников. Возможно, необходимо ввести должность администратора,но это вопрос сложный, так как введение такой должности неминуемо отразится на заработнойплате мастеров, а ее уровнем они и так не удовлетворены.
В салоне прически «Марина»существует четкая регламентация деятельности: разработаны процедуры, стандарты,инструкции. Прием новых сотрудников осуществляется в соответствии с законодательством.Установлена оплаты труда, не противоречащая законодательству, «прозрачная» и понятная,однако, удовлетворяющая только интересы директора, а не интересы большинства сотрудников.
Во – вторых, опытным путемвыявлено, что в исследуемом сервисном предприятии применяются некоторые виды материальныхмотиваторов и мотиваторы, не требующие дополнительных инвестиций:
— на предприятии сформированакорпоративная культура, но для адаптации новых сотрудников желательно создать «Книгусотрудника» для внутреннего пользования. Расписавшись в том, что ознакомлен и согласенс правилами, изложенными в «Книге», новый сотрудник подтвердит, что принимает данныеусловия. Это не гарантирует отсутствие в коллективе трудовых споров, но сэкономитмассу времени при адаптации новых сотрудников. Система адаптации сотрудников актуальнавсегда: не только сотрудник «продает» себя руководителю, как работодателю, но ируководитель «продаете» свое заведение так, чтобы он хотел работать на определенномпредприятии. Если система адаптации не налажена, то даже самые привлекательные материальныеусловия дело не спасут.
— Салон прически «Марина»не обеспечен кадровым резервом, который необходим при любых условиях. Руководительне должен ставить себя в зависимость от сотрудников, какими бы «звездами» они нибыли. Наличие кадрового резерва сильно облегчит руководителю жизнь, когда он столкнетесьс необходимостью замещения вакантного места. Даже если предприятие абсолютно открытодля «самотека» и нет отбоя от претендентов, руководителю нужно выработать системупервоначальной оценки и критерии отбора. Плюс к этому, резерв должен быть и на случай,если «спрос» клиентов предприятия превысит «предложение». Это особенно касаетсяпарикмахерских услуг в предпраздничные дни. Анкетирование показало, что мало ктоиз сотрудников «самоотверженно» работает сверхурочно.
— На исследуемом предприятиисервиса необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Дляуважающих себя мастеров программа повышения квалификации является основной причинойих лояльности месту работы. Руководитель должен обеспечить им (а в некоторых случаях- вменить в обязанность) поступательную систему профессионального развития. Дляэтого существует ряд схем, самая «работающая» из них основана на договоре междусалоном и хорошим образовательным центром курсов повышения квалификации адрес которогоможно найти в интернете.
— На предприятии существуютпрограммы материального стимулирования, но они явно недостаточны (соцпакет, гарантированныйгосударством, премиальные выплаты, размер которых зависит от прибыли) – это не должнобыть единственным способом стимулирования. Привлекательный соцпакет, премии, единовременныевыплаты — популярный, но не единственный способ повышения эффективной работы персонала.Более того, людьми творческими он быстро перестает восприниматься как стимул. Задачаруководителя — обеспечить сотруднику позитивный эмоциональный опыт. Это означает,что каждое его личное достижение будет замечено руководителем и окружающими, и соразмернымобразом оценено. А каждый успешный период жизни коллектива будет ознаменован корпоративныммероприятием.
— На предприятии недостаточныи методы нематериального стимулирования. Необходимо обеспечить сотрудникам позитивныйнастрой. Это — краеугольный камень системы стимуляции. «Доброе слово и кошке приятно»,а человеку тем более важно понимать, что его ценят. Если же сотрудник демонстрируетобъективно высокие показатели, то поощряют его так, чтобы он был внутренне удовлетворен.Кому достаточно маленького подарка, а кому пора повышать ставку или продвигать покарьерной лестнице. То же и в обратной ситуации: если человек провинился, то реакциядолжна быть соразмерной. Когда руководитель настроен на то, чтобы поощрять, в случаенегативного поступка подчиненного даже легкий «холодок» с его стороны покажетсяпострашней самого показательного «разноса». Неэффективно: то и дело устраивать собрания,на которых с постным видом излагать «что у нас плохого». Ужесточать дисциплинарныемеры по логике «вы по-другому не понимаете». Необходимо обеспечить «обратную связь».
— Достоинством салона прически«Марина» является то, что внутри предприятия установлен комфортный психологическийклимат, но это должно быть сигналом для руководителя «держать руку на пульсе» того,что в коллективе происходит. Руководителю не нужно обольщаться на счет собственного«производственного ясновидения». Полностью владеть ситуацией он можете только приусловии формирования открытых и прозрачных взаимоотношений в коллективе. Если руководителюстало известно о периодических нарушениях отдельного сотрудника, то возможно поможетбеседа с ним. Только после проведенной беседы можно решать вопрос о дальнейшем сотрудничестве.
Далее хочется отметить, чтолюбому современному руководителю необходимо помнить, что салон процветает от работысплоченной, хорошо подготовленной команды профессионалов. Имидж салона целиком подчиненумению руководителя управлять коллективом в целом и каждым сотрудником в отдельности.И здесь общих рецептов не существует. Иногда владельцы салонов сами провоцируютсотрудников тем, что не выполняют своих же ранее данных обещаний по размеру зарплаты,премий и других стимулирующих факторов. Вот и приходится сотруднику действоватьпо принципу «с паршивой овцы — хоть шерсти клок». Однако страх перед наказанием- мощный, но не единственный фактор, удерживающий людей от недобросовестности, особенноесли у них все в порядке с чувством собственного достоинства. Главный фактор — этосоздание климата доверия и сотрудничества, основанного на профессиональном уважении,личной ответственности и признании непререкаемого авторитета руководителя.
Вначале исследования авторомбыла определена гипотеза исследования, а именно: современные методы управления персоналом,существующие в России, либо достались руководству «по наследству» от советскогопрошлого либо заимствованы из практики зарубежных стран. Ни первые, ни вторые неадаптированы к современной российской действительности. Основными факторами, способнымиотрицательно повлиять на эффективность работы персонала являются:
• Неудовлетворенность уровнемоплаты труда
• Отсутствие четкой системыстимулирования работников за результаты труда
• Несоответствие оплаты трудатрудовому вкладу
• Несправедливое распределениесоциальных благ
• Неуверенность в завтрашнемдне
• Отсутствие карьерных перспектив
• Отсутствие информированности(в том числе и о целях и миссии компании)
• Мелочный контроль со стороныруководства
• Недоверие со стороны головногоруководства
• Неоправданное использованиеавторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства
• Изношенность основных фондов.
Данная гипотеза подтвердиласьполностью. Большая часть определенных в гипотезе факторов, способных отрицательноповлиять, и влияющих, на эффективность работы персонала, выявлены экспериментальнов исследуемом предприятии.
Результатом исследования являютсявыраженные автором рекомендации по совершенствованию существующей системы управленияперсоналом и предприятием в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указанияк практическим занятиям. — Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. — 63 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-еизд., Питер, 2008, 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом 7-е изд., стереотип. — М.:Академия, 2008. — 224 с.
Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М,2005.
Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство»Питер", 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»).
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза:Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. — 137 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003.
Десслер Г. Управление персоналом. Перевод с английского. ЛабораторияБазовых Знаний. 2004.
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом:Учебное пособие. Выпуск 3. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. — 83 с.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами// Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления,М.: Гардарики, 2003.
Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента:понятие кибернетики и общие вопросы управления. — Псков: ПГПИ, 2000. — 92 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. — Иваново:Иван. гос. энерг. ун-т, 2005. — 166 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналана предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело, 2002.
Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.
Кочиева Т.Б. Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.:Алостроф, 2000. 108 с.
Крутякова Ю.А. Менеджмент. Учебник для ссузов М.: Приор-издат,2004. — 96 с.
Ларри Стаут Управление персоналом. Настольная книга менеджера.Добрая книга. 2006. 536 с.        
 Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменногоуправления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методическиематериалы. — М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. — 98 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М,2004.
Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег2003. — 312 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., — 2002.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001.
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:Гардарики, 2001.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,Б.Л. Ерёмина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднембизнесе. – М.: АКАЛИС, 2005.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград:Изд-во КГУ, 1996. — 106 с.
Шаховская Л.С. Мотивация труда. – М.: Н/д
Cosmopolitan №8. 2004.

Приложение
АНКЕТА1. Ваш пол? женский мужской 2. Ваш возраст? до 25 лет от 25 до 35 лет от 35 до 45 лет больше 46 лет 3. Семейное положение? холост (не замужем) женат (замужем) разведен(а) состою в гражданском браке вдова (вдовец) 4. Есть ли у вас дети? нет один двое       и более 5. Ваше образование? среднее среднее специальное Незаконченное высшее высшее закончил(а) подготовительные курсы 6. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали? да скорее да, чем нет скорее нет, чем да трудно сказать 7. Ваш трудовой стаж? 8. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, да возможно, да не собираюсь затрудняюсь ответить 9. По вашему мнению, работа, это, прежде всего: основа смысла жизни, иногда требующая жертв вынужденная необходимость интерес, рождающийся в процессе ее выполнения долг любого человека перед обществом что-то иное 10. Считаете ли вы свою работу интересной? да не в полной мере нет затрудняюсь ответить 11. Приходится ли вам работать во внеурочное время? да нет 12. Как вы к этому относитесь? положительно безразлично отрицательно 13. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации? да нет 14. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом? да нет 15. Имеете ли вы дополнительную работу? да нет 16. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале) Содержание выполняемой работы Морально-психологический климат Перспективы служебной карьеры Распределение прав и обязанностей Уровень социальной защищенности Уровень оплаты труда 17. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки? да не в полной мере нет если нет, то почему 18. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале) Ваш заработок Ваши жилищные условия Возможность профессионального совершенствования Семейная ситуация Материальное положение семьи Жизнь в целом складывается 19. Задерживают ли вам выплату заработной платы? нет да, иногда да, регулярно на срок до дней 20. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года? абсолютно здоров здоровье в целом хорошее здоровье удовлетворительное я, пожалуй, не вполне здоров здоровье совсем плохое 21. Какие социальные блага вы получаете от организации? 22. Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года? 23. Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать? 24. Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации? Да Нет 25 Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины): хорошие условия и организация труда на новом месте более высокая зарплата на новом месте более интересная работа по специальности более хорошие отношения в коллективе более хорошие отношения с администрацией лучшее социальное обеспечение желание открыть свое дело личные мотивы не ушел бы в любом случае опасения, что предприятие закроется сокращение штатов ухудшение психологической атмосферы в коллективе другое /> /> /> /> />
Спасибо за ответы!