Федеральное агентство по образованию
Пермский Государственный Технический Университет
Контрольная работа
по предмету Теория организации
Анализ возможностей построения саморазвивающейся организации
Выполнила:
студентказаочного отделения
гуманитарногофакультета
группы МАР06-С
БрезгинаК.
Проверил:
Преподаватель Ершов К. О.
г. Пермь, 2010 г.
Характеристикаорганизации
В даннойработе произведен анализ одной из пермских клининговых компаний.
Формасобственности анализируемой компании — общество с ограниченной ответственностью.
Даннаяклининговая компания специализируется на выездных клининговых услугах дляофисных и жилых, торговых и промышленных помещений, а также выездной химчисткесалонов автомобилей.
Целькомпании — разработка комплексных методов клининговых услуг. Работа ведется в3-х направлениях: офисное обслуживание; домашнее обслуживание.
Длякаждого из направлений используется новейшее оборудование и технологииклининга, разрабатывается технологическая карта клининга с составлением планазонирования помещений по степени нагрузки, периодичности и видам уборки,согласовывается удобный для клиента график проведения уборки.
Наличиетаких составляющих, как качественная подготовка и опыт персонала позволяетпроизводить все работы на высоком профессиональном уровне.
Персоналкомпании состоит только из жителей г. Перми и Пермского края, что даетопределенную гарантию качества выполняемых работ.
В штатклининговой компании входит – специалист по кадрам, менеджер и уборщики.Бухгалтер взят по совместительству. Компания на рынке клининга действует не такдавно, поэтому на начальном этапе директор фирмы сам выполняет функциикадровика – набирает людей в штат, проводит анкетирование, собеседование, ведетдокументооборот. Менеджер выполняет функции контроля за качеством работыуборщиков на объекте, за расходом химических средств и т. д. Число менеджеровзависит от размера площадей, в анализируемой компании менеджеров 5 человек.Данные сотрудники в компании отвечают за территорию нескольких объектов общейплощадью 5-6 тыс. кв. м. Зарплата менеджера — 12-14 тыс. руб.
Числоуборщиков зависит от размера объекта. Исходя из своего опыта руководителиклининговых служб разработали стандарты. В среднем за 8-часовой рабочий деньодин человек убирает 800 кв. м. В офисных помещениях, как правило, ставитодного уборщика на участок в 550 кв. м., а в торговых центрах, где большесвободных мест, — на 900 кв. м. Зарплата уборщика составляет 6-7 тыс. руб.Всего в клининговой компании трудится 32 человека уборщиков, 5 менеджеров игенеральный директор, итого 38 человек + бухгалтер по совместительству.
· Состав по полусотрудников составляет 60% мужчины и 40% женщины.
· Составсотрудников по возрасту составляет: от 20 до 25 лет — 26%; от 25 до 30 лет — 51%; от 30 до 40 лет — 20%; от 40 лет — 3%.
· Составсотрудников по образованию составляет: сотрудники, имеющие только общее среднееобразование — 13%; сотрудники, получившие среднее профессиональное образование- 54%; сотрудники, имеющие незаконченное высшее образование — 18%; сотрудники свысшим образованием — 15%.
Объемрынка российских клининговых услуг оценивается более чем в 1,5 млрд долларов, аежегодный рост составляет порядка 30%. В структуре российского рынкаклининговых услуг львиную долю, порядка 52% занимает московский регион, на долюПетербургского рынка приходится 13% и на другие регионы, в том числе и наПермский край — 35%.
Ростобъема рынка зависит, прежде всего, от двух факторов: рост площади недвижимостив Перми и рост доверия к клининговым компаниям.
На данныймомент в Перми только около 20% коммерческой недвижимости обслуживаетсяпрофессиональными клининговыми компаниями. Таким образом, на данный моментпотенциально рынок может вырасти максимум в 4 раза при текущей площадинедвижимости, которую могут обслуживать клининговые компании, в случае еслибудет расти доверие к клинерам.
Интенсивностьпотребления клининговых услуг в Перми не высокая.
Хотя привсем при этом целевая аудитория анализируемой компании довольно обширна иразнообразна. Основными клиентами являются супермаркеты, торговые ибизнес-центры, производственные предприятия, государственные, медицинские испортивные учреждения, банки, гостиничные комплексы, развлекательные объекты(кинотеатры, клубы, казино), вокзалы и аэропорты. В последнее время повысилсяспрос на данные услуги со стороны строительных компаний, а также частных лиц.
Особенностьрынка Перми состоит в том, что большая часть потребителей не готовы к появлениютакого вида бизнеса как Клининг, по той причине, что вопросам поддержаниячистоты в помещениях не уделялось должного внимания и все это называлось однимсловом «Уборка». Нет четко сформированной статьи расходов на уборку.Большинство предпринимателей относят к этой статье лишь заработную платууборщика. А те денежные средства, которые уходят на контроль за деятельностьюуборщика и на покупку средств не учитываются. Помимо этого потребители забываюто том, что при правильном уходе за поверхностями, можно продлить срок ихсуществования. Также не учитывается то, что услуги клининговой компании можносписать, как расходы организации тем самым уменьшить налогооблагаемую базу, асодержание уборщика в штате ее только увеличивает. А не официальный наймуборщика не позволяет вообще списывать эти затраты. Сейчас, когда появляютсяклининговые компании со своими услугами на рынке не каждый может увидеть этипреимущества, а сравнивает их услуги лишь заработной платой уборщика в ихкомпании. В то время как на западе Клининговые услуги являются одними из самыхдорогих услуг и потребители четко понимают, за что они платят деньги.
Наиболееподготовлены к появлению такой сферы бизнеса крупные торговые и офисные центры,по той причине что они не могут самостоятельно с меньшими затратамиорганизовать процесс уборки помещения площадью свыше 5000м. Данные организацииготовы работать с клининговыми компаниями, но таких не много и большинствопытаются самостоятельно найти выход из данной ситуации и несут дополнительныеиздержки сами не осознавая этого. Менее подготовлены к появлению клининговыхуслуг небольшие организации и домохозяйства. Большинство не желают отказыватьсяот привычных им уборщиков до тех пор пока не столкнуться с проблемами поорганизации уборки и не осознают все плюсы выведения на аутсорсин такогонаправления как Клининг.
Потенциальнымзаказчиком клининговых услуг можно назвать компанию, которая заботится о своемимидже, стремится создать для своих сотрудников, клиентов и партнеровкомфортные условия работы.
Бурномуросту рынка клининга также мешает острая нехватка квалифицированных кадров иотсутствие традиций потребления клининговых услуг. Львиная доля потребления услуг клининговых компанийприходится на Москву и при этом преимущественно на представительства крупныхиностранных компаний. Рынок клининга в Перми находится на стадии формирования,на данный момент на рынке работает около сорока действующих компаний. Лидерамирынка являются филиалы московских компаний такие как: Примекс-Пермь, РановаКлининг, Каскад-Холдинг, Страд.
На данныймомент в Перми профессионалы убирают всего 10-15% площадей в коммерческойнедвижимости. Максимальный объем продаж приходится на крупных операторов, счисленностью персонала от 200 человек. Самой многочисленной группой являютсямелкие клининговые компании. Среди них преобладают фирмы с количествомсотрудников 5-20 человек.
Рынокклининговых услуг в России столкнулся с привычной для многих отраслейпроблемой. В борьбе за объемы крупные компании сначала «уронили» столичныйрынок, а затем двинулись в регионы. При этом небольшим игрокам есть чемответить монстрам из центра, и между уборочными компаниями начинаетформироваться настоящая конкуренция.
В развитыхстранах профессиональные клининговые компании обслуживают около 80–90% нежилыхпомещений, а конкуренция между игроками настолько сильна, что новичкамприходится прилагать титанические усилия, чтобы удержаться на плаву. В нашей жестране сложилась прямо противоположная ситуация. Даже в Москве уборочныекомпании обслуживают лишь 10–15% объектов коммерческой недвижимости, а врегионах, в том числе и в Пермском крае эта цифра и подавно стремится к нулю.Конкуренция нарастает очень медленно, зато порог входа на рынок остаетсядовольно низким.
Показателиэффективности деятельности анализируемой клининговой компании
Общеэкономические:
доходность Доходность клинингового бизнеса невысока. По оценкам в анализируемой клининговой компании она колеблется в пределах 10–12% годовых, а срок окупаемости инвестиций составил полтора-два года. себестоимость
Себестоимость клининговых работ, как и себестоимость любой услуги, состоит из нескольких основных составляющих. В общих чертах, к ним относятся производственные расходы (заработная плата, стоимость и амортизация оборудования и инвентаря, расходы на химические средства и расходные материалы и пр.) и непроизводственные расходы (содержание офиса, транспорта, расходы на рекламу, командировки, обучение персонала и др.) и налоги. Сумма всех составляющих будет отражать себестоимость клининговой услуги.
Средняя стоимость уборки 1м.кв. в анализируемой клининговой компании составляет 65 руб. без учета мойки окон и химчистки (полов, мебели), а также степени загрязненности. Сбыт: Объем оказываемых услуг составляет: ежемесячно обслуживается около 5-6 тыс. кв. м. (т.е. в среднем это можно оценить в 325000-390000 руб.).
Обслуживание:
количество видов оказываемых услуг Компания оказывает 32 вида услуг (см. приложение). пропускная способность по основной услуге Среднее время оказания основной услуги (уборка торговых площадей размером от 800 кв. м) составляет 8 рабочих часов (если на территории трудится 1 человек). качество обслуживания Количество жалоб и рекламаций за отчетный период / Общее число проданных услуг за отчетный период * 100% = 346/1058*100% = 33%
Управление:
число уровней управления В анализируемой клининговой компании 1 звено управления между рабочими по уборке и генеральным директором – этим звеном является команда менеджеров. доля управленческих работников Отношение числа управленческого персонала к общей численности работающих * 100% = 6/39*100% = 15%. управляемость Количество подчиненных у одного руководителя в среднем составляет 6 человек.
Кадры:
численность Среднегодовая численность работающих составила 38 человек: (35(январь)+41(февраль)+38(март)+39(апрель)+38(май)+36(июнь)+40(июль)+39(август)+39(сентябрь)+39(октябрь)+39(ноябрь)+39(декабрь)) / 12 = 38. квалификация Число работников с высшим и средним специальным образованием по отношению к среднесписочному числу работников (в процентах) = 34/39*100%= 87%.
Социальная эффективность:
текучесть кадров Отношение числа уволившихся и уволенных за год к среднегодовой численности персонала (в процентах) = 7/38*100% = 18%. удовлетворенность условиями труда По результатам социологических исследований процент работников, удовлетворенных условиями труда, составляет 86%. средняя заработная плата
Зарплата менеджера — 12-14 тыс. руб.;
зарплата уборщика составляет 6-7 тыс. руб.
Анализвозможностей применения принципов саморазвивающейся организации
Сегоднямир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делаетпроблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайноактуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать иформировать эти свойства может стать «пропуском» в будущее в условияхвсе более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций,обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.
Говоря оразвитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменениясостояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточнуюизученность ее с точки зрения как теории, так и практики, причем наименееисследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационногомеханизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитиеорганизации. Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация — это место, гделюди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут идействуют (словарь управления персоналом). Здесь же они учатся тому, какизменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, таккак она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Нотворческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии (Петер Сенге).
Еслианализируемая мной клининговая компания хочет достичь высокого уровняконкурентоспособности и качества персонала, как ключевого ресурса компании,очевидно, необходимо постоянно совершенствовать своих сотрудников,разрабатывать стратегии обучения, стремится к достижению стоящих передорганизацией целей. Другими словами, компания должна стать «самообучающейсяорганизацией», для того чтобы выжить и победить в постоянно меняющихся условияхрыночной среды.
Чтобы ейстать, фирма должна внедрить в практику своей работы пять дисциплин (ПитерСенге):
· Совершенствованиеличности.«Организации способны чему-то учиться, только пока учатся отдельныелюди». При этом обучение означает не приобретение дополнительнойинформации, а расширение способности добиваться поставленных целей.
· Интеллектуальныемодели. «Новыеидеи медленно доходят до практики», потому что они вступают в конфликт состарыми принципами. Новые представления автор и назвал «интеллектуальнымимоделями». «Здоровыми окажутся те корпорации, которые найдут способыобъединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных длядействия в любых будущих ситуациях».
· Развитиевидения и осознание будущего. «Единая цель изменяет отношения между людьми икомпанией. Общая цель — это шаг к единству и совместному труду». Еслиработники фирмы имеют общее видение будущего компании, то их работа являетсянаиболее эффективной.
· Системноемышление. «Всвоих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства — конкурентов, прессу,изменчивость рынков, правительство… Системное мышление учит нас, что нетничего внешнего».
· Групповоеобучение. Плоховзаимодействующие команды теряют энергию. И наоборот. При большой слаженностивозникает что-то вроде резонанса. Это необходимое условие, при котором роствозможностей каждого повышает возможности всех. Групповое обучение – этопроцесс достижения слаженности, развитие способности группы достигатьрезультатов. Групповое обучение – это коллективная дисциплина, которая требуетовладения навыков диалога и дискуссии, которые представляют собой два разныхметода сплочения группы. Овладеть групповыми умениями труднее, чеминдивидуальными. Вот почему обучающиеся группы нуждаются в «тренировочныхплощадках», на которых можно отрабатывать групповые умения. Практическиполное отсутствие возможностей для «упражнений» является главнойпричиной того, что большинство управленческих команд не способно к эффективномуобучению.
Очевидно,что всем дисциплинам необходимо учиться. Поэтому необходимо отметить, чтообучение стоит не малых денег, и анализируемая мной клининговая фирма, как ибольшинство отечественных компаний, к таким затратам не готова психологически.С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всегоподразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-тоопределенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению склиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы групповогообучения понимают единицы. Но однозначно затраты будут оправданы, если будетразработана грамотная программа обучения персонала, в которой будут отражены помаксимуму выше перечисленные дисциплины Питера Сенге.
Нижепредставлены несколько вариантов программ обучения персонала, построенных наоснове принципов саморазвивающейся организации, помогающих внедрить в своюпрактическую деятельность вышеперечисленные дисциплины, для достиженияпоставленных целей. Все это необходимо для того, чтобы выжить и победить впостоянно меняющихся условиях рыночной среды. Программы обучения разработаны наоснове особенностей анализируемой клининговой компании и представляют собойпрактические рекомендации по применению принципов саморазвивающейсяорганизации.
Рекомендациипо практическому применению принципов саморазвивающейся организации
Программуобучения можно рассчитать на долгие годы вперед, чтобы шла она в плановомпорядке, не останавливаясь ни на минуту.
Сформироватьединство коллектива можно следующим образом: сначала обучаются низовые звенья,в анализируемой компании такими звеньями являются персонал по уборке, а затемиз таких команд сформировать команду менеджеров, которая также будет постояннообучаться, и уже из этой команды можно сформировать команду, которая будетотвечать за вопросы управления персоналом в компании (напомню, на данный моментэтими вопросами в фирме занимается непосредственно генеральный директор, но помере роста компании в любом случае нужны будут специалисты в области кадровогоменеджмента). Должно сработать, т.к. в компании достаточно высокий процентсотрудников, имеющих среднее профессиональное образование и высшее образование87%; коллектив имеет высокий уровень дисциплинированности; текучесть кадровневысокая 18%, а также в большинстве своем персонал удовлетворен условиямитруда 86%. Тем самым особого труда обучать сотрудников фирмы не составит, т.к.у них будет некая заинтересованность в итогах обучения – возможность повышенияв должности, переход на качественно новый уровень в своей профессиональнойдеятельности.
Рассмотримеще один способ применения принципов саморазвивающейся организации на примереанализируемой клининговой компании. Можно поставить перед командой менеджероввопрос – кто придет ей на смену? Тем самым команде менеджеров необходимо будетпринять решение о том, какие свои лидерские навыки и умения она передаст новомупоколению менеджеров. Для этого сначала необходимо выделить класс умений инавыков, который следует передать, потом определить, какими средствами этоможно сделать, разработать программу обучения, в рамках которой будетосуществляться эта передача навыков. Проект, естественно, займет несколько лет,но компания решит очень важную задачу, и получит в свое распоряжениеинструментарий передачи и обучения навыкам лидерства следующих поколенийменеджеров. А также будет сформирована управленческая команда компании, гдесотрудники фирмы проходят постоянное обучение.
Оченьважно понимать что для эффективного управления необходимо проводитькорпоративные тренинги по выработке миссии и формулировании общего видения впроцессе формирования управленческой команды и отработки ее слаженности. Этокасается и анализируемой клининговой компании.
В фирмесуществует такая проблема, когда два подразделения (команда менеджеров икоманда персонала по уборке) договариваются достигнуть какого-то результата. Ноу каждого из них свои представления о том, как надо действовать, поэтому что-тоне стыкуется, и они несут потери от возникшей несогласованности. Это издержкинекачественного взаимодействия, или как их еще называют, трансакционныеиздержки. Именно по этой причине управляющая команда на самом деле таковой неявляется – каждое подразделение в отдельности умеет профессионально решатьразличные задачи, но вместе они не могут наладить эффективного взаимодействия.А на тренингах, как правило, сначала отрабатывается понимание причинтрансакционных издержек, потом объясняется модель взаимодействия людей через ихвидение проблемы.
Фирмауверена, что оказывает услуги на достаточно высоком уровне, но из таблицыпоказателей эффективности деятельности организации видно, что качествообслуживания имеет средний показатель 33%, в связи с этим компания началанаращивать рекламу. Но услуги компании так и не достигли достаточного объемасбыта. Пересмотреть отношение к качеству оказываемых услуг также во многомможно при помощи специализированных тренингов. То есть изменить свое видение,тем самым улучшить потребительские свойства оказываемых клининговых услуг, иизменить ситуацию в желаемую для фирмы сторону (расширение потребительскогоцелевого сегмента, увеличение конкурентных преимуществ, повышение качестваперсонала, как ключевого ресурса компании). Фирма, которая научится максимальнобыстро и целенаправленно изменять свое видение в соответствии с изменениямивнешней среды, окажется лучше всего подготовленной для успешных действий вдинамично меняющихся условиях. Несложно догадаться, что — это и есть«интеллектуальные модели» Питера Сенге.
Участникитренинга помимо всего выше перечисленного, обсуждая самые проблемные вопросысвоей фирмы, учатся понимать видение друг друга и эффективно решать проблемы впроцессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группауправленцев превращается в команду, которая сплотилась на основе общего видениябудущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного взаимодействия,начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешноепредприятие.