Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод"

СодержаниеВведениеГлава 1. Управление продажами как элемент стратегии развитияпредприятия1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукцииГлава 2. Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ»2.1 Характеристика предприятия2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ2.3 План развития сбытовой сетиЗаключение         Литература         ПриложениеI. Расчет времени на открытие одного региональногопредставительстваII. Штатное расписание гипермаркетаIII. Финансово-экономические показатели деятельности одногорегионального представительстваIV. Производители металлопрокатаV. Рейтинг регионов

Введение
Современная экономика характеризуетсятем, что место производства и место потребления продукта не совпадают повремени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг задругом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты большихсредств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной ценыпотребительского товара.
Задачи распределения изготовляемойпродукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает емуопределенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.
Управление продажами – ключевое звеномаркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия посозданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именноздесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными инужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию иуслуги. Систему сбыта продукции необходимо рассматривать как составляющийэлемент продаж. Другие составляющие– это товар, цена и система продвижения.Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостоверитьсяв том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и былапроделана работа в области мер продвижения товара.
Существует несколько причин,определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них – это необходимость.Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированнойпроизводственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся безспециальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупатьих у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.
Вторая из причин – это завоеваниелояльности потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионовпотребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара –неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, чтопотребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума временина приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.
Все эти требования можно выполнить,всемерно развивая систему управления продажами, приближая ее конечные точки кпотребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И еслипредприятие сумело это сделать, оно (при прочих равных условиях) привлекло ксебе покупателя и добилось преимущества в рыночной борьбе.
Следующая причина – это рационализацияпроизводственных процессов. Речь идет о том, что есть ряд финишных операцийпроизводства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а сподготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операциицелесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть передтранспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и отсвоевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависитсбыт как таковой. Соответственно, система продаж в известной степени включает всебя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую».Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар спокупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовкук продаже.
Четвертая причина – это проблемыэффективности рыночного поведения и развития предприятия. Самое важное впознании и удовлетворении потребностей потребителей – это изучать их мнение отоварах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работыпотребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировойпрактики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где предприятиенепосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делатьэто должен персонал, занятый в этой системе. В качестве одного из важнейшихусловий продвижения своих сотрудников по административной лестнице многие фирмыназывают их работу в системе сбыта, причем непосредственно в сфере продажитоваров покупателю.
Приведенных причин вполне достаточно,чтобы понять, как важна в маркетинге подсистема сбыта и почему в условияхизобильных рынков на нее расходуются огромные средства.
В России система сбыта находится напереходной стадии развития, что в большой степени осложняет, сбыт на рынкенашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:
·  слабое управление каналом сбыта;
·  неполное выполнение обязательств врамках канала;
·  решения принимаются по каждой сделкев отдельности в результате постоянных переговоров;
·  частое нарушение «контрактных»обязательств.
Предметомданной работы является разработка программы и выбор оптимальной системыуправления сбытом продукции на ОАО «Челябинский трубопрокатный завод». Объектомявляется деятельность по открытию гипермаркета по продаже продукциипредприятия.
Основнойцелью работы является анализ рынка сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ» и разработкарекомендаций по совершенствованию управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ» иразвитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции,выпускаемой данным предприятием, в регионах России.
Длядостижения этой цели поставлены следующие задачи:
¨ рассмотретьзначение системы управления продажами в стратегии развития предприятия;
¨ проанализироватьсостояние существующей системы сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ»;
¨ провестипилотажное маркетинговое исследование с целью выбора перспективного направленияразвития в управлении продажами на данном предприятии,
¨ разработать иобосновать программу совершенствования управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ»и развитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции,выпускаемой данным предприятием, в регионах России.
В процессенаписания данной дипломной работы были использованы материалы по деятельностипроизводственных и сбытовых подразделений ОАО «Челябинский трубопрокатныйзавод», а также материалы публикаций по вопросам управления продажами, вчастности гипермаркетами, на предприятии в учебной литературе и статьяхпериодических изданий.
система управлениепродажа сбыт продукция
Глава 1.Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления
Ускорениеизменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позициипотребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса,появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достиженияминауки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносноераспространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и несуществует единого универсального стратегического управления. Каждая фирмауникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмыуникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара илиоказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многихфакторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которыепозволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегииповедения и осуществления стратегического управления. [15]
Стратегическое управление можно определить как такое управлениеорганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основуорганизации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентныхпреимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигатьсовей цели в долгосрочной перспективе.
В случаестратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организациядолжна делать в данное время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходяпри этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться,т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего внастоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящеевремя, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план илиописание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом длястратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое вбудущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегическогоуправления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении,позволяющие достичь желаемых целей в будущем.[33]
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализсостояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится внепосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организацияможет оказывать существенно влияние на характер и содержание этоговзаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формированиидополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшемусуществования.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организациипервую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупаетпродукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организациилучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматьсяпокупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какоймере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можнорасширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем имногое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколькосильны его позиции по отношения к ней в процессе торга.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться заресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечитьсвое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическомуправлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильныестороны конкурентов и на бае этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти нарынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. [24]
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, котораянаходится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственноевоздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколькосрезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементоворганизации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и тевозможности, которыми располагает организация.  1.2 Стратегия иэлементы механизма управления в системе продаж
Развитие управления организациейявляется частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо оттого, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иныхсоциально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общимнаправлением развития общества. Развитие управления – это не разовыепреобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного)состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. [38]
Следует отличать развитие управленияот его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся вовремени процесс его перехода из одного состояния в другое, которыйхарактеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либопривнесением в управление качественно новых элементов, свойств илихарактеристик, затрагивающих определяющие построение и функционированиеуправления начала.
Совершенствование управления – этоулучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многиеизменения в системе управления происходят в результате совершенствования илирационализации.
Логическая схема развития управленияимеет следующий вид. Исходным началом для развития управления являетсяпоявление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать вкачестве первого шага к логической схеме развития управления. [29]
Вторым шагом в этой схеме являетсявыработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, котораядолжна привести к развитию управления.
Третьим шагом логической схемыразвития управления является перестройка основополагающих начал, на которыхстроится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенныхв основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач,возникших перед управлением.
После того как в системе управленияпроисходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг(четвертый) –шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Частоданный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления,потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления,кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. Насамом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболеезначимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, системауправления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы,возможности устранить эти ошибки.[40]
Перестройкой структуры и элементов всистеме управления логическая схема развития управления не завершается.Остается еще один, завершающий шаг – закрепление в управлении новых качеств исвойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых,соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, наданном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатовмероприятий, проводимых в рамках перестройки.
Приведенная логическая схема развитияуправления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянногосоотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими передуправлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целоми существующая в ней система управления в частности.
Механизм управления следуетрассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления,обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результатдеятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могутбыть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление кизменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних ивнешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованиюинтересов.[60]
В условиях жесткой конкурентнойборьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрироватьвнимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегиюповедения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в ихокружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращаявнимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные сповышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчасже, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущейдеятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведениябизнеса.
Настоящий коммерсант должен знать«назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров впромышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозироватьвероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной областисовременным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так какна протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящейторговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был замененпечально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без праваизменения адресности поставки, свободная купля-продажа – системой нарядов, аинициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведенииассортиментной политики ограничена так называемым расписанием номенклатурывыпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам.[47]
          При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управлениясбытом становится планирование и управление торговыми операциями, с тем, чтобыобеспечить достижение запрограммированных показателей реализации продукции, атак же прибыли. Существенно видоизменились функции отдела сбыта. Из простогоисполнителя заказов этот отдел превратился по существу в ответственногокоординатора и консультанта производственно-технологических служб с однойстороны, и торговых посредников – с другой. В его задачи в этом случае входитконсультирование последних по вопросам соответствия выработанной продукциипотребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения функциональныхи эстетических параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг ит.д.
          С точки зрения организации сбыта, это предполагает самое тесноесотрудничество с торговыми посредниками на основе прочных долговременныххозяйственных связей и информацией обмена, проведения согласованных мероприятийпо изучению рынка, формированию спроса и стимулированию сбыта. [51]
На рис. 1 показаны модель управления и место маркетинга(сбыта) среди функциональных типов управления. При этом, предполагая, что всекомпоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всемвыделенным функциям.
Процесс управления
Менеджмент, являясь деятельностью,направленной на достижение определенного конечного результата посредствомпринятых управленческих решений, налагает на управляющего определенныеобязанности. На рис. 1 они приведены в блоке «Процесс управления» иимеют прямое отношение к управлению сбытом.
Все решения в области управления сбытом (в отношенииполитики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все болееусложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним«компонентам» относятся экономические, политические, социальные,культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок,конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг сдругом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянноменяющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процессизменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легкоулавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носятподспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.
Квнутренним «компонентам» обстановки, определяющимпроизводственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга изадачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические исоциальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другимифункциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы иучет, отдел кадров); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга(исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок,ценообразование престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптоваяреализация) и др.[53]
/>

Дляпринятия эффективных решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметьотчетливое «общее представление о перечисленных условиях экономическойобстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ееизменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной длякомпании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.
Собственно говоря, необходимо отчетливопонимать следующее. Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются иреализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних ивнутренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степеньюинтенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровняконечного результата. [56]
Планирование сбытовых операций не являетсяисключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проведать в жизньпорядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должнысоставлять процесс планирования управления сбытом .
Однако управляющий по сбыту не всегдарасполагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательнойпроработки каждого этапа планирования. Поэтому рекомендуемая процедурапланирования должна рассматриваться как общий ориентир, а не как строгоеруководство к действию.
Ключевые факторы экономической ситуации(этап 1) уже были рассмотрены в начале настоящей главы.
Сбор исходной информации(этап 2)
Управляющемупо сбыту следует составить перечень соответствующих источников информации — внешних и внутренних. Внешние источники можно подразделить на вторичные, илиисточники публикуемой информации (например, бюллетени органов государственнойстатистики), специализированные частные источники (бюллетени агентств поисследованиям маркетинга) и оригинальные источники — полевые исследования,проводимые специализированными агентствами по маркетинговым исследованиям илиспециализированными собственными отделами маркетинговых исследований и сбытаданной компании.
При использовании сотрудников.отделасбыта для исследовательской деятельности следует иметь в виду что их основнойзадачей является сбыт. Сбор маркетинговой информации, как бы важен он ни был,должен занимать в их работе соответствующее ему место.
Внутренние источники информации можноподразделить на исследования внутренних данных сектором референтуры иисследовательскую информацию, которую могут предоставить другие функциональныеподразделения компании (например, анализ финансового состояния, проводимыйотделом финансов и отчетности, или данные, собираемые отделом маркетинговыхисследований). [51]
Анализ (этап 3)
Данный этап процесса планирования управлениясбыто представляет собой последовательное проведение различных видов анализа,описание которых дается ниже.Анализ текущего положения
Он представляет собой анализ положениякомпании в настоящий момент и основывается на ответах на широкий круг приводимыхниже вопросов исследовательского характера.Общееположение
Какие цели ставит перед собой компания(например, оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, увеличение доли нарынке, расширение, обновление продукции, завоевание лидирующих позиций и т.д.)?
Каковы характер и сфера деятельностикомпании в настоящее время?
Какой ассортимент товаров (услуг) компанияпроизводит или реализует и каково их промежуточное и конечное назначение?
Каковы сегменты рынка, на которыхдействует компания, и каковы ее доля и позиции на рынке в каждом сегменте?
Сфера производственнойдеятельности (отрасль)
Как можно определить сферупроизводственной деятельности (отрасль), в которой компания конкурирует сдругими фирмами, поставляя (реализуя) однородные или аналогичные виды товаров(услуг) или товары (услуги)-заменители?
Каковы масштабы этой отрасли, темпы еероста в прошлом, в настоящее время и в будущем (вероятные)?
Каковы ключевые факторы внутреннего ростаотрасли, существуют ли барьеры на пути проникновения в отрасль и факторы,сдерживающие выход из нее?
Каково состояние производственныхмощностей в отрасли в целом, и в компании в частности; считаются ли ониустаревшими или современными, излишне или недостаточно обеспеченными капиталом,излишне или недостаточно обеспеченными рабочей силой, хорошо или плохоуправляемыми?
На какой стадии своего жизненного цикланаходится отрасль в настоящее время?Конкуренция
Сколько конкурентов имеет компания,являются ли они крупными, средними или мелкими фирмами, какими ресурсамирасполагают (внутренними и привлекаемыми извне, из группы более крупныхкомпаний)?
Каковы объемы производства (реализации) идоля на рынке отдельных компаний-конкурентов в целом, и в сфере деятельностинепосредственно компании в частности?
Насколько важны для конкурентов тесегменты рынка, где действует компания; какой может быть реакция конкурентов наизменение стратегии компании на освоенных или потенциальных рынках в случае,если компания примет решение оставить их? Каковы основные направленияконкурентной борьбы на данном рынке в принципе и в отношении отдельных видовпроизводимых (предлагаемых) товаров и услуг?
Каковы общая целевая установка и стратегияконкурентов: контроль над каналами сбыта и конечной реализации, контроль задеятельностью фирм-поставщиков, имея в виду обеспечить снижение уровняиздержек; какова политика горизонтальной интеграции, чтобы получить возможностьконтролировать более крупный сектор отрасли; есть ли стремление к интеграции?
Каковы методы конкуренции в настоящиймомент: цена, производительность труда, уровень технологии, качество продукции,дизайн, сервисные услуги, доставка, более низкие издержки, ценовые «скидки сколичества» и скидки за выполнение сбытовыми компаниями определенных функций,до- или послепродажное обслуживание, предоставление запасных частей, имиджкомпании, имидж товара (услуги), общая совокупность или комплекс продуктов(услуг) и различные сочетания перечисленных средств?
Можно ли сказать, что с учетомособенностей конкуренции на каждом сегменте рынка компания занимает здесьпрочные позиции; является лидером в области технологии или представляетдоминирующую торговую марку, имеет сильные, средние, слабые позиции, находитсяв благоприятной или, наоборот, неблагоприятной ситуации, неконкурентоспособна?
Какие критерии могут быть использованы дляоценки конкурентных позиций компании: лидерство в ценах, технологическиепреимущества, доля на рынке, прибыльность, общий потенциал, способность пойтина риск, наличие различных покупателей?
Собственные позиции
Рынок
На какие рынки поставляется продукция,каковы их емкость и сегментация по типам конкурентов и потребителей?
Каковы возможные изменения и тенденциипринципиального характера?
Существуют ли какие-либо серьезныесезонные, циклические изменения или изменения в рамках циклов деловойактивности?
Каковы традиционные методы и каналы сбыта,доступные компании?
Каковы географическое расположение,возраст, пол, социально-экономическое положение, сфера деловой активностипотребителей?
На какой стадии своего жизненного цикланаходятся предлагаемые виды товаров (услуг)?
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
Какие виды стратегии компания применяла впрошлом и каковы были их результаты; какие из них оказались успешными и почему?
Какие стратегия и тактика могут бытьприменены в будущем (с учетом результатов предыдущего анализа), должны ли онипредставлять собой улучшенный вариант использовавшихся в прошлом или же ихследует разработать заново?
На этой стадии должны быть такжерассмотрены альтернативные или чрезвычайные планы в качестве возможной линииповедения на случай радикального изменения условий деятельности, вызывающегонеобходимость корректировки или разработки нового плана.
Будущая стратегия сбытовой деятельности должна бытьобсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров,поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегий, компании.
Формирование спроса
Эта стратегия используется при вводе нарынок принципиально новых видов продукции вместо улучшенных модификаций ужесуществующих. изделий. Для того чтобы обеспечить правильный выбор продукта,который бы соответствовал потенциальному спросу на определенном сегменте рынка,необходима хорошая база маркетинговых исследований. Поскольку чаще всего речьидет о принципиально новых изделиях, для формирования широкого рынка сбытаможет потребоваться длительное время. Отделу сбыта необходимо располагатьгруппой торговых агентов-»миссионеров", задачей которых являетсяпереориентация потребителей с уже известной продукции на новую, еще им незнакомую. [56]
Овладение рынком
Одной из альтернатив формированию спросаявляется стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящеевремя на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встаетследующая проблема: включить новых торговых агентов в существующую структуруили позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и вдругом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров.Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникаютдополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов. [5]
Рационализация рынка
Этастратегия уместна в том случае, если существует целый ряд сегментов рынкаданного продукта, каждый из которых обслуживается отдельным специализированнымподразделением отдела сбыта, что нередко приводит к частичному или полномудублированию деятельности по организации реализации продукции. Эта стратегиянаправлена на объединение однотипных рыночных сегментов и отдельных групппотребителей, для того чтобы обеспечить большую эффективность деятельностисбытового аппарата. Решающим фактором здесь является то, какое именносокращение объема предоставляемых услуг окажется приемлемым для потребителей.
Для того чтобы объединить рассмотренныевыше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимоинтегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационнойсистемы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление этойсистемы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешнихусловий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так ивнутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные идр.). Общей целью организационно-информационных систем является максимальновозможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части(например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроеныиерархические подсистемы, соответствующее разделению прав и обязанностейспециалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а такжеинформационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления,хранения, поиска, анализа и трансляции информации по вопросам экономическогоповедения фирмы. стратегического управления и текущего контроля. Потребуютсятакже подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие идинамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализмотиваций, оценку авторитета руководителя. ценности информации, анализвыполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовкуперсонала на различных уровнях управления их развитие организации в целом. [12]
Все эти потребности должны обслуживатьсяэффективными административными системами которые носят вспомогательный характердля организации в целом или определенной производственно-сбытовой функции;(например, для управления сбытом).
Руководство операциями,стимулирование и информация
Руководство операциями связано сотношениями ответственности, прав и подотчетности. Цель управляющего, еслиоставить в стороне его личные мотивы и обязательства, которые в идеале должнысовпадать с целью компании, — следить за тем, чтобы аппарат проводил в жизньпланы компании и добивался решения ее задач. Для этого и имея в виду обеспечитьоперативность организационной структуры, должны издаваться приказы, инструкциии указания создаваться определенные методики управления, предназначенные дляконкретных условий, которые позволяют определить, насколько успешно выполняютсяте или иные задачи.
В тесной связи с понятием руководстванаходится мотивация деятельности. Она основывается на побуждениях, определяемыхкак «внутренняя движущая сила, определяющая, насколько значительными будутпредпринятые усилия''. Следовательно, знание мотиваций позволяет установить,как добиться максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливогопредставления о том, почему они ведут себя так, а не иначе, каковы мотивы,заставляющие их работать лучше или хуже, чтобы используя эту информацию иразличные приемы стимулирования добиться наивысших результатов. [24]
Любому управляющему необходим специальныйплан мероприятий по работе с подчиненными, направленных на:
развитие и стимулирование посредствомдинамичного руководства и личного примера глубокого чувства преданностиорганизации в целом и своему отделу в особенности;
привитие персоналу чувства престижа отпринадлежности к организации и гордости за то, что фактически успехи компании внемалой степени зависят от него лично;
воспитание безоговорочного признанияавторитета руководства компании;
внедрение в работу трудовых групп духаблагожелательного соперничества.
Идеальный воспитатель должен обладатьглубоким, и искренним интересом к сотрудникам подчиненного ему аппарата и иметьшироту мышления, которая позволяла бы ему относиться к каждому члену коллективав открытой, непредвзятой, дружеской, исключительно благожелательной макете.
Ноавторитет управляющего как руководителя и его воспитательная деятельностьокажутся бесплодными, если ему не удастся наладить контакты не только свышестоящими и смежными уровнями управления, но и с подчиненными в своемотделе. Информационные контакты охватывают все виды поведения человека, а ихрезультатом является взаимный обмен нужными сведениями. Они включают передачу,получение, обмен идеями, научными знаниями; фактами, мнениями, посредствомличных и социальных контактов, используя, где зто возможно, данные человекупять чувств: слух, зрение, осязание, обоняние и вкус. [38]
Принципиальное значение для эффективногоуправления сбытом имеют такие ключевые сферы менеджмента, как руководствооперациями, мотивация и организация связей. Однако управляющие но сбыту обычносталкиваются с проблемами организации менеджмента не только в этих сферах.Дополнительные трудности возникают в связи с руководством деятельностьюотдельных сотрудников сбытового аппарата, действующих на значительном удалениии самостоятельно ведущих с покупателями переговоры, содержание которых сложноустановить. Задача управляющего — добиться того, чтобы в этом случае разъездныеторговые уполномоченные действовали так же, как если бы они трудились рядом сним. Решение этой задачи обеспечивают только динамичное руководство,действенная мотивация и установление эффективных контактов.
Подготовка персонала
Эта часть процесса управления охватываетне только основную деятельность по обучению персонала, но и в более широкомсмысле стимулирование и создание условий для развития способностей сотрудниковв рамках организации.
Подготовку персонала можно правильнеевсего определить как применение на постоянной основе единого подхода длядостижения взаимосогласованных целей путем инструктажа, обучения, повышенияквалификации и развития способностей каждого сотрудника. Она также связана сзакреплением положительных результатов посредством стимулирования успехов,когда они становятся очевидны управляющему по сбыту, Это одновременно и процессукрепления организации, и преодоление недостатков, и даже использованиепромахов в качестве основы для обучения. [54]
ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Это метод, при котором в рамках проблемыуправляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованныецели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты.Эти цели становятся объектом контроля за деятельностью подчиненных, еесопровождения и оценки.
Разработано и используется фирмами многосложных программ целевого управления. Однако на деле его суть достаточно простаи сводится к тому, что управляющий должен договориться с каждым сотрудником: бытового аппарата о его задачах на ближайший и более длительный период, с темчтобы любой из них знал, какую работу от него ждут, чего следует добиваться втечение определенного периода времени и какого качества должна быть работа.Управляющий со своей стороны должен обеспечить исполнителя ресурсами,достаточными для доведения работы до конца, регулярно контролировать ианализировать ход достижения взаимосогласованных целей, оценивать коллективныерезультаты вместе с подчиненными и давать им необходимые советы и консультации.В идеале по достижении цели их должна ожидать награда или другая формапризнания заслуг.[55] Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместноустановленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать уподчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предоставив имправо вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески .-ввивая инициативуи поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методовв зависимости от конкретных условий
РУКОВОДСТВО
К уровню руководства, его качествупредъявляются вполне определенные требования. Однако для управляющего по сбытуглавное — добиться того, чтобы разбросанные по всей стране торговыеуполномоченные работали с полной отдачей без его вмешательства.[54]
По определению, руководство — это»… такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая способназаставить людей выполнять то, что вы от них требуете". По другомуопределению, руководство — это "… способность направлять энтузиазмподчиненных на достижение поставленных целей, и именно человеческий факторсплачивает коллектив и ведет его к достижению целей"./>/>1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукцииРешениепроблем управления сбытом
Как правило,в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствиеэффективного механизма управления сбытом, что порождает целую цепочку проблем:переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья,остановка производства и т. п.
В этой связи,может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта,базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбиваетсяна несколько локальных задач [8]:
1.Исследование сбытовых стратегий, которое заключается:
- в определении фазжизненного цикла и конкурентных позиций по каждому виду продукции;
- в проведениианализа и оптимизации сбытовых стратегий по каждой ассортиментной группе икритериев сегментирования рынка.
Это позволяетвыявить сильные и слабые стороны системы сбыта, что позволяет определитьвозможности ее оптимизации, т. е. улучшения позиции фирмы на конкурентном рынкекаждого вида продукции.
2.Формирование ценовой политики, оптимизация ценообразования, которыезаключаются:
- в сборе исходнойинформации (оценка затрат, уточнение финансовых целей, перечень потенциальныхконкурентов и покупателей) и анализе факторов, влияющих на определение цены;
- в проведениистратегического анализа (финансовый анализ, сегментный анализ рынка, анализконкуренции и влияния регулирования государством);
- в подготовкевариантных расчетов цен на продукцию, соответствующих оптимальным сбытовымстратегиям с использованием различных методов ценообразования;
- в выборе иформировании окончательной ценовой стратегии.
Это даетвозможность определения оптимальной величины затрат на производство и сбыт,расчета оптимальной величины объема продаж или доли рынка, при которых этопроизводство наиболее прибыльно, что ведет к максимизации рентабельности итемпов роста продаж.
3. Оптимизациятовародвижения, которая заключается:
- в определении ианализе соотношения суммарных сбытовых издержек и объемов сбыта по способупродаж, с учетом форм товародвижения и прямого сбыта, в разрезе типовпосредников;
- в выявленииотклонений от критериев эффективности;
- в предложениях пооптимизации структуры, каналов и пропорций товародвижения.
Это позволяетобеспечить максимальный объем продаж и минимизировать сбытовые издержки.
4. Проведениеанализа и оптимизация товарной политики, которые заключаются:
- в анализеструктуры товарного ассортимента;
- в установлениипотребительских свойств продукции и мер по обоснованию их соответствия уровнюзапрашиваемых цен;
- в предложениях пооптимизации товарной структуры.
Это позволяетопределить соответствие доли каждого продукта в планируемом ассортиментенаиболее оптимальным ценовым стратегиям.
5. Проведение анализа и формирование оптимальной политики формированияспроса и стимулирования сбыта, состоящие из:
- выяснениястратегий, масштабов и каналов распространения рекламы и определенияэффективности рекламы;
- анализаприменяемых методов определения рекламных расходов и направления рекламныхвоздействий;
- мер посовершенствованию рекламной политики.
Это позволяет сформировать оптимальную рекламную политику с учетомсоответствия рекламного бюджета фактическому объему продаж и использованиянаиболее эффективных каналов распространения рекламы.
6. Проведение анализа и оптимизация складирования и транспортировкипродукции, заключающееся в выяснении и анализе качества применяемых методикрасчета оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок, параметровпоставок и определение их целесообразности. Решение данной задачи позволяетобеспечить регулярность, быстроту поставок продукции, применение оптимальной сточки зрения скорости и экономичности формы транспортировки и маршрутовперевозок.
7. Разработкасистем управления и планирования сбыта, которая представляет собой:
- разработку ивыбор оптимальных вариантов решений по реализации товаров;
- создание системыпланирования сбытом, установление показателей сбытовой деятельности дляконтроля.
Это позволяет, во-первых, обеспечить гибкое реагирование на требованиярынка, во-вторых, осуществить более четкую координацию усилий по сбыту,реализовать возможность оперативного контроля, снизить возможностизлоупотреблений и ошибок, в-третьих, сформировать единое видение сбытовойполитики. [4]
В целом,решение всех задач позволяет повысить качество управленческих решений фирмы всфере маркетинга, в т. ч. выявлять риски в сфере управления сбытом дляпредотвращения причин их возникновения, освоить эффективное использованиеинфраструктуры товарных рынков с привлечением современныхорганизационно-технических средств. А также повысить конкурентоспособность,привести к интенсификации продаж, расширению сбыта и обеспечению условийнаибольшей прибыли фирмы от сбыта.Методыорганизации товародвижения
Подтовародвижением в маркетинге подразумевается системаобеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации(установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнемобслуживания. Или же товародвижение – это деятельность фирмы попланированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местампродажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самойфирмы [24]. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей еезаманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровнеобслуживания.
Как считаетФ. Котлер, уровень обслуживания определяется следующими факторами:
- скоростьювыполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;
- готовностьюпринять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и вкратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;
- хорошоорганизованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасовпродукции по всей номенклатуре;
- высокоэффективнойслужбой сервиса или сопровождения;
- конкурентоспособнымуровнем цен по доставке продукции.
Ни один изэтих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделатьсобственную систему товародвижения фирмы идеальной, но все они в той или инойстепени влияют на нее и пренебрежение одним из них может нарушить ее нормальноефункционирование и отрицательно сказаться на имидже фирмы.
Передруководителем фирмы в вопросе организации товародвижения всегда встает вопрос:заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников?Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни не существует, поэтомуцелесообразно рассмотреть основные преимущества и недостатки каждого из этихвариантов. [46]
Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагаетналичия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственнопотребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализацияпродукции через собственную торговую сеть фирмы, а также продажа пообъявлениям. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукциипроизводственно-технического назначения и реже – товаров народного потребления.
Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажупродукции через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы [28].Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной являетсяи его ширина – число посредников (оптовых и розничных) на любом этапереализации продукции фирмы (например, число всех оптовых фирм, закупающихпродукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являютсяинтенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.
Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможныхторговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное егопреимущество состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том,что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за ихплатежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.
Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматриваетограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей,возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисногообслуживания продукции. Он используется при реализации технически сложнойпродукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями испециально обученного персонала.
Преимуществаи недостатки прямого и непрямого методов сбыта
Прямой сбыт, выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средстваза счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организациейсобственности сбытовой структуры (табл. 1) [5].
При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя,поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требованиярынка.
При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой маркифирмы, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствуетконтакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться наконкурентоспособности товара.
Маркетинговая политика фирмы в области сбыта существенно отличается,когда продавцом является сам производитель и когда – посредник (табл. 2).
Таблица 2 Различие политики сбыта производителя и посредникаПолитика сбыта производителя Посредника Ценовая политика
Единая отпускная цена, стремление к единой розничной цене.
Умеренная торговая наценка
Дифференциация цен с ориентацией на спрос, регион, потребителя
Высокие торговые наценки розницы Продуктовая политика Удержание своего товара на рынке, как правило, консервативная торговая политика, т.к. товарная инновация требует инвестиций
Выбор такого товара, который пользуется спросом.
Посредник требует от производителя модификаций или нового товара Распределительная политика
Крупные заказы, крупные постоянные посредники или потребители.
Навязывание всего ассортимента
Малые количества заказа.
Востребование ассортимента, пользующегося спросом Рекламно-имиджевая политика
Продвижение своей торговой марки.
Формирование имиджа производителя Формирование имиджа посредника за счет торговой марки и имиджа производителя
Механизмпринятия решений о каналах распределения, как уже упоминалось, основывается наэкономической и технологической целесообразности движения товара по такомупути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю.Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, каналраспределения будет неэффективен. Прибегая к услугам посредников, всегда надопомнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию иосуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем большезависимость фирмы от посредников, что может нанести в перспективе серьезныйкоммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанныеформы организации товародвижения.
Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийсяс момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителюили посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многомбудет определяться использованием различных средств учета, контроля и движенияпроизведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате. Прозрачностьинформации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов ворганизации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Онауже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контрольсоблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяетсформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима длязаключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю. [28]
На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создаваяцентрализованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что самапо себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, еслине осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационнойдеятельности на фирме.
При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпускепродукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждомупотребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи,когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы наобед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагаетсяобязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.
Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времениотгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещениислужбы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. Навремя вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе.А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можноиспользовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетитьдемонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другиематериалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюированиепотребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативноотразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.
Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмыявляются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивнымипродавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральнымзаказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственнуюкоммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет приэтом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которыетолько заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они ужебыли созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбытаможет быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, ипредоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке,так и в сфере финансового планирования. [52]
Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналогТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционноне имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовойответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководствафирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработкестратегии сбыта продукции.Гипермаркеткак перспективная форма торговли
Исходя из мирового опыта, одним из весьмаперспективных и бурно развивающихся направлений в организации процесса торговлитовара-ми потребительского назначения в Рос-сии и странах СНГ являютсягипермаркеты. Это не просто новая форма торгового предприятия, а новаяконцепция торговли. С точки зрения покупателя, главное и неоспоримоепреимущество гипермаркетов — экономия времени за счет возможности сделать всепокупки в одном месте, а также эффективное сочетание цен и качества. Причинойпоявления гипермарке-тов стала необходимость преодоления разрыва междусовременным характе-ром промышленного производства (крупносерийным и массовымвыпус-ком потребительских товаров при ин-тенсивной их рекламе)и традиционны-миусловиями сбыта, предлагаемыми розничной торговлей. [64]
Что же такое гипермаркет? В соот-ветствии с принятымив мире стандар-тами, гипермаркет должен соответст-вовать следующим признакам:
- обладать торговойплощадью не менее 2,5 тыс. м2;
- продовольственныеи большей частью непродовольственные товары должны продаваться на одной и тойже торговой площадке с оплатой в одних и тех же кассах;
- иметь широкий ибыстро обнов-ляемый ассортимент товаров;
- использоватьполитику низких цен и систему скидок;
- осуществлятьпродажи по систе-ме самообслуживания с оплатой това-ров в кассах у выхода;
- иметь при входедостаточно боль-шую автомобильную стоянку («нет сто-янки — нет бизнеса»).
- Гипермаркетыпозволяют покупа-телям приезжать за покупками на соб-ственном, специальном(обслуживаю-щем гипермаркет) или общественном транспорте и совершать покупки вудобное время, пользоваться услугами размещенных на их территории кафе-териев,банков, парикмахерских, аптек, химчисток.
- Согласнозарубежной статистике, 45% покупателей посещают гипермаркет не реже одного разав две недели, 75% — пользуются личным транспортом и тратят на дорогу в одинконец менее 20 минут.
- Кроме продажитоваров зарубежные гипермаркеты предоставляют своим покупателям дополнительныеуслуги, среди которых наиболее распространенными являются:
- продление сроковгарантии на продаваемые товары (эту услугу оказывают 93% всех гипермаркетов);
- бесплатнаядоставка покупок на дом (49%);
- продажа запасныхчастей (58%);
- послепродажноеобслуживание (42%);
- продажа в кредит(40%).
Первые гипермаркеты появились на Западе в шестидесятыегоды. На первом этапе произошел интенсивный рост их количества, который затемзамедлился в результате противодействия мелких торговцев, уменьшения количествасвободных земельных участков и других причин.[58]
Зарубежный опыт работы гипермаркетов позволяет сделатьследующие выводы.
Норма прибыли для гипермаркета планируется в два разаменьше, чем для супермаркета. Это означает, что для получения прибыли емунеобходим торговый оборот, в два раза превышающий оборот супермаркета. Нарекламу гипермаркеты тратят относительно немного средств — менее 1% своеготоргового оборота (хотя, учитывая их огромные обороты, в абсолюте эти затратысущественны). Для рекламы используются в основном классические средства (СМИ,городские щиты и плакаты и т. п.), тел-визионная реклама используется мало. Покупательскаязона гипермаркета на-считывает 100-120 тыс. жителей, и ос-новная ее доля — многочисленные се-мьи. Оборачиваемость запасов гипер-маркета составляет порядка40 раз в год.
Об эффективности гипермаркетов можно судить по доле ихоборота (доле продаж) в общем розничном то-варообороте. В Западной Европе иСе-верной Америке эта доля составляет порядка 13,5%. При этом на гипермаркетыприходится продаж (в %): про-довольственных товаров-18,4, непродовольствен-ныхпотребитель-ских товаров — 9,6, книг-8,5 и бензина -9.
Коммерческий успех гипермаркетов в первую оче-редьобусловлен политикой низких цен(принцип «про-давать дешевле, чтобы продаватьбольше»), а также новыми видами пре-доставляемых покупателям услуг. [68]
Российских ритейлеров формат «гипермаркет» интересует. Рыночнаяниша практически пуста, и крупные инвестиции способны принести неплохуюприбыль. Не случайно поэтому региональные ритейлеры, владеющие сетямисупермаркетов, стараются обрести опыт работы с непродовольственнымассортиментом. А посещение новых московских гипермаркетов «Ашан»,«Мосмарт» и «Маркткауф» стало для многих специалистовобязательным элементом столичных визитов.
Так что такое гипермаркет? Его чисто внешние характеристики таковы — этомагазин самообслуживания с торговой площадью более 5 тыс. кв. метров иассортиментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую частькоторого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низкимиуровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что этостановится возможным благодаря масштабу торгового предприятия. Отчасти это так.Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. «Продовольственные товары- оружие гипермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимоопределять минимальную наценку. Товары non-food — это цель, средство, котороепозволяет гипермаркету нормально работать и зарабатывать деньги», — объясняет генеральный директор компании «Мосмарт» Эрик Блондо.
Гипермаркет — не просто большой супермаркет, торгующий расширеннымассортиментом, например, одеждой, обувью, бытовой техникой и утварью. Словнолишний раз подтверждая гегелевский закон перехода количественных изменений вкачественные, гипермаркеты обнаруживают свои видовые черты. [58]В кругспецифических для этого формата проблем генеральный директор компании MR&DConsulting Виктория Михайлова включает следующие.
1.  Одно из уязвимых мест магазинаформата «гипермаркет»- его территориальное расположение. Как правило,гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом.Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговыхсредств. В их числе — постоянно проводящиеся промоакции и распродажи.
2.  Чем больше магазин, тем больший путьдо него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости отразмера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадьюбольше 8-10 тыс. кв. метров происходит развитие исключительнонепродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственныйассортимент не получается, да и не имеет смысла.
3.  Требуется искусство управлениябольшим коллективом — в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всехих нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий графикработы персонала.
4.  Собственное производство развито вгипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хорошихспециалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этогопроизводства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться втечение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е.определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством посравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии.
5.  Гипермаркеты отличает наличие большогосезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном натот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организациинеизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавлятьсярадикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».
6.  Потребуется искусство управлениякаталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров,чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какойтовар должен попасть в этот каталог, а какой — нет. [58]
Гипермаркеты наступают
Несмотря на наличие потенциальных проблем, формат «гипермаркет»чрезвычайно успешен. Размещение магазинов в пригородах, экономия на внутреннемих убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расчете наквадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.
Развитие гипермаркетов во Франции было столь стремительным (в период с1965 по 1971 год оборот сетей гипермаркетов увеличивался более чем на 50процентов в год), что правительству страны пришлось встать на защиту малогобизнеса. Из 203,6 тыс. малых магазинов во Франции, работавших в 1961 году,через десятилетие осталось «в живых» лишь 80 тысяч. Покупатель пошелв гипермаркеты, число которых только в Париже и окрестностях достигло 150. Внастоящее время получить разрешение на строительство гипермаркета во Франциипрактически невозможно. Единственные крупные торговые объекты, которыеприветствуются властями, — торговые центры с большим числом арендаторов. Втаких условиях гипермаркеты вынуждены экспортировать бизнес. Большую частьприбыли лидеров бизнеса — компаний Carrefour, Auchan и Leclerc — обеспечиваютих заграничные магазины.
И за океаном, в США, похожая ситуация. Лидер мировой розничной торговли — Wal-Mart стал им благодаря магазинам своего самого успешного формата — суперцентрам. В переводе на европейскую терминологию суперцентры Wal-Martработают в формате «гипермаркет-дискаунтер». [64]
В России формат «гипермаркет» только начинает развиваться.Первый гипермаркет «Рамстор» вблизи метро «Молодежная»,открывшийся в 1997 году, вызвал настоящий фурор среди покупателей. Впервые умосквичей появилась возможность делать покупки в магазине с ассортиментом в 50тысяч наименований. Кассы пробивали до 10 тысяч чеков в день. Стоянка передторговым комплексом на 400 машино-мест была постоянно заполнена автомобилями.Правда, после кризиса 1998 года, уже открыв еще два торговых комплекса сгипермаркетами, компания-владелец «Рамэнка» изменила стратегию иначала открывать мене крупные магазины. К развитию формата«гипермаркет» торговая сеть «Рамстор» вернуласьсравнительно недавно. Два магазина этого формата были открыты в Москве иХимках, еще два — в Казани и Красноярске. Гипермаркеты — первые магазины, скоторых «Рамэнка» начинает осваивать регионы. Причину этогогенеральный директор ООО «Рамэнка» Мустафа Саглам не раскрыл, отметивпри этом, что «формат гипермаркета удобен и практичен».
Интерес к формату «гипермаркет» был подогрет открытием в Москвегипермаркетов французской компании Auchan и немецкой компании Marktkauf. ХотяAuchan — частная компания, которая традиционно не оглашает финансовыхрезультатов, специалисты считают первые итоги работы новых гипермаркетовуспешными. Довольны стартовым проектом и в «Маркткауфе». Немцы,проанализировав динамику продаж за первые недели, скорректировали планы подоходам. Ныне ритейлеры планируют выручить 60-80 млн. евро вместо 55 млн.,указанных в бизнес-плане. [64]
Развитие гипермаркетов в г.Екатеринбурге
Екатеринбург — один из крупнейших городов России, столица Уральскогорегиона. Сегодня в нем проживает около 1,3 млн чел. По официальным данным, в2002 г. средняя заработная плата горожан увеличилась на 21,3 % по сравнению с2001 г. и достигла 5300 руб. При этом оборот розничной торговли составил 64млрд. руб. (в 2001 г. — 49 млрд. руб.). По инвестиционному потенциалу городзанимает четвертое место после Москвы, Санкт-Петербурга и Московской области.
В 2002 г. большинство непродовольственных магазинов Екатеринбурга (970 из1170) было расположено в 33 торговых центрах и комплексах. Вместе с тем вторговых центрах (ТЦ) расположено только пять продовольственных магазинов изимеющихся сотен. ТЦ, площадь которых колеблется от 720 кв. м до 52 тыс. кв. м,составляют 49,6 % торговых площадей Екатеринбурга. В торговых комплексах и ТЦгорода представлены как магазины под известными марками, так и мультибрэндовыеоператоры местных поставщиков.
В 2001 году в городе Екатеринбурге стали появляться гипермаркеты,приближенные к европейскому уровню, с четким зонированием и группировкойарендаторов по видам товаров, с зонами отдыха и развлечений. На новыхстроительных объектах заранее предусматривают места парковки и якорныхарендаторов, различных услуг, питания, а также зоны отдыха.
Согласно исследованию, проведенному социологической фирмой Profindex, дветрети мелких российских торговцев считают, что небольшие магазины в скоромвремени закроются, не выдержав конкуренции со стороны крупных торговых сетей.Между тем, специалисты убеждены, что мелкий бизнес сможет выжить, если объединитсяв ассоциации или станет специализироваться на продаже узкой группы товаров. Поданным свердловского министерства торговли, в 2003 году торговая сетьСвердловской области была представлена 20, 5 тыс. объектов торговли (включаякрупные торговые центры, небольшие магазины и киоски) с общим годовым оборотомв 134, 1 млрд рублей. Примерно пятая часть (19, 4%) этих магазинов входит всостав сетевых структур, которых на Среднем Урале насчитывается уже более 240.При этом статистика показывает, что доля самостоятельных торговых точекстремительно уменьшается. Так, только за один 2002-2003 годы сети«поглотили» порядка 17 тыс. мелких магазинов. Наиболее активнуюдеятельность по захвату рынка ведут торговые сети «Купец»,«Кировский», «Екатеринбургский „Бест — маркет“».Кроме того, в области появляются и укрепляют позиции отдельные сетевыеструктуры регионального и федерального уровня. В их числе «Кардинал»,«Эльдорадо», «Sela», «Домотекс»,«Юничел», «Суперстрой», «Пятерочка» и другие. Надолю сетевых структур в настоящее время уже приходится 15% розничного рынкаСреднего Урала.
В прошлом году социологическая компания Profindex провела опрос на тему,каким видят свое будущее владельцы небольших магазинов. Оказалось, что всобственном будущем уверены только 33% предпринимателей. Из них 28% убеждены,что мелкие магазины будут по-прежнему работать самостоятельно и 5% считают, чтоони выживут, если объединятся в сеть. Остальные 67% бизнесменов твердоубеждены, что дни мелкой торговли сочтены и через год-два она исчезнет, невыдержав натиска крупных торговых сетей.
Примечательно, что крупные сетевики считают точно также. Они убеждены,что крупному торговому бизнесу понадобится всего два года, чтобы окончательно«задавить» мелкий. «Ни у киосков, ни у магазинов, открытых впереоборудованных под торговлю двухкомнатных квартирах, нет будущего»,-убежден генеральный директор ТЦ «Экономторг» Владимир Дмитриев. Поего словам, на это указывает как мировой, так и отечественный опыт развитияторговли. Причем, по его словам, решающую роль в этом процессе сыграют в первуюочередь не сети, а покупатели. «Большинство покупателей уже почувствовалопреимущество покупки товаров в супермаркетах, которые гарантируют высокоекачество товара, быстроту и удобство обслуживания. Наконец, в крупных магазинахпросто приятно бывать, не торопясь пройтись между рядами товаров, выбратьпонравившийся и без всякой очереди оплатить покупку без опасений обмана состороны кассира», — отмечает Владимир Дмитриев.
По мнению сетевиков, в небольших «квартирных» магазинах нельзясоздать условия для нормальной торговли. «Современный покупатель хочетбыть уверен, что он приобретает не только качественный, но и свежий товар,причем из широкого ассортимента. А как можно организовать хранение продуктов вмагазине площадью 50 кв. м., если одна холодильная ванна занимает 12 кв.м.?», — отмечает менеджер ТК «Восход» Игорь Савинов.
По словам сетевиков, минимальная площадь торгового зала в магазине,работающем по принципу самообслуживания, должны быть не меньше 350 кв. м. Плюсместо для складских помещений. «Даже если взять самый»экономный" в этом плане формат «Пятерочки», которая засчет единого складского терминала и четкой логистической системы обходится безбольших складских помещений, магазин должен иметь минимум 200 кв. м. подскладские помещения", — отмечает Владимир Дмитриев.
Единственным исключением сетевики называют универсамы площадью 150 кв.м., которые смогут выжить, войдя в состав крупной сети. «За счетцентрализованной поставки товара с центральных складов они смогут обходитьсяминимальными площадями. Кроме того, это даст им возможность продавать товар,закупленный головной компанией по низким оптовым ценам, чего магазин не смог бысделать самостоятельно», — считает менеджер коммерческого отдела оптовойфирмы «Садко» Михаил Владиленов.
Статистика показывает, что меньше всего шансов сохранить бизнес увладельцев мелких магазинов, находящихся ближе 500 метров от крупного торговогоцентра, где продаются аналогичные товары. И если учесть, что в том жеЕкатеринбурге в ближайшие пять-семь лет число крупных ТЦ должно утроиться,искать работу придется тысячам предпринимателей.
Наиболее соответствующий гипермаркет европейским стандартам в г.Екатеринбурге — ТЦ «Екатерининский». Здесь расположен и первый вгороде продовольственный гипермаркет «Монетка» площадью 7000 кв.м сдвадцатью кассовыми терминалами. Общая площадь ТЦ «Екатерининский» — 52 тыс. кв. м.
Возведение «Екатерининского» началось 20 февраля 2001 года и былозакончено в рекордно короткий срок. Здесь расположены торговые павильоны,туристическое агентство, крупнейший магазин бытовой электроники. Для удобствапосетителей продумано все: планировка, зонирование по товарным группам,информационные табло, лестницы-эскалаторы. Летом следующего года в«Екатерининском» начнут работу предприятия питания (четыре точки быстрогопитания и ресторан), детский комплекс, развлекательный испортивно-оздоровительный центры, комплекс бытового обслуживания. В октябре2003 года сдан третий, последний блок «Екатерининского», включающий боулинг,гостиницу, конференц-залы, административные и банковские помещения. (АПИ).
Еще одним ярким объектом в г. Екатеринбурге, воплотившим достиженияместных проектировщиков, — ТЦ «Дирижабль».
Три года назад, рядом с новым микрорайоном «Ботанический», выросторговый центр, который стал крупнейшим игроком на рынке предложения товаров иуслуг массового спроса. За этот небольшой срок, Торговый Город«Дирижабль» окончательно сформировался как пункт назначения, кудастремится покупатель. 10 000 посетителей в обычные дни, до 65 000 в выходные — впечатляющая статистика для любого торгового центра Планировалось строительствокрытого рынка под названием «Центр массовой торговли», а в результате получилсякомплекс из полутора сотен небольших магазинчиков, накрытых одним прозрачнымкуполом, повторяющим контуры дирижабля. Площадь этого сооружения, находящегосяна месте бывшего летного поля Уктусского аэродрома, составляет 35 тыс. кв. м.Благодаря большой территории бывшего аэродрома центр имеет огромную парковку.
Сегодня можно с уверенностью сказать, что Торговый Город«Дирижабль»прочно закрепил за собой позицию лидера среди крупныхторговых центров. Какие достижения определяет для себя руководство«Дирижабля» наиболее значимыми?
Сложившаяся сегодня ситуация на рынке торговых центров устанавливаетособые стандарты работы, стимулирует к развитию, поиску путей и оптимизациииздержек. 2003 год стал для ТГ временем бурного роста и становления. Сегодня«Дирижабль» — это большой торговый город с парком развлечений иполным пакетом сервисных услуг, это самая большая в Екатеринбурге торговаяплощадь, свыше 35000 квадратных метров, это более 350 магазинов по различнымтоварным группам, от одежды на любой вкус и кошелек до гипермаркета бытовойэлектроники и салона мебели. ТГ уникально отличается от любого другоготоргового центра тем, что на его площадях собран разнообразный ассортименттоваров разделенных по специализированным линиям, включающих мужскую, женскуюобувь и одежду, товары для детей, спорта и отдыха, товары для дома, специализированныемагазины: салоны сотовой связи, оптика, магазины ювелирных изделий, и многоедругое.
Каков социальный портрет покупателя?
Посетители ТГ — мужчины и женщины 20-55 лет. Это и предприниматели, именеджеры среднего звена, и домохозяйки и люди творческих профессий. Можно суверенностью сказать, что покупатели ТГ знают цену деньгам и умеют ихзарабатывать. Это «средний» класс, их отличает активная жизненнаяпозиция.
При совершении покупок, они придают большое значение месту и комфортнымусловиям. Не секрет, что ТГ, как и любому другому торговому центру, интересенпокупатель с уровнем доходов выше среднего, который сразу готов оставлять вовремя совершения покупок большие суммы. Это требует некоторых корректировок ворганизации торговли — отдельного входа, специальной платной стоянки и т.д.,что и планируется совершить в ближайшее время. Сегодня же делается акцент намаксимальное представление товарных линий и совмещение покупательских потоков.Как «торговая столица» руководство ТГ хочет, чтобы покупателиполучали максимальные возможности по реализации своих потребностей, именно наэтом принципе и основан отбор арендаторов.
Как строятся отношения с арендаторами — влияют ли они на конечногопотребителя?
ТГ работает с арендаторами одной сплоченной командой. Позиция руководстваТГ — это предоставление широкого пакета услуг, позволяющих арендаторамкомфортно себя чувствовать в торговом пространстве и успешно развивать свойбизнес. Возможности, которые создаются, позволяют коммерсантам увеличиватьпропускную способность своих магазинов и делать цену на товар ниже, что в своюочередь приводит к росту покупательского спроса. В такой бизнес-моделивыигрывают все. Времена, когда привлекательность торгового центра определяласьтолько стоимостью аренды квадратных метров, давно прошли. Сейчас на первый планвыходит профессионализм сотрудников. Маркетинговый отдел разрабатываетспециальные программы, направленные на привлечение новых покупательских слоев.Так, сознательно отказались от проведения грандиозных шоу-программ, которыепривлекали массу нецелевой аудитории, и мешали работе магазинов.
ТГ «Дирижабль» стал первым торговым центром такого размера иобъема товарного предложения, в чем его заманчивость — существует ли уникальноепредложение?
Позиция лидера накладывает много обязательств. Необходимозаинтересовывать не только арендаторов, но и представить уникальное торговоепредложение покупателям. «Ноу-хау» ТГ, то чем ТГ действительноотличается от любого другого торгового центра — активная деятельность в областипродвижения товаров. Каждое третье воскресенье ТГ знакомим наших покупателей испециалистов в области моды с новыми тенденциями, стилевыми решениями, идизайнерскими находками на основе новейших коллекций наших арендаторов.Проводятся розыгрыши призов, публикуются централизованные рекламные материалы,планируется выпускать фирменный сборник товаров и услуг. Кроме этого, работаетинформационно-справочная служба, где можно получить консультацию, найтисведения о выставках и предложениях о взаимовыгодном сотрудничестве. Недавнооткрылся специализированный центр по подбору и обучению персонала длямагазинов. Работая, как одна дружная команда, коллектив ТГ хорошо понимает, чтоот продавцов зависит имидж всего торгового центра. Высокий профессионализмработников — это не «желательное», а необходимое и обязательноеусловие для создания уникального продукта под названием Торговый Город«Дирижабль».
Впечатляющие результаты, которых удалось добиться «Дирижаблю» втекущем году подтверждаются и данными специализированных маркетинговыхисследований, внутренней социологической службы. Чем обусловлен рост числапокупателей, есть ли какие-то особенности, влияющие на выбор потребителейторговых центров?
Дирижабль находится на пересечении основных автомагистралей итранспортных потоков. Доехать до ТГ на автобусе или маршрутном такси можно излюбой точки города. Вскоре на улицу Шварца перенесут трамвайное кольцо, впланах и строительство станции метро. Удобное расположение торгового центраявляется тем убедительным мотивом, который двигает к нам покупателей изОктябрьского, Чкаловского районов, Уралмаша. Рядом — все дороги. 20-30 минут изцентра города и вы в «Дирижабле»! У ТГ действительно крупнейшие вУральском регионе торговые площади. Для многих покупателей, визит в«Дирижабль» — это не только совершение покупок, но и приятноевремяпрепровождение. Многие просто приезжают к нам в выходные дни, прогуляться,присмотреться к будущим покупкам. Вокруг торгового центра более 1100 стояночныхмест, у нас есть развлекательный центр, в котором можно остаться на ночь ивесело провести время за игрой в биллиард, в казино или на дискотеке. Вашавтомобиль будет охраняться в индивидуальном порядке. Для этого нужно толькосообщить сведения об авто любому из наших сотрудников службы охраны. Помимоколоссального количества магазинов ТГ предоставляем покупателям широкий выборсопутствующих услуг. Нив одном другом торговом центре нет такого количествауслуг как в «Дирижабле»! Это аптеки, банковские отделения,железнодорожные и авиа-кассы, сервисные центры обслуживания электроннойаппаратуры, банкоматы… Работают солярий, туристическая и страховая компании,служба заказа такси, многочисленные кофейни, ресторан быстрого питания«Мак-Пик», японский бар «Суши-Ко», а для детей мороженое идесерты «Баскин Робинс». Поэтому нет ничего удивительного, что всебольшее количество покупателей стремится в торговый центр«Дирижабль». Это — результат в первую очередь реализацииэкономической стратегии руководства ТГ и слаженной работы всего коллектива.
Дирижабль постоянно на слуху, здесь кипит жизнь, происходят различныемероприятия… Есть ли секрет, позволяющий держать заданную высоту?
Дирижабль давно перешел в разряд социально значимых культурных объектов.Здесь проводятся специальные акции и спортивные соревнования: выступленияфилармонического оркестра и чемпионат мира по скалолазанию; день рожденияЧкаловского района и праздник воздушных змеев.
В этом году была проведена акция совместно с партнерами страховойкомпанией «Спасские Ворота»: среди застраховавших машину, былразыгран ВАЗ 21099. Недавно в парке «Южный», находящемся прямо рядомс «Дирижаблем», при поддержке Администрации Чкаловского района былзаложен камень на месте будущего памятника В.П. Чкалова. В феврале ТГ сталединственным в Екатеринбурге и Урало-Сибирском регионе торговым центром такогоуровня, которому Уральским Центром Добровольной Сертификации Товаров и Услугбыл присвоен «Сертификат Качества». ТГ с гордостью носит этот ЗнакКачества, это — признание всей работы за последние три года. Коллектив ТГхочет, чтобы «Дирижабль» стал чем-то больше, чем просто торговыйцентр. Все сотрудники ТГ понимают огромную ответственность возложенную на них истремятся работать еще лучше. Ведь «Дирижабль» — это лидер. А лидерможет быть только один.
Торговый город «Дирижабль» — самый крупный торговый центр вуральском регионе и крупнейший в России (35 000 кв.м.) Его двухуровневое зданиепостроено в соответствии с архитектурной концепцией «крупного города»и имеет «улицы» (торговые линии), «бульвары» (места отдыхапосетителей) и «площади» (места для проведения презентаций,рекламно-развлекательных мероприятий). Под его крышей более 350 магазинов сширочайшим ассортиментом товаров по различным товарным линиям:
1 уровень
· линия «Спорти отдых» — 19
· линия«Джинсы» — 20
· линия «Обувьи кожгалантерея» — 61
· линия«Парфюмерия и косметика» — 8
· линия«Товары для дома» — 26
· линия«Специализированные магазины» — 21
· линия«Белье» — 14
· мебельный салон — 17
· бытовая техника — гипермаркет «Эльдорадо»
2 уровень
· Женская одежда — 39
· Мужская одежда — 26
· линия«Одежда для всех» — 20
· линия«Верхняя одежда» — 16
· линия«Детский мир» — 22
· линия«Услуги» — 22
Двухуровневое здание построено в соответствии с архитектурной концепцией«крупного города» и имеет «улицы» (торговые линии),«бульвары» (места отдыха посетителей) и «площади» (местадля проведения презентаций, рекламно-развлекательных мероприятий). Под егокрышей более 350 магазинов с широчайшим ассортиментом товаров по различным товарнымлиниям.
Любой город, руководители которого думают о благополучии обитателей,всегда находится в развитии, изменяется и внешне, и внутренне. Так и в торговомгороде «Дирижабль» каждый новый сезон администрацией ставятся новые цели,строятся планы, осуществление которых поможет гостям-посетителям ижителям-арендаторам чувствовать себя как дома на территории одного изкрупнейших торговых центров в Урало-Сибирском регионе.
Человека, впервые попавшего в торговый город, «Дирижабль» поражаетразмерами, количеством магазинов, товаров, услуг… Как разобраться в этоммногообразии? Карты на стене или путеводителя в руке часто бывает недостаточно.Для улучшения навигационной системы в штате торгового центра была введена новаядолжность – «навигатор». Прошедшие специальную подготовку девушки, как своипять пальцев знающие «Дирижабль», начали работать на входных группах со стороныулиц Шварца и Белинского. В обязанности навигатора входит встречатьпосетителей, помогать сориентироваться на улицах торгового города, объяснятькак пройти в нужный магазин, где искать нужный товар. Если потребуется,навигаторы могут и проводить до требуемого модуля. Для навигаторов оборудованыстойки, и весь необходимый материал о предлагаемых товарах и скидках, которыйпредоставляется арендаторами в администрацию торгового города, всегда под рукойу новых сотрудников «Дирижабля».
Вопросы экологии – одна из основных забот администрации любого большогогорода. Руководство торгового города «Дирижабль» делает все для того, чтобы вздании центра было не только приятно находиться, но и легко дышать. Двапоследних жарких лета показали, насколько важно поддерживать определеннуютемпературу в «Дирижабле», здание которого обладает весьма специфическимиархитектурными характеристиками. Да и санитарные нормы требуют, чтобытемпература воздуха в торговых точках была определенная. Для того, чтобысоздать такую атмосферу, было принято решение о монтаже системыкондиционирования. На конкурсной основе был выбран проект, над осуществлениемкоторого сейчас работает компания «Климат-проф». Завершить реализацию проектапредполагается к февралю 2005 года. Следующее лето «Дирижабль» будет встречатьв новой атмосфере.
Проблемы и решения
Одна из самых актуальных проблем российских гипермаркетов — дефицитпрофессиональных управляющих. Наибольшие трудности возникают при подбоременеджеров сектора непродовольственных товаров. «В гипермаркете совсемдругие подходы к управлению ассортиментом, чем в специализированныхнепродовольственных магазинах. Отличием является работа в условиях интенсивноготоварооборота, c большим количеством сезонных товаров. Менеджерам необходиморазбираться в коллекциях и производить заказы за восемь месяцев до поставки… — Но без non food гипермаркета не существует. Во Франции продажи продовольственныхтоваров обеспечивают лишь 55 процентов оборота магазинов, а в России — целых 68процентов. Мы хотим, чтобы доля продаж непродовольственных товаров в общемтоварообороте выросла. Это стратегическая задача для нормальногофункционирования гипермаркета. Важно сейчас создать профессиональные команды поработе с непродовольственными товарами, что даст нам несомненные преимуществаперед конкурентами».
В гипермаркете важно также иметь гибкие, «актуальные» цены Оперативноеценообразование и ограниченный запас товаров в торговом зале (во французскихгипермаркетах запас товаров обновляется 40 раз в год) требуют отлаженнойсистемы управления. В отличие от сетей супермаркетов и дискаунтеров, гдеиспользуется в основном жестко централизованная система управления, гипермаркетыпредоставляют диапазон возможностей — от полностью децентрализованных до жесткоцентрализованных систем. В каждом из гипермаркетов «Ашан» естьменеджеры сегментов, занимающиеся подбором и закупкой ассортимента для каждогоиз магазинов. «Мосмарт» — пример полной централизации; формированиеассортимента и заказы товаров производятся единым закупочным центром сетей«Седьмой континент» и «Мосмарт». [64]
Интересна система товароснабжения магазинов Carrefour. Продукты,поставляемые в гипермаркеты, фактически продаются им из центрального офиса.Существуют цены департамента закупок, которые отличаются от цен поставщиков намаржу центрального офиса. В конкретном магазине менеджеры могут назначить своицены, скорректированные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому,что в больших городах во Франции можно встретить 4 магазина Сarrefour с разнымиценами.
Самый успешный формат
На сегодняшний день гипермаркет — один из самыхприбыльных и высокодоходных форматов розничной торговли в России. «Гипермаркетможно смело построить в городе с населением более 250 тысяч человек. Если жечисло жителей меньше — риск существует, но открытие гипермаркета возможно.Минимальное число жителей для успешного функционирования гипермаркета — 60 тыс.человек». В любом случае требуется провести анализ места расположениямагазина, поскольку окружение магазина в российских условиях меняется оченьдинамично.
Новые гипермаркеты, имеющие очень большую площадь (10000, 20 000 м2 и больше) являют собой совершенно новый коммерческий подход,который влияет на поведение потенциальных потребителей. Действия этих гигантовне ограничиваются тем, что они делают то же, что и все, но на больших площадях.Это уже новый подход более сложный, более «агрессивный», более творческий,имеющий, тем не менее, свои сильные и слабые стороны. Знание их, а такжезнакомство с особенностями коммерческой деятельности и эксплуатациигипермаркетов, может помочь в работе уже существующим. дистрибьюторам.
Общей тенденцией массовой дистрибьюции (мини-маркеты,супермаркеты, гипермаркеты...) в Западной и Центральной Европе, безусловно,является ориентация на высокую их концентрацию. Можно сказать, что это«проторенная стезя», при условии, что это соответствует ЦЕЛЯМ иВОЗМОЖНОСТЯМ каждого предприятия. [58]
Намечается ли очень быстрое развитие в ущербнезависимости и власти руководителей каждого предприятия или целью являетсяобретение независимости благодаря неким специфическим товарам?
Намечается ли защита своей территории подобно зоне«заповедной охоты» и коммерческое ее насыщение или же предпологаетсявыйти из сферы ее влияния?
Предпологается ли принять форму«Ассоциации», призванной объединить силы четко выделенных секторов(группирующихся, чтобы лучше покупать, координировать средства логистики,лоббировать свои интересы и т.д.) или же доити до полной интеграции предприятийпод руководством единого Генерального Руководства, имеющих единую стратегию иэксплуатационную политику?
Открытие в России новых гипермаркетов повлечет засобой значительные изменения в области существующего бизнеса оптово-розничнойторговли — сначала в Москве, затем — в крупных центрах России и, наконец, вдругих странах Содружества Независимых Государств.[64]

Глава 2.Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ» 2.1 Характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ),основано 60 лет назад. ЧТПЗ является одним из крупнейших предприятий попроизводству труб в России. Доля ЧТПЗ в общем объеме производства трубнойпродукции выпускаемой в Российской Федерации, составляет около 16%.
На ЧТПЗ используются следующие виды производства труб: горячая прокаткана трубопрокатных пилигримовых установках; горячая прокатка на установке савтоматическим станом; холодная прокатка труб; электродуговая сваркапрямошовных труб под слоем флюса; непрерывная печная сварка; сварка труб токамирадиочастоты.
Предприятием выпускается свыше 3600 типоразмеров труб из углеродистых,низколегированных легированных, нержавеющих марок стали и различных сплавов.
Завод является единственным в Российской Федерации поставщикомгорячедеформированных бесшовных труб диаметром более 325 мм ихолоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 120 мм.
Свыше 85% всех выпускаемых труб проходят неразрушающий контроль качества.(Ультразвуковой контроль бесшовных горячекатаных труб). Челябинскиетрубопрокатчики выпускают не только трубы круглого сечения, но и овальные,плоскоовальные, квадратные, прямоугольные и шестигранные профили. Потребителямипродукции являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятиямашиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отраслипромышленности. По объему производства завод является крупнейшим в России,каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинскоготрубопрокатного.
Высокое качество труб регламентируется международной системой качествасерии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандартуАмериканского нефтяного института (АPI) — сертификат N' 5L-0288 и немецкомустандарту DIN 1629, сертификат TUF CERT N' 144-990973.
Продукция ОАО «ЧТПЗ» экспортируется более чем в 20 стран мира, средикоторых Германия, Италия, США, Турция, Египет, Сирия, Китай, Иран и другие.Стабильно высокое качество трубной продукции, передовые технологии, высокаяквалификация технических и производственных кадров, внедрение в производствоновейших достижений науки и техники в металлургии — отличительные черты ОАО«Челябинский трубопрокатный завод».
На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качествапоставляемой металлопродукции с такими крупнейшими предприятиями ТЭКа: РАО«Газпром», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Тюменская нефтянаякомпания», ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», «Юкос» и другими.
Челябинскийтрубопрокатный завод одно из главных в отрасли — исторический символиндустриальной мощи страны и современный завод, интенсивно обновляющийпроизводство. У ЧТПЗ славная история. Но сегодня предприятие живет не столькопрошлым, сколько — планами на будущее. Накануне 60-летия ЧТПЗ вышел изОбъединенной металлургической компании (ОМК). Предприятие вошло в состав ОМК в2001 году с целью перейти с ОАО «Выксунский металлургический завод» на единуюакцию и создать на базе двух предприятий одну компанию, обладающую большимрыночным потенциалом, чем каждое из предприятий в отдельности. На тот моментконъюнктура трубного рынка была такова, что преимущество на нем получали болеекрупные интегрированные структуры. Однако в настоящее время ситуация на рынкеизменилась. Перспектива военной операции США в Ираке чревата глобальнымкризисом, который в первую очередь может охватить финансовые рынки. При такомраскладе выходить на зарубежные рынки со своими ценными бумагами (а такие планыу ЧТПЗ и ОМК были), чтобы привлечь инвестиции для реконструкции производства,нецелесообразно. По крайней мере, в ближайшие год-два. Поэтому планы укрупнениякомпании были отложены на будущее, а пока предприятия решили поработатьсамостоятельно. ВМЗ и ЧТПЗ по-прежнему не являются по отношению друг к другуконкурентами. Во-первых, у каждого предприятия — своя специализация, свойсортамент; а, во-вторых, их по-прежнему связывают партнерские отношения. [44]
ЧТПЗ никогдане зависел от пребывания в составе какой-либо более крупной компании. Заводзарекомендовал себя как стабильное, устойчивое предприятие. При нынешнейемкости российского рынка труб в 4,5 млн. тонн, производственная мощность ЧТПЗсоставляет 3 млн. тонн. То есть, при необходимости предприятие может обеспечитьболее 50% потребностей внутреннего рынка в трубе. С трубами большого диаметратак и происходит: на этом рынке ЧТПЗ — традиционный и признанный лидер. Системауправления на ЧТПЗ прозрачна, предприятие платит налоги, в полном объемепоказывает прибыль. Самым сильным аргументом в пользу устойчивости и перспективЧТПЗ в последнее время стало принятое Европейским банком реконструкции иразвития (ЕБРР) в октябре этого года решение о выделении ЧТПЗ шестилетнегоинвестиционного кредита на сумму $50 млн. Средства кредита будут направлены нафинансирование реконструкции основного производства ЧТПЗ: цеха N 1, где будетсмонтирована линия отделки нарезного оборудования, а также цеха N 6, где будетпроведена реконструкция формовочной части, сварочного оборудования, системконтроля и отделки. В результате проведенной реконструкции ЧТПЗ в ближайшие 5лет сможет увеличить объем производства до 1 млн. тонн труб в год. Помимореконструкции основного производства, ЧТПЗ решает сегодня и другую, не менееважную, задачу: расширение и структурирование собственной сбытовой сети
Уже околодвух лет ЧТПЗ развивает свою сбытовую сеть. В рамках этой сети сегоднядействует 19 торговых площадок. Реализуемый ЧТПЗ проект предусматриваетоткрытие 34 торговых площадок как на базе уже существующих, так и новых.
Проект этотруководство ЧТПЗ считает чрезвычайно важным и планирует инвестировать в него втечение двух лет около $20 млн. В результате через сеть будет продаватьсяпорядка 700 тыс. тонн металлопродукции (сегодня продается 120-150 тыс. тонн),причем не только труб, но и металлопродукции других предприятий. То есть, этобудет своего рода сеть металлургических гипермаркетов.
Командаменеджеров ЧТПЗ, занимающаяся региональным сбытом, будет выделена в отдельноеюридическое лицо — стопроцентную дочку ЧТПЗ. Таким образом возрастетсамостоятельность этого бизнеса и одновременно повысится его ответственность зарезультат. ЧТПЗ намеревается стать серьезным игроком на рынке региональныхпродаж металлопродукции, и сеть гипермаркетов — способ достичь этой цели.
Курс, с однойстороны, на внутренний рынок, а, с другой, на диверсификацию продаж, обусловленеще и меняющейся ситуацией на российском трубном рынке и рынке металла в целом.Дело в том, что в последние несколько месяцев на рынке металлопродукциинаблюдается довольно интенсивный рост цен, обусловленный повышением спроса наметалл на мировом рынке. Это стало причиной того, что трубным заводамприходится покупать заготовку практически по мировым ценам. Металлургическиепредприятия значительную часть металла экспортируют, и трубники подчас ощущаютего дефицит на внутреннем рынке. ЧТПЗ выручает ММК, надежный партнер,проводящий весьма дальновидную сбытовую политику.
Рост цены наметалл на российском рынке привлек на него значительное количествометаллопродукции из Украины. Еще недавно украинские предприятия не выбирали иполовины отведенной им на российском рынке квоты продаж трубной продукции (600тыс. тонн). Сегодня они ударными темпами наверстывают упущенное. Это создаетпрецедент недобросовестной конкуренции, считают российские трубники: ведьукраинцы продают свою продукцию по более низким ценам — и вовсе не потому, чтоих предприятия более эффективны, чем российские. Практически вся поставляемаяна российский рынок трубная продукция из Украины стандартизирована созначительными допущениями. Низкая цена, по которой реализуется украинскаяметаллопродукция, обеспечивается не за счет более эффективной работы украинскихпредприятий, а за счет других факторов: более низких налогов (металлургическиепредприятия Украины участвуют в эксперименте по налогообложению, чтоавтоматически снижает ставки налога), более низкой зарплаты работниковукраинских металлургических предприятий (в 2 раза ниже, чем у российских),гораздо более медленного, чем в России, процесса сокращения избыточной рабочейсилы и модернизации производства. Правительство РФ, отменив ограничения наимпорт труб из Украины, руководствовалось в первую очередь политическимимотивами, а не экономическими соображениями. Стратегически это ошибочноерешение, так как проблемы российских трубников приведут к проблемам у всейцепочки производителей: у металлургических, горнодобывающих, угольныхпредприятий. 2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ
Миссия: Максимальное комплексное удовлетворение потребностей конечногопотребителя.
Цель. Обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизитьсебестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияниесезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль поосновной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональныхпредставительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкийсортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочихсопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытиеновых представительств), так и в качественном выражении.
Анализ существующих форм работы.
В процессе взаимодействия ЧТПЗ с региональными представительствамиутвердились три базовые организационные формы:
Собственные предприятия без образования юридического лица. В данном случае регистрируютсяОбособленные структурные подразделения завода в местных налоговых инспекциях.Работники данных представительств являются сотрудниками ЧТПЗ и действуют в рамкахдоверенности. Оплата продукции производится перечислением денежных средствнепосредственно на расчетный счет завода. Такие представительства действуют вМоскве, Челябинске, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге.
Затраты по данным Представительствам состоят из следующих статей:
-  Затраты на хранение и переработкупродукции;
-  Расходы по аренде и поддержаниюофиса, услугам связи, командировкам;
-  Затраты на рекламу.
Ценовая политика устанавливается Управлением по сбыту продукции ЧТПЗ наосновании исследования рынка Представителем в конкретном регионе. Коммерческиепредприятия, работающие по договору поручения. В качестве представителябыли выбраны наиболее крупные и стабильные партнеры завода в регионах. Всоответствии с условиями договора, все расходы по хранению и переработкепродукции осуществляет Представитель. Договор с клиентом заключается либо отимени завода по доверенности, либо от лица фирмы-поручителя. Это позволяет вполном объеме работать по наличной и вексельной формам расчетов. В первомслучае Поручителю выплачивается оговоренное вознаграждение, во втором —Поручитель перечисляет на завод оговоренную сумму возврата.
Затраты по данным Представительствам состоят из расходов завода на рекламнуюкомпанию.  На основании исследования рынка представителю рекомендуются ценыреализации продукции в конкретном регионе и устанавливаются цены возврата наЧТПЗ.
Региональныедилеры. Продукцияотгружается с отсрочкой платежа и сразу переходит в собственность дилера.
Цены,сроки расчетов и условия поставки оговариваются в спецификациях к договору.Цену продаж в регионе дилеры регулируют самостоятельно. Также дилерысамостоятельно оплачивают все расходы по хранению и реализации продукции.
Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами.

Форма ( + ) ( — ) ОСП
Выше рентабельность продаж;
Полный контроль работы и финансовая прозрачность;
Полный контроль клиентской базы;
Возможно проведение единой сбытовой политики;
Минимальный риск потери рычагов контроля.
Длительный и сложный организационный период (аренда склада и офиса, подбор кадров в регионе, их обучение);
Дополнительные расходы на содержание Представительства (хранение продукции, аренда офиса и др.);
Утверждение на рынке происходит постепенно, быстро результат достигнуть невозможно. Договор поручения
Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы);
Быстрое достижение результатов по объему реализации;
Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства.
Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать вознаграждение представителя);
Относительная независимость Представителя в работе на рынке;
Работа с клиентом ведется через Представителя, следовательно, рычаги контроля рынка более слабые, чем у ОСП. Дилеры
Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы);
Быстрое достижение результатов по объему реализации;
Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства;
Более жесткие сроки оплаты (труба при отгрузке с завода переходит в собственность дилера)
 
Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать прибыль дилера);
Полная независимость Дилера в регионе;
Рычаги контроля рынка самые слабые из всех форм работы;
Из-за ограниченности собственных оборотных средств дилеру труднее поддерживать ассортимент продукции на складе.
Таким образом, все формы сотрудничества обладают как своими плюсами, таки минусами. ОСП проигрывает на начальном организационном этапе и выигрывает встратегической перспективе, при условии достижения адекватных объемов продаж.Именно на эту организационную форму необходимо делать ставку в развитиисбытовой сети.
Дилерские отношения и отношения по договору поручения позволяют быстрообеспечить присутствие в регионе, однако не дают возможности полноценно реализовыватьпоследовательную сбытовую политику. Такую форму сотрудничества необходимоиспользовать на начальных этапах развития сети с целью максимально быстроохватить большинство регионов России и не потерять время в конкурентной борьбепо развитию сбытовой сети. А в дальнейшем — в регионах с относительнонебольшими объемами реализации (когда удельные затраты на создание иобслуживание ОСП будут высоки) и/или в регионах с сильной национальной илитерриториальной спецификой.
Как правило, металлоторговцы наиболее мобильны и активны в выборепоставщика, лучше ориентируются на рынке, чем конечные потребители.Следовательно, они требуют наиболее льготных условий поставки по сравнению сконечными потребителями. Если металлоторговец решил сменить поставщика, то онзабирает за собой практически всех своих конечных покупателей (десятки, а можетбыть и сотни), сбытовая цепочка разрывается безвозвратно.
Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентскихпредпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее числоконечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительныйпериод, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующимактуальным краткосрочным потребностям.
Отвечая этимтенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких летзанимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей,предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Этотакие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания,ИнтерРесурс.
Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ)активно начинает создавать аналогичные структуры. Наиболее ярким примеромявляется ОАО «Северсталь», которое располагает достаточно широкой сетью дилерови собственных представительств. Стратегический план «Северстали» предполагаетдальнейшее увеличение их числа, приобретение в собственность металлобаз врегионах. Учитывая введенные в строй мощности по производству электросварныхтруб, а также строящуюся линию цинкования, в самом ближайшем будущем«Северсталь» окажется очень сильным конкурентом на региональных рынках.
Также серьезную опасность представляет и развитие сбытовой сетиПервоуральского Новотрубного завода. Им уже открыты представительства в рядекрупных городов России (дилерская сеть «Тирус»).
Активно занимается развитием сбытовой сети «Таганрогский металлургическийзавод» в альянсе с «Синарским трубным заводом».
Удаленные торговые офисы существуют и у других трубных предприятий.
В настоящее время ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовойсети, однако, дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций,необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.
История развития.
Сеть региональных представительств ЧТПЗ начала создаваться в 1999 году.Первый региональный склад был открыт в Ивантеевке (Московская область) на базеМосковского представительства. Затем появились склады в Новосибирске иЕкатеринбурге.
В 2000 году были открыты представительства в Санкт-Петербурге,Архангельске, Мурманске, Самаре, Томске, Красноярске, Иркутске, Якутске. Такжепоявилось первое представительство за пределами РФ — в Шымкенте, Казахстан.
В настоящее время сеть включает в себя 19 представительств, расположенныхот Калининграда до Хабаровска.
С мая 2001 года через региональные представительства была начатареализация продукции ОАО «ВМЗ». Сейчас она занимает уже 25% в общем объемепродаж.
/>

/> />
Динамика продаж. Экономическиепоказатели.
В течение 2003 года ежемесячный объем продаж через региональныепредставительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза:с 6% до 19.5%. В августе через региональные представительства было реализованопочти 60% водо-газопроводных труб.
Всего в структуре отгрузок региональных представительств порядка 80%занимает продукция цехов №8 и №2 ЧТПЗ.
Сравнение отгрузок по этим цехам через региональные представительства ивсего по заводу (тонны):Данные  2 003 2 002  Прирост Склады 2 цех 14 818 6 024 146% 8 794 Склады 8 цех 40 491 23 210 74% 17 281 Склады по двум цехам 55 309 29 234 89% 26 075 Завод 2 цех 81 301 74 446 9% 6 855 Завод 8 цех 78 375 68 925 14% 9 450 Всего по двум цехам 159 676 143 371 11% 16 305
Из таблицы видно, что динамика роста отгрузки представительств по даннымтоварным линиям существенно опережает общезаводскую. Так, по цеху №2региональные представительства обеспечили 80% общего прироста в натуральномвыражении, а по цеху №8 общий прирост был полностью обеспечен ими.
Кроме того, региональные представительства позволяют иметь стабильностьспроса и, соответственно, объемов реализации, устойчивую клиентскую базу илучшие показатели по рентабельности среди всех каналов сбыта 2.3 План развития сбытовой сети
Задачи
Основной товарной линией, производимой ОАО ЧТПЗ и продаваемой черезрегиональные представительства, являются водо-газопроводные трубы. Их доля вобщих продажах стабильно составляет около 60%. Таким образом, эти трубы можноиспользовать как базисную товарную линию для выработки общей рыночнойстратегии.
Проведенные исследования позволяют детально описать структуру конечногопотребления по отраслевым сегментам и партиям разовой закупки.
Данные получены в результате глубинных интервью конечных потребителей икрупнейших металлоторговцев.
На нижеприведенной диаграмме представлена рыночная доля ОМК в разбиениипо объемам разовой покупки конечными потребителями.
/>

Мы видим, что пик спроса достигается в диапазоне разовой партии от 5 до15 тонн (31% общего потребления). На втором месте стоит диапазон от 1 до 5 тонн(23%) и затем от 15 до 50 (21%). Эти цифры подчеркивают исключительную важностьналаженного сбытового канала от производителя до конечного потребителя. Еслипроизводитель не может предложить необходимую для потребителя разовую партию, апотребитель не в состоянии забирать продукцию с завода вагонными нормами, ониоба будут зависеть от посредников. Рыночные посредники консолидируют мелкие (вмасштабах производителей) заказы конечных потребителей и закупают эти объемы назаводах. Так как по большей части производители не могут выйти на уровеньконечного потребления, это дает посредникам возможность оказывать давление поценам, условиям оплаты и пр.
В итоге, получается так, что производители вынуждены покупать упосредников возможность использования их сбытовыми каналами. Оплатой этогоявляются скидки и отсрочки платежей.
Именно большое число мелких (опять же с точки зрения производителя)покупателей обеспечивает стабильность продаж и производства, равномерностьзагрузки производственных мощностей и закупа сырья.  В свою очередь потребителиоплачивают посредникам возможность покупать продукцию необходимыми объемами и втом сортаменте, который им необходим. В следующей таблице представленаобщерыночная структура закупки ВГП труб конечными потребителями по базовымсегментам.Поставщик Сегменты Пром. предприятия Строители ЖКХ Частники Прочие Всего Коммерческие структуры 15% 29% 13% 8% 5% 70% Заводы 20% 8% 0% 0% 3% 30% Всего 34% 37% 13% 8% 8% 100%

Порядка 70% общего объема конечного потребления проходит через различныепосреднические организации. Для рынка товаров народного потребления этоприемлемое соотношение, но для промышленного рынка эта цифра явно завышенная.
Средние ценыотгрузок ЧТПЗ по сегментам на внутренний рынок (цены используются какиндикаторы средней рентабельности по сегменту):Сегмент Средние цены Доля в общих отгрузках Оцинк. Черные Общая Газовики 15 297 7 909 9 208 1% Металлоторговцы 14 920 7 817 10 559 41% Нефтяники 15 053 8 032 9 582 1% Промышленность 15 486 8 560 10 934 3% Прочие 16 535 8 395 10 162 5% Склады 16 419 8 464 10 420 45% Строители 15 722 7 975 10 948 3% Энергетики 15 132 8 470 9 574 1% Средние 15 564 8 203 10 461
Обозначения в столбцах:Минимальная цена Максимальная цена
Из этихданных следует, что соотношение прямых отгрузок и отгрузок через рыночныхпосредников на ЧТПЗ составляет 14% к 86%, что не соответствует описанной вышеобщей рыночной структуре 30% к 70%. Это объясняется тем, что отгрузки черезсклады не разделены по сегментам и типам складов, хотя в них достаточно большойобъем продукции отгружен конечным потребителям через собственные региональныепредставительства (ОСП), что фактически можно считать прямыми отгрузками.Уточнение данных приведет это соотношение к среднему.
Согласно приведеннойтаблице по структуре закупок продукции конечными потребителями наиболееразвитые каналы со стороны заводов-производителей — это поставки промышленнымпредприятиям и строителям. Если по поставкам промышленным предприятиямпроизводители опережают металлоторговцев, то на рынке строителей преимуществопоследних очевидно.
Привлекательностьэтих каналов подтверждается и уровнем средних цен. Так, промышленность лидируетпо средней цене на черную трубу, а строители — в общем. С другой стороны общийобъем прямых отгрузок в эти сегменты явно недостаточен.
Напротив,лидеры отгрузок — склады и металлоторговцы — дают самые низкие средние цены.Если с металлоторговцами ситуация достаточно ясная, то невысокие цены поскладам объясняются тем, что большинство представителей, а особенно дилеры,оперируют (в достаточно большой мере) на рынке средних и мелких посредников.Кроме этого надо учитывать, что независимый дилер все-таки имеет возможностьсвободно выбирать поставщика и поэтому в состоянии оказывать ценовое давлениена завод.
Итак:
1.  Наиболее экономически интересныеканалы сбыта задействованы в недостаточной степени. Для увеличения продаж поним необходим комплекс различных мероприятий — увеличение и реструктуризациясбытового персонала, поддержание широкого ассортимента, сокращение временипоставки, формирование комплексных поставок товаров и услуг и прочее. Этопотребует дополнительных инвестиций, однако увеличит как объем продаж, так иприбыль.
2.  Максимальный объем продаж приходитсяна минимальные цены. Металлоторговцы являются достаточно нестабильным каналомсбыта, для сохранения объема в нем постоянно требуется снижение цен, чтоприводит к снижению прибыли.
Таким образом, можно постоянно тратить деньги на снижение цен,предлагаемых металлоторговцам, при этом сохранять, а может быть и увеличиватьнатуральные объемы, но снижать прибыль. Или же вложить эти же деньги в развитиепрямых продаж, увеличить объемы (это вызовет снижение доли металлоторговцев) иприбыль. Вкладывая деньги в развитие собственной сбытовой сети – предприятиесоздает активы; а вкладывая деньги в скидки – предприятие просто несет затраты.
Контроль над сбытовыми каналами — основной фактор успешностина этом рынке.
Таким образом, основной задачей является формирование собственной сбытовойсети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечиватьклиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.
В финансовом отношении рынок посредников не менее привлекателен, чемрынок производителей. То есть прибыль, зарабатываемая на дистрибуции, вполнесравнима, а возможно и превышает прибыль производителей, притом, что ресурсовтребуется значительно меньше.
В нижеследующей таблице приведен расчет финансовых показателей годовогорынка ВГП труб. При проведении расчетов использовались данные по структурепродаж всеми типами операторов рынка, соответствующие уровни цен и торговыхнадбавок. Общий объем потребления оценен двумя способами — по данным заводовпроизводителей и по базе данных МПС.
Базовые данные: общий объем потребления — 1.2 млн. т  курс доллара — 30руб. расчетная маржа посредников — 11 % (данные на сентябрь 2003 г.)Параметр Сумма, млн. руб. Сумма, млн. USD Весь рынок 11 067 369 Выручка производителя 9 556 319 Рынок посредников 8 112 270 Маржа посредников 892 28
Такимобразом, мы видим, что создание сети региональных представительств оказываетсяне только логичным и необходимым развитием собственной сбытовой сети ОМК, но иотдельным перспективным бизнесом.
Структура.
Общая организационная схема.
/>
Для оптимального управления сетью региональных представительств видитсяцелесообразным выделение их в отдельную юридическую структуру.
Эта структура будет полностью заниматься вопросами сбыта, поставок,логистики и финансов именно этого сбытового канала. Это повысит управляемостьрегиональной сети, ее финансовую и товарную прозрачность, легко позволитоценивать эффективность работы.
Развитие же данной структуры в рамках ЧТПЗ представляется менееэффективным с точки зрения описанных выше процессов, и, в любом случае,потребует расширения штата и инвестиций. Кроме того, реализовывать трубнуюпродукцию, не производимую на предприятии, металлопрокат и, тем более,сопутствующую продукцию от имени ЧТПЗ существенно усложнит работу предприятия ине соответствует общепринятым нормам бизнес-этики.
Распределение задач.
Департамент отраслевых продаж занимается работой с клиентами,потребляющими нерядовую трубу, такими как промышленные предприятия,энергетическая отрасль, оборонно-промышленный комплекс и прочими, которыепредполагают регулярное изготовление труб под специализированный заказ.Департаментрегиональных продаж обслуживает крупных, средних и мелких клиентов,потребляющих в основном рядовой сортамент. Для максимального удовлетворенияпотребностей клиентов отгрузки могут идти как вагонами непосредственно сзаводов или консигнационных складов, так и через разветвленную сетьгипермаркетов. В департаменте выделено несколько сбытовых округов, всоставе которых есть несколько региональных представительств (их числозависит от сбытовой емкости округа), и специальный отдел менеджеров поключевым клиентам.
1. Региональноепредставительствовключает в себя гипермаркет и отдел региональных менеджеров по продажам. Гипермаркетыпредставляют собой торговые площадки, располагающие достаточно широкимсортаментом различной металло- и прочей продукции, востребованнойпотребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплоть до розничных)разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис (доставка,порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будет располагатьрабочими бригадами (монтажными, строительными).  Группы региональных менеджеровотвечают за продажи из гипермаркетов (кроме розничных).
Розничными продажами занимаются сотрудники гипермаркета.
2. Отделменеджеров по ключевым клиентам отвечает за работу с крупнейшими покупателями. Этот отделведет только вагонные поставки непосредственно с заводов или консигнационныхскладов.
Менеджерыпо ключевым клиентам ведут работу, как с крупными потребителями, так иметаллоторгующими организациями, включая сюда и дилеров, а в перспективе ифранчайзеров.
Отделлогистики и снабжениязанимается обеспечением всех сбытовых мощностей продукцией (как ОМК, так исторонних производителей) в соответствии с заявками каждого сбытового округа.
Структура регионального представительства:
Схема регионального представительства, в составе которого более одногогипермаркета.
/>
Схема регионального представительства с одним гипермаркетом.
/>
Задачи структурных подразделений регионального представительства:
1. Отдел продаж. Какуже говорилось выше, данный отдел отвечает за продажи продукции со складагипермаркета региональным потребителям, включая сюда и розничные. Группаменеджеров по региональным продажам занимается продажей мелким и средним оптом.Менеджеры по розничным продажам занимаются продажей мелким оптом и розницей.Принципиальная разница между ними в том, что группа по региональным продажамзанимается активным сбытом, ищет новых клиентов и поддерживает отношения состарыми, тогда как менеджеры по розничным продажам осуществляют только офисныепродажи.
2. Операционныйотдел занимается производственными вопросами: прием продукции, размещение наскладе, отпуск, дополнительные услуги.
3. Маркетингосуществляет мониторинг действий конкурентов, анализ деятельности региональногопредставительства, ситуации в регионе.
Принципы работы.
Принципы работы Управления регионально-отраслевых продаж строятся намаксимальном комплексном удовлетворении потребностей всех потенциальныхклиентов, обеспечения наилучшего сервиса и оптимальных условий сотрудничества.
Так как основная задача развития собственной сбытовой сети — выйти изпространства ценовой конкуренции между производителями на рынке посредническихорганизаций, то уникальное торговое предложение заключается именно ворганизации комплексного сервиса, снижающего затраты конечных потребителей исущественно упрощающего процесс закупа.
В нижеприведенной диаграмме представлена структура отгрузок со складовметаллоторгующих организаций, в зависимости от их размера. Данные получены врезультате проведенного маркетингового исследования.
Так, крупные металлоторговцы продают почти половину всего объема мелким исредним, заметная часть этих отгрузок идет вагонными партиями. Гипермаркеты ОМКпозиционируются как средние и мелкие в данном контексте, не столько по размеру,сколько по структуре продаж. Таким образом, ценовая политика, сервис, условияпоставки должны быть сориентированы на основные сегменты потребителей:строителей и промышленность. Соответственно в рознице достаточный приоритетдолжен быть отдан кроме строителей еще и ЖКХ и частникам
/>
Функцию крупных складов будут выполнять сами заводы и консигнационныесклады.
Рассматривая рынок, мы выделяем три базовых группы потребителей, всоответствие с которыми и структурирован наш сбыт. Разделение потребителейпроисходит по объемам закупки
1.  Крупные. Это клиенты, которые закупаютпродукцию вагонными партиями. Сортамент достаточно концентрированный. Числотаких клиентов будет невелико, им будет удобнее работать напрямую с заводами,поэтому для работы с ними специально в каждом сбытовом округе будет сформированОтдел по работе с ключевыми клиентами с небольшой численностью. Сотрудникиэтого отдела будут обслуживать крупнейших металлоторговцев, строителей,возможно промышленные предприятия, распложенные в соответствующем сбытовомокруге.
2.  Средние. Основной целевой сегмент. Этоклиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона. Сортаментширокий. Таких клиентов будет достаточно много, обслуживание их будетпроисходить через склад гипермаркета региональными менеджерами по продажам илирозницей, в зависимости от необходимого в данный момент объема.
3.  Мелкие. Число этих клиентов будет такжедостаточно велико. Сортамент практически максимальный. Большей частью они будутобслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отделрегиональных менеджеров по продажам.  Таким образом, происходит оптимизациясбытовых потоков — каждый клиент будет обслуживаться через наиболее подходящийдля него канал. Оптимальность каналов также позволит минимизироватьтранзакционные издержки, то есть издержки, связанные с прохождением заказавнутри предприятия, документооборотом и прочим. Обслуживание крупных клиентовнепосредственно с завода или консигнационного склада позволит снизить времяпоставки, повысить оперативность работы, сократить транспортные расходы.Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволит предложить имнеобходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы, дифференцироватьформы оплаты. Кроме этого, существенной частью уникального торговогопредложения является комплекс услуг, востребованных потребителями. Услуги будутсвязаны с резкой, формовкой, упаковкой и доставкой продукции клиентам, а вперспективе и с инжиниринговыми, строительными и монтажными работами. Этиуслуги будут предлагаться каждым гипермаркетом и должны стать неотъемлемымкомпонентом торговой марки.
Специально для открытия региональных представительств создается Группа поразвитию бизнеса (ГРБ).
Структура ГРБ:
/>

Сотрудник поперсоналу (П) отвечает за весь процесс поиска, набора и обучения персонала.
Сотрудники, ответственные за базу (Б), выполняют поиск, выбор инеобходимую подготовку базы для размещения гипермаркета, обеспечивают наличиенеобходимого производственного оборудования.
Сотрудники, ответственные за маркетинг и сбыт (МС), выполняют необходимыемаркетинговые процедуры, связанные с открытием представительства. Также онипринимают участие в отборочных собеседованиях.
Кроме этого на различных этапах открытия регионального представительствамогут быть привлечены и сотрудники других служб ОМК, ЧТПЗ и ВМЗ. В процедуреоткрытия региональных представительств можно выделить 2 этапа: подготовительныйи операционный.
Подготовительный этап включает в себя все мероприятия, которые необходимо провестина начальном этапе. Эти мероприятия не будут относиться к какому-либоотдельному представительству, но к созданию всей сети. В него войдут:
1.  Маркетинговые исследования,подготовка базы данных потенциальных клиентов (которую, в последствие, можнобудет разбить по регионам и использовать уже более конкретно).
2.  Выбор поставщиков, переговоры с ними,согласование уровня цен, условий поставки и платежа.
3.  Отработка логистических схем,определение необходимости консигнационных складов, поиск и образование их.
4.  Подготовка учебной программы длявновь принятых сотрудников региональных представительств.
5.  Подготовка пакета документов нааренду склада, офиса, необходимого технического оборудования.
6.  Формирование единой ценовой политикиСети, системы скидок, условий поставки.
7.  Операционный этап включает в себя все процедурныемероприятия по открытию конкретного регионального представительства. (См.Приложение 1. Расчет времени на открытие одного представительства.) Наоперационном этапе используются подготовленные базы данных потенциальныхклиентов, логистические схемы, ожидаемые объемы продаж. Привлекаемые людскиересурсы — юридический отдел (Ю), отделы маркетинга (ОМ), специалисты Управленияпо сбыту продукции. Время оценено в днях. Мероприятие Персонал Время База Выбор Выбор СМИ для объявлений об аренде склада и наборе персонала. 1 МС 4 Объявление в СМИ об аренде склада. 1 МС 1 Получение ответов и предложений. 2 Б 10 Выезд и осмотр на месте, активный поиск альтернативных вариантов. 2 Б 5 Переговоры Согласование условий (цена, платежи). Р, 2 Б 3 Согласование документов. Р, Ю 5 Охрана. Р, 2 Б 3 График. Подготовка базы. 40 Склады. Офис. Подъезды. Оборудование. Юридическое лицо. Регистрация. Ю 10 Персонал. Поиск. Размещение объявления / обращение в кадровое агентство. 1 П 3 Получение и обработка информации. 2 П 10 Отбор Подготовка собеседований. 2 П 3 Выезд и проведение собеседований. 2 П 5 Окончательный отбор. Р, 2 П 2 Организационные вопросы. Трудоустройство. 2 П 1 Обучение. 2 П 10 Логистика. Формирование сортамента. Сканирование рынка. 2 МС 10 Прогноз объемов. Р, 2 МС 5 Размещение заказов. Л 5 Поставка. Л 40 Продажи. Формирование базы потенциальных клиентов. Анализ актуальных данных о продажах в регионы. 1 ОМ 1 Анализ имеющихся баз данных. 1 ОМ 2 Поиск и анализ местной информации. 1 ОМ, 1 МС 10 Структурирование сбыта. Р, 2 МС 5 Формирование прайс-листа. УСП 5 Проведение договорной кампании. РП 20 Маркетинг. Продвижение. Рассылки. 2 ОМ 20 Презентации у ключевых клиентов. РП, 1 МС 10 Партнерство с проектными и строительно-монтажными организациями. РП 20 Рекламная кампания. Выбор рекламоносителей и подрядчиков. 1 ОМ 5 Формирование рекламного бюджета. 1 ОМ 5 Размещение рекламы. 1 ОМ 10
Таким образом, процедура открытия одного гипермаркета займет порядка 3-4месяцев в зависимости от того, сколько времени потребует подготовка базы иофиса.
Кроме этого влияет время поставки продукции.
Время, затрачиваемое на набор персона, скорее всего, практически не будетменяться. Товарная политика.
Общий сортамент региональных представительств должен состоять из 4основных групп:
Трубная продукция предприятий, входящих в ОМК.
v  Водогазопроводные трубы (цех №8 ЧТПЗи №2 ВМЗ).
v  Нефтепроводные трубы (цех №3 ВМЗ и №1и №2 ЧТПЗ).
v  Трубы большого диаметра (цех №6 ЧТПЗи цех №4 ВМЗ).
v  Холоднокатаные трубы (цех №5 ЧТПЗ).
v  Профильные трубы.
v  Трубная продукция, не выпускаемая напредприятиях ОМК.
v  Оцинкованная труба Æ57-159.
v  Бесшовные трубы Æ57-89, 168 — 219.
v  Холоднокатаные и котельные трубы до Æ57.
v  Чугунные трубы.
v  Пластиковые трубы.
Металлопрокат. Сортамент Размеры Арматура АIII 25, 35ГС 12, 14, 16-18, 20-24, 25-32, 36-40 Балка № 12 – 18 Катанка 3ПС 6.5, 8 Круг о/к 12-21, 22-30, 32-48, 50-72, 75-105 Круг к/к 12-21, 22-30, 32-48, 50-105 Круг н/л 12-21, 22-30, 32-48, 50-105 Уголок 3ПС/СП 20-35´3.4, 40-45´4.5, 50-75х5, 63-75´6-9, 90, 100´7, 90´8.9, 100´8-16, 125´10-16, 125´8.9 Уголок н/л 40-50, 56-75, 80-125 Швеллер 3ПС/СП 6.5, 8, 12, 14, 18 Лист г/к 3ПС/СП 2, 3, 4, 5-8, 9-11 Лист 09Г2С-12 4, 5-8, 9-11 Лист х/к 08ПС/Сп 0.7-0.9, 1.0-1.5, 1.51-3.0 Лист оцинкованный ХШ 2кл 0.55, 0.7, 0.8, 1.0-1.5
Метизы.
v  Канаты
v  Электроды
v  Проволока
v  Гвозди
v  Болты
v  Гайки
v  Шайбы
v  Шурупы
v  Винты
v  Сетка
Трубопроводная арматура.
v  Переходы.
v  Отводы.
v  Заглушки.
v  Фланцы.
v  Фитинги.
v  Тройники.
v  Комплектующие систем отопления.
v  Пластиковая арматура.
Услуги.
v  Доставка продукции потребителю (принеобходимости дополняется страховкой).
v  Резка и раскрой продукции.
v  Нарезка резьбы.
v  Формовка продукции (гибка труб)
v  Упаковка продукции.
География и прогноз продаж.
География.
Выбор регионов для открытия представительств и организации гипермаркетовбыл выполнен на основе экспертных оценок с использованием рейтингаинвестиционной привлекательности, темпов ввода жилья, объемов потребления ВГП ичисленности населения.
Также были приняты во внимание географические и этнические особенности,местонахождение заводов-конкурентов, опыт работы региональных представительствЧТПЗ, сложившиеся хозяйственные связи.
Общая таблица приведена в Приложении 5.
Для окончательной оценки целесообразности открытия региональных представительствбыли взяты все регионы, суммарный рейтинг которых превышает 50 пунктов. Такихрегионов оказалось 34, они объединены в 3 базовые группы.
1.  Высокая привлекательность. Рейтинг регионов превышает 70пунктов:
· Москва иМосковская область
· Санкт Петербург иЛенинградская область
· Краснодарскийкрай
· РеспубликаТатарстан
· Ростовскаяобласть
· РеспубликаБашкортостан
· Тюменская область
· Нижегородскаяобласть
· Ставропольскийкрай
· Самарская область
· Саратовскаяобласть
2.  Средняя привлекательность. Это регионы с рейтингом от 60 до 70пунктов.
· Воронежскаяобласть
· Липецкая область
· Челябинскаяобласть
· Свердловскаяобласть
· Пермская область
· Вологодскаяобласть
· Белгородскаяобласть
· Волгоградскаяобласть
· Оренбургскаяобласть
· Новосибирскаяобласть
· РеспубликаЧувашия
Из этого списка имеет смысл исключить Белгородскую область так как еевысокий рейтинг основан в первую очередь на высоком потреблении труб. Оценкапотребления выполнялась на основе данных МПС о перевозках трубной продукции, аБелгородская область является перевалочным пунктом при экспортно-импортныхоперациях, и фактическое потребление трубы там существенно ниже, чемиспользованное при составлении рейтинга.
3.  Умеренная привлекательность. Регионы с рейтингом от 50 до 60пунктов.
· РеспубликаУдмуртия
· Ярославскаяобласть
· Пензенскаяобласть
· Ульяновскаяобласть
· Смоленскаяобласть
· Кировская область
· Тверская область
· Владимирскаяобласть
· Астраханскаяобласть
· Красноярский край
· Кемеровскаяобласть
· Иркутская область
· РеспубликаДагестан
· Орловская область
По каждому из этих регионов необходимо будет принимать специальноерешение. В первом приближении исключаются следующие регионы:
· РеспубликаДагестан — из-за сложной политической обстановки в самой республике и ееокружении.
· Тверскую иВладимирскую области из-за близости с Москвой. В них будет более целесообразноосуществлять продажи через дилера.
· Орловскую область— опять же по причине границы с Украиной.
4.  Кроме того, в список регионов такжедобавляются следующие:
· РеспубликаКазахстан — она не вошла в рейтинг российских регионов, однако, там оченьхорошие перспективы для металлоторговли.
· РеспубликаБеларусь — по аналогичной причине. Как и Казахстан, Беларусь отличаетсядовольно дружественным торговым и инвестиционным климатом, а также недостаткомсобственных металлургических мощностей.
· Приморский иХабаровский край. В этих регионах ожидается проведение газификации, массоваязамена и модернизация оборудования в энергетике, водоснабжении и водоотведении,ЖКХ. Кроме этого, представительство в этом регионе можно использовать дляработы с Камчаткой и Сахалином.
В перспективе прочие регионы будут закрываться с помощью дилеров иразвития системы франчайзинга.
Прогноз продаж
Прогноз объемов продаж трубной продукции выполнен экспертно на основанииследующих данных:
объем продаж труб ЧТПЗ и ВМЗ в регионы;
объемы потребления трубной продукции регионами (емкость рынка).
Для выполнения прогноза объемов продаж металлопроката использованыполученные в ходе исследования данные по соотношению объемов продаж труб иметаллопроката крупнейшими металлоторгующими компаниями. Среднее значениеданного показателя было использовано в расчетах.Город Категория Число гипермаркетов Объем продаж, т/месяц Объем продаж, т/год трубы ОМК трубы др. произв. Мет. прокат Всего Москва А 3 4 000 700 3 000 7 700 92 400 Санкт-Петербург В 2 1 000 300 800 2 100 25 200 Екатеринбург А 1 800 200 600 1 600 19 200 Челябинск А 1 800 200 700 1 700 20 400 Новосибирск В 1 600 180 500 1 280 15 360 Нижний Новгород А 1 900 200 650 1 750 21 000 Ростов-на-Дону А 1 800 200 600 1 600 19 200 Краснодар А 1 850 200 620 1 670 20 040 Самара А 1 850 200 620 1 670 20 040 Беларусь А 1 800 250 560 1 610 19 320 Казахстан В 2 1 200 400 900 2 500 30 000 Пермь В 1 700 150 480 1 330 15 960 Липецк С 1 500 120 300 920 11 040 Тюмень А 1 900 230 650 1 780 21 360 Казань В 1 700 200 500 1 400 16 800 Ставрополь В 1 600 150 420 1 170 14 040 Саратов В 1 650 180 450 1 280 15 360 Ижевск В 1 500 120 400 1 020 12 240 Смоленск С 1 400 100 350 850 10 200 Оренбург В 1 500 120 400 1 020 12 240 Новокузнецк (Кемерово) С 1 420 150 300 870 10 440 Уфа В 1 630 170 400 1 200 14 400 Хабаровск (Владивосток) С 1 400 120 250 770 9 240 Воронеж В 1 500 130 400 1 030 12 360 Вологда С 1 450 120 370 940 11 280 Волгоград С 1 350 150 350 850 10 200 Красноярск С 1 400 120 380 900 10 800 Йошкар-Ола С 1 450 100 400 950 11 400 Иркутск С 1 450 150 400 1 000 12 000 Ярославль С 1 350 100 300 750 9 000 Ульяновск С 1 370 110 300 780 9 360 Пенза С 1 300 100 280 680 8 160 Киров С 1 300 80 250 630 7 560 Астрахань С 1 350 120 300 770 9 240 ИТОГО 38 23 770 6 120 18 180 48 070 576 840
Категория гипермаркету присваивается в зависимости от прогнозируемогоежемесячного объема продаж труб и металлопроката.
А — более 1 500 т.
В — от 1 000 до 1 500 т.
С — до 1000 т.
План открытия региональных представительств.
Последовательность открытия региональных представительств основывается наследующих принципах:
1.  Первая очередь. Те регионы, в которых уже действуютобособленные структурные подразделения ЧТПЗ. Это позволит сократить время наорганизацию представительства и гипермаркета, воспользоваться существующейклиентской базой и опытными менеджерами. Кроме этого, это позволит накопитьнеобходимый опыт, упрощающий в дальнейшем открытие представительств «с ноля». Вэту группу входят следующие регионы: Москва, Челябинск, Санкт-Петербург,Екатеринбург, Новосибирск.
2.  Вторая очередь. Регионы с высоким рейтингомпривлекательности, в которых в настоящее время нет никаких представительств ОАОЧТПЗ, ни собственных, ни дилеров.
Это следующие регионы: Казань (Республика Татарстан), Ростов, Тюмень,Нижний–Новгород, Ставрополь, Саратов.
3.  Третья очередь. Последовательный выбор изоставшихся регионов, с учетом величины рейтинга, географии (приоритетУральскому и Центральному регионам), конъюнктуре рынка, сезонности продаж иклиматическим условиям, стоимости транспортировки и прочего.
Таким образом, сначала планируется открыть гипермаркеты в тех регионах, вкоторых это будет сделать проще всего, потом, учитывая накопленный опыт,следует открывать в тех, где мы сейчас не ведем никакой деятельности, а напоследнем этапе будут освоены оставшиеся регионы с учетом конкретной ситуации.
Общий план выглядит следующим образом:
2004 год (10 регионов) :
1 мая – Москва (1-й гипермаркет), Челябинск
1 июля – Екатеринбург, Новосибирск, Санкт-Петербург (1-й гипермаркет)
1 августа – Москва (2-й гипермаркет), Нижний Новгород
1 сентября – Тюмень
1 октября – Казань (Татарстан), Ростов-на-Дону
1 ноября – Москва (3-й гипермаркет), Ставрополь
2005 год (15 регионов):
1 февраля – Саратов, Пермь
1 марта – Вологда, Санкт-Петербург (2-й гипермаркет)
1 апреля — Чебоксары (Чувашская республика), Оренбург
1 июня – Воронеж, Ижевск, Кемерово
1 июля – Липецк
1 августа – Смоленск, Волгоград
1 сентября –Пенза
1 октября – Ярославль, Ульяновск
1 ноября – Астрахань
2006 год (9 регионов) :
1 февраля – Самара, Уфа (Башкортостан)
1 марта – Казахстан (1-й гипермаркет), Минск (Беларусь)
1 апреля – Хабаровск
1 мая – Красноярск
1 июля – Краснодар, Киров
1 августа – Иркутск, Казахстан (2-й гипермаркет)
Логистика.
Для обеспечения региональных представительств продукцией в срок, внеобходимом объеме и с минимальными транспортными издержками необходиматщательная проработка логистических схем.
Уже на этапе проработки собственной сбытовой сети становится очевиднойнеобходимость создания консигнационных складов.
В связи с тем, что гипермаркеты будут ориентированы на средних и мелких покупателей,то им будет необходим небольшой запас продукции, но по каждой позицииассортиментного ряда. Обеспечить поставку таких партий прямо от производителей,к сожалению, не представляется возможным. Таким образом, основной функцией,которую возьмут на себя консигнационные склады, будет формирование сборныхвагонов для отправки региональным представительствам.
Это позволит консолидировать объемы закупа продукции на комбинатах,поддерживать скидки и ритмичность поставок, обеспечить гипермаркеты продукциейсообразно их потребностям, сэкономить средства на поддержание торгового запаса.
В таблице приведена разбивка приоритетности поставщиков для каждого изрегиональных представительств первой очереди. Лист г/к Лист х/к Лист оц. Арматура, круг, катанка Уголок, швеллер, балка Москва Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь С. Петербург Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Н. Новгород Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  Северсталь, ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Ростов НЛМК, Северсталь, Запорожсталь  НЛМК, Северсталь  НЛМК, Северсталь  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Ставрополь  НЛМК, Северсталь, Запорожсталь  НЛМК, Северсталь  НЛМК, Северсталь  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Саратов НЛМК, Северсталь, ММК  НЛМК, Северсталь, ММК  НЛМК, Северсталь, ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Казань  ММК, Северсталь  ММК, Северсталь  ММК, Северсталь  ЧМЗ, Мечел  ММК, Северсталь Челябинск  ММК  ММК  ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК Екатеринбург  ММК  ММК  ММК  ЧМЗ, Мечел  ММК Тюмень  ММК  ММК  ММК  ЧМЗ, Мечел, ЗСМК  ММК, ЗСМК Новосибирск  ММК, Кармет  ММК  ММК  ЗСМК  ЗСМК
Планируемое месторасположение консигнационных складов:
Для региональных представительств Центрального ФО — Москва;
Для региональных представительств Уральского ФО — Челябинск;
Для региональных представительств Сибирского ФО — Новосибирск.
В первуюочередь необходимо открыть консигнационный склад в Челябинске, самоеоптимальное – на территории ЧТПЗ. Это позволит сократить первоначальныезатраты, упростить все операции, наработать необходимый опыт.
Ценовая политика.
Для слаженной работы всей сбытовой сети, избежания внутреннейконкуренции, эффективного управления товарными потоками необходима единаяпродуманная ценовая политика.
Основная идея ценовой политики – привязка клиентов к ближайшемурегиональному представительству или гипермаркету. Клиент не должен иметьвозможности выбирать между разными гипермаркетами, втягивать их в конкуренциюмежду собой и, тем самым, заставлять сбивать цены.
Кроме того, ценовая политика не должна позволять крупнымметаллоторговцам, покупающим у нас продукцию, создавать конкуренциюрегиональным представительствам на розничном рынке.
Для этого необходимо будет разработать модель ценообразования для каждогорегиона с учетом железнодорожных тарифов, складских расходов и уровня цен (всамом регионе и соседних).
Это будет делаться по мере открытия представительств в ходе изученияконкретного региона и по мере локализации сторонних поставщиков.
Система скидок должна быть направлена на привлечение максимально большегочисла постоянных клиентов, обеспечивающих стабильный спрос. Таким образом,скидки должны стимулировать объемы закупки, стабильность спроса, лояльностьклиента.
Экономика.
Пояснения к модели собственной сбытовой сети (ССС)
Общие показатели (все расчеты приведены без учета НДС):
v  Постоянные затраты на содержание ССС — это текущиезатраты на обслуживание гипермаркетов (ФЗП, аренда и обслуживание офиса,расходы на рекламу);
v  Переменные затраты на содержание ССС — это текущиезатраты на переработку продукции (из расчета 170 руб./т).
v  Единовременные затраты— это затраты на открытие офиса, распределенныесогласно таймингу (найм персонала, покупка мебели и офисной техники, оснащениесклада дополнительным оборудованием);
v  Объем продаж, т — объем продаж металлопродукции (безнепрофильной продукции);
v  Объем продаж металлопродукции, тыс.руб. — рассчитанкак результат реализации продукции по цене, равной себестоимости, плюсоперационная маржа
v  Себестоимость продукции — средневзвешенная себестоимость,состоящая из цены закупа и ж/д тарифа (500 руб./т). В качестве цены закупа напродукцию ОМК заложена цена реализации крупнейшим металлоторговцам (данные задекабрь 2001 года).
v  Объем продаж непрофильной продукции,тыс. руб. — 15%от объема продаж металлопродукции (экспертная оценка). Так как на данном этапеневозможно оценить затраты на реализацию непрофильной продукции, экспертноуменьшаем рентабельность по непрофильным продажам до 6%, что составляет дополнительно0,9% к заложенным в модель 10-ти процентам.
v  Операционная маржа — рассчитана от себестоимостиметаллопродукции исходя из рентабельности в 10%.
v  Прибыль — это операционная маржа,уменьшенная на сумму текущих и единовременных затрат на содержание ССС;
Переменные показатели
v  Категория гипермаркета. На основе расчета затрат наорганизацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждойкатегории гипермаркета: А, В и С.
A — объемпродаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);
B — объемпродаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;
C — объемпродаж металлопродукции до 1 000 т/мес.
v  Затраты на содержание ССС. Расчет ФЗП и других статей затратна содержание ССС подробно расписан в приложениях «Штат» и «Затраты на гипермаркет».Предполагается, что и офис, и складские площади будут арендоваться, причем базабудет оснащена техникой, необходимой для разгрузки-погрузки труб иметаллопроката. Если возникнет необходимость аренды кранов, машин и т.п., топотребуется скорректировать затраты на сумму вновь возникающей аренды.
Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2‑хмесячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если жерассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты сучетом погашения процентов по кредитам.
Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единогоуправляющего центра и затраты по организации регионального представительства, всостав которого входит более одного гипермаркета.
В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории«С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.
v  Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочиединамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2004 года.
v  Сезонность продаж. Сезонность продаж рассчитана пофактическим объемам реализации в 2003 году наиболее стабильно работающихпредставительств ОАО «ЧТПЗ»: Москвы, Челябинска, Новосибирска, Екатеринбурга,Иркутска, Уфы, Мурманска, Самары, Казахстана и Томска. Коэффициент сезонностипредставляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому(суммарно по всем складам).
v  Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выходавводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объемреализации, в течение 6 месяцев.
Общие показатели.
Итоговая модель работы ССС. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Количество действующих гипермаркетов Шт 12 28 38 38 38 38 Объем продаж м/п, всего тыс. т 66 335 517 582 582 582 Объем продаж, всего тыс. руб. 607 817 3 091 270 4 764 036 5 362 977 5 362 977 5 362 977 в т.ч. объем продаж м/п тыс. руб. 528 537 2 688 061 4 142 640 4 663 458 4 663 458 4 663 458 объем продаж нп/п тыс. руб. 79 281 403 209 621 396 699 519 699 519 699 519 Рентабельность продаж по м/п % 10.0% Рентабельность продаж по нп/п % 6.0% Операционная маржа всего тыс. руб. 52 373 266 362 410 498 462 106 462 106 462 106 в т.ч. операционная маржа по м/п тыс. руб. 48 049 244 369 376 604 423 951 423 951 423 951 операционная маржа по нп/п тыс. руб. 4 324 21 993 33 894 38 156 38 156 38 156 Затраты на содержание ССС, всего тыс. руб. 64 330 192 152 280 590 292 025 292 025 292 025 в т.ч. затраты по по м/п 64 330 192 152 280 590 292 025 292 025 292 025 затраты по нп/п Прибыль всего тыс. руб. -11 957 74 210 129 908 170 082 170 082 170 082 в т.ч. прибыль по м/п тыс. руб. -16 281 52 217 96 014 131 926 131 926 131 926 прибыль по нп/п тыс. руб. 4 324 21 993 33 894 38 156 38 156 38 156 Прибыль за весь период накопительным итогом тыс. руб. -11 957 62 253 192 162 362 243 532 325 702 407 Период кредитования проекта Мес. 17 Максимальный размер кредита (без закупки товара) тыс. руб. 17 406 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
График показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже во второмквартале 2005 года, что позволит открывать последующие гипермаркеты безпривлечения кредитных средств.
/>
К концу расчетного периода (до января 2010 г.) прибыль ССС составит 702407 тыс. руб. Учитывая то, что около половины объема реализации составляюттрубы ОМК, прибыль от реализации продукции ОМК через ССС составит 344 180 тыс.руб. надо принять во внимание, что эта сумма дополнительного дохода ОМК посравнению с реализацией этого объема через крупных металлоторговцев (конечно, вслучае, если они не разместят заказы у конкурентов).
Динамика денежных потоков.
Финансовые показатели отнесены к левой оси Y, а динамика ввода региональных представительств — к правой.Временная шкала представлена поквартально.

/>
Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца.
Категория АА — это возможная специальная категория для характеристикигипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут зарамки категории А. №  Наименование статьи затрат  АА  А  В  С  мес. объем продаж: 2 500 2 500 1 800 1 100 1  Фонд заработной платы 222 750 198 500 183 500 167 500 2  Единый социальный налог ( 35,6% ) 79 299 70 666 65 326 59 630  -пенсионный фонд 28% 62 370 55 580 51 380 46 900  -соцстрах 4% 8 910 7 940 7 340 6 700  -медстрах 3.4% 7 574 6 749 6 239 5 695  -медстрах 0.2 % 446 397 367 335 3  Расчёты по соцстрахованию 0,4% 891 794 734 670 5  Аренда офиса 20 000 20 000 17 000 15 000 6  Коммунальные услуги, всего 1 300 1 300 1 150 1 020 7  Междугородная телефонная связь 60 000 57 000 51 000 45 000 8  Городская телефонная связь 5 000 4 750 4 250 3 750 9  Периодическая печать 400 400 350 300 10  Прочие 7 930 37 810 31 690 25 670 -канцелярские товары 700 700 600 500  - списание материалов 700 700 600 500 -износ МБП -предпродажная подготовка -командировочные расходы 300 30 000 25 000 20 000 -техосмотр, списание запчастей 500 500 500 500 -арбитраж, услуги нотариуса, услуги банка 1 000 1 000 700 500 -оплата телегр.расходов, почт.марки 180 160 140 -обслуживание расч.кас.машин 130 130 130 130 -телекоммуникационные услуги 1 500 1 500 1 200 1 000 -обслуживание комп., ксероксов 1 800 1 800 1 600 1 400  -списание на хознужды 1 300 1 300 1 200 1 000  Аренда склада 462 500 462 500 336 000 209 500 11 -хранение 37 500 37 500 30 000 22 500 12 -переработка груза 425 000 425 000 306 000 187 000 13  Охрана (в случае закл-ия договора) 14  Реклама 60 000 60 000 40 000 30 000  ИТОГО 920 070 913 720 731 000 558 040
Заключение
Как правило,в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствиеэффективного механизма управления сбытом, что порождает, целую цепочку проблем:переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья,остановка производства и т. п.
В этой связи,может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта,базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбиваетсяна несколько локальных задач
Уже околодвух лет ЧТПЗ развивает свою сбытовую сеть. В рамках этой сети сегоднядействует 19 торговых площадок. Реализуемый ЧТПЗ проект предусматриваетоткрытие 34 торговых площадок как на базе уже существующих, так и новых.
Командаменеджеров ЧТПЗ, занимающаяся региональным сбытом, будет выделена в отдельноеюридическое лицо — стопроцентную дочку ЧТПЗ. Таким образом возрастетсамостоятельность этого бизнеса и одновременно повысится его ответственность зарезультат. ЧТПЗ намеревается стать серьезным игроком на рынке региональныхпродаж металлопродукции, и сеть гипермаркетов — способ достичь этой цели
Цель.Обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизить себестоимостьвыпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонностиспроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной ивспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональныхпредставительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкийсортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочихсопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытиеновых представительств), так и в качественном выражении. Общие рыночныетенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторонупотребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителейпредпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретаетпродукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочнымпотребностям.
Отвечая этимтенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких летзанимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей,предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Этотакие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания,ИнтерРесурс.
Ряд ведущихпроизводителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинаетсоздавать аналогичные структуры.
В настоящеевремя ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовой сети, однако,дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций, необходимопостоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.
В течение 2003 года ежемесячный объем продаж через региональныепредставительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза:с 6% до 19.5%.
Порядка 70% общего объема конечного потребления проходит через различныепосреднические организации. Для рынка товаров народного потребления этоприемлемое соотношение, но для промышленного рынка эта цифра явно завышенная.
Контроль над сбытовыми каналами — основной фактор успешностина этом рынке.
Таким образом, основной задачей является формирование собственнойсбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках,обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.
Для максимального удовлетворения потребностей клиентов отгрузки могутидти как вагонами непосредственно с заводов или консигнационных складов, так ичерез разветвленную сеть гипермаркетов.
Гипермаркеты представляют собой торговые площадки, располагающиедостаточно широким сортаментом различной металло- и прочей продукции,востребованной потребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплотьдо розничных) разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис(доставка, порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будетрасполагать рабочими бригадами (монтажными, строительными).
Гипермаркеты ОМК позиционируются как средние и мелкие в данном контексте,не столько по размеру, сколько по структуре продаж. Таким образом, ценоваяполитика, сервис, условия поставки должны быть сориентированы на основныесегменты потребителей: строителей и промышленность. Соответственно в розницедостаточный приоритет должен быть отдан кроме строителей еще и ЖКХ и частникам.
Мы выделяем три базовых группы потребителей, в соответствие с которыми иструктурирован наш сбыт. Разделение потребителей происходит по объемам закупки
4. Крупные. Это клиенты, которые закупаютпродукцию вагонными партиями.
5. Средние. Основной целевой сегмент. Этоклиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона.
6. Мелкие. Большей частью они будутобслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отделрегиональных менеджеров по продажам.
Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволитпредложить им необходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы,дифференцировать формы оплаты.
Выбор регионов для открытия представительств и организации гипермаркетовбыл выполнен на основе экспертных оценок с использованием рейтингаинвестиционной привлекательности, темпов ввода жилья, объемов потребления ВГП ичисленности населения.
Также были приняты во внимание географические и этнические особенности,местонахождение заводов-конкурентов, опыт работы региональных представительствЧТПЗ, сложившиеся хозяйственные связи.
Каждому гипермаркету присваивается категория в зависимости отпрогнозируемого ежемесячного объема продаж труб и металлопроката.
А — более 1 500 т. В — от 1 000 до 1 500 т. С — до 1000 т.
Категория АА — это возможная специальная категория для характеристикигипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут зарамки категории А.
В связи с тем, что гипермаркеты будут ориентированы на средних и мелкихпокупателей, то им будет необходим небольшой запас продукции, но по каждойпозиции ассортиментного ряда. Обеспечить поставку таких партий прямо отпроизводителей, к сожалению, не представляется возможным. Таким образом,основной функцией, которую возьмут на себя консигнационные склады, будетформирование сборных вагонов для отправки региональным представительствам.
Процедура открытия одного гипермаркета займет порядка 3-4 месяцев в зависимостиот того, сколько времени потребует подготовка базы и офиса. Кроме этого влияетвремя поставки продукции. Время, затрачиваемое на набор персона, скорее всего,практически не будет меняться.
На сегодняшний день гипермаркет — один из самыхприбыльных и высокодоходных форматов розничной торговли в России. Коммерческийуспех гипермаркетов в первую очередь обусловлен политикой низких цен (принцип«продавать дешевле, чтобы продавать больше»), а также новыми видамипредоставляемых покупателям услуг.

Литература
1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ,стратегия и практика. – М.: ЦЭМ, 1996. – 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическоеуправление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Ассель Г. Маркетинг: принципы истратегия. Учебник для ВУЗов. – М.: Инфра-М, 1999. – 804 с.
4. Белобрагин В. Я. Современныепроблемы территориального управления эффективностью производства и качествомпродукции в условиях становления рынка.— М.: Изд-во стандартов, 1998.
5. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В.История и культура маркетинга: Красноярск: Кн. изд-во, 1994.
6. Белотелов Е. Инструмент развитойрыночной экономики // Материально-техническое снабжение. – 1990. – №12. – с.75-87.
7. Бизнес и менеджер /Сост. И. С.Драховский, И. П. Черноиванов, Т. В. Прехул.— М.: Азимут-центр, 1992.
8. Болт Г. Дж. Практическоеруководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991. – 271с.
9. Буров В. П. Стратегия управленияфирмой. – М.: ЦИПКК, 1997. – 64 с.
10. Бусыгин А. В.Предпринимательство: Основной курс / Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1997. –607 с.
11. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха. – М.: Интерэксперт,1995. – 344 с.
12. Веснин В. Р. Маркетинг для всех.—М.: Юрист, 1999.
13. Виленский А. Дружба лилипутов сгуливерами. Проблемы взаимодействия крупного и мелкого бизнеса. // Босс. –№5-6. 1997.
14. Витт Ю. Управление сбытом (Пер. снем.). – М.: ИНФРА-М, 1997. – 112 с.
15. Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
16. Ворст, П. Ревентлоу «Экономикафирмы» изд. «Высшая школа» 1993 г.
17. Вудкок М., Френсис Д.Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ.— 2-е изд.,перераб.— М.: Дело Лтд., 1994.
18. Галимзянов Р. Ф. Практическоеруководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы иметодики. – М.: Эксперт, 1999. – 303 с.
19. Голубков Е. П. Маркетинг:стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – 188 с.
20. Гольянов В. П. Краткий курсменеджмента.— Самара: Кн. изд-во, 1992.
21. Гречикова И.Н. Менеджмент. — 3-еизд. — М.: ЮНИТИ, 1997.
22. Дейян А., Анни и Лоик Троадех.Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. / Общ. ред. В.С.Загашвили. – М.: АО Издательская группа «Прогресс»,«Универс», 1994. – 190 с.
23. Дип С., Сесмен Л. Верный путь куспеху: 1600 советов менеджерам: Пер. с англ.— М: Вече: Персей: ACT, 1995.
24. Дихтль Е., Хершген X.Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А. М., под ред.Минко И. С. ). – М.: Высшая школа, 1995.
25. Добров В. Н., Крышенинников В.И., Финансирование и кредитование в промышленности. — М., 1991.
26. Дойль П. Менеджмент: стратегия итактика. – С-Пб.: Питер, 1999. – 560 с.
27. Долан Э.Дж., Линдсей Д.Микроэкономика /Пер.с английского В. Лукашевича и др.; Под общ. ред. Б Лисовикаи В.Лукашевича. С.-Пб., 1994. 448 С.
28. Донцова А.В., Никифорова И.А.Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Издательство Синтез, 1994.
29. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса.Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.
30. Задоркин В. И. Менеджмент:Теоретический курс..— М.: МЭГУ, 1992.
31. Капустина Н. Е. Теория и практикамаркетинга в США. М.: Экономика, 1997.
32. Котлер Филипп. Управлениемаркетингом. М.: Международные отношения, 1980.
33. Круглов М. И. Стратегическоеуправление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ. – 1998. – 768 с.
34. Кунц Г… О'Доннелл С. Управление:системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х т. М.: Прогресс,1981.
35. Курбатов В. И. Стратегия деловогоуспеха. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Феникс, 1995. – 416 с.
36. Ланбен Ж-Ж. Стратегическиймаркетинг. – М.: Наука, 1996. – 589 с.
37. Ланкастер Д. и др. Продажа иуправление сбытом. – М.: Амалфея, 1999. – 384 с.
38. Лунев В. Л. Тактика и стратегияуправления фирмой. – М.: Финпресс, 1997. – 356 с.
39. Лэнгдон К. Основные объекты сбытаразличны: технология продаж. – М.: Амалфея, 1997. – 304 с.
40. Мак-Дональд М. Стратегическоепланирование маркетинга. – С-Пб.: Питер, 2000. – 320 с.
41. Менеджмент в сфере услуг: Учебникдля вузов по специальности «Менеджмент в сфере услуг» / Под ред. проф. Уколова.—- М.: Луч, 1995.
42. Основы предпринимательского дела./Под. рук. Д. Э. Н. профессора Осипова Ю. М. — М., 1992.
43. Основы предпринимательскойдеятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) /Под.ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 1994. 496 С.
44. Пресс — служба ОАО «ЧТПЗ»http://www.chtpz.ru/pub
45. Пригожан А.И. Нововведения:стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат. 1989.
46. Радионов А. Р., Радионов Р. А.Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предпрития (практиканормирования). Учебное пособие. – М.: ДИС, 1999. – 400 с.
47. Раицкий К.А. Экономика предприятия:учебник для ВУЗов. М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1999. 670С.
48. Райтер Г. Р. В лабиринтахсовременного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживаниеклиентов, управление персоналом, оплата труда. – М.: Экономика, 1999. – 248 с.
49. Роджерс К., Агарвала-Роджерс Р.Коммуникации в маркетинге/ Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.
50. Современная экономика. /Под ред.Мамедова О.Ю. — Ростов на Дону, 1996.
51. Старобинский Э. К. Основымаркетинга на коммерческой фирме.— М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.
52. Тоуд Берман. Сбыт – дело тонкое,особенно в России // Экономика и жизнь. – 1994. – №5. Приложение «Вашпартнер». – С. 18.
53. Трайнев В. А., Алексеев И. С.,Трайнев И. В. Стратегия и тактика предпринимательской деятельности вотечественной и зарубежной практике: Обобщение и рек.— М.: Междунар. акад.информац. процессов и технологий, 1999.
54. Управление — это наука иискусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.— М.: Республика, 1992.
55. Управленческое консультирование.В 2-х т. Т. 1 / Пер. с англ. М.: СП «Интерэксперт». 1992.
56. Фатхудинов Р. А. Стратегическиймаркетинг. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 640 с.
57. Чубаков Г. Н. Стратегияценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: Инфра-М, 1996. –224 с.
58. Шишков А. Видовые особенностигипермаркетов \\ НТ: Торговое оборудование" N9-2003.
59. Шнаппауф Р. А. Практика продаж.Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2000, 480 с.
60. Экономика предприятия. /Под. ред.проф. В. Я. Горфинкеля. — М., 1996.
61. Экономика предприятия. /Под. ред.проф. И. О. Волкова. — М., 1998.
62. Экономика предприятия: Учебникдля вузов/ Грузинов В.П. и др.; под ред. проф. Грузинова В.П. М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998. 535 С.
63. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. – С-Пб.: Специальная литература, 1995. – 414 с.
64. Яковчик Ю… Гипермаркет какперспективная форма торговли \\ Снабженец 15, 2000г.