Ринок послуг особливості його комерційного забезпечення

--PAGE_BREAK--
1.4. Ціноутворення у сфері послуг Ціноутворення у сфері послуг відбувається за схожою схемою до ціноутворення у будь-якій інші сфері торгівлі. Той факт, що в умовах ринку ціна встановлюється об'єктив­но внаслідок співвідношення попиту і пропозиції, не викликає сумнівів. Однак не треба вважати, що виробник послуг сподівається тільки на ціну, яку йому запропонує ринок, а сам ніякої участі в ціно­утворенні не бере. Виробник послуг, підприємець використовує ме­тодику розрахунку вихідних цін, тобто базисних цін, або цін пропо­зиції. Послуги пропонуються покупцям саме за такими цінами. А вже під час купівлі-продажу виникає (під впливом співвідношення попиту і пропозиції), за якою і реалізується послуга.
Методика розрахунку вихідних цін включає постановку завдан­ня ціноутворення, оцінку витрат закладу, врахування попиту на послугу, аналіз цін і послугиів конкурентів, вибір методу ціноутворення.
Основним завданням ціноутворення є покриття витрат вироблення послуг і одержання прибутку. Це випливає з особливостей рин­кової економіки, де, як правило, панує гостра конкуренція, у якій виживає той, хто має найвищу норму прибутку. Отже, завданням підприємства, фірми при встановленні ціни є максимізація поточно­го прибутку.
Ціна дає змогу фірмі захопити лідерство на ринку. Сутність його полягає в завоюванні значної частки на ринку. Цього досягають зав­дяки зниженню цін або виробництву послуг високої якості.
Зниження ціни має певну мінімальну межу — покриття вит­рат з виробництва послуг, розподілу і збуту, включаючи справедливу норму прибутку. Якщо фірма за допомогою ціни не покриває вит­рат вироблення послуг, то воно через певний час зазнає банкрутства.
У зв'язку з цим потрібна правильна оцінка усіх витрат. Витрати як елемент ціни тісно пов'язані з функціонально-вартісиим аналізом. Для того щоб успішно використо­вувати ціну як важіль конкурентної боротьби, виробник послуг повинен весь час шукати шляхи до зниження витрат вироблення послуг. Функціонально-вартісний аналіз дає змогу значно знизити вит­рати виробництва. А якщо індивідуальна вартість менша, ніж ринко­ва (суспільно необхідна), то виробник, реалізуючи послугии за ринко­вими цінами, одержує надлишковий прибуток, який дає йому значні переваги перед конкурентами.
При встановленні ціни треба враховувати попит, що склав­ся на цей послуги. Підвищення ціни може зменшити купівельну спро­можність покупців, а отже, і попит на послуги. Практика ринкової еко­номіки свідчить про необхідність вивчення і вимірювання попиту. Для цього оцінюють попит при різних цінах. Такий аналіз показує, що зниження ціни підвищує попит, але до певної межі. Є рівень ціни, після якого попит не зростає, а починає падати. Покупець починає з підозрою ставитися до дешевого послугиу, вважаючи, що він низької якості й може завдати йому шкоди.
Слід ураховувати також еластичність попиту на послугии, про який ми вже говорили. Виробники повинні знати, що якщо послуги втрачає еластичність попиту, треба знижувати ціни.
Отже, можна зробити висновок: якщо мінімальна ціна визна­чається витратами виробництва то максимальна ціна залежить від попиту на цей послуги.
Однак на діапазон цін впливають й інші причини.
На рівень цін підприємства, фірми впливають ціни конкурен­тів. Виробник повинен знати ціни і якість послуг своїх конкурентів. Для цього використовують різні способи: порівняння цін за допомо­гою прейскурантів, закупівля устаткування і перевірка його якості, вивчення думки покупців про якість послугиів конкурентів та рівень цін на послугии.
Якщо встановлено, що якість послугиу не поступається якості послугиу конкурентів, встановлюють ціну, близьку до ціни послугиу конку­рентів. Якщо послуги за якістю кращий, ніж послугии конкурентів, мож­на встановити вищу ціну.
Є багато методів ціноутворення. І кожна фірма має право обрати той з них, який відповідає її інтересам.
Найпростіший метод ціноутворення полягає у розрахунку ціни за формулою: середні витрати плюс прибуток. Другий додаток іноді називають націнкою, її розмір залежить від виду послугиу, попиту на нього, вартості послугиної одиниці, обсягу продажу тощо.
Для багатьох підприємців дуже зручний метод ціноутворення на основі рівноваги попиту і пропозиції.
Як уже зазначалося, прода­вець відчуває цю рівновагу за стійким попитом на свої послугии. Популярний також метод розрахунку ціни на основі аналізу безбитковості та забезпечення цільового прибутку.
Цей метод засно­ваний на вивченні графіка беззбитковості. Виробник знає, що покрит­тя валових витрат виробництва потребує певного обсягу виробництва товаврних одиниць.
Такий метод ціноутворення передбачає аналіз різних варіантів цін, їхнього впливу на обсяг збуту. Він необхідний для подолання рівня беззбитковості та одержання бажаного прибутку.
Встановлення цін на нові послуги. Досвід показує, що спочат­ку виробник встановлює на послуги, які раніше не виробляв, ви­сокі ціни. У такому разі говорять, що фірма знімає «вершки» з ринку. Проте це можливо за певних умов: великий попит, висока ціна не повинні швидко «створювати» нових конкурентів і, нарешті, висока ціна має відповідати високій якості послуг.

1.5. Управління якістю послуг
Як показано на рисунку, споживач перебуває в центрі трьох ключових аспектів системи якості. З рисунка видно і те, що задоволення споживача може бути досягнуте лише при наявності гармонії між відповідальністю ке­рівництва, персоналом та матеріальними ресурсами і структурою системи якості.
Керівництво несе відповідальність за вироблення політики у сфері якості послуг і задоволення споживача. Її реалізація залежить від того, на­скільки успішно керівництво забезпечує розроблення і ефективне функціо­нування симтеми якості.
Відповідальність за всі аспекти проведення політики у сфері якості організації, яка надає послуги, покладена на її вище керівництво. Керів­ництву слід розробити і документально оформити політику у сфері якості з урахуванням:
ü класу послуг, що надаються;
ü іміджу організації, яка надає послуги, і її репутації з погляду забез­печуваної якості;
ü завдань у сфері якості послуг;
ü методів виконання завдань у сфері якості;
ü ролі персоналу компанії, що відповідає за реалізацію політики у сфері якості.
Керівництво повинно забезпечити ознайомлення персоналу з полі­тикою у сфері якості та розуміння, реалізацію і дотримування її.
Реалізація політики у сфері якості вимагає визначення основної ме­ти, яка включає:
§  задоволення споживача відповідно до професійних та етичних норм;
§  постійне підвищення якості послуг;
§  врахування вимог суспільства і навколишнього середовища;
§  ефективність надання послуг.
Виходячи з основної мети, керівництво повинно сформулювати сукуп­ність таких завдань і заходів у сфері якості:
-      чіткого визначення потреб споживача і необхідних заходів стосовно якості;
-      попереджувальних і контрольних заходів з метою уникнення неза­доволення споживача;
-      оптимізації витрат на забезпечення належного рівня надання від­повідного класу послуг з погляду якості;
-      постійного аналізу вимог до послуг і досягнутого рівня з метою вияв­лення резервів підвищення якості послуг;
-      попередження негативних впливів на суспільство і навколишнє сере­довище внаслідок діяльності організації, яка надає послуги.
Для виконання завдань у сфері якості керівництву слід створити структуру системи якості, яка дозволяє на всіх етапах надання послуг ефек­тивно управляти якістю послуг, оцінювати і підвищувати її.
Належить чітко встановити загальну і персональну відповідальність і повноваження всіх працівників, від діяльності яких залежить якість послуг. При цьому повинна бути передбачена і необхідність ефективних стосунків між споживачем і постачальником у всіх точках їхньої взаємодії як в самій організації, так і за її межами. Встановлені відповідальність і повноваження повинні узгоджуватись із засобами і методами забезпечення якості послуг.
Вище керівництво повинно нести відповідальність за розроблення ви­мог до системи якості. Воно має безпосередньо або через призначеного ним працівника відповідати за впровадження системи якості, її перевірку, пос­тійне вимірювання параметрів і аналіз з метою вдосконалення.
Незважаючи на те, що персонал, на який покладені відповідні обов’язки, здатний робити свій внесок у досягнення якості, якість ство­рюється не ним. Він утворює лише частину системи якості. Сфера дії системи якості охоплює всі функції, і постійне підвищення якості вимагає участі, віддачі і ефективної взаємодії всього персоналу організації, яка на­дає послуги.
Керівництво повинно передбачити регулярне і незалежне прове­дення офіційного аналізу системи якості для визначення, якою мірою вона продов­жує відповідати поставленим вимогам, дозволяє ефективно про­водити полі­тику у сфері якості і виконувати поставлені у сфері якості зав­дання. Особ­ливу увагу потрібно звертати на необхідність чи можливість підвищення якості. Аналіз повинен проводитись відповідними праців­никами з керівного складу чи компатентним, незалежним персоналом, що інформує безпосе­редньо вище керівництво.
Такий аналіз повинен містити чітко сформульовані і вичерпні оцін­ки, які базуються на всіх джерелах відповідної інформації, зокрема:
ü на висновках аналізу рівня надання послуг; тобто даних про загальну ефективність і результативність процесу надання послуг з погляду вико­нання поставлених до послуг вимог і задоволення споживача;
ü на висновках внутрішніх перевірок якості про реалізацію і ефективність всіх елементів системи якості з погляду виконання поставлених зав­дань з забезпечення якості послуг;
ü на змінах, викликаних новими технологіями, концепціями якості, рин­ковими стратегіями, а також соціальними умовами і умовами навко­лишнього середовища.
Оформлені у вигляді документа зауваження, висновки і рекомендації за результатами аналізу і оцінювання повинні бути подані керівництву для їх урахування під час підготовки програми підвищення якості послуг.
Керівництво повинно забезпечити необхідні і достатні ресурси для впровадження системи якості і виконання поставлених у сфері якості завдань.
Найважливішим ресурсом будь-якої організації є працівники. І, на­самперед, це стосується організації, яка надає послуги, де поведінка і вико­навський рівень окремих працівників безпосередньо впливають на якість послуг.
Для забезпечення стимулів до праці, професійного росту, належного ділового спілкування, високого виконавського рівня персоналу керівництву слід:
§  підбираючи працівників, виходити із їх здатності виконувати вста­новлені посадові інструкції;
§  створювати такі умови роботи, які сприяють досягненню найвищих показників якості роботи і сприятливого робочого клімату;
§  сприяти розкриттю можливостей кожного працівника організації за раху­нок послідовного застосування творчих підходів до праці і шир­шого залучення до трудового процесу;
§   забезпечувати розуміння майбутніх робіт і поставлених завдань, зокрема їх вплив на якість;
§  стежити за тим, щоб весь персонал усвідомлював свою причетність до забезпечення якості послуг, які надаються споживачу і розумів свою роль у цьому процесі;
§  заохочувати спрямовані на підвищення якості зусилля через належне їх визнання і винагороду за досягнуті результати;
§  регулярно розглядати фактори стимулювання персоналу за забез­печення якості послуг;
§  застосовувати планове просування по службі і підвищення профе­сійного рівня персоналу;
§  впроваджувати програми підвищення кваліфікації персоналу.
§  Навчання дозволяє усвідомити необхідність змін і створює умови, які дають змогу домогтися змін і професійного росту.
До важливих елементів професійного росту належать:
§  підготовка виконавців у сфері управління якістю, в тому числі спеці­алістів з розрахунку витрат на якість і оцінювання ефективності системи якості;
§  підготовка персоналу (не слід обмежувати лише тими, хто без­посередньо відповідає за якість );
§  проведення занять з персоналом організації, яка надає послуги, з вив­чення політики у сфері якості, поставлених завдань і концепцій задо­волення споживача;
§  реалізація ознайомлювальної програми з якості, яка передбачає прове­дення інструктажів і курсів підготовки нових працівників, а також кур­сів перепідготовки працівників із стажем;
§  застосування методик визначення і перевірки того, наскільки підго­товка, яку пройшов персонал, відповідає потребам організації;
§  необхідність ретельного встановлення вимог до персоналу для офіцій­ної атестації, а також надання, в разі потреби, допомоги та підтримки;
§  оцінювання виконавського рівня персоналу з метою виявлення його потреб у професійному рості і потенційних можливостей.
Персонал, який надає послуги, особливо працівники, що мають без­по­середній контакт із споживачем, повинні знати правила ділового спіл­кування і мати відповідні навички. Вони повинні бути здатні створити жит­тєдіяльний трудовий колектив, який би міг належно взаємодіяти зі сто­ронніми орга­нізаціями та їх представниками для того, щоб послуги нада­валися вчасно і без зауважень.
Колективні заходи, наприклад, загальні збори з обговорення питань підвищення якості, можуть бути ефективними з погляду налагодження взає­мин між працівниками і можуть сприяти залученню працівників до участі у вирішенні проблем і їх співпраці.
Регулярне спілкування з колективом організації, яка надає послуги, повинно стати правилом для всіх рівнів керівництва. Важливим інструмен­том такого спілкування і виконання пов’язаних з наданням послуги робіт є наявність відповідної інформаційної системи. До методів ділового спіл­кування належать:
-      проведення керівництвом оперативних нарад;
-      проведення засідань з обміну інформацією;
-      використання документально оформленої інформації;
-      застосування засобів інформаційної технології.
Матеріальними ресурсами, необхідними для виконання пов’язаних з наданням послуг робіт, є:
-      обладнання і фонди, які забезпечують надання послуг;
-      виробничі потреби, наприклад, у пристроях, транспортних засобах й ін­формаційних системах;
-      засоби оцінювання якості, оснащення і програмне забезпечення ЕОМ;
-      робоча і технічна документація.
Організація, яка надає послуги, повинна розробити, документально оформити, впровадити і підтримувати в робочому стані систему якості як засіб проведення прийнятої у сфері якості послуг політики і виконання поставлених завдань.
Структура елементів системи якості повинна забезпечувати належне управління всіма робочими процесами, які визначають якість послуг, гаран­тувати їх належний рівень.
Особливу увагу в системі якості слід приділяти профілактичним захо­дам, які дозволяють попередити появу проблем, не применшуючи значення можливості реагування на недоліки у разі їх виникнення і їх виправлення.
У рамках системи якості повинні бути розроблені методики, що встановлюють вимоги до здійснення всіх пов’язаних з виконанням послуги процесів, включаючи три основоположні процеси ( маркетинг, проек­тування і надання послуги ), які функціонують в петлі якості.
Якість послуги, як вона сприймається споживачем, безпосередньо виз­начається тими процесами, а також діями, пов’язаними із заходами, що вико­нуються за результатами зворотного зв’язку з якості послуг, сприяють під­вищенню їх якості, а саме:
-      з оцінюванням наданої послуги постачальником;
-      з оцінюванням отриманої послуги споживачем;
-      з перевірками якості реалізації всіх елементів системи якості і ефек­тивності.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Зворотний зв’язок з якості повинен бути встановлений і між елемен­тами петлі якості, які взаємодіють між собою.
Повинні бути встановлені всі елементи послуги, вимоги і положення, що включаються до системи якості, і на них повинна бути оформлена доку­ментація як складова частина системи документації організації, яка надає послуги. До складу документації на систему якості входять:
·        настанови з якості повинні описувати систему якості, служити постійно чинним документом і містити:
-      викладення політики у сфері якості;
-      викладення завдань у сфері якості;
-      структуру організації із зазначенням обов’язків працівників;
-      опис системи якості із зазначенням всіх елементів і положень, які входять до неї;
-      викладення прийнятих в організації методів роботи щодо забезпечення якості;
-      склад і порядок розсилання документації на систему якості.
·        програма якості повинна містити опис конкретних методів щодо забез­печення якості, ресурсів і послідовності операцій з виконання конкретної послуги.
·        методики. Це письмові положення, що встановлюють призначення і галузь діяльності, спрямованої на задоволення потреб споживачів, у рам­ках організації, яка надає послуги. У них зазначається порядок здійснення такої діяльності, управління нею і реєстрація. Методики по­винні бути узгодженими і доступними для персоналу, мають бути зро­зумілі всім, кого безпосередньо стосуються;
·        протоколи якості містять відомості:
-      про ступінь виконання завдань у сфері якості;
-      про рівень задоволення чи незадоволення споживачів наданими їм пос­лугами;
-      про результати функціонування системи якості для проведення аналізу і підвищення якості послуг;
-      для аналізу з метою визначення тенденцій зміни якості:
-      про виконавський рівень субпідрядників;
-      про рівень кваліфікації і підготовки персоналу;
-      про порівняльні оцінки з погляду конкурентоспроможності.
Під час роботи з протоколами якості повинні бути передбачені:
-      перевірка на достовірність;
-      простота пошуку;
-      зберігання протягом встановленого строку;
-      захист від пошкодження, втрати чи погіршення стану під час зберігання.
Керівництву організації слід встановити порядок доступу до прото­колів якості.
Вся документація повинна бути розбірливою, чіткою і легко іденти­фікованою, містити строк дії ( в тому числі дату перегляду ) і мати вказівку про статус її затвердження.
Повинні бути встановлені методи контролю за випуском, розси­ланням і переглядом документів. Ці методи мають передбачати:
ü затвердження документації уповноваженими особами;
ü випуск документації і наявність її на тих дільницях, де ця інформація необхідна;
ü зрозумілість та доступність інформації для користувачів;
ü вилучення застарілої документації.
Слід регулярно проводити внутрішні перевірки якості, що мають на меті перевірку впровадження системи якості та її ефективності, а також сту­пеня дотримання технічних умов на послугу, технічних умов на на­дання послуги і технічних умов на управління якістю.
Внутрішні перевірки якості повинні плануватися, проводитися і реєст­руватися згідно з документально оформленими методиками неза­лежним ком­петентним персоналом, що не пов’язаний з видами діяльності чи з ділянками, що перевіряються.
Висновки за результатами перевірки якості підлягають докумен­тальному оформленню і передачі вищому керівництву. Керівництво, яке від­повідає за діяльність, що перевіряється, повинно за результатами пере­вірок якості забезпечувати вжиття необхідних коригувальних дій.
Проведення коригувальних дій за результатами попередніх пере­вірок якості та їх ефективності підлягає оцінюванню.
Керівництво повинно налагодити ефективну взаємодію між спожи­вачами і персоналом організації, яка надає послуги. Це – вирішальний фак­тор, що визначає, яке враження складеться у споживача про якість послуги.
Керівництво може впливати на таке враження, створюючи імідж орга­нізації, який визначається практичними діями, спрямованими на задоволення потреб споживача. Цей імідж, створений персоналом усіх рівнів, відіграє ви­рішальну роль у відносинах між організацією і спо­живачами.
Персонал, що має прямі контакти із споживачем, є важливим дже­релом інформації, яка застосовується в процесі підвищення якості. Керів­ництво повинно регулярно аналізувати методи налагодження контактів із споживачами.
Спілкування із споживачами передбачає вислуховування їх та на­дання їм необхідної інформації. Слід негайно реагувати на труднощі у спілкуванні чи взіємодії із споживачами, у тому числі внутрішні. Зважаючи на ці труднощі, роблять висновки про те, які ланки процесу надання послуги вимагають покращання.
Ефективне спілкування із споживачами передбачає:
ü опис послуги, її обсягу, можливості та строки її надання;
ü зазначення майбутньої вартості послуги;
ü роз’яснення взаємозв’язку між послугою, її наданням та вартістю;
ü пояснення споживачам характеру прояву можливих неполадок і шляхів їх усунення;
ü забезпечення інформування споживачів про те, якою мірою від них зале­жить якість послуги;
ü наявність адекватних і легко доступних засобів ефективного спіл­кування
ü зіставлення запропонованої послуги з реальними потребами споживача.

Розділ 2. Послуги – об’єкт комерційної діяльності підприємства. 2.1. Організаційно-комерційна характеристика підприємства. Назва підприємства: ТзОВ “Фуджі фото сервіс”.
Адреса: Вінницька область, місто Вінниця, вул. Пирогова, 3. Банківські реквізити: розрахунковий рахунок – 1231910034063 у Вінницькому відділенні “Правекс-банку” України. МФО – 503456, ЗКПО 32371556, телефон/факс: 32-06-92.
Форма власності: товариство з обмеженою відповідальністю, засноване на приватній власності, у якому засновники мають право розпоряджатися рухомим та нерухомим майном підприємства в межах частки, затвердженої в установчому договорі підприємства. У разі невдачі засновник несе повну відповідальність за стан підприємства.
Засновники: Карнацкій В. А., Карнацкій А. А.
Структура управління:
Вищим органом управління є збори засновників, які складаються з засновників або їх представників. Засновники володіють кількістю голосів пропорційно до розміру їх частки в статутному фонді. Вищим виконавчим органом, який забезпечує поточне управління діяльністю підприємства є директор, який призначається зборами засновників. Директор самостійно вирішує всі питання поточної діяльності, крім питань, які належать до виключної компетенції зборів засновників. Установчі збори здійснюють нагляд і контроль за діяльністю підприємства.
Спеціалізація діяльності: Фотопослуги.
Керівники підприємства:
Директор ТзОВ “Фуджі фото сервіс” – Карнацкій В. А.
Технічний директор – Карнацкій А. А…
Приміщення й устаткування
Використається наступне виробниче устаткування:
1.   Машина для проявлення плівок і печатки фотографій Frontіer 340;
2.   Касовий апарат Mіnі 600;
3.   4 комп'ютери Pentіum ІІІ;
2.   фотокамера й устаткування для фотосалону;
3.   принтер;
4.   кондиціонер;
5.   меблі.
Торговельний зал – 150 кв. метрів. З них виробнича площа – 50 кв. метрів, приміщення під офіс 30 кв. метрів. Приміщення взяте в оренду.
Розташування фірми
Специфіка діяльності в сфері надання фотопослуг вимагає особливої уваги до місця розташування майбутньої фірми. Для фотоцентра необхідно, щоб його місце розташування було як можна більш зручним для жителів міста – його потенційних клієнтів. У той же час, необхідно враховувати також і місце розташування конкурентів, а також вартість і наявність необхідних площ у даному районі. З метою виявлення найбільш вдалого місця розташування фотоцентра були оцінені переваги і недоліки місця знаходження майбутньої фірми на декількох центральних вулицях міста.
Було виявлено, що найбільш вигідним місцем розташування буде центр міста – поблизу Центрального універмагу. Недоліком такого розміщення є безпосередня близькість від конкурентів. Було взято приміщення розміром 180 кв. метрів в оренду. Договір оренди передбачав виконання капітального ремонту приміщення і зовнішнього ремонту будинку на суму 30 тис. доларів США і щомісячну орендну плату в розмірі 1000 гривень. Договір укладено терміном на 20 років. Крім того, взято під оренду склад по вулиці Хлібній площею 50 кв. метрів.
Організаційна структура керування фірмою


До функцій технічного директора відносяться:
1.   він є заступником генерального директора;
2.   контроль над дотриманням техніки безпеки і вимог до охорони праці на підприємстві;
3.   контроль над станом устаткування, забезпечення своєчасного ремонту і профілактичних робіт;
2.   контроль якості матеріалів, моніторинг запасів матеріалів, своєчасна доставка запасів зі складу.
До функцій економіста – маркетолога відносяться:
1.   є заступником головного бухгалтера;
2.   моніторинг, аналіз і планування поточної діяльності підприємства;
3.   проведення маркетингових досліджень з можливим залученням фахівців на тимчасову роботу;
4.   планування і керування запасами підприємства;
6.   надання щорічного звіту в органи правління товариства.
До функцій головного бухгалтера відносяться:
1.   ведення бухгалтерського і податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів, що діють на Україні;
2.   надання податкової, фінансової і статистичної звітності в терміни й органи, установлені чинним законодавством;
3.   надання щорічного звіту в органи правління товариства.
Штатний розклад персоналу.
Кадрова політика фірми
Так як проектоване підприємства відноситься до сфери обслуговування, то режим роботи у зимовий період з 9.00 до 20.00 та у літній період (із травня по жовтень) з 9.00 до 21.00. Таким чином, відповідно до вимог „Кодексу законів про працю” режим роботи робітників встановлюється в літній період один день через два, у зимовий – день через день, без перерв. Вихідні дні встановлюються 1 січня, і один раз у півроку два вихідних дні для профілактики устаткування. Режим роботи фотографа – з 10.00 до 20.00 чотири дні в тиждень, режим роботи адміністративно-управлінського персоналу – з 9 до 18 ч з перервою на обід, п'ять днів у тиждень.
Устаткування і характер роботи обумовлює наступні кваліфікаційні вимоги до працівників:
Касири – освіта середня спеціальна чи вища з досвідом роботи в сфері обслуговування, вміння працювати з касовими апаратами.
Оператори – освіта вища технічна чи середня спеціальна, вміння працювати на персональному комп'ютері, бажано досвід роботи у фотофірмах.
Найом співробітників проводиться на конкурсній основі з урахуванням особистих якостей і досвіду роботи. Практикується щомісяця оцінювати якість роботи персоналу і заохочувати кращих працівників.

2.2. Методи дослідження попиту у сфері послуг та аналіз ринку. В даний час ринок фотопослуг розвивається досить високими темпами, і хоча підвищений інтерес до послуг фотофірм починає вгасати, даний вид товарів завжди буде користатися популярністю, тому що фотографії стали невід'ємною частиною життя будь-якої родини.
Потенційними споживачами фірми є як постійно проживаюче населення міста так і гості міста. На кінець 2006 року в населення Вінниці склало приблизно 390 тис. чоловік. Динаміка приросту населення свідчить про неблагополучну демографічну ситуацію в регіоні: якщо в 1990 році загальний приріст населення (природний і міграційний) складав 7,2 тисяч чоловік, то з 1995 року він перемінився збитком. З усього населення міста користуються послугами фірми молодь і молоді родини, а також інше працездатне населення у віці до 50 років. Частка людей пенсійного віку – 21,3%, тоді як частка людей у працездатному віці дуже велика і складає 61,2%, тобто більш половини населення регіону. Таким чином, цільовим сегментом для фірми є всі родини і самотні, крім пенсіонерів. Виходячи з цього, можна визначити місткість ринку послуг проявлення і друку фотографій. У місті проживає приблизно 110 тис. родин і близько 25 тис. чоловік самотніх, 27% – пенсіонери. Якщо одна родина (крім пенсіонерів) знімає і друкує біля 4-х 36-кадрових плівок плюс у літній період 200 тис. плівок (300 тис. чоловік, якщо родина складає 3 чоловіки, що проявляють і друкують по 2 плівки), то потенційна місткість ринку складе 541 тис. плівок у рік – попит на фотоплівку і проявлення, 19476 тис. у рік на друк фотознімків, а також близько 8,5 тис. фотоапаратів у рік (вважаючи, що кожна десята родина буде купувати раз у рік новий фотоапарат). Крім того, послуги цифрового друку, поки користуються недостатньо великим попитом через іх дороговизну, але з ростом добробуту будуть користатися значним попитом у населення. Припускаючи, що в зв'язку з низьким рівнем доходів населення лише близько 30% потенційних споживачів можуть дозволити собі користатися фотопослугами, потенційний обсяг продажів фотознімків складає близько 5 842 тис. у рік. З огляду на, те що в останні роки спостерігаються негативні тенденції приросту населення і зміни у віковій і соціальній структурі населення для прогнозування обсягів попиту необхідно щорічно відслідковувати демографічні і соціальні процеси в місті.
В даний час на ринку фотопослуг у місті працюють двадцять фірм, що надають послуги по проявленню і друку фотоплівок, послуги фотосалонів (6-8 фірми), послуги цифрового реставрування, редагування і печатки фотографій (7 фірм).
Для оцінки порівняльних переваг фірм-конкурентів можна використовувати метод сегментації ринків по основних конкурентах.
Цю інформацію зручно представити у вигляді таблиці:
Фактори
конкурентноспроможності
Фуджі фото сервіс
Головні конкуренти
Кодак фокус
Імідж-сервіс
Флореаль
1
2
3
4
5
1.   Товари
1.1 Якість
4
4
2
4
1.2 Асортимент
5
2
2
4
1.3 Рівень післяпродажного обслуговування
5
4
3
4
1.4 Гарантійний термін
5
4
4
4
2.   Послуги
2.1. Якість
5
5
3
5
2.2.Час виконання замовлень
5
3
4
4
2.3. Асортимент
5
3
3
3
2.4. Рівень обслуговування
5
4
2
4
3.   Ціна
3.1 Продажна
5
3
3
3
3.2 Процент снижки з ціни
5
2
2
2
4.   Просування товару на ринку
1
2
3
4
5
4.1 Реклама
5
4
0
3
4.2 Індивіуальний продаж:
4.2.1 стимулювання споживачів
5
3
2
3
4.2.2 Особистий продаж
5
3
2
2
4.2.3 Показ зразків товару
5
5
4
3
4.2.4 Підготовка персоналу збутових служб
4
4
3
4
Загальна кількість балів
73
53
39
52
    продолжение
--PAGE_BREAK--