РЕФЕРАТ
по дисциплине «Логистика»
на тему «Организация логистического управления»
1. Основные функцииуправления
В промышленных фирмахстран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организацииматериально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики, — централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может бытьприсуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. Присгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции(снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в веденииодного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейныхподразделений по двум или более отделам.
Централизация в принципесчитается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий,входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видовпродукции. Основные преимущества централизации управления службамиматериально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и созданииусловий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политикифирм. Импульсом к более широкому применению на фирмах западных странцентрализованной формы организации управления материально-техническимобеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужныхопределенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных среализацией готовой продукции.
Обычно централизованнаяформа управления материально-техническим обеспечением применяется на фирмах,выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий,расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной форме управленияотдается на фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах испециализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. нафирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешаннаяформа управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющимиразное сырье и материалы и вместе с тем имеющими большой объем поставок некоторыхиз них.
Сокращение издержекобращения при централизации материально-технического обеспечения достигается засчет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров упоставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рыноккак крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последнихи создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок нацену товаров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбытапроизводственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупкисравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортныерасходы.
Централизацияматериально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счетуменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении ипредприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшегочисла информационных контролируемых систем. В то же время повышаетсякоординация работ с другими службами фирмы, создается основа для болееуспешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления болеедейственного контроля за распределением и потреблением.
Вместе с тем хотелось быотметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызываетопределенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которыхотдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получениеприбыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролюсо стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в областиматериально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы ихвыбора. Как уже отмечалось, централизованная и децентрализованная формыорганизации управления материально-техническим обеспечением на фирмах могутиметь сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров. Всемногообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем,отражающих их типичные черты.
Для вариантацентрализованного управления со сгруппированными службами типичной являетсясхема, при которой центральная служба — материально-технического обеспечения(на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движениематериалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатови готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечениепроизводственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и втребуемых количествах. При такой организации служба управления материаламиподчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службойпроизводства и проектирования в единый отдел.
Данная схема имеетструктуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмыруководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы,вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок иисследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения.Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своемсоставе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья,оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий;управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных иобслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой какчерез руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов(оперативного или долгосрочного).
Службаматериально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеетцентрализованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжениеи сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указаннаясхема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партийтоваров, с технологически близкой номенклатурой.
Типичная схемацентрализованного управления материально-техническим обеспечением безгруппировки его служб применяется, когда те или иные подразделения службы имеютнаибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схемасвойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммыпродукции, ее контроля и сбыта. Недостаток этой формы управления в том, что вее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач,стоящих перед материально-техническим обеспечением.
При вариантедецентрализованного управления со сгруппированными службамиматериально-технического обеспечения типичная схема ее организациипредусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт накаждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видовпродукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-техническогообеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот илииной вид продукции. В случаях когда в концентрации таких функций нетнеобходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросаннойслужбой материально-технического обеспечения.
Как при централизованной,так и при децентрализованной схеме управления функции службыматериально-технического обеспечения могут быть объединены с производственнымифункциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединенияфункций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается частьпроизводственных функций. Это делается для достижения лучшей координации междуотдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкостиприменяемых организационных структур.
Выбор конкретной формыорганизации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отрасляхэкономики в западных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависиттакже от целого ряда других факторов. Во многом структура организации иуправления материально-техническим обеспечением связана с направлением потоковпродукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей,стратегическими целями фирмы.
Так, например, вдобывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основномхарактеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства иматериалов, функции материально-технического обеспечения, как правило,организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются вединой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами иподдержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяетсятранспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятийи выполнение вспомогательных операций в терминалах.
На транспорте, в связи,финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в областиматериально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объемопераций по распределению готовой продукции незначителен или является особымвидом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешнихперевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одноподразделение. Особенность системы материально-технического обеспечения состоитв том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут бытьразбросаны по различным регионам. Например, авиакомпания может иметь функциональныеподразделения во многих аэропортах, а телефонная компания — несколькорегиональных строительных и производственных подразделений. В таких случаяхорганизация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, ауправление запасами — подразделением поставщика в каждом региональномпроизводственном центре.
На фирмах обрабатывающихотраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организацииснабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции.Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовойпродукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиямхранения и доставки.
На посреднических фирмахорганизация и управление в области материально-технического обеспечения такжеотражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктурыосуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукциясбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленныхпотребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции,как-то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складскогохозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобноговида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению исбыту товаров осуществляется единой службой.
В снабженческойдеятельности промышленных фирм США просматриваются три ступени развития.Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трехступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количествообъектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьейступени.
Управление снабжением напервой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранениявывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстраяотправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводятусовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функций,здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направленыпрежде всего на снижение расходов.
Миссия управленияснабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечнуюцель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спросапокупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется иконтролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции.Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов,которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовойпродукции.
Для того чтобыспланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовойпродукции, у менеджера фирмы второй ступени имеется немало возможностейорганизовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другимислужбами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан сэкспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальныхрасходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирмтретьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Дляэтих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссияуправления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единоецелое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции игрузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решениестратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватноереагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такойстратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциямиснабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всейпредпринимательской деятельности фирмы. Важно и то, что этот подход куправлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективностииспользования постоянного капитала, способствует сокращению оборотногокапитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успехуведения дел, улучшению финансового положения, повышению эффективностиинвестиций и т.д.
В фирмах первой ступениснабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует своюцель, при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных спроизводством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует какединое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как смаркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит отспособностей администраторов, которые объединяют функции снабжения. Успех, всвою очередь, зависит от степени этого объединения.
Большое значение фирмызападных стран уделяют подготовке, и качеству управленческого персонала,ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своемподавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственнологистические операции, но и стараются определять кадровую политику в своейобласти.
Интерес представляет ибюджет времени административного аппарата, занимающегося, например, снабжением,когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратятзначительно больше времени, чем на любой другой вид деятельности. У менеджераэтого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть рабочеговремени тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% уменеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Между тем наурегулирование вопросов, связанных с другими функциональными обязанностями, этиадминистраторы выделяют свыше 10% времени. Кроме того, большинствоадминистраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относятк снабженческим функциям следующие четыре аспекта:
1) прогнозирование сбыта;
2) планированиепроизводства;
3) поставки;
4) упаковку.
Это подтверждает тезис отом, что в области управления логистикой нет закрытых специализированных зон.
Границы служебныхобязанностей администраторов, занимающихся деятельностью в области снабжения,расширяются. Первоначально их основная деятельность сосредоточивалась натранспортировке и хранении. Они почти совсем не тратили времени наурегулирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы других важныхфункций, таких, как маркетинг, производство, финансовые дела, обработка данныхи др. Такое положение резко изменилось. В настоящее время появилась потребностьв согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасливнутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределамифирмы. У администраторов, занимающихся логистической деятельностью, появиласьнеобходимость овладения техникой ведения переговоров и техникой планирования.Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросыпоставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, области, связанныесо стратегическим планированием и международным грузопотоком, и др. Кадминистраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личныхспособностей и знаний.
Администраторы-логистикив целом имеют высокий образовательный уровень, 93% из них — выпускникиуниверситетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных вуниверситетах, то среди них доминируют конкретная экономика и естественныенауки. Относительно потребностей переподготовки администраторов по тем или инымобластям знаний следует заметить, что до начала 1980-х годов выбор в первуюочередь падал на финансы. С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры,обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическомупланированию. Деятельность администраторов в области стратегическогопланирования выражается в том, что они представляют данные расходов дляразработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабженияи сбыта, присутствуют на заседаниях комитетов стратегического планирования своихфирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных западныхфирм логистика сама по себе является стратегической функцией, и на администраторов-логистиковвозлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирмавключает в стратегический план деятельности своих предприятий вопросы поставоки продаж.
Ускорение прогресса вприменении программирования и моделирования процессов производства зачастуютребует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходятвозможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится всебольше предприятий, которые используют не своих, а внешних консультантов вразработке и осуществлении важных проектов в области логистики, чтобы получитьконкурентные преимущества.
Больше всего консультантыиспользуются в проектах по разработке стратегии снабжения. Далее по важностиидут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которыеразрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки,стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценкифрахта и др. Наличие в списке вопросов стратегии перевозок и хранениясвидетельствует о специальном внимании к сфере распределения, обеспечивающейпокупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане.Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказовеще сравнительно недавно была довольно высока, однако в настоящий момент онаимеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы ужеавтоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.
Структура, имеющаяконкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает еевозможности, планирует достаточно высокий уровень обслуживания покупателя.Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать этот уровеньобслуживания. Структура должна иметь информационную поддержку. С помощьюсредств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельностьв области снабжения, закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные сэтими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширнымиинформационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но исвязаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяетсогласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами,происходит развертывание партнерства в области логистики на информационнойоснове, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплексфункционирует как единое целое.
По мере того как рынокпредприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальныемасштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международнойстратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественнойи относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективнореагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюдавозникает задача создания сети, которая включала бы глобальную системукомпьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающуюкомбинированную всеобъемлющую транспортную систему.
2. Механизммежфункциональной координации управления материальными потоками
Постоянная перестройкаработы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренциинеизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальныхценностей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязеймежду различными функциональными звеньями, переориентацией производственных,сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решениябольшого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровняхуправления.
Важнейшей задачейуправленческого аппарата в подобных условиях становится обеспечение такойпереорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимостьпринятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количестваспециалистов значительно увеличивает нагрузку как на функциональныхруководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.Практика американских фирм показывает, что объединение усилийспециализированного аппарата управления крупной корпорации в условияхпостоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить без создания наразличных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачейкоторых становились бы объединение на временной или постоянной основефункциональных звеньев и координация их действий для достижения четкоопределенных целей.
В небольших корпорациях смассовым характером производства, действующих в относительно стабильныхусловиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен навысшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства,номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличениячисла уровней управления процесс управления материальными потоками усложняетсянастолько, что встает вопрос о создании специальных механизмовмежфункциональной координации в этой области.
Можно выделить дваосновных направления совершенствования координации в подсистеме управленияматериальным потоком на фирме. Первое направление — это усиление взаимодействиямежду различными функциональными звеньями за счет улучшения различныхэкономических механизмов, использование которых выступает как один из основныхпутей обеспечения координации между различными функциональными областями впределах фирмы. Второе направление — достижение необходимого уровня координациичерез организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления,как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваютсяпараллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношениерассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемыуправления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемывыступает также обеспечение такого баланса между процедурными иорганизационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал быусловиям дайной фирмы.
На практике довольношироко используются различные методы координации с помощью специальноразработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров вобласти управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие испециальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательностьдействий управляющих различных функциональных служб и их подчиненных поуправлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их движения.
Особенность такогомеханизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условияхдостаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указываютисполнителям не только, что следует делать, но и каким образом. Этот механизм,как показывает практика американских корпораций, наиболее эффективен вусловиях, когда ситуации и действия исполнителей регулярно повторяются, легкопредсказуемы и не требуют новых решений. Именно такие условия формируются в томслучае, когда корпорация осуществляет массовое крупносерийное производство,выпускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограниченную номенклатуруресурсов, имеет устойчивые связи с потребителями и т.д. Указанный механизмкоординации наиболее полно соответствует функционально-разрозненной схемераспределения ответственности в области управления материальным потоком. В последниегоды в американских корпорациях значительное внимание уделяетсясовершенствованию управления материальными ресурсами с помощью ЭВМ испециализированных информационных систем. Совокупность процедур такого рода,объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы«планирования потребностей в материалах» (Materials Reguirement Planning) илисистемы «планирования и управления материальным потоком» (Logistics PlanningSystem).
В 1980-е годы системытакого типа получили широкое распространение. С их помощью обеспечиваютсясогласование и оперативное регулирование планов и действий сбытовых,производственных и снабженческих звеньев в масштабах фирмы с учетом постоянныхизменений. Правда, само по себе обеспечение увязки и корректировки сбытовых иснабженческих планов на основе постоянного учета изменений, происходящих вработе корпорации, не является чем-то новым и довольно широко применяется напрактике. Отличие же новой системы в том, что здесь на основе ЭВМ формируетсягибкий механизм, позволяющий обеспечить динамичное управление материальнымпотоком крупной фирмы в реальном масштабе времени.
Внедрение этой системыпозволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства исбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечиватьсбалансированное текущее регулирование и контроль использования материальныхресурсов, запасов и т.д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т.е.набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другиетехнические характеристики системы зависят от конкретных особенностей работыкорпорации. В то же время набор основных элементов системы и ее логистическаясхема в большинстве случаев являются общими. Использование таких системобеспечивает значительные улучшения в работе самых различных фирм независимо отих размеров и производственной специализации. В частности, поданнымобследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такойсистемы повышается до 95-97% против 85-90%, уровень запасов готовой продукциина складах сокращается на 10-12%, объем незавершенного производства — на 20-30%,число нарушений сроков поставок — в среднем на 30-35% .
Затраты на внедрениетаких систем и сроки их окупаемости сравнительно невелики. Так, по даннымруководителя одной из консультационных фирм, в компании, действующей в областитяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. долл., стоимость внедрениясистемы планирования и управления материалами составила 200 тыс. долл., а загод ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн. долл. за счетуменьшения запасов, повышения производительности оборудования, сокращенияпростоев и т.д.
Совершенствованиеплановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками,происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляетсяодновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управлениематериалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшегорешения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новыхорганизационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилияфункциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно другот друга. Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационныхмеханизмов:
когда формируютсяспециальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большаячасть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующихдвижение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации.Этот путь получил самое широкое признание на практике;
когда назначаетсяспециальный управляющий или группа координации, основной задачей которыхявляется координация процесса принятия решений по управлению материальнымпотоком в основных функциональных блоках;
когда создаются матричныемеханизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависитэффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевыхмеханизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональнойкоординации, как это имеет место при формировании специализированного органа врамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблемумежфункционального взаимодействия во всей ее полноте.
Успешное решение вопросао межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управленияматериалами во многом зависит от рационального построения организационнойструктуры подсистемы. В настоящее время при формировании внутренней структурыподсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементамичаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходитвследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшеераспространение и в большинстве случаев выступают как базовые для созданияболее эффективных организационных форм.
Разработкаспециализированных структур для управления материальными ресурсамиосуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области передкаждой фирмой. В соответствии с функциональной специализацией в подсистемеуправления материальным потоком выделяются три основных структурных блока — планирования и координации, регулирования, контроля.
В каждый структурный блокможет входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев иособенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных суправлением материальным потоком на каждом этапе его движения черезпроизводственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной исбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структурыорганов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатымпроцессом и состоят обычно из следующих этапов:
выявление и четкоеопределение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальнымпотоком;
определение основныхвидов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, ихклассификация и группировка по функциям;
объединение однотипныхфункций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированныхна выполнении этих функций;
разработка схем прав иобязанностей руководителя каждого структурного звена;
соединение звеньев вединое структурное подразделение или их совокупность в соответствии сустановленным набором целей и задач в данной области;
интеграция данногоподразделения с другими звеньями структуры управления.
В соответствии соспецификой вопросов, возникающих в корпорациях при формировании отделауправления материальным потоком, существует большое количество модификацийвнутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти вариантыоснованы на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.
Характерны три наиболееобщих варианта структуры аппарата управления материальным потоком пофункциональному признаку. Первый вариант чаще всего используется в корпорациях,выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышениеэффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессеобработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязкиработы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативногорегулирования движения материального потока через производственные звенья,организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всехэтапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем,формируется обычно из трех функциональных звеньев. В первом концентрируютсяплановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабженияпроизводства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движенияматериального потока в целом.
Характерный пример такогофункционального подхода — структура управления материальным потоком,разработанная для машиностроительной фирмы, выпускающей серийную продукцию. Притакой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективноеосуществление различных этапов движения материального потока, начиная отмомента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукциипотребителю. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широкоприменяется в американских фирмах.
Второй вариант структурыотдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях,выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количествопотребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами храненияготовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов наобслуживание и доставки продукции при формировании специализированногоподразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяюткоординации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. Всоответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющихфункции управления.
При таком подходе (вотличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесноговзаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что являетсяглавной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация насокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий черезсистему сбыта и необходимость постоянного согласования действийпроизводственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количествазаказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующегопроцесс управления в этой области. Следует отметить, что отдел управленияраспределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действоватьсамостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.
Первые два подхода кпостроению аппарата управления материальным потоком базируются наорганизационном разделении функций снабжения и сбыта. При этом основноевнимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальнымиценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учитывая огромноеразнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своегоразрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, черезкоторые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти насоздание полностью интегрированных организационных механизмов.
Важная особенностьданного, третьего подхода состоит в том, что в едином органе руководстваконцентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, т.е.объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующиедвижение материального потока, обеспечивается координация работы всехуправленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показателииспользования товарно-материальных ценностей.
Интегрированная структурауправления материальным потоком в крупной диверсифицированноймашиностроительной корпорации состоит здесь из трех функциональных блоков. Впервом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовыхизделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрированоуправление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьемсосредоточено управление движением потока готовых изделий на стадии сбыта.
Каждое линейное звенотакой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуюткак единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены вштабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управляющему материальнымпотоком. Увязка действий различных звеньев в долгосрочной и среднесрочнойперспективе осуществляется в группах координации и планирования. Важную роль вэтом процессе играет использование специализированной информационной системы.Централизованный сбор и обработка информации позволяют наладить постоянныйконтроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременноосуществлять выработку корректирующих воздействий.
Необходимо отметить, чторазвитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсамиявляется в настоящее время основным направлением совершенствования организационнойструктуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение вспециализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком вкорпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого кругафункций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующегоотдела в работу по повышению общей эффективности использованиятоварно-материальных ценностей в организации.
В то же время недостаткиструктур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышеннойдинамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективноеуправление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постояннуюперестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибкихорганизационных и управленческих механизмов. Перспективным направлениемразвития организационных форм управления товарно-материальными ценностями,особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности,выступает использование программно-целевых механизмов. Формированиепрограммно-целевых структур для управления материальным потоком происходит наоснове общих методических рекомендаций и принципов организационногопроектирования.
Следует подчеркнутьналичие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структурза счет создания различного рода координирующих механизмов. В областиуправления материалами это в первую очередь усовершенствование системы планирования,распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы,использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимаютсоздание специальных штабных органов, а также назначение специальныхуправляющих-координаторов.
Американские специалистысчитают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многихслучаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такиемеханизмы могут действовать достаточно эффективно на малых и средних фирмах ссерийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущиеструктурам функционального типа, не позволяют использовать их в областиуправления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь этоотносится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийноепроизводство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающимсложной сбытовой сетью.
3. Контроллинг влогистических системах
контроллингуправление логистический система
Логистическая системаспособствует созданию эффективного управления организацией, которое обладаетнекоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы илиуправляемого процесса, как-то:
существованиестратегических целей организации;
разработка тактическихцелей, подчиненных достижению стратегических целей;
правильный выбор единицизмерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективностьиспользования ресурсов или время);
определение нормы иликонтрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа илисуммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
сравнение информации обуправляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;
принятие решения иликорректирующих воздействий по результатам сравнения;
контроль результатовуправляющих воздействий.
Обеспечивают ли эти чертыдостижение поставленной цели? Насколько они эффективны? Соответствуют лиусилиям в достижении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей или коллективовв организации? Решение всех перечисленных вопросов во многом зависит от функцииконтроллинга в логистической системе.
Система управления имеетвход, т.е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Невсегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом началецикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспектедеятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценкидеятельности, смысл которой — достижение этих целей, диктует тип единицизмерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг.Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы впервую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то жевремя работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, аэкономисты — в его эффективности. Каждый из участников производства прав сосвоей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критериисталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуациюхарактеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаровили услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотявысокое качество не всегда означает высокую стоимость). Как показывает опытработы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными,если привлечь сотрудников к определению параметров.
Не менее важный этап — получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате.Здесь нельзя ошибаться в интервале времени получения-информации и ее объеме.Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией опромежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении(вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными ифактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработкарегулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться илиослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться илиотключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы)или применяться сила власти.
Список литературы
1. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. — М.: Маркетинг, 2008.
2. Залманова М.Е. Логистика: Учеб.пособие. — Саратов: СГТУ, 2005.
3. Колобов А.А., Омелъченко ИМ. Основыпромышленной логистики: Учеб. пособие. — М.: МГТУ, 2008.
4. Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика.Ч. 1-2. — М.: Машиностроение, 2007.
5. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А.Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Яеруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2008.
7. Новиков О.А., Hoc B.A., Уваров С.А.Логистика: Учеб. пособие. — СПб.: СЭПИ, 2007.