П'ять сил конкуренції

ЗМІСТВступ
І.Модель п`яти сил конкуренції та їх склад
1.1.Модель п`яти силконкуренції
1.2. Інтенсивністьсуперництва серед внутригалузевих конкурентів
ІІ. Сили конкуренції, які обумовленізагрозою вторгнення нових конкурентів
2.1. Шість основних передумов, що створюють бар'єри для входу новихконкурентів
2.2. Переговорна сила постачальників і покупцівІІІ. Конкурентніпереваги
ВисновокСписок використаної літератури

Вступ
Оскільки Міжнародна конкуренція іконкурентоспроможність окремих фірм, підприємств і організаційвідбувається і прояв­ляється на міжнародному ринку доцільно розглянути особли­вості його функціонування і утворення ринкових ніш.
На міжнародному ринку конкурують окремі підприємства. Від рівня їх конкурентоспроможності залежитьмісце, яке вонизаймають на цьомуринку. Кожне підприємство входить до скла­ду відповідної галузі і національної економіки. Від рівняконкурентоспроможності окремого підприємства залежить, певним чином, конкурентоспроможність галузі інаціональної економіки в цілому. Всіці питання входять до вступної теми курсу. Після чого, аналізуються основні параметри, що визначають міжна­родну конкурентоспроможність підприємства.
Окремі фірми і країни розробляють стратегіїміжнародної конкурентоспроможності. А тому цій проблеміприсвячується відповідна тема курсу.
Конкуренція в самому широкому розумінніцього слова озна­чає суперництво на будь якому поприщі міжокремими юридич­ними або фізичними особами (конкурентами),які зацікавлені у досягненні однієї і тієї ж цілі — перевагинад своїми суперниками (конкурентами).
З точки зору підприємства такою метою ємаксимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів.

І. Модель п`яти сил конкуренції та їх склад
1.1. Модель п`яти сил конкуренції
Конкуренціяна ринку складається з п`яти сил конкуренції:
1.        Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;
2.        Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі набік своїх товарів-замінників;
3.        Потенціал входження у галузі нових фірм;
4.        Ринковасила і контроль за умовами угоди з боку поставщиків ресурсів;
5.        Ринковасила  і контроль за умовами угоди з боку покупців продукції.
Модель п'ятисил конкуренції, наведена нижче, є цінним кон- цептyальним інструментом вивчення основнихвпливів конкуренціїна ринок і оцінці сили і слабкості кожного з них. Використання цієї моделі дає можливість зрозуміти як функціонує конкуренція. Щодо міжнародноїконкуренції то їі форми в різних галузях суттєво розрізняються. На одному кінці спектра формконкуренції знаходиться форма, яку можна назвати «множинно-національною»(multidomestic).[5]
Конкуренція укожній країні або невеликій групі країн відбувається незалежно; певна галузь наявна у багатьохкраїнах (наприклад ощадні банки є у Кореї, Італії, США), але у кожній з нихконкуренція йде по своєму. Репутація, коло клієнтів і капітал банку в одній країні не впливають (абомайже не впливають) на успіх його дій в інших кpaїнax.
Учислі конкурентів можуть бути і МПК, але дія їх конкурентних переваг убільшості випадків обмежуються межами тієї країни, в якій ця компанія діє. Таким чином, міжнародна галузь являє собою як би набір галузей (кожна вмежах своєї країни). Звідси і термін «множинно-національна» конкуренція. До числа такихгалузей, де конкуренція традиційно має таку форму, входять багато які типиторгівлі, виробництво продуктів харчування, оптова торгівля, страхування життя, ощадні банки, виробництво простих металовиробів таїдких хімічних речовин.
Напротилежному кінці спектра — глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні суттєво впливаєна ії позиції в інших країнах. Тут конкуренція проходить на дійсно глобальнійоснові, конкуруючі фірми покладаються на переваги, які випливають з їхдіяльності в усьому світі. Фірми комбінують переваги, яких вони досягли вкраїні базування, з тими, яких вони домоглися завдяки присутності в інших країнах.Наприклад, ефект масштабу, здатність обслуговувати клієшів в різних країнах аборепутація, яку можна утвердити в іншій країні. Такі галузі практично є в кожнійкраїні. Більшість (якщо не всі) фірм, конкуруючих в цих галузях, — місцеві,тому що, коли конкуренція у кожній країні йде за власними правилами, іноземнимфірмам добитися конкурентної переваги дуже важно. Міжнародна торгівля в цихгалузях має скромні масштаби, а то і взагалі відсутня. Якщо фірма належитьіноземній компанії (що рідко зустpічається), контроль з боку іноземного власниказі своєї штаб-квартири дуже незначний. Власник не вирішує такі питання, якзабезпечення робочих місць у зарубіжному філіалі, місце проведення необхіднихдосдїджень (всередині країни або за кордоном). Національний філіал контролює всю або майже всюдіяльність, яка необхідна для забезпечення конкурентного статусу. В такихгалузях, як торгівля або виробництво металовиробів бурхливих дебатів про торговельніпроблеми, як правило, не виникає [4]
Таким чином,можна зробити висновок, що конкуренція, у тому числі і міжнародна, єнайважливішим регулятором ринку. Однак вона діє стихійно і має суперечливийхарактер. З одного боку, вона сприяє зростанню виробництва, підвищення якостіпродукції і найбільш повному задоволенню потреб споживачів; але, з іншого боку,вона може призвести до порушення стабільності суспільного виробництва, щовиявляється у надвиробництві товарів або у нестачі їх. Бажаючи вижити уконкурентній боротьбі виробники об'єднуються у великі монополії, що шкодитьрозвитку здорової конкуренції та веде до застою виробництва. Усе це породжуєнегативні соціальні наслідки: безробіття, різке диференціювання доходівнаселення.Чтобы вибрати бажану конкурентну позицію вбізнесі, раніше всією, потрібно почати з оцінки галузі, до якої він належить.Для виконання цієї задачі, ми повинні зрозуміти фундаментальнічинники, що визначають прибутковість галузі в довгостроковій перспективі, томущо саме прибутковість є найважливішим показникам привабливості галузі.
Найвідомішою і широко використовуєтьсямоделлю оцінки привабливості галузі є модель п'яти силконкуренції Портеру. В моделі Портеру передбачається, що існуєп'ять основних сил, які формують структуру галузі:інтенсивність суперництва серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі,загроза з боку потенційно-можливих конкурентів, які знаходяться зовні галузі,але збираються туди ввійти, загроза з бокутоварів — замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п'ять сил визначають межі цін,витрат, інвестиційних вимог, які є основними чинниками для визначення прибутковості галузі в довгостроковому періоді,і, отже, для привабливості галузі.
Схема 1 показує типову структуру галузі, яка є системою основних гравців (конкуренти усерединігалузі, покупці, постачальники, товари — замінники, потенційно-можливіконкуренти), їх взаємостосунків (п'ять сил), і чинників, що визначаютьпривабливість галузі.
 
1.2. Інтенсивність суперництва серед внутрігалузевих конкурентів.
Суперництво серед конкурентів, що знаходятьсяусередині галузі, розташовано в центрі сил. визначаючихгалузеву привабливість. Відволікаючись від численних детермінантсуперництва, представлених на схемі 1,виділяються чотири головні чинники: темп зростання галузі, частка постійнихвитрат в загальному прирості бізнесу, глибина товарної диференціації, концентрація і рівновага середконкурентів. Якщо галузь демонструєвисокий темп зростання, низькі відносні постійні витрати, широкі можливості для диференціації і високий ступінь концентрацію, тоді, найбільшвірогідно, для всіх конкурентів усередині галузі відкриваються хорошіможливості для отримання високогоприбутку. Вірна і зворотна ситуація. Представимо, наприклад, що внутрішня авіалінія знаходиться вгалузі після децентралізації, дечотири тільки що згаданих чинника створили умови, які привели до зниження привабливості галузі для більшості учасників.
Слід чекати, що ці чотири чинники станутьголовними визначаючими конкурентного суперництва. В — перших, якщо темпзростання галузі високий, для всіх залученихучасників існують можливості несподіваного отримання прибутків.
В — других, постійні витрати майже завжди маютьпсихологічну дію на шлях управління бізнесом. Коли фірма маєвисокі постійні витрати, точка самоокуповування досягаєзначної частки повного завантаження потужностей. Якщо цей рівень ще недосягнутий, міра, що частозустрічається, — це запропонувати споживачам дуже вигіднідля них умови, щоб підняти попит на свою продукцію,забуваючи, що такі дії може зробити і вся галузь. Представимо, наприклад, щоякась авіалінія здійснює регулярніперевезення між Бостоном і Сан-Франциско на Боїнгу 747. Після ста запланованих рейсів, заповнених всього лише на половину, тягар від поглинання невигідних витратможе стати головною турботоюкомпанії. Це може спонукати менеджерів авіалінії зробити такі дії як зниження ціни, надання більш великих зручностей, і інших заходів, направлених на додаткове залучення пасажирів, недивлячись на збиток всьому положенню галузі.
В — третіх, товарна диференціація єнайвирішальнішим чинником у визначенні конкурентногосуперництва. Немає нічого більш руйнуючого для прибутковостігалузі, ніж «товарний синдром». Товар можна визначити якпродукт або послугу, які не можуть бути диференційовані. Цеозначає, що ніхто з учасників в галузі не може сказати, що той товар, який вінпропонує покупцям краще, ніж той же самийтовар у конкурентів. Якщо це так, то нарішення покупців впливатимуть тільки цінові чинники; а це означає початок цінової війни. Якщо особливостіпродукту такі, що його характеристикипристосовуються до характеристик товару – головна стратегична задача- це уникнути цю конкурентну пастку. Це означає, що всізусилля повинні бути направлені на диференціацію продукції,але вже спираючись на інші її властивості, ніж внутрішньо властивіриси даної продукції. Творче мислення повинне винайтиможливості для створення конкурентної переваги на основі обслуговування,фінансових умов, максимально короткого часу доставки,іміджу, маркетингового досвіду, прихильності споживачів певній марці, однимсловом на основі усію того, що розглядається споживачем як унікальність тієїабо іншої фірми.
Переміжне понад потужність (Intermittent Overcapacity)
В галузях, де додаткові потужностізбільшуються дуже швидкими темпами, наприклад,сталеливарна галузь і офісний простір, загальна пропозиціягалузі має тенденцію проходити певний цикл, чергуючі періодинаявності величезних незатребуваних потужностей інедостатньої пропозиції, яка піднімає ціни вище за дах. Коли стимули длявисоких цін викликають однакову реакцію з боку багатьох конкурентів,вони створюють необхідність в ще більш більшому приросту потужностей, щоведе, таким чином, до нового витка погіршення прибутковості галузі.
Наявність торгової марки
Торгова марка є одним з найважливіших джерел диференціації.
От чому фірми прагнуть якнайкращепозиціонувати свої торгові марки на ринку. Більшість компаній прагне знайти таку марку, яка стала б добре відома покупцям, і фірми звичайно нежаліють грошей на такі пошуки. Але існують деякі фірми, які вводять на ринок який — небудь загальний, характерний для цієї галузі дешевий товар,тим самим, нападаючи на позиції конкурентів, чий набіртоварів досить диференційований і таким чином зменшують їх доходи. Численні приклади такої ситуації можна знайти на роздрібному ринку фармацевтичних товарів або товарів для супермаркетів,де характерні продукти продаються з великою знижкою як бивиявляючи пошану добре відомим брендам.
Витрати перемикання.
Покупцю дуже легко перемкнутися з одногопродукту на іншій в окремо взятій конкретній галузі, же найважче для нього — цеінтенсивнісгь суперництва. Тому, немаєнічого дивного в тому. що
фірми прагнуть винайти такі стратегії, якіутрудняли б перемикання, як наприклад, це робиться вкомп'ютерній промисловості, або ж створили деякі певністимули до не перемикання, як, наприклад, програмачастота польотів (frequent — flyer programs)  здійснюванабільшістю авіа кампаній.
Бар'єри виходу і корпоративні ставки (stakes).
Дуже високий бар'єр виходу — це сильнодіючийкаталізатор, погіршуючий привабливість галузі в період зрілості і упадку ринку.Коли галузь знаходиться на останній стадії свого життєвогоциклу, відбувається скорочення числа учасників,оскільки відсутні можливості підтримки повного складугравців, як це було б за кращих структурних умов. Проте, коливихід з галузі дуже важкий або навіть неможливий, це відбувається, наприклад,коли підприємство має специфічні активи і витрати виходу дужевисокі, поступове скорочення нездійсненно. В результаті,зниження прибутку чекає всіх конкурентів.
Не тільки матеріальні чинники можуть полегшитивихід з галузі. Іноді, навіть більш важливим чинником стаютьтак звані емоційні бар'єри, або стратегічні взаємозв'язки з іншими областями бізнесу, урядом і соціальними обмеженнями, все це запобігає або значно затримує рішення про вихід з галузі. І, нарешті,існують фірми, які умисно прагнуть залишитися назавждив галузі, з метою стати «соmletitive harasser». Це звичайно трапляється там, де фірми мають безлічнапрямів діяльності multipoint competitors), тобто вони стикаються один з одним врізних галузях, при цьому кожна має певні перевагина певній ділянці ринку. Як приклад візьмемо три широко відомі фінансові фірми, (з сильною індивідуальною позицією в абсолютно різних областях) чия індивідуальна сила походить з абсолютно різних областях: Міряв Лінча (брокерська фірма). Амерікам експрес(раніше in travel — recreation — leisure industry), і Ситікорп (лідируючийамериканський банк).
Ці три фірми дійсні або потенційно стикаютьсяодин з одним в різних галузях бізнесу, таких як банківська система, инвестиційний іпромисловий менеджмент, міжнародна банківська система,перекази фінансових коштів і комунікації, страхування. У разі, коли мультіотраслевой учасник стикається з атакоюз боку конкурентів на своєму основному полі діяльності,фірма може відповісти такою ж атакою, але не в межах своєї основної області, ав області головної діяльності цього конкурента. Thе соmpetitive — harasserbusiness може бути використаний для подачісигналу іншому конкуренту про руйнівну руйнівній дії надмірної агресивності.

ІІ. СИЛИКОНКУРЕНЦІЇ, які ОБУМОВЛЕНІ ЗАГРОЗОЮ ВТОРГНЕННЯ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ
2.1. Шість основних передумов, що створюють
бар'єри для входу нових конкурентів.
Нові конкуренти привносять на ринок новівиробничі потужності, щоб увійти до ринку, зайняти свою часткуринку і дістати доступ до істотних ресурсів.
Наскільки серйозною є загроза з боку можливоїпояви на ринку нових конкурентів, залежить від наявності бар'єрів для входу іреакції існуючих конкурентів. Якщо бар'єривходу високі і претенденти стикаються з могутньою протидією міцноукорінених у галузі конкурентів, очевидно, що новачки не представлятимутьсерйозної небезпеки в плані вторгнення.Існує шість основних передумов, щостворюють бар'єри для входу.
1.Економія, обумовлена зростанням масштабів виробництва.
Компанії, що відносяться до цієї категорії, стримують вторгнення претендентів, вимушуючи їх абовходити в галузь у великому масштабі виробництва, або наперед згодитися іззавишеними витратами (і, відповідно, з низькою прибутковістю). Економія,обумовлена зростанням масштабів у виробництві, дослідженні, маркетингу і сферіпослуг, є, ймовірно, основним бар'єром для входу вгалузь універсальних обчислювальних машин, в чому нас переконують сумніприклади компаній Хеrох і GЕ (General Electric). Економія за рахунок зростання виробництва можеслужити бар'єром для проникнення і в таких галузях, як дистрибьюторство і фінанси, і в багатьох інших напрямах бізнесу.

2.Диференціація продукту.
Ототожнення споживачем товарної марки з виробником також є серйозною перешкодою для вторгнення, оскільки новим компаніям необхідно подолати прихильність споживачів до існуючих марок. Реклама, обслуговування споживачів, що вже встояли у галузі груп,а також відмінності в товарах — є чинниками, що обумовлюють ототожнення товарної марки. Це, можливо, найважливіший бар'єр входу у галузі безалкогольних напоїв, патентованих медичних препаратів, косметики,банківських капіталовкладень і незалежної ревізорської діяльності. Для
зведення високих перешкод в своєму бізнесі виробники пива досягли ототожненнятоварної марки у споживача з економією за рахунок зростання виробництва, зрухом товарів від виробництва до споживання, а також маркетингом.
3.Потребав капіталі.
Чим більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного входу на ринок, тим менше охочих проникнутина цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов'язані з неповоротними витратами,такими як попередня реклама або науково-дослідна робота.
Капітал необхідний не тільки на засоби виробництва, але іна кредитування споживачів, створення матеріально-виробничихзапасів і компенсацію втрат, пов'язаних з організацією новогопідприємства. В той час, як найбільші корпорації мають свійв розпорядженні фінансові ресурси для вторгнення в будь-яку галузь, необхідність величезних капіталовкладень в певних областях, таких як комп'ютерна індустрія і видобуток корисних копалин, обмежуютькількість потенційних претендентів.

4.Більш високі витрати.
Компанії, що займають міцні позиції, можутьмати перевагу по витратах, неприступну для потенційнихконкурентів, незалежно від їх розмірів і можливихмасштабів виробництва. Ці переваги можуть бути засновані натак званій кривій навчання (learning curve — крива придбання навику або кваліфікації) (і її старшій «сестрі»— кривою досвіду (experience сurvе)),використовуванні передових технологій, доступі до кращих джерел сировини, активах, придбаних за доінфляцийними цінами, державних субсидіях абовигідному місцеположенні. В деяких випадках цінові переваги об'єктивно обумовлені, оскільки захищені патентом. (Чинник наявності досвідурозглянутий в розділі «Крива досвіду як перешкодадля вторгнення»).
5.Доступдо каналів розподілу.
Нові конкуренти, безумовно, повинні поклопотатися про надійні канали розподілу своїх товарів або послуг.Нові продукти харчування, наприклад, можуть витіснити з полицьсупермаркетів існуючі продукти за рахунок більш низької ціни,продуманої політики просування, зусиль, направлених на підвищення продажів, івживання інших способів. Ніж більш обмеженіканали збуту оптової або роздрібної торгівлі і ніж більш міцне положеннязаймають в них існуючі конкуренти, тим важче проникнути в цю галузь. Іноді ціперешкоди настільки серйозні, що нові учасники вимушені створювативласні канали розподілу, як це зробилакомпанія «Timex” у галузі виробництва наручних годинників в 50-е роки.
6.Політика уряду.
Уряд може лімітувати або навіть зовсім виключити вторгнення в галузі такими методами, як ліцензування іобмеження в доступі до джерел сировини. Наочними прикладами в цьому відношенні можуть служититакі регульовані галузі, як роздрібна торгівля спиртними напоями і перевезення на грузовиках і суднах; більш тонкіобмеження діють у вугільнійпромисловості. Уряд може створювати бар'єриза допомогою таких механізмів, як контроль за стандартами забруднення води і повітря і інших норм безпеки.
Прогноз відносно реакції існуючих у галузіконкурентів також може бути підставою для ухвалення рішення про вторгнення вдану галузь. Вельми обгрунтованими побоюваннями можутьслужити як явно вороже відношення конкурентів, що займаютьпривілейоване положення в галузі, так і наступні мотиви.
• Існуючіконкуренти володіють реальним потенціалом для протидії,включаючи надлишок вільних наявних засобів, незадіяні крупні джерела фінансування,виробничі потужності, сильний вплив наканали розподілу і споживачів.
• Компанії, що працюють в галузі, готові понизити ціни, щоб утриматив своїх руках частку ринку, або черезнадлишок у галузі виробничих потужностей.
Коли зростання галузі відбуваєтьсясповільненими темпами, це негативно відображається на можливості прийнятинових конкурентів і часте на фінансовій ефективностівсіх учасників, залучених в економічний спад.
 
2.2. ПЕРЕГОВОРНА СИЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПЦІВ.
В первинній моделі структури галузі Портеру,він розглядає владу покупців і постачальників як дзеркальне віддзеркалення одинодного. Це стає абсолютно зрозумілим післявивчення чинників, сприяючих наявності влади в цих двох випадках.
Влада постачальниківВлада покупців
§  Кількість важливих покупців
§   Наявність товарів — субститутов
§   Витрати перемикання для покупців
§   Загроза з боку покупців: інтеграція назад
§   Загроза з боку галузі: інтеграція вперед
§   Сприяння в якості і послугах продукції  покупців
§   Загальні витрати покупців, що компенсуються галуззю
§   Прибутковість покупців
По Портеру поняття «переговорна сила покупціві продавців», припускає, що існує певна загроза всієїгалузі від надмірного використовування влади цими двомаагентами. Слова Портеру можна інтерпретувати такимчином. Правильна стратегія, до якої повинна прагнути фірма,повинна мати, як головний компонент спробунейтралізувати переговорну силу покупців і постачальників. В сьогоднішньомусвіті, це твердження є спірним. Японські фірми чудоворозуміють, що постачальники є центральними партнерами,дружні взаємостосунки, між якими треба виховувати іусилювати. Більш того, покупці — це основна і важлива клієнтурафірми, і фірма повинна сприймати їх не як суперників,а як об'єктів довгострокових дружніх відносин, заснованих на цілісностіі продуктивності.
 ПОДАЛЬШИЙАНАЛІЗ МОДЕЛІ П'ЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ ПОРТЕРУ
 
Загальна дія сил. впливаючих на галузь, можестворити як абсолютно несприятливі умови для діяльностібільшості фірм в даній галузі, так і дуже привабливі можливості,завдяки яким багато фірм одержують прибуток від своєїдіяльності. Наприклад, галузі безалкогольних напоїв,тютюну, видавничої справи, медицини, фінансових послуг,послуг з підтримки здорового способу життя, одяг, товаріві устаткування для офісів, в кінці 80-х роківбувприкладами, коли різні зовнішні сили створили сприятливі умови для їх роботи. Прикладами ж несприятливоїатмосфери для діяльності в той жеперіод діяльності є металева і вугільнаіндустрії, сільськогосподарське устаткування, очищення бензину, авіалінії. Тому, фірми повиннівраховувати характер можливого впливуконкурентних сил, щоб правильно оцінити додаткові вигоди, як на рівні всієї фірми, так і на рівні її менеджерів.
Не всі сили, що впливають на галузь, однаково важливі.
Як це трапляється з будь-якою комплексноюоцінкою, де безліч значних чинників враховуються в аналізі,важливо пам'ятати, що не всі сили, а так само чинники,сприяючі цим силам, мають однаково важливе значення. Ну і що.що деякі чинники сприяють погіршенню привабливостігалузі, проаналізувавши повний набір чинників, можевиявитися, що галузь все ще приваблива для ведення бізнесу. Це тільки доводитьтвердження, що такий аналіз не може проводитися чисто механічним шляхом. Прианалізі конкурентних сил, що впливають на привабливість галузі, ми повинніясно усвідомлювати, які чинники єнайважливішими для галузевої привабливості. Ці чинники заслуговують найпильнішої уваги, коли ми ухвалюємо рішення щодо якнайкращої конкурентноїпозиції для фірми усередині галузі, а так само різні шляхи їїдосягнення.
 
Динамічний характер структури галузі
Існує твердження, що можна бути упевненим ускладі структури галузі, проте дуже може бути, що цяструктура мінятиметься, причому самим непередбачуванимчином. Це положення, проте, нітрохи не зменшує значення правильно проведеногоаналізу галузі, воно просте усилює той факт,що структура галузі має динамічний характер,який ми повинні розпізнати і спробувати угрузати з нашими кращими можливостями. Тому, не дивлячись назначність і важливість існуючихструктурних умов галузі і їх конкурентною значення, за допомогою структурного аналізу бажано з'ясувати також інайбільш можливі майбутні тенденції, можливості і загрози для розвиткуфірми. Планування подальшого розвитку галузібуло раніше конфігурацієюнайважливіших майбутніх структурних альтернатив, які могли б допомогтиорганізації підготується як до вигод, супроводжуючихсприятливі тенденції в галузі, так і до здійснення захисних заходів, якщо прогнозовані майбутні зміни структуригалузі виявляються негативними.
За останнє десятиріччя, весь більший впливпридбали технології і інновації, які надають величезну дію наіснуючі області діяльності і завдяки яким булистворені так само деякі нові галузі. Напевно, жодназ існуючих технологій не робить такого величезного впливу набізнес як інформаційна технологія. Ми живемо в століття інформаційної революції,комп'ютерні і комунікаційні технології впливають на всі аспекти нашого життя.
Інформаційні технології можуть надативеличезні конкурентні переваги для фірми. Компанія можескористатися інформаційною технологією для того, щобстворити додаткові вхідні бар'єри для небажаних новачків, збільшити витрати перемикання, взагалі поміняти саму базу конкуренції, змінити співвідношення сил у взаємостосунках постачальників, а також провестинові товари.
Зараз ми знаходимося в середині так званої «третьої хвилі» вживання комп'ютерів, що забезпечила доступінформації менеджерам вищої ісередньої ланки. В результаті значного розвитку в області комп'ютерного устаткування, програмного забезпечення, комунікаційних технологій, а так само доступу добаз даних, менеджери, в даний час,мають свій в розпорядженні ефективне програмне забезпечення і устаткування, завдяки чому збільшуються їх комунікаційні можливості, що дозволяє їм бутикраще інформованими, ніж коли — або раніше.ІІІ. Конкурентні переваги
Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досяг­ненні фірмою конкурентних переваг у міжнародномусупер­ництві, що визначається такимиосновними принципами:
— Конкурентна перевага випливає в основісвоїй з поліпшу­вань, нововведень та перемін. Фірми отримують перевагу перед міжнароднимисуперниками тому, що вони уловлюють нову ос­новудля конкуренції або знаходять нові і більш ефективні засо­би для веденняконкуренції по-старому. Наприклад, фірма „Со­ні“ була першою фірмою,яка застосувала транзистори у радіоп­риймачах. Фірма „Боінг“ сталапіонером у висуванні концепції сімейства авіалайнерів іперша у своїй галузі стала наполегливо конкурувати наглобальній основі. Фірма „Ямаха“ перейшла до автоматизаціївиробництва форте п'яно, які раніше виготовляли­сяручним способом. Фірми „Сендуік“ та „Атлас Копко“ перши­ми запропонували так званий „шведський метод“ ведення гірських розробок.
Нововведення можуть проявитися у новій конструкціївиро­бу, у новому виробничому процесі, у новому підході до марке­тингу або уновому способі навчання або організації.
Деякі нововведення створюють конкурентніпереваги, коли фірма знаходить зовсім нову потребу у покупців або знаходить той сегмент ринку, який суперники обійшли увагою. Наприклад, японські фірмидосягли переваг у багатьох галузях завдяки тому, що робили упор на менш крупні, компактні і менш продуктивні варіанти виробів, до яких їх іноземні конкурентиставилися зне­важливо, вважаючи їх менш важливими і менш прибутковими.
— Конкурентна перевага стосується всієїсистеми створення цінностей. Система створення цінностей — це весь набір видів діяльності, яківтягуються у процес створення виробу та його ви­користання і який охоплює ланцюжки цінностей фірми, поста­чальників, посередників, покупців. Конкурентнаперевага часто приходить якрезультат досягнення нових шляхів у справі форму­вання всього ланцюжкацінності і управління нею.
Гарним прикладом у цій справі може бутиіталійська компа­нія з виробництва одягу»Бенеттон". У цій фірмі випуск продук­ції відбувається через мережунезалежних виробничих одиниць, які належать фірмі і тіснопов'язані з роздрібними торговцями, які мають від них дозвіл на продаж товару івикористовують найбільш сучасні інформаційні системи. Увсіх ланках системи цінностей фірма «Бенеттон» перепланувала своїформи діяльнос­ті з метою звести до мінімуму запас товарів, забезпечити швидку доставку і зробити можливим швидкий відгук на віяння моди.
Наявність у даній країні постачальників іспоживачів світово­го класу є важливою позитивною якістю іасоціюється з міжна­родною перевагою у численних галузях.
-        Конкурентнаперевага підтримується тільки завдяки безпе­
рервним поліпшенням. Мало є таких конкурентних переваг,
яких не можна було б скопіювати. Наприклад, корейськіфірми
зрівнялися з японськими фірмами у здатності вести масовийви­
пуск стандартних кольорових телевізорів.  Бразильськіфірми
зрівнялися з італійськими у виробництві взуття на кожнийдень
завдяки оволодінню відповідною технологією і дизайном.
Якщо фірми (і національні галузіпромисловості) залишаються нерухомими то в кінцевому рахунку їх випереджаютьсуперники.
Деякі фірми можуть утримувати десятиліттямизакріплені кон­курентні позиції, спираючись на переваги першопрохідця,стійкі відношення з клієнтом та інш. Але, з часом,більш динамічні супер­ники знаходять спосіб обійти ціпереваги, завдяки більш ефектив­ному способу ведення справи.Наприклад, британські, а потім і американські фірми за деякийдесяток років втратили свої позиції майже вікової давності наринку верстатів, коли іноземні суперни­ки скористалися новоюкомп'ютерною технологією. З аналогічної причини німецькі фірми втратилилідерство у фотоапаратах, коли японські фірми більшнапористе розпочали створення апаратів класуоднооб'єктивних зеркалок і запровадження електроніки. А в суднобудуванніяпонським фірмам прийшлося поступитися знач­ноюдолею, коли процес вдосконалення уповільнився і корейські фірмископіювали їх стратегію при більш дешевій робочій силі.
Разом з тим, колись досягнута перевагапідтримується тільки шляхом безперервного пошуку інших,більш ефективних спосо­бів ведення справи і постійного внесеннязмін у поведінку фірми.
-        Підтримкапереваги вимагає вдосконалення її джерел. Кон­курентна перевага компанії може випливати з будь-якої діяльності у ланцюжку цінностей, починаючи з розробки виробу і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням. Джерела переваги розрізняються у відношенні здатності зберігати довгочасну дію. Такі переваги дають: вартість основних фондів, які діють у фірмі, порядок у поводженні з власністю, і розраховані на разове вико­ристання проектні концепції. Всі такі переваги легко скопіювати.
Переваги ж більш високого порядку і більшдовгочасної дії подібні фірменим знакам, які міцноутвердилися, і які є результа­том багаторічних зусиль позавоюванню ринку або спеціальних прийомів у питанняхповодження з власністю. Наприклад, ко­рейським фірмам, яківипускають вироби електроніки, ще дове­деться розробитиміцні переваги. Вони ведуть конкуренцію голо­внимчином на основі рівня заробітної плати робітників, і вико­ристовуютьяпонське виробниче устаткування та японські і аме­риканськідеталі. Американські компанії, які займаються крупно-масштабнимвипуском комп'ютерів, навпаки, володіють значно більш придатними додовгочасного утримання перевагами і які включають економію, що виникає врезультаті накопичення крупних вкладень у НДДКР, здатністьрозробляти власне про­грамне забезпечення ЕОМ тощо.
Переваги більш низького порядку є, як правило,статичними і пасивними. Вони можуть бути відтворенішляхом простого на­слідування. Іноземні конкуренти копіюють виробничий процес ікупують те ж саме виробниче устаткування. Такі перевагине мо­жуть довго утримуватися. Наприклад, корейська промисловістьстикається з жорстким суперництвом з боку Таїланду і Філліпін через свою нездатність швидко рухатися від трудомістких інфра-структурних проектів до проектів, які у більшій мірі пов'язані зтехнологією, а також до обробних підприємств.
Більш тривалі конкурентні переваги залежатьвід володіння добре підготовленими людськими ресурсами івнутрішніми тех­нічними можливостями.
Підтримання переваг вимагає, щоб фірмапостійно, раніше ніж її суперники, робила кроки у бікрозширення своїх джерел пе­реваг і особливо у бік їхвдосконалення.
Навпаки, ризиковане діло — покладатися напереваги менш складних властивостей. Якщо національнагалузь промисловості перестає прогресувати в бік більшпередових форм конкурентних переваг, її скоріш за все,перегонять. Наприклад, італійські виро­би побутових приладів досить успішноконкурували за рівнем
витрат виробництва при продажу приладів середнього розміру 1компактних прикладів, які вироблялися в Італії, і на базі уп­равлінськихконтрактів — при продажу через широкі мережі ма­газинів. Вони надто довгопокладалися на цю стратегію. Ос­таннім часом німецькі конкуренти зміцнюють своїпозиції на ос­нові створення більш диференційованих виробів і утвердженнярепутації фірмових знаків.
Для підтримки конкурентних переваг фірма повинна відмов­лятися відсвоїх старих переваг на користь нових. Якщо вона цьо­го не зробить, то цезробить будь-який конкурент. Керівник ком­панії повинен створити такуобстановку, в якій розширення і вдо­сконалення переваг розглядається як дещонормальне і очікуване.
— Підтримання переваг в кінці кінців вимагає глобального підходу достратегії. Фірма не може довго підтримувати перевагу у міжнароднійконкуренції, якщо не використовує і не розширює свої переваги, що пов'язані з базуванням у своїй країні за допо­могоюглобального підходу до стратегїї. Такий підхід доповнює переваги, пов'язані збазуванням у своїй країні і допомагає звес­ти навіть пов'язані з цим женесприятливі моменти. Наприклад, німецькіхімічні компанії застосовують у широких масштабах ви­робництво за рубежем і розкидану по всьому світузбутову мере­жу для того, щобзакріпити своє лідируюче становище. Те ж саме роблять швейцарськіфармацевтичні компанії, шведські вироб­никивантажівок і японські фірми, які випускають побутову еле­ктронну техніку. [4]

ВИСНОВОК
Для того, щоб зберегти і зміцнити своїпозиції на міжнарод-­
ному ринку, підприємству необхідно не тільки підтримувативисоку конкурентоспроможність, але й постійно їїпідвищувати тому, що конкуренти не «дрімають».                                                            
Для вирішення цієї проблеми, перш за все, необхідно визначи­тичинники, які сприяють тдвищенню міжнародноїконкуренто-спроможності.      
Якщо фірма-виробник сприяєодержанню інетитуційним споживачемприбутку, то, таким чином, вона добивається високоїконкурентоспроможності своєї продукції.
Прибуток, як відомо, це — різниця між валовимдоходом і ва­ловими витраташї. Іншими словами, це — сумавсіх грошових надходжень, які одержані в результаті діяльності компанії, за відрахуванням тих витрат, яких ця діяльність вимагала. А тому прибуток і, разом з тим, конкурентоспроможність можуть бути підвищені за рахунок двох чинників: або шляхом зниження витрат, або задопомогою підвищення доходу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇЛІТЕРАТУРИ
1. Сканування зовнішнього середовищабізнесу. // Інтернет веб-сайт: http://ecsocman.edu.ru.    Датавилучення – 16.05.2005 г
2. М. Портер«Конкуренція», спеціальне видання. – М.: Видавничий будинок «Вільямс», 2003.
3. Управління міжнародноюконкурентоспроможністю підприємства (організації): навчальний посібник. –Київ: ЦУЛ, 2003.
4. (Портер М.Международная конкуренция. Пер. с англ. (Под ред. и с предисловиемВ.Д. Щетинина. — М.: Меж-1993.— С. 622-628)
5. Артур Томпсон, Джон Формби, Экономика фирмы. Пер… с англ. — М.: ЗАО “Издательство БИНОМ, 1998.- С. 428-429).