Гипероглавление:
Введение
1. Исследование среды маркетинга ресторанов «Дель Мар»
и «Порто Франко»
1.1 Изучение внешней среды маркетинга ресторанов
«Дель Мар» и «Порто Франко»
1.1.1 Демографические факторы
1.1.2 Экономические факторы
1.1.3 Социально-культурные факторы
1.1.4 Политико-правовые факторы
1.1.5 Географические факторы
1.1.6 Технологические факторы
1.2 Изучение микросреды маркетинга ресторанов «Дель Мар»
и «Порто Франко»
1.2.1 Потребители
1.2.2 Конкуренты
1.2.3 Посредники
1.2.4 Поставщики
1.2.5 Контактные аудитории
1.3 Исследование внутренней среды ресторанов
«Дель Мар» и «Порто Франко»
1.4 SWOT — анализ ресторанов «Дель Мар» и
«Порто Франко»
2. Исследование ресторанного рынка г. Владивостока
2.1 Структура ресторанного рынка города Владивостока
2.2 Темпы роста ресторанного рынка города Владивостока
2.3 Емкость ресторанного рынка города Владивостока
2.4 Тенденции на ресторанном рынке города Владивостока
3. Исследование конкурентов ресторанов «Дель Мар» и
«Порто Франко»
3.1 Оценка конкурентной среды ресторанного рынка города Владивостока
3.2 Элементы анализа конкурентов
3. Исследование потребителей услуг ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
4.1 Факторы, влияющие на выбор ресторана
4.2 Исследование показателей социального статуса, возрастных параметров опрашиваемых и уровня доходов
5.1 Актуальные проблемы на рынке предприятий питания
г. Владивостока и их решение
5.2 Способы удержания клиентов в ресторане
5.3 Рекомендации по привлечению клиентов в рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» на конкурентном рынке ресторанного бизнеса
города Владивостока
Заключение
Список литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--1. Исследование среды маркетинга ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» 1.1 Изучение внешней среды маркетинга ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Маркетинговая среда фирмы состоит из внешних факторов, которые влияют на ее способность поддерживать и развивать успешные торговые операции клиентами своих целевых рынков. Она включает в себя макро- и микросреду. К макросреде относятся более широкие, социальные силы, которые влияют на микросреду: демографические, экономические, природные, политические, конкурентные и культурные[10].
1.1.1
Демографические факторы
Население города составляет 633.4 тысяч человек при общей площади городской территории свыше 561.5 квадратных километров.
Для ресторанного бизнеса, численность населения, несомненно, оказывает влияние, как и на любую другую отрасль, но не такое сильное, чтобы принимать данный фактор в расчет. Даже потому, что изменение в демографических характеристиках, никак не могут зависеть от тех или иных решений, принимаемых руководством данной отрасли.
Естественный прирост на 1000 населения во Владивостоке в 2005 году составил – 3.8 [20].
Изменения демографической ситуации проявляются в следующем:
1. Достаточно четко прослеживаются тенденции посещения ресторанов населением в зависимости от возраста и семейного положения.
2. Также прослеживается значительная урбанизация – увеличение доли городского населения и уменьшение доли сельского населения. Городские жители имеют больше возможностей для посещения ресторана, к этим возможностям относится повышение уровня жизни (стабильные зарплаты с уровнем выше среднего, улучшение условий труда и т.д.). Жители городов со стремительно быстрым темпом жизни подвержены всевозможным нагрузкам со стороны окружающей среды, стрессам и переутомлению, поэтому спрос на отдых в ресторанах является постоянным, ведь чем больше город, тем больше напряжение.
3. В силу снижения ценности традиционной семьи наблюдается рост многообразия форм семейной жизни и одновременно снижается доля семей традиционной модели. Увеличивается число людей, предпочитающих жизнь в одиночестве или совместное проживание без соответствующего юридического оформления.
4. Большое влияние на посещение предприятий ресторанного бизнеса оказывает образовательный уровень населения. Повышение образовательного уровня повышает спрос на высококачественные товары. Образовательные покупатели более взыскательны, отдавая предпочтение дорогим винам и более питательным продуктам, а следовательно также, отдавая предпочтение, и более высоким по уровню обслуживания ресторанам.
От всего этого именно и зависит демографический потенциал ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко».
Что касается возрастного состава, то он постоянно меняется. Этот фактор имеет непосредственное воздействие на ресторанный бизнес города. Поскольку для людей в возрасте от 18 до 40 лет приемлема возможность питания в общественных заведениях вне дома (кафе, рестораны, столовые, закусочные), а люди старше 40 лет предпочитают питаться дома, то старение населения влечет собой негативные последствия для данного вида бизнеса (снижение посещаемости).
1.1.2
Экономические факторы
Влияние экономических факторов на предприятия ресторанного бизнеса главным образом обусловлено тем, что между тенденциями развития ресторанов и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость между экономическим развитием города, объемом дохода и материальным благосостоянием его граждан. Поэтому города с развитой экономикой, как правило, лидируют на рынке ресторанного бизнеса по количеству посещаемости ресторанов.
К числу экономических факторов относятся также инфляция, колебания обменных курсов валют.
Развитие ресторанного бизнеса очень чувствительно к тому, в какой фазе экономического цикла – подъема или спада – находится не только экономика страны, но и мировая экономика. Так, во время экономических кризисов число потребителей ресторанов, как правило, значительно сокращается.
Немаловажно знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения – вполне закономерное явление. От покупательской способности людей зависит не только уровень их благосостояния, но и само существование рынка. Поскольку общая покупательская способность определяется текущими доходами, наличием сбережений, уровнем цен и развитием кредитования, предприятия ресторанного бизнеса должны быть в курсе основных тенденций в изменении доходов у населения и характере осуществляемых ими покупок и потреблении услуг.
При выборе для обслуживания определенного сегмента рынка рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» должны исходить из материального положения своих потенциальных клиентов. Кроме того, чрезвычайно важно исследовать структуру расходов потребителей. Это позволяет приблизительно определить, какая доля расходов каждой группы населения приходится на потребление ресторанных услуг. Данный фактор является отрицательным для ресторанного бизнеса, потому что по подсчетам специалистов население вынуждено тратить только на приобретение продуктов питания около 70 % своих доходов. Таким образом, для посещения ресторанов и различных видов отдыха у них остается только малая часть денег[27].
Рассмотрим следующую характеристику, оказывающую положительное влияние на отрасль, – занятость населения. Наиболее важное влияние на любую отрасль экономики, промышленности оказывает такой фактор, как платежеспособность населения, (то есть, расходы и доходы населения).
По сравнению с уровнем доходов города Владивостока на 2004 год, которые составили 8983 тысяч рублей на душу населения, то в 2006 году данный показатель равен 9863,60 тысяч рублей на душу населения.
Рассматривая такой фактор, как занятость населения, можно сделать вывод, что на численность населения г. Владивостока равную 6334 тысяч человек, 444 тыс. человек – трудоустроены. Что превышает показатели прошлого года на 2, 116 тыс. человек[23].
Изучая распределение доходов между различными группами населения и структуру расходов на потребление, рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» могут получить необходимую информацию, позволяющую учитывать влияние на их деятельность экономических факторов макросреды.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.1.3
Социально-культурные факторы
Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношение людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов особо важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (отношение сотрудников к работе). Поэтому ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» необходимо отслеживать возможные социально-культурные изменения и использовать их на практике.
Под влиянием социально-культурных факторов сформировался новый тип массового потребителя, который отличают высокая информированность, требовательность к комфорту и качеству услуг, индивидуализм, физическая и умственная активность, стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений. Поэтому ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» необходимо обращать огромное внимание на эти факторы, чтобы иметь наиболее высокий статус конкурентоспособности на ранке города Владивостока.
Среди социальных факторов необходимо отметить увеличение продолжительности свободного времени населения (сокращение рабочего времени), что в сочетании с повышением уровня жизни населения означает приток новых потенциальных потребителей.
Увеличение продолжительности свободного времени объективно связано с современной научно-технической революцией, в условиях которой возрастает значение умственного труда, усиливается производственная и сбытовая напряженность. Все это приводит к физическому и психологическому переутомлению людей, что требует принятия дополнительных мер по восстановлению работоспособности. Достижению этой цели во многом способствует ресторанный бизнес. Поэтому ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» необходимо создать атмосферу уюта, комфорта и отдыха, для того чтобы потребители пользовались именно их услугами, а не услугами других ресторанов, так как в городе Владивостоке их огромное множество, что создает огромную конкуренцию [9].
1.1.4
Политико-правовые факторы
Для открытия ресторана (места общественного питания), необходимо оформление большого количества документов. Во-первых, регистрация организационно-правовой формы. Во-вторых, получение лицензий на продажу алкоголя, продажу продуктов питания и т.д.
Основные требования к работе объектов мелкорозничной сети установлены Законом РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-1 «О защите прав потребителей» (последние изменения вносились Федеральным законом от 21 декабря 2004 г. N 171-ФЗ), Правилами продажи отдельных видов товаров, Правилами оказания услуг общепита, Правилами бытового обслуживания населения в Российской Федерации, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 августа 1997 г. N 1025.
Сертификат происхождения товара — документ, свидетельствующий о стране происхождения товара, и выдается органом государства — экспортера, уполномоченным в соответствии с национальным законодательством. Обычно он необходим для таможенных органов импортирующей страны для тарифного регулирования ввозимых товаров, получения тарифных льгот, беспошлинного ввоза, освобождения от дополнительного налогообложения[23].
Сертификат соответствия — документ, подтверждающий соответствие продукции определенным требованиям качества и безопасности, установленными для нее действующими стандартами и правилами (ГОСТ, ГОСТ Р, ГОСТ Р МЭК, ГОСТ Р ИСО и пр.). Данный документ также зачастую называют сертификатом безопасности или сертификатом качества.
ГОСТ классифицирует предприятия общественного питания, а также устанавливает общие требования к предприятиям общепита для отнесения их к определённым правовым формам. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 50647-94[2].
Нормативная документация по ресторанному бизнесу:
Государственные стандарты (ГОСТ):
ü ГОСТ Р 30389-95 / 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий.
ü ГОСТ Р 50763-95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия.
ü ГОСТ Р 50764-95 Услуги общественного питания. Общие требования.
ü ГОСТ Р 50935-96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.
Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН):
ü Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1078-01. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов.
ü Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1324-03. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов (вместо СанПиН 42-123-4117-86).
ü Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.6.1079-01. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья (вместо СП 2.3.6.959-00 и СанПиН 42-123-5777-91).
Строительные нормы и правила (СНиП):
ü Строительные нормы и правила СНиП 2.08.02-89 (1999). Общественные здания и сооружения.
ü Строительные нормы и правила СНиП 23-05-95. Естественное и искусственное освещение[21].
Налоги:
Организации общепита платят те же налоги, что и любая другая фирма. Однако существуют отраслевые особенности начисления платежей, о некоторых из которых мы и расскажем.
Одним из самых весомых налогов для организаций общепита считается НДС. Ведь вычитаемый входной налог по мясу, крупе, овощам и другому продовольствию, перечисленному в подпункте 1 пункта 2 статьи 164 НК РФ, — 10 процентов. Большинство же готовых блюд облагается НДС по ставке 18 процентов, поскольку они относятся к кулинарным изделиям либо блюдам. Их код по Общероссийскому классификатору продукции (ОК 005-93)1 отличается от кода для льготных товаров [26].
Исследование политико-правовой среды ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» проводится для представления о намерениях органов государственной власти и управления в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Данные рестораны анализируют законы и другие нормативные акты, устанавливающие правовые нормы и рамки отношений, для определения допустимых границ действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов, а также изучают законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом и сам ресторанный бизнес.
Предприятиям ресторанного бизнеса необходимо учитывать мероприятия государственной власти, стремиться их прогнозировать и использовать в своих интересах.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.1.5
Географические факторы
Приморский край по своему геополитическому и географическому положению имеет достаточно благоприятные условия. Приморский край остался единственным районом России, который граничит с двумя крупными регионами – Китаем и Северной Кореей – и имеет широкий морской выход ко многим другим высокоразвитым и развивающимся странам АТР. Следовательно, на территории Приморского края, и непосредственно в городе Владивостоке очень большое количество иностранных гостей, которые готовы оставить часть своего бюджета в предприятиях ресторанного бизнеса. Таким образом, ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» необходимо учитывать все национальные особенности потребителей, разрабатывать культурные мероприятия, для увеличения потока потенциальных клиентов. Очень большое внимание нужно заострить на таком моменте как кухня ресторана и обслуживание на высшем уровне, чтобы эти самые потребители пользовались именно их услугами постоянно. Географическое положение оказывает огромное влияние на поток потенциальных потребителей предприятий ресторанного бизнеса[25].
1.1.6
Технологические факторы
Технологический прогресс является сегодня важным фактором устойчивого развития общества, в том числе и развития ресторанного бизнеса. При этом приоритетное внимание должно быть уделено именно новым технологиям и оборудованию ресторана.
Обеспечение высокого уровня обслуживания в ресторане в современных условиях невозможно достичь без применения новых технологий.
Новая технология предусматривает автоматизацию многих ресторанных процессов, электронное резервирование столика в ресторане, введение технологий, способствующих улучшению качества обслуживания одновременно при сокращении персонала. Автоматизированные системы направлены на повышение производительности труда, поднятия уровня знаний у высших управленческих работников. Становится все более обычным совмещение профессий, что влечет за собой растущую потребность в более фундаментальной подготовке персонала, в обучении их нескольким профессиям.
Широко используются компьютеры на предприятиях ресторанного бизнеса.
Интернет в ресторанном бизнесе выполняет функцию передачи обмена информацией, но и формирует новую систему сбыта, так как с помощью Интернета потенциальный потребитель может узнать всю ему необходимую информацию о ресторане, даже если он там ни разу не бывал. Потребитель может узнать такую информацию как: меню ресторана, узнать о кухне, интерьере, количестве посадочных мест, о культурной программе и т.д.
Научно-технический прогресс, способствующий созданию новых или усовершенствованных систем сервиса, позволяет осуществлять реинжиниринг таких операций, как прием заказов, осуществление платежей, заменять монотонную работу машинами и в большей степени вовлекать потребителей в деятельность предприятий путем внедрения систем самообслуживания[9].
Технический прогресс несет в себе огромные возможности.
1.2 Изучение микросреды маркетинга ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Главная задача управления маркетингом – сделать предложения ресторанных услуг предприятия привлекательными для рынка, на котором работает ресторан. Степень ее успеха зависит от различных факторов. К микросреде ресторана относятся силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов: сам ресторан, посредники, клиенты и широкая общественность. Цель исследования внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон ресторанного предприятия[10].
1.2.1 Потребители
Изучение потенциальных потребителей позволяет лучше уяснить то, какие услуги будут ими приниматься лучше всего, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере потребители привержены предлагаемым продуктам, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов.
Потребители ресторана «Дель Мар» — в основном постоянные клиенты, представляющие достаточно солидные и состоятельные слои населения. Такая диспозиция определяется, с одной стороны, высоким качеством всего спектра предоставляемых рассматриваемым предприятием услуг, которые в целом соответствуют запросам обозначенной категории гостей; с другой стороны – столь же высокой планкой цен на предлагаемые здесь блюда[19].
«Порто Франко» рассчитан не на гурманов, любителей кулинарных экспериментов, а на людей, желающих качественно и вкусно поесть. Ресторан посещают гости города, иностранные туристы, но основа аудитории – владивостокцы. Обобщенный гость «Порто Франко», таким образом, — человек, пришедший не первый раз.
1.2.2 Конкуренты
Анализируя ситуацию на сегодняшний день на рынке ресторанного бизнеса г. Владивостока, мы пришли к выводу, что степень конкуренции очень высока.
По официальным сведениям в г. Владивостоке, начиная с 2002 года, количество предприятий питания растет с большой скоростью.
Можно выделить главных ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко», таковыми являются: «Гутовъ», «Ханс», также следует отметить, что «Дель Мар» и «Порто Франко» являются между собой конкурентами. Поэтому ресторан «Дель Мар» и ресторан «Порто Франко» должны приспосабливаться к изменяющимся потребностям потребителей, а также к стратегиям конкурентов.
Нет единой оптимальной стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любому предприятию. Каждое предприятие должно выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке.
Неосновными конкурентами можно считать рестораны: «Аллегро Паб», «La Trattoria», «Пятый Океан», «Роял Парк».
Также существует конкуренция со стороны товаров-заменителей. Возможными заменителями являются рестораны и с авторской кухней, и смешанной. Еще одним заменителем являются предприятия, предоставляющие европейскую кухню с доставкой на дом.
Существует конкуренция со стороны предприятий из других отраслей (крупные международные авиакомпании, торговые дома, банки, универсальные магазины), такая конкуренция внешне почти никак не проявляется, в связи с тем, что эти предприятия основной своей целью видят не предоставление услуг питания, а предоставление услуг, на которые нацелено предприятие, т.е. они во многом уступают как по качеству продукции, так и по остальным показателям.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2.3 Посредники
Маркетинговые посредники ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» – это фирмы, которые помогают ресторанам рекламировать, продавать и реализовать услугу для покупателя. Они помогают находить клиентов и осуществлять сбыт, к ним относятся: фирмы-организаторы различных банкетов и праздников, рекламные агентства, службы доставки. Ресторан «Дель Мар» пользуется услугами праздничных агентств, таких как: «Прайм Шоу», «Комильфо», «Матис» и др. Ресторан «Порто Франко» предпочитает такие праздничные агентства как, «Венец», «Пирамида». Предприятия также нуждаются в транспортных посредниках, чтобы доставлять своих гостей из ресторана до дома [17]. У ресторана «Дель Мар» заключен договор о сотрудничестве со службой такси «Мегаполис», которая доставляет как рабочий персонал, после окончания рабочего дня, так непосредственно и гостей ресторана. Ресторан «Порто Франко» чаще всего пользуется услугами таких служб такси, как: такси «Пуля», «ПримТакси», «Народное», «Миля».
Агентства по маркетинговым услугам тоже являются своего рода посредниками для ресторанов и других предприятий индустрии гостеприимства. Они включают в себя фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, средства массовой информации. Все они помогают компании продвигать свои услуги на перспективный рынок. Ресторан «Дель Мар» часто пользуется услугами рекламного агентства «Интегра – Групп», о ресторане можно услышать информацию на радио «Европа Плюс Владивосток». А также «Дель Мар» очень продуктивно использует прессу (журналы, газеты): журнал «Face Control», газета «Владивосток», «Золотой Рог». Ресторан «Порто Франко» распространяет о себе информацию с помощью рекламного агентств: «Мега Про», «New Tone» и др. Ресторан сотрудничает с газетой «Дальневосточные Ведомости», с журналам «Русский репортер». Финансовые посредники – банки, кредитные и страховые компании и прочие организации, страхующие ресторан от рисков с которыми сопряжена его работа. Ресторан «Дель Мар» пользуется услугами ОАО банк «ПРИМОРЬЕ» АКБ, страховая компания «Альфастрахование» (Владивостокский филиал). Ресторан «Порто Франко» доверяет банку «ПримСоцБанк» и такой страховой компании как, «Ингосстрах».
Уровни компетентности маркетинговых посредников, качества и стоимости, предоставляемых ими услуг могут сильно различаться. Предприятиям ресторанного бизнеса, обращаясь за помощью к посредникам, необходимо помнить об этом и своевременно отказываться от сотрудничества с теми, чьей работой они не удовлетворены.
1.2.4 Поставщики
Поставщики – это фирмы и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков могут серьезно повлиять на выполнение предприятием его плана маркетинга.
Экспедитор ресторана ежедневно закупает свежие продукты, по которым не заключены договора поставки. Договора поставки заключаются с оптовыми базами — основными поставщиками ПОП. Это основной документ, определяющий права и обязанности сторон по поставкам всех видов продукции. Перед заключением договора производится прикрепление предприятий-покупателей к поставщикам на разный период времени, после этого производится заказ на определенный ассортимент товаров.
В договоре поставки указываются: объем, ассортимент, требования к качеству товаров, таре и упаковке, сроки поставки и оплаты, формы ответственности за нарушение договора. Вместе с товаром на предприятие поступает и сертификат качества. По различным продуктам у ресторана имеются договора со следующими поставщиками:
Таблица 1 — Основные поставщики ресторана «Дель Мар»
Поставщики
Продукция
«Айсберг»
Мясная продукция, морепродукты, молочная продукция
«Раут»
Мясная продукция, специи, хозяйственные нужды
«Вектор Влад»,
«ВДК»
Алкоголь
«Снежинка»
Прачечные услуги
«Чистый воздух»
Кондиционеры
ООО «Полистар Глобал Арт»
Посуда, чайные и кофейные сервизы
Салон цветов «Норита»
Цветы, украшения для зала из живых цветов
Таблица 2 — Основные поставщики ресторана «Порто Франко»
Поставщики
Продукция
«Раут»
Мясная продукция, морепродукты, хозяйственные нужды
«Алко ДВ»,
«НВТ»
Алкоголь
«Гранд»
Кетчуп, майонез, соусы
«Мастер чистоты»
Уборка, химчистка
г.Москва, завод «Бенедикт»
Посуда (чешский фарфор)
При выборе поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость и гарантии качества предоставляемых услуг, соблюдение требуемых объемов и сроков поставки, степень пунктуальности и обязательности при выполнении договоренных обязательств.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2.5 Контактные аудитории
Контактные аудитории— любая группа лиц, не связанных с производителем экономически, но проявляющая реальный или потенциальный интерес к нему или оказывающая влияние на способность производителя достигать поставленные цели [17].
Выделяют следующие контактные аудитории:
Аудитории государственных учреждений: (организации местной власти, надзорные органы регионального и федерального уровня). Финансовые круги: (банки – «ПримСоцБанк», ОАО банк «Приморье», «Внешторгбанк», «АТБ» и др.; инвестиционные компании, акционеры, финансовые, страховые компании – «Росгосстрах», «Ингосстрах», «Альфастрахование» и другие финансово-кредитные институты). Местные аудитории: (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы). Аудитории средств массовой информации: (пресса – газета «Владивосток», «Золотой Рог», журнал «Ресторан», «Туризм» и др., радио – «Европа плюс», «Лемма», телевидение – ОТВ, ТНТ – Владивосток, ПТР). Внутренние аудитории: (персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе; кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории). 1.3 Исследование внутренней среды ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Внутренняя среда – это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени [10]. Высокоэффективное управление внутри ресторана, оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Действия различных служб и персонала ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко», в каждом из них, являются объединенными общей маркетинговой стратегией, заинтересованными в реализации общих целей маркетинга. Сотрудники поддерживают культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура данных предприятий складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми они руководствуются при своей деятельности. Культура охватывает существующую в предприятиях систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры помогает предприятиям работать грамотно.
Культура предприятия не только определяет внутренние взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как ресторан строит свое взаимоотношение с внешней средой.
Внутренняя среда ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» была проанализирована по следующим показателям:
Менеджмент.Характерны органическая структура управления, линейно-функциональное разделение труда, централизация управления; стиль руководства – директивный. Такое построение обусловлено размерами ресторанов и их специализацией.
Производство.Производственные подразделения – холодный и горячий цеха для обработки полуфабрикатов; контроль качества производится по средствам ГОСТов, состояние безопасности проверяется соответствующими службами (СЭС, пожарная и др. службы).
Среди положительных черт ресторана «Дель Мар», выявленных в ходе анализа состояния услуг, можно отметить удобную взаимосвязь торговых помещений с производством – раздаточной, сервизной, моечной. Это способствует ускорению обслуживания посетителей, обеспечивает необходимые удобства в работе официантов и тем самым повышает производительность труда.
Маркетинг.В ресторане «Дель Мар» используется маркетинговая стратегия привлечения потребителей (проведение банкетов, свадеб, торжеств). Кроме того, здесь нередко организуются различные презентации новых проектов, товаров, услуг, представляемых на рынках г. Владивостока, Приморского края, Дальневосточного и Азиатско – Тихоокеанского региона, реже – новых фирм, поскольку здешний уровень услуг и цен доступен далеко не каждому организатору подобных мероприятий, проводятся фестивали и т.п. Товарная политика ведется активно; широкий ассортимент заказных и фирменных блюд, всевозможных десертов, которые готовятся непосредственно после поступления заказа. Введены дисконтные карты для постоянных клиентов, также принимается оплата по кредитным картам, ведется потребительская база, существует система бонусов и подарков.
В ресторане «Порто Франко» также используется маркетинговая стратегия привлечения потребителей (проведение банкетов, свадеб, торжеств как в помещении ресторана, так и на выезд, фуршетов, юбилеев). «Порто Франко» самостоятельно разрабатывает ассортиментный перечень блюд, изделий с учетом полного соблюдения санитарных и технологических требований, а также стандартов для данного типа и класса предприятия. Введены дисконтные карты для постоянных клиентов, также принимается оплата по кредитным картам visaclassic, MasterCard.
Таким образом, следует отметить, что оба эти рестораны составляют большую конкуренцию на рынке ресторанного бизнеса г. Владивостока как между собой, так и среди других предприятий питания города.
Персонал.Весь персонал ресторана «Дель Мар» имеет соответствующий уровень знаний, приемов и навыков работы, необходимых для качественного и полного обслуживания клиентов.Необходимо отметить, что в ресторане «Дель Мар» практически не существует проблемы текучести кадров среди управленческого и линейного персонала, за исключением официантов. В данном ресторане проводятся корпоративные тренинги; ведется стимуляция персонала (бонусы, возможность карьерного роста); ведется переподготовка и повышение квалификации персонала.
Последовательность действий персонала ресторана «Порто Франко» учитывает все нюансы, чтобы наилучшим образом удовлетворить запросы каждого посетителя. В данном ресторане также проводятся корпоративные тренинги; ведется стимуляция персонала (бонусы, возможность карьерного роста); ведется переподготовка и повышение квалификации персонала. Все работники обеспечиваются полным соц. пакетом (оплачиваемый отпуск, больничный, медицинское обеспечение), 2-х или 3-х разовым питанием. Для сотрудников организуется медицинская проверка раз в год. Дополнительное время сотрудникам оплачивается. Дополнительные виды работ не учитываются и не оплачиваются. Часто наблюдается взаимозаменяемость сотрудников смежных служб. В ресторане благоприятная атмосфера, присутствует командный дух и взаимовыручка, дружественная атмосфера между руководством и всем коллективом.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 SWOT — анализ ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Таблица 3 — Определение сильных и слабых сторон ресторанов «Дель Мар» и
«Порто Франко»
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация
1.1 Персонал ресторанов имеет соответствующий уровень знаний, приемов и навыков работы, необходимых для качественного и полного обслуживания клиентов;
2.2 В ресторане «Дель Мар» практически не существует проблемы текучести кадров;
3.3 Рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» организуют тренинги для своих сотрудников с целью повышения квалификации;
4.4 В ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко» присутствует заинтересованность персонала в развитии и расширении предприятия.
1.1 Отсутствие четкой стратегии
2. Производство
2.1 Хорошее качество предоставляемых продуктов;
2.2 Надежные каналы поставки;
2.3 наличие лицензий на все виды алкогольных напитков;
2.1 Устаревшие производственные мощности
3. Финансы
3.1 финансовая устойчивость предприятий находится на высоком уровне;
3.2 высокая степень оборота капитала в ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко»
3.1 Высокие издержки производства.
4. Инновации
4.1 В ресторане «Дель Мар» перечень блюд периодически дополняется новшествами шеф-повара;
4.2 В ресторане «Порто Франко» очень и интересная шоу-программа, которая часто дополняется новыми номерами.
4.1 Изменение меню не всегда приводит к увеличению потока потребителей, т.к. существуют постоянные клиенты, которые посещают ресторан именно из-за какого-то понравившегося блюда
5. Маркетинг
5.1 В ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко» достаточно широкий ассортимент блюд и напитков;
5.2 Обслуживающий персонал ресторанов имеет высокую квалификацию;
5.3 Высокое качество обслуживания, в ресторане «Порто Франко» представлено обслуживание официантами, а также смешанный вариант;
5.4 Большая популярность торговых марок ресторанов.
5.1 В ресторане «Порто Франко» недостаточно эффективная рекламная деятельность;
5.2 Цены, рассчитанные на потребителей с высоким заработком (завышенные цены), но в ресторане «Порто Франко» цены носят более приемлемый характер.
После рассмотрения сильных и слабых сторон ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко», можно выделить наиболее сильные стороны и наиболее слабые.
Ресторан «Дель Мар»:
Сильные стороны:
— персонал имеет высокий уровень квалификации;
— хорошее качество предоставляемых продуктов;
— высокая степень оборота капитала.
Слабые стороны:
— отсутствие четкой стратегии;
— высокие издержки производства;
— завышенные цены.
Ресторан «Порто Франко»:
Сильные стороны:
— персонал имеет высокий уровень квалификации;
— хорошее качество предоставляемых продуктов;
— высокая степень оборота капитала;
— интересная шоу- программа.
Слабые стороны:
— отсутствие четкой стратегии;
— высокие издержки производства;
— недостаточно эффективная реклама.
Сильных сторон для успешного развития ресторанов недостаточно. Для увеличения продаж необходимо подробно изучить свои слабые стороны, проанализировать и стараться превратить их в сильные. Для этого необходимо разработать четкую стратегию для работы ресторана, организовать рекламу, пересмотреть цены на некоторые блюда.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Таблица 4 — Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Факторы спроса
1.А Большая емкость рынка;
1.Б Расширение доли рынка за счет сокращения числа конкурентов в период кризиса.
1.1 Уменьшение спроса на услуги ресторанов в связи с началом кризиса;
1.2 Высокий темп роста рынка.
2. Факторы конкуренции
2.А Возможность уменьшения числа конкурентов в связи с началом кризиса;
2. Б Установление сотрудничества с конкурента-
ми.
2.1 Наличие товаров-заменителей;
2.2 Снижение барьеров входа на рынок (достаточно иметь финансовое обеспечение для занятия деятельностью), увеличение числа конкурентов.
3. Факторы сбыта
3. А Небольшое количество посредников и их высокая надежность;
3.Б Выгодные условия поставки продуктов и обору- дования (скидки);
3.В Фиксированные цены и условия платежа.
3.1 Увеличение количества посредников и снижение их надежности;
3.2 Недостаточные сети распределения;
3.3 Изменение условий поставок материалов и комплектующих в худшую сторону;
3.4 Низкая скорость поставок;
3.5 Плавающие цены и изменение условий платежа.
4. Экономические факторы
4.А Относительная стабильность курса рубля, доллара и евро;
4.Б Неагрессивная налоговая политика.
4.1 Снижение уровня доходов населения;
4.2 Высокий уровень инфляции.
5. Политические и правовые факторы
5.А Политическая стабильность;
5.Б Высокий уровень правовой грамотности населения;
5. В Принятие антикризисных мер (инвестиционные проекты, поддержка малых предприятий)
5.1 Высокий уровень коррумпированности власти;
5.2 Низкий уровень законопослушности населения;
6. Научно-технические факторы
6.А Высокий уровень развития науки;
6.Б Внедрение товаров и услуг, не похожих на уже имеющиеся;
6.1 Низкий уровень государственной поддержки науки;
6.2 Непроработанные показатели безопасности новых технологий для человека и окружающей среды,
7. Социально-демографические факторы
7.А Государственная поддержка молодых семей;
7.Б Постоянное увеличение заработной платы работникам всех бюджетных организаций.
7.1 Быстрое уменьшение численности населения (высокий уровень смертности, низкий уровень рождаемости);
7.2 Высокий уровень безработицы, повсеместное сокращение числа работающих;
7.3 Старение населения.
8. Социально-культурные факторы
8.А Культура потребления товаров и услуг находится на высоком уровне;
8.Б Доверительное отношение к известным и хорошо раскрученным брендам.
8.1 Настороженное отношение к новым организациям;
8.2 Неблагоприятное изменение системы ценностей общества;
8.3 Нет одноаспектной культуры потребления товаров и услуг вследствие многонационального состава социума.
9. Природные и экологические факторы
9.А Ресурсный потенциал положительный – наличие в регионе источников сырья;
9.Б Благоприятная климатическая зона.
9.1 Ресурсный потенциал неоднозначный, поскольку в случае перераспределения собственности основные энергетические и сырьевые ресурсы могут оказаться недоступными.
10. Международные факторы
10.А Наличие дружеских отношений с большинством стран мира;
10.Б Поддержка со стороны развитых стран.
10.1 высокий уровень нестабильности в мире, связанный с началом мирового кризиса;
10.2 большое число локальных конфликтов – ухудшение структуры рынка, падение спроса.
Из вышеперечисленного списка возможностей и угроз ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» выберем наиболее важные. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Вероятность использования возможностей
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле «ВС»
1.А, 6.Б
Поле «ВУ»
3.А, 3.Б
Поле «ВМ»
5.А
Средняя
Поле «СС»
7.Б, 4.Б
Поле «СУ»
2.А, 4.А
Поле «СМ»
10.Б
Низкая
Поле «НС»
1.А
Поле «НУ»
5.В
Поле «НМ»
10.А
Рисунок 1- Матрица возможностей
Используя данные матрицы возможностей, можно выделить наиболее важные для ресторанов:
ü Расширение доли рынка за счет сокращения числа конкурентов в период кризиса;
ü Внедрение товаров и услуг, не похожих на уже имеющиеся;
ü Небольшое количество посредников и их высокая надежность;
ü Выгодные условия поставки продуктов и оборудования (скидки);
ü Постоянное увеличение заработной платы работникам всех бюджетных организаций;
ü Неагрессивная налоговая политика.
Вышеперечисленные возможности имеют большое значение для ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко», и их надо обязательно использовать.
Возможности, которые попали в поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания:
ü Поддержка со стороны развитых стран;
ü Принятие антикризисных мер (инвестиционные проекты, поддержка малых предприятий);
ü Наличие дружеских отношений с большинством стран мира
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у ресторана имеется достаточно ресурсов.
Такой же метод позиционирования применяется для оценки угроз.
Рис 2 – Матрица угроз
Вероятность реализации угроз
Влияние угроз на организацию
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Высокая
Поле «ВР»
1.1; 2.2
Поле «ВК»
2.1; 4.1
Поле «ВТ»
8.1
Поле «ВЛ»
7.1; 7.3
Средняя
Поле «СР»
7.2
Поле «СК»
5.2
Поле «СТ»
1.2
Поле «СЛ»
9.1
Низкая
Поле «НР»
4.2
Поле «НК»
10.1
Поле «НТ»
8.2
Поле «НЛ»
10.2
Очень большую опасность представляют для ресторанов следующие угрозы:
ü Уменьшение спроса на услуги ресторанов в связи с началом кризиса:
ü Снижение барьеров входа на рынок (достаточно иметь финансовое обеспечение для занятия деятельностью), увеличение числа конкурентов;
ü Наличие товаров-заменителей;
ü Снижение уровня доходов населения;
ü Высокий уровень безработицы, повсеместное сокращение числа работающих.
Эти угрозы требуют немедленного и обязательного устранения.
Такие угрозы как: настороженное отношение к новым организациям, низкий уровень законопослушности населения, высокий уровень инфляции, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства ресторанов, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Далее сопоставим сильные и слабые стороны ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» с рыночными возможностями и угрозами. Для этого применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
Таблица 5 — SWOT-анализ ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Возможности
1. Расширение доли рынка за счет сокращения числа конкурентов в период кризиса;
2. Внедрение товаров и услуг, не похожих на уже имеющиеся;
3. Небольшое количество посредников и их высокая надежность;
4. Выгодные условия поставки продуктов и оборудования (скидки);
5. Постоянное увеличение заработной платы работникам всех бюджетных организаций;
6. Неагрессивная налоговая политика.
Угрозы
1. Уменьшение спроса на услуги ресторанов в связи с началом кризиса:
2. Снижение барьеров входа на рынок (достаточно иметь финансовое обеспечение для занятия деятельностью), увеличение числа конкурентов;
3.Наличие товаров-заменителей;
4. Снижение уровня доходов населения;
5. Высокий уровень безработицы, повсеместное сокращение числа работающих.
Сильные стороны
I Высокий уровень квалификации персонала;
II Хорошее качество предоставляемых продуктов;
III Высокая степень оборота капитала;
IV Интересная шоу- программа в ресторане «Порто Франко».
ПОЛЕ «СИВ»
III I, II, III, IV II, III II, III III III
Стратегия получения максимальной прибыли
ПОЛЕ «СИУ»
I ,II, IV I. II,IV II, IV II II
Стратегия глубокого освоения рынка
Слабые стороны
I Отсутствие четкой стратегии;
IIВысокие издержки производства;
III Завышенные цены
IVНедостаточно эффективная реклама в ресторане «Порто Франко».
ПОЛЕ «СЛВ»
I, IV II,III I I III I
Стратегия избавления от конкурентов
ПОЛЕ «СЛУ»
I, III,IV I, IV I, II,III II,III II,III
Стратегия продвижения продукта
Итак, рассмотрев возможности и сильные стороны предприятий можно использовать стратегию получения максимальной прибыли. Она поможет ресторанам укрепить высокую позицию на рынке и завоевать основной сегмент потребителей. Но в то же время необходимо отслеживать действия основных конкурентов, чтобы ресторан не стал использовать стратегию избавления от конкурентов.
Обозначив сильные стороны и угрозы, целесообразно применить стратегию глубокого освоения рынка. С ее помощью, можно увеличить свою долю на рынке и увеличить объёмы продаж. Для этого необходимо привлекать потенциальных клиентов, внедрять инновации, устраивать скидки и разрабатывать новые продукты.
Изучив слабые стороны и возможности ресторанов, рациональным будет внедрение стратегии избавления от конкурентов. Рестораны могут внимательней изучить своих потребителей и сконцентрироваться на определенном сегменте своих клиентов, разработав для них определенные блюда, шоу программы, эффективную рекламу и канал сбыта. Для увеличения продаж необходимо также повысить интерес обслуживающего персонала ресторана.
Рассмотрев слабые стороны и угрозы, возможно использование стратегии продвижения продукта. Ресторанам необходимо активизировать все свои слабые стороны на создание нового привлекательного для потребителей продукта, привлечь клиентов, удержать постоянных. При возникающих угрозах ресторанам надо стараться сохранять стабильность в своих делах.
Таким образом, выявленные слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, а также использование стратегий на их основе, помогут ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» сохранить и увеличить свою долю на рынке, приобрести постоянных и выявить потенциальных клиентов, увеличить объёмы продаж, разработать новые или усовершенствовать старые продукты, повысить квалификацию персонала, усовершенствовать рекламу и каналы сбыта.
Чтобы предприятие успешно продолжало существовать на рынке в постоянной конкурентной борьбе, следует также учитывать следующие факторы:
— уровень цен (в период кризиса ценовая политика особенно остро воздействует на прибыльность предприятия);
-разработка меню (время от времени ассортимент блюд должен меняться, чтобы поддерживать интерес к ресторану);
-разработка рекламной стратегии;
-исследование потребностей клиента в разное время года (изменение меню);
-оптимальный подбор оборудования, посуды, инвентаря (тщательное отслеживание качества и чистоты выносимых приборов);
-постоянное исследование конкурентной среды (оценка деятельности давно существующих и только открывшихся предприятий);
-постоянный контроль деятельности персонала (выявление недостатков обслуживания и наиболее частых ошибок).
Выявить истинные проблемы бывает достаточно сложно, поскольку чаще всего они носят комплексный характер. Иначе говоря, недостаток клиентов может вовсе не означать, что у ресторана плохая рекламная кампания. Истинные проблемы могут оказаться совершенно в иной плоскости. Например, в некачественной кухне, несбалансированном меню, неграмотном управлении, некачественном обслуживании. А, возможно, проблемы находятся в области сокращения издержек на закупку, персонал.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. Исследование ресторанного рынка г. Владивостока 2.1 Структура ресторанного рынка города Владивостока
Современный ресторанный бизнес – это интегрированная сфера предпринимательской деятельности, связанная с организацией производства и управлением рестораном и направленная на удовлетворение потребностей населения в разнообразной, здоровой и вкусной пище, сервисных услугах, а также получение прибыли. Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные социальные и экономические функции. В функциях ресторанного бизнеса наиболее четко проявляется его сущность [4, 6].
Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен произвести анализ рынка, чтобы узнать, есть ли в данной рыночной нише достаточный спрос на тот или иной продукт, например на итальянскую кухню. Ниша – это маркетинговый термин, означающий специфическую долю определенного рынка. Физические размеры рынка ресторана можно определить, мысленно описав окружность радиусом от 1 до 5 км, центром которой служит данный ресторан[18, 192].
В традиционной классификации, установленной ГОСТом Р 50762-95, рестораны делятся на три класса: «люкс», высший и первый, каждому из которых соответствует определенный набор требований. Правда, современные специалисты используют несколько иную градацию: элитные, рестораны для среднего класса, или, как их еще называют, «средней руки», и фаст-фуды.
Сеть предприятий питания, которой пользуется население города Владивостока, представлена различными типами: столовыми, ресторанами, кафе, закусочными, барами и др. Необходимость различных типов определяется: разнохарактерностью спроса населения на различные виды питания (завтраки, обеды, ужины, промежуточные приемы пищи, бизнес-ланчи); спецификой обслуживания людей и во время коротких обеденных перерывов, и во время отдыха; необходимостью обслуживания взрослого населения и детей, здоровых и нуждающихся в лечебном питании. Спрос на продукцию и услуги массового питания непрерывно изменяется и растет.
Оборот общественного питания предприятий г. Владивостока составил в 2004 г. 1714 млн. рублей, что выше уровня 2003 года на 5,6%. [9].
Типизация предприятий питания во Владивостоке производится в зависимости от формы обслуживания потребителей, характера деятельности, ассортимента реализуемых блюд. Учитываются особенности интерьера, музыкального сопровождения, меблировки, столовой посуды и белья, приборов [1].
Жители Владивостока и гости столицы Приморья сегодня имеют возможность отведать блюда разных кухонь.
Рестораны высокого класса. Отвечают самым высоким требованиям, их отличительные черты — высокая кухня, изысканная винная карта, вышколенные официанты, искусный повар, знающий сомелье. Несомненными плюсами являются: безукоризненный стиль, качество сервировки, высокий уровень сервиса (как внутри ресторана, так и перед входом в него) и, самое главное, наличие индивидуальности.
Очень широко развиты национальные рестораны. Следует отметить, что более половины городских ресторанов, кафе и закусочных представляют китайскую кухню.
Во-первых, она отчасти предназначена для питания туристов из Поднебесной, которых от года к году становится все больше. Во-вторых, за относительно умеренную цену, как правило, предлагают внушительное по объему блюдо. (Правда, неизвестно, что будет со всеми ресторанами, где работают повара стран дальнего зарубежья — китайцы, вьетнамцы, японцы, ведь квота на привлечение иностранной рабсилы в Приморье исчерпана.)
Несколько ресторанов предлагает сегодня национальную корейскую кухню («Korea house», «Хваро» и другие). Интерьер в них выдержан в сдержанном стиле Страны утренней свежести, оригинальные названия блюд отражают колорит национальной кухни. Если попросить, их не будут делать слишком острыми.
Видимо благодаря большому количеству ценителей японской кухни, владивостокцам сегодня нельзя пожаловаться на недостаток ресторанов и кафе, где подают блюда Страны восходящего солнца («Эдем», «Митами», «Японский городовой»). Знающие люди утверждают, что суши, которые готовят в некоторых местах, мало чем отличаются от тех, что подают в Японии.
В последнее время появилось немало достойных заведений, где можно отведать кавказскую кухню («Армения», «Сулико», «Крестовый перевал», «Два грузина»). Есть заведения для любителей славянских яств («Околица», «Пузата хата», «Избушка») — просто, но сытно, относительно недорого. Кстати, по убеждению некоторых европейских экспертов, русская, украинская, белорусская, а также азербайджанская и узбекская кухни не могут стоить дорого по определению.
Также есть рестораны итальянской кухни. Каждый располагает широчайшим выбором паст, блюд из морепродуктов, овощей, мяса и, конечно, готовит настоящую пиццу («La Trattoria», «Пицца-М»).
Одна из тенденций ресторанного бизнеса во Владивостоке — расширение сети иностранных ресторанов. Так, например, к кафе «Мауру Джованни» на Океанском проспекте сначала присоединилось одноименное заведение на набережной, а несколько месяцев назад открылся ресторан этой итальянской сети и рядом с Жариковским сквером. Другая «тенденция тенденций» последних лет — открытие кафе и ресторанов в крупных супермаркетах (принцип, активно применяющийся в Восточной Азии). «Амстердам» — в переходе на проспекте 100 лет Владивостоку, «Зойкина квартира» в «Сфера-маркете», «Phone Club» в супермаркете в районе Покровского парка [28].
Очень популярны среди молодежи демократичные кофейни и кафе, они предлагают огромное количество сортов кофе и чая, широкий выбор кондитерских изделий, вкуснейшую выпечку и десерты, свежевыжатые соки и многое другое («Coffe&money&Я», «Le Café», «Mr. Coffee», «Вишневый сад», «Душечка», «Кофе-блюз», «Кофейка», «Студио-кофе») [26].
Как грибы во Владивостоке выросли пивные рестораны («Гутовъ», «Репаблик», «Ханс»). По вполне приемлемой цене можно попробовать светлое, темное и даже красное пиво собственного приготовления. В этих ресторанах подают дичь — оленину, изюбрятину, медвежатину, рябчиков... Также к ним можно отнести «Старый город» и «Охотный двор».
Если хочется чего-то более необычного, можно отправиться в «Семь футов», «Джосер», «Дель Мар», «Старый город» или «Комитет». Они позиционируют себя как рестораны с авторской кухней. Дорого, но эксклюзивно. Хотя, по мнению столичных ресторанных критиков, периодически заезжающих в город, на многие блюда во Владивостоке «цены неадекватные»[28].
Во Владивостоке большое количество предприятий быстрого обслуживания — здесь можно встретиться с друзьями, пообедать с семьей или просто перекусить. Основное направление в меню — блюда фаст-фуд («Magic burger», «Wonderfood», «Аллегро фуд», «Бистро», «Копейка», «Кантри фрай чикен», «Симпсон», «Три t», «Чики-Рики», «Фань Тэн». В некоторых заведениях предусмотрены детские развлекательные программы. [26].
Все рестораны сочетают в себе производство, реализацию и организацию потребления продукции с организацией отдыха и развлечений потребителей.
Сегодня рестораны, кафе, кофейни занимают определенное место в жизни жителей Владивостока, для которых посещение предприятия питания – это не праздничное событие, а привычное дело в ежедневной суете. Появляется определенное ресторанное пространство в городе: проводятся кулинарные фестивали и мастер-классы.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Темпы роста ресторанного рынка города Владивостока
Ресторанный рынок за последнее время достаточно стабилизировался и на нем не происходит ничего экстремального. Рынок развивается нормально и ровно с точки зрения основных показателей. Открываются рестораны разных категорий. Качество предприятий общепита становиться все лучше и лучше. Растет уровень подготовки персонала, общий профессиональный уровень становится выше. Улучшается также качество продуктов, используемых предприятиями, качество блюд и качество сервиса.
Одним из ключевых событий последнего полугодия стало привлечение достаточно больших инвестиций в индустрию питания. Отрасль приобрела определенный интерес для крупных инвесторов. Стал серьезно расширяться сегмент демократичных ресторанов, и многие фирмы занимаются сегодня формированием инвестиционной политики в этом направлении. Ведутся серьезные переговоры с российскими и зарубежными финансовыми институтами.
В целом, число потребителей ресторанов демократичного сегмента растет, обгоняя темпы открытия новых ресторанов в этом сегменте.
На предельно высоком уровне продолжают оставаться арендные ставки (в обороте ресторанов расходы на аренду составляют от 15% до 25%).
Ситуация на рынке еще осложняется и тем, что к пригодным для ресторанного бизнеса помещениям проявляют интерес многие крупные сетевики из других секторов экономики (торговля, сфера услуг и т.д.).
Западные компании все больше и больше проявляют интерес к нашему рынку. За 2005 год ситуация вообще качественно изменилась. Многие иностранные компании пришли на наш рынок и развивают бизнес либо самостоятельно, либо найдя местных партнеров. Рынок становится привлекательным, более конкурентным[24].
По данным Приморского краевого комитета государственной статистики на апрель 2007г. по г. Владивостоку зарегистрировано 652 предприятия общественного питания.
В последние годы наблюдается огромный скачок (многие отечественные и зарубежные специалисты называют это «бумом») в развитии баров и кафе на территории всей России. Не является исключением и Владивосток. Так, в 1998 – 2002 г. в городе Владивостоке количество предприятий общественного питания увеличилось на 42%, если в 1998 г. предприятий было 367, то на конец 2002 г. было зарегистрировано 632 заведения, а за 2003 г. открылось еще 13 баров и 12 кафе. К 2007 г. количество предприятий питания составило 652 [27].
С каждым годом массовое питание все больше проникает в быт широких масс населения, способствует решению многих социально-экономических проблем; помогает лучше использовать продовольственные ресурсы страны, своевременно предоставляет населению качественное питание, имеющего решающее значение для сохранения здоровья, роста производительности труда, повышению качества учебы; позволяет более эффективно использовать свободное время, что в наше дни является не маловажным фактором для населения; высвобождает из домашнего хозяйства дополнительную численность рабочих и служащих и др.
По данным Администрации Приморского края оборот общественного питания в Приморском крае увеличился с 1304,1 млн.руб. в 2000 г. до 2846,8 млн. руб. в 2004 г. Оценка системы питания показывает, что в крае преобладает экстенсивный путь развития предприятий общественного питания, то есть происходит значительное увеличение самых различных типов предприятий при небольшом удельном весе предприятий, отвечающих требованиям международных стандартов [23].
По неофициальной статистике россиянин посещает места общественного питания 1-2 раза в месяц. Целью его визита, как правило, является торжество по поводу какого-либо значимого события, праздника.
Основным признаком общества с развитой ресторанной культурой принято считать утилитарное отношение к предприятиям питания. По статистике средний европеец каждый вечер проводит в любимом или модном кафе с друзьями и близкими людьми. Поводом для посещения кафе может быть все что угодно, просто общение, деловые встречи, обсуждение последних новостей и так далее [11].
Рынок предприятий общественного питания города Владивостока хоть и развивается довольно динамично, но темпы его роста пока не достигли московских. Так же как в Москве, в нашем городе основным направлением развития являются кофейни, демократичные кафе, пивные рестораны и предприятия быстрого питания. Но в то же время Владивостокским рестораторам очень не хватает управленческого опыта, а жителям привычки посещать предприятия питания регулярно, а не только по праздникам. Все вышесказанное приводит к тому, что в городе Владивостоке даже в дорогих ресторанах можно столкнуться с грубым обслуживанием и некачественной пищей. Но радует то, что ресторатор сегодня стал понимать, что качество ресторана это не только качество интерьера, но и вкусная еда.
Но, тем не менее, темпы развития ресторанного сектора остаются высокими. Органы статистики и городская администрация оценивают общепит цифрой, перевалившей за 700 разнопрофильных предприятий. При этом рынок далек от насыщения. Хотя очевидно, что основой для развития ресторанного бизнеса является уровень доходов населения. Тенденция роста доходов позволяет надеяться, что предельного насыщения этого рынка в ближайшем будущем не произойдет.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Емкость ресторанного рынка города Владивостока
Одной из основных задач исследования рынка Владивостока является определение его емкости. Данный показатель демонстрирует принципиальную возможность работы на конкретном рынке.
Зная емкость ее рынка и тенденции ее изменения, рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» получают возможность оценивать перспективность того или иного рынка для себя. Нет смысла работать на рынке, емкость которого незначительна по сравнению с возможностями предприятия: расходы на внедрение на рынок и работу на нем могут не окупиться.
Однако не всегда наибольшая емкость рынка означает наилучшие возможности для его освоения. На таком рынке может быть сильная конкуренция, высокая степень удовлетворенности потребителей услугами конкурентов и действовать другие факторы, которые следует учитывать при принятии решений о выборе того или иного рынка для последующей работы на нем.
Емкость рынка общепита сегодня уверенно растет и развивается.Ежемесячно открывается множество заведений (ресторанов, баров, кафе), предлагающих свои услуги общепита. Но на фоне растущего рынка растет и требовательность к нему со стороны потребителей. Современный потребитель, стал лучше разбираться в еде и услугах, предлагаемых ресторанами и кафе. И это без сомнения создает прецедент для создания на рынке более качественных заведений. Особенно это касается ресторанного бизнеса. Конкуренция в сфере ресторанного бизнеса настолько высока, что из десяти открывающихся ресторанов, пять закрывается по причине непрофессионального подхода к ведению бизнеса [24].
2.4 Тенденции на ресторанном рынке города Владивостока
Основные тенденции уже стали если и не традиционными, то почти привычными. Сегодня на рынке идет демократизация ресторанов: даже самые дорогие отказываются от ореола избранности, вводят разнообразные, в том числе и дисконтные программы и всячески пытаются привлечь большое количество гостей.
Средний класс растет как на дрожжах, уровень жизни стремится в заоблачные дали, иностранные туристы бьют все рекорды посещаемости. Вместе с ростом уровня жизни увеличивается и число отечественных ресторанов, а индустрия питания ныне одна из самых перспективных отраслей экономики. Со всеми вытекающими последствиями: повышением инвестиционной привлекательности рынка и его крупнейших игроков в глазах российских и иностранных инвесторов, появлением все новых операторов и концепций ресторанов, освоением региональных рынков крупнейшими игроками и развитием сопутствующих рынков [4,17].
На рынке Владивостока преобладают предприятия питания с ярко выраженной специализацией на восточную кухню при малом числе предприятий, предоставляющих национальную русскую кухню, культуру и традиции; отсутствует достоверная информация о поставщиках продовольственного сырья в предприятиях общественного питания.
Рис 3 – Специализация предприятий питания в выборе кухни
На изображении видно, что во Владивостоке преобладают предприятия питания, специализирующиеся на китайской кухне, это можно объяснить тем, что туристский поток в регион и город Владивосток составляет около 90 % туристов из КНР.
По мнению экспертов ВТО Владивосток обладает не более 12 ресторанами из 436, отвечающих требованиям въезжающих иностранных туристов. Вместе с тем, 20% опрошенных низко оценивают обслуживание этих предприятий, а в целях дальнейшего развития туристической инфраструктуры г. Владивостока 27 % опрошенных считают необходимым создать предприятия именно русской кухни. Экспертные опросы наиболее требовательных, но обладающих высокой платежеспособностью туристов из Японии, США, Австралии также выявили эту необходимость [23].
Следует отметить, что удачное расположение г. Владивостока способствует дальнейшему развитию индустрии общественного питания. Город часто посещают иностранные и российские делегации, бизнесмены и туристы, которые имеют средства для посещения предприятий общественного питания любого типа. Хотя доля затрат горожан на услуги общественного питания имеет явную тенденцию к снижению. В целом оборот общественного питания увеличивается, с 2000 по 2002гг. увеличился на 30,7% и составил в 2002г. 1133,7 млн. руб. [27].
Территориальное распределение заведений в городе неравномерно. Естественно, наибольшая часть предприятий общественного питания сосредоточена в центральной части города, где проходят наиболее интенсивные потоки деловых людей, иностранных туристов и простых отдыхающих. Среди местного населения используется следующее неофициальное разделение города на основные районы.
Наибольшая концентрация ресторанов наблюдается в Ленинском и Фрунзенском районах, в Первореченском и Первомайском районах их значительно меньше.Помимо высокой концентрации в центральной части города, предприятия питания часто встречаются вдоль центральной дорожной ветки города. Наименьшее количество заведений общепита представлено спальными районами города[20].
Многие предприятия предоставляют несколько видов кулинарных специализаций. Наиболее распространена европейская (156) и русская кухня (84). Среди наиболее популярных можно выделить китайскую (30), японскую(9) и корейскую (7) кухню.
Китайская кухня так популярна, но по словам самих же китайцев, она адаптирована под русского человека. Также популярностью в городе пользуются предприятия, предоставляющие армянскую и грузинскую кухни.
Картина Владивостокского общепита – пестрая, многонациональная и, что важно, денежная. Город приграничный, портовый. Это обеспечивает ему крепкий денежный глянец, чего не скажешь о регионе в целом. Местные жители в быту своем теснее связаны с Японией и Китаем, чем, например, с той же Москвой. Поэтому город формируется с учетом российских реалий, но по азиатскому образцу. Некоторые тенденции, в том числе ресторанные, приходят напрямую из-за рубежа, минуя диктатуру столицы.
Одним из ключевых событий последнего полугодия стало привлечение достаточно больших инвестиций в индустрию питания. Отрасль приобрела определенный интерес для крупных инвесторов. Стал серьезно расширяться сегмент демократичных ресторанов, и многие фирмы занимаются сегодня формированием инвестиционной политики в этом направлении. Ведутся серьезные переговоры с российскими и зарубежными финансовыми институтами.
В целом, число потребителей ресторанов демократичного сегмента растет, обгоняя темпы открытия новых ресторанов в этом сегменте.
Количество посетителей так называемых «гастрономических ресторанов» уменьшилось [9,18].
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Исследование конкурентов ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» 3.1 Оценка конкурентной среды ресторанного рынка города Владивостока
Эксперты в области ресторанного бизнеса во Владивостоке считают, что ресторанная культура в городе начинает постепенно формироваться.
Анализируя ситуацию на сегодняшний день на рынке ресторанного бизнеса г. Владивостока, мы пришли к выводу, что степень конкуренции очень высока.
По официальным сведениям в г. Владивостоке, начиная с 2002 года количество предприятий питания растет с большой скоростью.
В ходе исследования конкурентной среды ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» будут проанализированы конкурентные характеристики таких ресторанов как: «Аллегро Паб», «Гутовъ», «Ханс», «Чикаго», «La Trattoria», «Пятый Океан», «Роял Парк», «Зойкина квартира», «Старый город». А также следует отметить, что рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» также являются между собой конкурентами, и поэтому анализ будет сведен к тому, насколько конкурентоспособен ресторан «Дель Мар» по сравнению с рестораном «Порто Франко», а также по сравнению с выше перечисленными предприятиями питания.
3.1.1 Анализ конкуренции по пяти силам М. Портера:
— конкуренция между отраслевыми предприятиями;
— конкуренция со стороны товаро-заменителей;
— конкуренция со стороны организаций из других отраслей;
— конкурентная сила поставщиков;
— конкурентная сила потребителей.
— Конкуренция между отраслевыми предприятиями в рестораном бизнесе
Между всеми перечисленными предприятиями питания идет активная конкуренция в качестве обслуживания, борьба за каждого клиента, рестораны часто работают по себестоимости с целью снижения цены некоторых блюд и напитков. Эти предприятия являются конкурентно-отраслевыми, так как они предлагают высокие по качеству продукты, хорошее обслуживание, привлекательный внешний вид, интерьер. Услуги, которые эти рестораны предоставляют, за исключением редких случаев, нельзя назвать дифференцированными, а тем более эксклюзивными. Для завоевания лидирующих позиций ресторану «Дель Мар» нужны значительные средства, в том числе на рекламу и РR.
-Конкуренция со стороны товаров-заменителей
Конкуренция со стороны товаров-заменителей возникает тогда, когда продукция, предлагаемая предприятиями, имеет сходные характеристики с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли.
Для ресторана «Дель Мар», предлагающего европейскую кухню, потенциально возможными заменителями являются рестораны и с авторской кухней и смешанной. Еще одним заменителем являются предприятия, предоставляющие европейскую кухню с доставкой на дом.
— Конкуренция со стороны организаций из других отраслей
В последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отраслей, не связанных напрямую с питанием, в ресторанный бизнес. Таким бизнесом занимается очень большое количество предприятий абсолютно из разных отраслей, таковыми являются: крупные международные авиакомпании, торговые дома, банки, универсальные магазины и т.д. Эти предприятия открывают рестораны в пределах своих организаций. Однако такая конкуренция внешне почти никак не проявляется, в связи с тем, что эти предприятия основной своей целью видят не предоставление услуг питания, а предоставление услуг, на которые нацелено предприятие, т.е. они во многом уступают как по качеству продукции, так и по остальным показателям.
— Конкурентная сила поставщиков
Целесообразно совершенствование качества изготовления блюд: отбор поставщиков, предоставляющих качественное сырье, закрепленное соответствующими сертификатами качества продукции. Это необходимо для поддержания имиджа предприятия. Влияние поставщиков на предприятие усиливается, если их продукты сильно дифференцированы или уникальны.
Данное предприятие имеет очень много поставщиков. Но на сегодняшний день силу поставщиков можно оценивать как незначительную. Это связано с тем, что спрос, вцелом, ниже предложения, а поставщики заинтересованы получать поток клиентов.
Конкурентная сила потребителей
Потребители оказывают воздействие на рестораны через влияние на цены потребляемых товаров и услуг, требованиям к их качеству и послепродажному обслуживанию, так как спрос не так высок как предложение. Для обеспечения устойчивого и гарантированного спроса на свою продукцию и реализацию ее на благоприятных условиях фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции для того, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.
3.2 Элементы анализа конкурентов
3.2.1Анализ конкуренции путем построения стратегических профилей
Для оценки сравнительных преимуществ ресторана «Дель Маар» и основных ближайших конкурентов мы выбираем такие критерии как: цена, качество продукции и обслуживания, ассортимент блюд, имидж, реклама и месторасположение. Эти критерии позволяют увидеть насколько конкурентоспособен ресторан «Дель Мар» по сравнению с другими ресторанами.
Построение стратегических профилей основано на проведении опроса (анкеты) среди потребителей ресторанов.
Таблица 6 — Стратегические профили конкурентов ресторана «Дель Мар»
«Дель Мар»
«Порто Франко»
«Гутовъ»
«Ханс»
Цена продукта
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Уровень качества обслуживания и продукции
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Имидж и интерьер предприятий
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Рекламная деятельность
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Месторасположение
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Ассортимент продукции
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
28
29
28
24
*Составлено автором Маркетингового Исследования на основании проведенного опроса среди потребителей ресторана «Дель Мар» и его основных конкурентов.
В следствии проведения опроса среди потребителей представленных ресторанов, мы поставили оценки этим предприятиям, из чего можно увидеть, что суммарный балл у ресторана «Дель Мар» выше, чем у ресторана «Ханс», но ниже всего на 1 балл, чем у «Порто Франко» и одинаков с рестораном «Гутовъ».
Оценка параметров производится по 5-ти бальной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).
Исследуя цены на продукцию и сумму среднего чека в этих ресторанах, следует отметить, что наиболее высокие цены в ресторанах «Дель Мар» и «Гутовъ», а в ресторанах «Порто Франко» и «Ханс» цены более приемлемы.
В ходе проведенного опроса было выявлено, что уровень качества обслуживания и уровень качества продукции в ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко» очень хороший, в ресторане «Гутовъ» немного пониже, а мнения о ресторане «Ханс» часто расходятся, но можно сделать вывод, что обслуживание в этом ресторане со временем стало ухудшаться, и в данный момент не соответствует своему ценовому уровню.
Рассматривая имидж и интерьер, то можно сделать вывод, что наиболее приятная обстановка и хорошая репутация у ресторана «Порто Франко» и «Гутовъ». Имидж и интерьер ресторана «Дель Мар» немного уступает, так как предприятие выполнено с преобладанием холодных тонов с полным отсутствием штор, что не всегда нравится потребителям. Ресторан «Ханс» имеет самый низкий уровень в организации своего имиджа и интерьера.
Оценивая рекламную деятельность, можно сделать вывод, что «Дель Мар» и «Гутовъ» пользуются большой известностью среди потребителей, нежели «Порто Франко» и «Ханс».
Рассматривая месторасположение, то можно увидеть, что все предприятия находятся в выгодных местах для потребителей, т.е. с точки зрения проходимости и близости к центру городу.
Наименее скудным по ассортименту предоставляемой продукции отличается ресторан «Ханс». Ресторан «Дель Мар», «Порто Франко», «Гутовъ» имеют в своем распоряжении очень широкий ассортимент предлагаемой продукции.
По результатам проведенного анализа конкурентов можно сделать вывод, I место занимает ресторан «Порто Франко», а ресторан «Дель Мар» II место. По данным оценки конкурентов видно, что благоприятное месторасположение, активная рекламная деятельность, качество и ассортимент продукции способствует высокой загрузке ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко». Они ориентированы прежде всего на потребителей с высоким и средним уровнем достатка.
3.2.2 Оценка позиций конкурентов
В настоящее время цена уже не является самым важным доминирующим показателем, использующемся при оценке конкурентоспособности товаров/ услуг. На лидирующие позиции выходят потребительские свойства товаров и услуг: их функциональность, дизайн и уровень сервиса и обслуживания. Поэтому важно рассматривать конкурентоспособность с позиции качества. Качество продукции, ее ассортимент и цена – важные и главные составляющие, но не единственные факторы конкуренции. Необходимо оценивать влияние на состояние между спросом и предложением с помощью рекламной деятельности. Немаловажную роль играет интерьер и имидж предприятия, также как и расположение предприятия.
Таблица 7 — Оценка позиций конкурентов
Категории конкурентных преимуществ
Вес
«Дель Мар»
«Порто Франко»
«Гутовъ»
«Ханс»
Цена продукта
0,2
4/0,8
5/1
4/0,8
5/1
Качество продукта и обслуживания
0,25
5/1,25
5/1,25
4/1
3/0,75
Имидж и интерьер предприятия
0,15
4/0,6
5/0,75
5/0,75
4/0,6
Рекламная деятельность
0,1
5/0,5
4/0,4
5/0,5
4/0,4
Месторасположение
0,1
5/0,5
5/0,5
5/0,5
5/0,5
Ассортимент продукции
0,2
5/1
5/1
5/1
4/0,8
Итого
1
4,65
4,9
4,55
4/0,5
Анализируя таблицу, оценка позиций конкурентов с использованием веса покупателей, можно сделать вывод, что наиболее выгодную позицию на сегодняшний день занимает ресторан «Порто Франко», на втором месте находится ресторан «Дель Мар», чуть отстает от него ресторан «Гутовъ», а самую неблагоприятную позицию занимает ресторан «Ханс».
3.2.3 Построение карты стратегических групп
Таблица 8 — Характеристика предприятий ресторанного бизнеса
Хар-ка
Предприятия ресторанного бизнеса
Дель Мар
Порто Франко
Гутовъ
Алл.
Паб
Чи-
каго
La Tra
-
ttoria
Пятый океан
Роял Парк
Зой-кина кв-ра
Ханс
Стар. город
Средняя сумма чека
1500-2000
800-900
1500-1800
1200-1500
1500-
2000
1500-2000
1500-2000
1200-1500
1200-1500
1500-
1800
1800-2000
Уровень качест-
ва
В
ы
с
о
к
и
й
В
ы
с
о
к
и
й
В
ы
с
о
к
и
й
В
ы
с
о
к
и
й
С
р
е
д
н
и
й
В
ы
с
о
к
и
й
С
р
е
д
н
и
й
Н
и
з
к
и
й
Н
и
з
к
и
й
Н
и
з
к
и
й
Н
и
з
к
и
й
На основании этих данных можно построить карту стратегических групп, выбрав в качестве переменных цену и уровень качества.
Цена
Ханс
Старый
город
Дель
Мар
La Trattoria
Гутовъ
Зойкина
квартира
Чикаго
Пятый
Океан
Роял Парк
Аллегро-
Паб
Порто
Франко
2000
1500
900
Низкий Средний Высокий Уровень
Качества
Рисунок 4 - Карта стратегических групп
Таким образом, можно сделать вывод, что сформировалось две больших стратегических группы из предприятий ресторанного бизнеса:
1. «ДельМар», «La Trattoria», «Гутовъ»;
2. «Чикаго», «Пятый Океан», «Роял Парк»,
что говорит о высокой степени конкуренции. Эти предприятия являются ближайшими конкурентами, которым необходимо оценивать друг друга и строить политику ценообразования и стремиться улучшить качество своих услуг.
3.2.4 Конкурентная карта рынка
Таблица 9 — Конкурентная карта рынка
Темпы роста
рыночной экономики
Рыночная доля
Лидеры рынка
Преследователи
Последователи
Партизаны
Предприятия с быстро улучшающейся позицией
Порто Франко
Аллегро Паб
Предприятия с улучшающейся позицией
Дель Мар
Гутовъ
La Trattoria
Предприятия с быстро ухудшающейся
позицией
Старый город
Чикаго
Зойкина квартира
Предприятия
с ухудшающейся позицией
Роял Парк
Пятый океан
Ханс
В приведенной выше конкурентной карте рынка, использован показатель – занимаемая рыночная для рынка. На основании этого показателя можно выделить четыре позиции, в которых могут находиться предприятия в конкурентной среде: лидеры рынка, преследователи, последователи и партизаны. Также используется показатель – динамика рыночной доли, которая определяет степень изменения конкурентной позиции предприятия и выделяет следующие состояния предприятия: предприятия с быстро улучшающееся позицией, предприятия с улучшающейся позицией, предприятия с быстро ухудшающейся позицией, предприятия с ухудшающейся позицией.
Данная конкурентная карта рынка отражает 11 возможных положений предприятий. Наиболее сильную занимает ресторан «Порто Франко», он является лидером рынка и его конкурентная позиция продолжает улучшаться. Наиболее слабую позицию занимает ресторан «Зойкина квартира», он является аутсайдером и его позиции ухудшаются с быстрой скоростью. Оцениваемый ресторан «Дель Мар» является лидером с улучшающейся позицией, ресторан «Порто Франко» немного его превосходит.
3.2.5 Многоугольник конкурентоспособности
Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности
Построение многоугольника конкурентоспособности является удобным инструментом сравнения конкурентных профилей возможностей предприятия. Он позволяет предположить, что в данном случае оцениваемый ресторан «Дель Мар» должен принять меры в ценообразовании, обратить внимание на свой имидж и интерьер, а во всем остальном он занимает хорошие позиции. Ресторану «Порто Франко» следует обратить внимание на такую позицию, как рекламная деятельность, чтобы привлечь потребителей.
По результатам анализа конкурентов мы выявили, что исследуемый нами рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» имеют довольно сильные позиции на конкурентном рынке. Руководству данных ресторанов следует проводить одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях: снижать цены и одновременно запускать новые товары и услуги, еще следует увеличить затраты на рекламу.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Исследование потребителей услуг ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко»
Исследование потребителей, выявление основных мотивов приобретения ресторанных услуг и анализ потребительского поведения вооружает руководителей и специалистов предприятий общественного питания мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно — знанием своего клиента. «Знать своего клиента» — основной принцип маркетинга. С помощью этих знаний предприятия общественного питания могут влиять на поведения потребителей, тем самым, моделируя модель их потребительских предпочтений [10].
4.1 Факторы, влияющие на выбор ресторана
Исследование потребителей ресторанных услуг проводилось методом анкетирования, в котором участвовали 50 человек, люди различного возраста, социального статуса (см. Приложение Б).
Среди факторов, формирующих покупательские предпочтения и влияющих на их рыночное поведение, можно выделить:
ü Уровень цен;
ü Ассортимент блюд и их вкусовые качества;
ü Уровень обслуживания в ресторане;
ü Месторасположение ресторана;
ü Атмосфера и интерьер зала ресторана.
Для эффективной организации маркетинговой деятельности необходимо учитывать не только почему (мотивы), но и как (процесс покупки) потребитель принимает решение в отношении продукта.
В ходе анкетирования было выявлено, что потребители, выбирая ресторан для посещения, больше всего обращают внимание на стоимость блюд – 26% опрошенных отметили значимость этого фактора. На втором месте - вкусовые качества блюд (21%). Третье место занимает качество обслуживания в ресторане (20%).
Рис 6 – Факторы, влияющие на выбор ресторана
Если рассматривать выбор ресторана потребителями с точки зрения сегментации по полу, то это будет выглядеть следующим образом:
Рис 7 – Выбор ресторана с учетом полов потребителей
Как мы видим, стоимость блюд вызывает наибольший интерес у женщин(20%), нежели у мужчин(6%). Мужчины в свою очередь больше ценят вкусовые качества блюд(12%). Что касается качества обслуживания, то этот фактор наиболее интересен женщинам(12%).
Рисунок 8 – Факторы, влияющие на выбор ресторана «Дель Мар»
Рисунок 9 – Факторы, влияющие на выбор ресторана «Порто Франко»
При выборе ресторана «Дель Мар» на первое место, по степени значимости для потребителей, выходит качество обслуживания. Так считают 28% респондентов. На втором месте – уровень цен ресторана 21%, на третьем месте ассортимент блюд и контингент посетителей ресторана, так считают 17% опрошенных респондентов. Помимо этого при выборе ресторана, важными факторами являются месторасположение и престижность ресторана.
При выборе ресторана «Порто Франко» посетители уделяют самое большое внимание ассортименту предложенных рестораном блюд 20%, далее на втором месте при выборе ресторана находится качество обслуживания 19%. В ресторане «Порто Франко» посетителям представлено обслуживание официантами, а также смешанный вариант. Но, все-таки самообслуживание в ресторане «Порто Франко» по мнению руководства заведения мало привлекательно для посетителей. На третьем месте по степени важности находится уровень цен 17 %. Немаловажную роль при выборе ресторана «Порто Франко» играет интерьер и атмосфера в зале ресторана, а также посетителей очень привлекает интересная шоу-программа и приятная музыка.
Проанализировав факторы, влияющие на выбор посетителей ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» с учетом сегментации по уровню дохода, мы получили следующие результаты:
Рисунок 10 – Выбор ресторана «Дель Мар» с учетом доходов потребителей
Рисунок 11- Выбор ресторана «Порто Франко» с учетом доходов потребителей
На изображения видно, что основной поток посетителей в ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко» составляют люди со средним и хорошим заработком. В ресторане «Дель Мар» преобладает обеспеченный потребитель, так как этот ресторан позиционирует себя как дорогое предприятие. Основная масса посетителей ресторана – постоянные клиенты, представляющие солидные и состоятельные слои населения. Такая диспозиция определяется, с одной стороны, высоким качеством всего спектра предоставляемых рассматриваемым предприятием услуг, которые в целом неизменно соответствуют запросам обозначенной категории гостей; с другой стороны – столь же высокой планкой на предлагаемые здесь блюда.
В ресторане «Порто Франко» преобладают посетители с заработком от 15000-20000 рублей и посетители с заработком более 20000 рублей. «Порто Франко» рассчитан не на гурманов, любителей кулинарных экспериментов, а на людей, желающих качественно и вкусно поесть. Ресторан посещают гости города, иностранные туристы, но основа аудитории – владивостокцы. Обобщенный гость «Порто Франко», таким образом, — человек, пришедший не первый раз.
Исходя из всего вышеописанного, неудивительно, что основная масса посетителей ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» в основном обеспеченные люди, потому что величина среднего чека в ресторане «Дель Мар» — 1500-2000 рублей на одного человека, а в «Порто Франко» — 800-900 рублей одного человека.
В городе Владивостоке очень много ресторанов с подобными ценами, с подобным ассортиментом блюд, следовательно существует очень большая конкуренция и поэтому ресторанам «Дель Мар» и «Порто Франко» нужно понять и суметь сделать так, чтобы потребители выбирали именно их.
продолжение
--PAGE_BREAK--4.2 Исследование показателей социального статуса, возрастных параметров опрашиваемых и уровня доходов
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Среди посетителей наибольшее преимущество — 65% — у мужчин, так как основная масса посетителей ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» — это состоятельные люди, а если быть точным, то это предприниматели, бизнесмены, иностранные гости (делегации из соседних стран АТР).
Рисунок 12 – Распределение посетителей ресторанов
«Дель Мар» и «Порто Франко» по полу
Что касается возрастной характеристики, то здесь анализ показал следующие результаты: наибольшее кол-во посетителей находится в возрасте 35 – 40 лет — 44%, 28% составляют потребители от 25 до 35 лет, 22% находятся в возрасте до 25 лет, 17% составляют посетители старше 45 лет.
Рисунок 13 – Возрастные показатели посетителей ресторанов
«Дель Мар» и «Порто Франко»
На вопрос «Как вы предпочитаете ходить в ресторан?» — большинство опрошенных ответили с коллегами по работе 61%, 34% опрошенных ответили, что предпочитают ходить в ресторан с семьей и 5% опрошенных ответили, что они посещают ресторан либо в одиночестве, либо с друзьями.
Рисунок 14 – Предпочтения потребителей в выборе компании
для похода в ресторан
На вопрос об образовании, большинство потребителей ответило, что имеет высшее образование 90% и лишь малая доля респондентов имеет высшее незаконченное 7% и среднее специальное образование 3%.
Рисунок 15 – Образование посетителей ресторанов
Большинство посетителей ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» имеют высокий уровень дохода, поэтому данный ресторан ориентируется именно на этот сегмент.
В современных условиях проблема поведения потребителя на рынке является ключевой. Понимать поведение потребителя очень сложно. Ведь нередко он говорит о своих желаниях и потребностях одно, а, оказавшись в компании, магазине и т.д., покупает нечто совершенно другое. В связи с этим предприятиям необходимы конкретные технологии, методы и подходы к работе с потребителем. Бизнес усложняется, появляется больше конкурентов, возникают новые потребительские сегменты, увеличивается поток рекламной информации. В этой ситуации для успеха бизнеса не достаточно просто убедить потребителя купить товар, необходимо заставить его делать это снова и снова. Поэтому преуспевающие предприятия занимаются брендингом, культивируют постоянных клиентов, увеличивают число лояльных потребителей.
5. Разработка рекомендаций по привлечению клиентов в рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» на конкурентном рынке ресторанного бизнеса города Владивостока 5.1 Актуальные проблемы на рынке предприятий питания г. Владивостока и их решение
Система торговли и общественного питания г. Владивостока имеет низкий уровень информационного обеспечения своей деятельности и потребителей, отсутствует мониторинг развития торговли и конъюнктуры рынка, отсутствует целостная система переподготовки и повышения квалификации работников этой сферы, система обеспечения и поддержки инновационных процессов и привлечения в эту сферу инвестиций.
В развитии сферы торговли и общественного питания г. Владивостока отсутствует и не проявляется какая-либо определенная политика местных органов администрации в развитии этой сферы…
Не обозначена политика муниципального образования в области стандартизации сферы торговли и общественного питания, технического регулирования, упорядочения деятельности контролирующих органов и пресечения необоснованных административных барьеров, а также создания механизмов саморегулирования в этой сфере экономики города.
При очевидном замедлении темпов инфляции на потребительском рынке в последние годы, ее уровень остается еще достаточно значительным, и это ярко проявляется в сфере торговли и общественного питания г. Владивостока. С учетом того, что значительная часть населения города имеет денежные доходы ниже прожиточного минимума, одной из главных проблем развития торговли и общественного питания является обеспечение экономической (ценовой) доступности товаров и услуг для всех социальных групп населения города [20].
Для совершенствования организации питания в г. Владивостоке обязательны следующие мероприятия:
-проведение реконструкции морально устаревших предприятий питания с установкой современного оборудования, разработкой новых;
-разработка технологий в приготовлении блюд, использование полуфабрикатов высокой степени готовности;
-разработка оптимальной системы налогообложения ресторанов, которая сможет создать механизм самовосстановления оборотных средств; важно при этом предусмотреть снижение ставки налога на добавленную стоимость и местных налогов;
-использование в деятельности руководителей ресторанов маркетинговых исследований. На первый план следует выдвигать изучение потребительского рынка, прогнозирование потребностей спроса на продукцию и услуги ресторанов.
-открывать современно оборудованный отдел кулинарии с большим ассортиментом и умеренными ценами, где будут продаваться продукты собственного производства (мясные и рыбные полуфабрикаты, пельмени, кондитерские и хлебобулочные изделия). Низкие цены могут быть обеспечены за счет прямых поставок сырья и невысокой торговой наценки;
-пересмотреть кадровый состав производственного и обслуживающего персонала, обращая больше внимания на уровень профессиональной подготовки (организовывать тренинги для повышения квалификации персонала, периодически проводить дегустации новых блюд, для хорошего владения информацией о блюде и т.д.) [9].
продолжение
--PAGE_BREAK--5.2 Способы удержания клиентов в ресторане
Считается, что привлечение одного нового клиента стоит гостинице в 4-6 раз дороже, чем удержание старого. Поэтому большинство ресторанов сейчас держат курс именно на удержание старых клиентов. При этом сложно говорить о возвращении тех, кто уже сделал выбор в пользу конкурента – легче поддерживать отношения с теми, кто ещё привержен вашему ресторану. Большинство ресторанов при разработке программ привлечения клиентов в основном используют такую систему как вознаграждение клиента. Цель этой системы — стимулирование потребителя осуществлять покупку товаров/услуг в конкретном ресторане. Программы вознаграждения постоянного клиента основаны на системе накопления очков для последующего бесплатного обслуживания по выбору.
Система вознаграждения постоянного клиента имеет ряд преимуществ. Так, клиент не просто тратит деньги на определенный комплекс услуг, но одновременно и “зарабатывает” очки, которые переводятся на специальный счет участника соответствующей программы вознаграждения.
Выделяют 5 основных направлений работы, которые помогут повысить долю возвращающихся клиентов:
ü Атмосфера— очень важно сделать атмосферу в ресторане максимально приятной, чтобы клиенту хотелось сюда вернуться ещё раз.
ü Качество– качество обслуживания и качество предлагаемых блюд должно соответствовать ценам, или в какой-то степени у потребителя должно возникнуть такое впечатление, что это низкая цена для такого обслуживания и таких великолепных блюд;
ü Реактивность, или готовность быстро помочь клиенту— любой, кто выслушивает жалобу клиента, должен незамедлительно сделать так, чтобы клиент никогда не вспомнил о причине этой жалобы;
ü Уверенность и компетентность персонала— персонал должен быть в первую очередь вежливым и осведомленным. Однако и тут нужно не переборщить. Хороший продавец — не тот, который сразу подбежит к клиенту, а который при одном взгляде понимает, нужно ли ему советовать или достаточно просто обслужить.
ü Искренность— это, прежде всего индивидуальный подход, который выражается в заботе о клиенте (это касается в большей степени официантов, которые должны относиться ко всем с одинаковым вниманием, а не выделять тех, кто оставляет хорошие чаевые и тех, кто их не оставляет).
Выделяет следующие причины, по которым стоит вкладывать силы в поддержание отношений с клиентами:
ü Постоянному клиенту легче продать, т. к. вы уже осведомлены о его потребностях.
ü Постоянный клиент легче прислушивается к вашим предложениям, т. к. уже имеет позитивный опыт взаимодействия с вами.
ü Постоянный клиент не так чувствителен к цене. Если вы зарекомендовали себя как хороший ресторан, то постоянный клиент не так остро будет реагировать на небольшие изменения в цене.
ü Постоянный клиент с большей готовностью попробует другие ваши услуги,т. к. доверие, которое вы завоевали, распространится и на другие ваши предложения [23].
5.3 Рекомендации по привлечению клиентов в рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» на конкурентном рынке ресторанного бизнеса города Владивостока
Главная проблема хорошего предприятия питания – дождаться своего клиента, который обязательно будет возвращаться в заведение, приезжая в наш город. Необходимые условия для этого: безукоризненный и ненавязчивый сервис, профессиональный квалифицированный штат, отличный менеджмент, грамотно составленные меню и карта вин. К этому следует добавить интерьер, который играет все большую роль. При правильном сочетании этих составляющих клиент будет вас еще благодарить за то, что оставил 200 долларов за ужин, но при этом получил именно то, что хотел получить – внимание к себе и своему желудку.
Основной проблемой ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» является низкое наполнение залов в виду того, что на рынке ресторанного бизнеса города Владивостока существует великое множество подобных ресторанов, предлагающих авторскую и европейскую кухни.
Поэтому управляющие ресторанами «Дель Мар» и «Порто Франко» ставят перед собой основную цель – завоевание потребительского внимания, и в итоге занятие прочной позиции на существующем рынке предприятий питания, предлагая уже существующий товар. Для того, чтобы добиться заданных целей, предприятиям необходимо использовать стратегию проникновения на рынок.
Необходимо осуществление некоторых маркетинговых решений (необходимы следующие маркетинговые мероприятия).
Таблица 10 — План мероприятий по привлечению клиентов
№
Название мероприятия
цель
Краткое описание
сроки
ответственный
расходы
1
Обеспечить более эффективную рекламу ресторана
Повысить информативность клиента о ресторане, а также привлечение новых клиентов
Запустить рекламу по радио, телевидению. Разработать собственные сайты в сети Интернет. Установить, баннеры с рекламой.
2009 год
Менеджер по рекламе
Около 90000 рублей
2
Внедрение новых дополнительных услуг
Привлечение большего количества клиентов
Организовать службу доставки на дом, вызов такси по заказу потребителя, бронирование столика по телефону.
Июль 2009 года
Исполнительный директор
Около 20000 рублей
3
Повысить квалификацию управляющего персонала
Улучшение качества обслуживания и управления в ресторане
Направление на обучающие курсы, проведение обучающих семинаров, переподготовка кадров, проведение дегустаций для обслуживающего персонала.
Июнь- июль 2009 года
Исполнительный директор
Около 70000 рублей
4
Расширение ассортимента блюд
Привлечение большего количества различных клиентов
Введение в меню пункта «блюдо дня», создание новых оригинальных блюд
Сентябрь 2009 года
Шеф-повар
Около 50000 рублей
5
Более глубокое внедрение на рынок
Укрепление своих позиций, поддержание конкуренции, привлечение большего количества клиентов
Стимулирование сбыта услуг, в том числе введение различных скидок и т.п., укрепление имиджа ресторана, включая мероприятия по PR, открыть филиалы в других городах
2009-2010 год
Исполнительный директор компании и отдел по маркетингу
Около 150000
Следуя разработанном плану мероприятий, рестораны «Дель Мар» и «Порто Франко» смогут привлечь большее количество потенциальных потребителей, а также укрепить лидирующие позиции на рынке ресторанных услуг.
Кроме этих стратегий, предприятиям в своей деятельности следует опираться на одну из конкурентных стратегий предполагающую выбор основной целевой аудитории (узкий сегмент рынка), позволяющий занять свою позицию в конкурентной борьбе за потребителя и определить возможности. Это патентная стратегия предоставления определенного вида услуг, определенной категории потребителей, которая направлена на полное удовлетворение потребителей услугами фирмы, то есть компания должна стремиться в наибольшей степени удовлетворить, а так же предвосхитить потребности потребителей и, тем самым сформировать свой собственный имидж.
Для успешной работы на этом рынке ресторанов, необходимо придерживаться четко определенных правил и, конечно же, если входить в ресторанный бизнес, то необходимо работать профессионально, учитывая все мелочи работы. Только в этом случае, можно «держаться на уровне» и получать хорошую прибыль.
продолжение
--PAGE_BREAK--Заключение
Итак, в заключение всего вышеописанного хотелось бы сказать, что маркетинговое исследование, целью которого являлось определение степени удовлетворенности клиентов ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» в условиях высокой конкуренции на рынке ресторанного бизнеса города Владивостока, а также разработка рекомендаций по привлечению новых и удержанию старых клиентов является важным материалом для данных ресторанов, так как содержит необходимую информацию по их проблемам.
Данным ресторанам следует разработать план мероприятий по привлечению новых и удержанию уже имеющихся клиентов, чтобы повысить наполняемость своих залов и тем самым увеличить свою прибыль и укрепить конкурентные позиции на рынке.
В работе рассмотрены основные проблемы ресторанов «Дель Мар» и «Порто Франко» на рынке ресторанного бизнеса города Владивостока и предложена стратегия развития данных предприятий и с целью увеличения числа посетителей и как результат увеличение прибыли и привлекательности ресторанов.
В условиях такой жесткой конкуренции постоянно развивающегося рынка ресторанных услуг необходимо следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы маркетинговых мероприятий.
Осуществленное маркетинговое исследование состояния услуг, предоставляемых в ресторанах «Дель Мар» и «Порто Франко», позволило подтвердить высокую конкурентоспособность и обоснованность отличных репутаций предприятий в рестораном бизнесе города Владивостока.
Таким образом, каждый ресторатор может проанализировать свое заведение и понять, какой набор позитивных факторов, влияющих на выбор клиентов, реально есть в его распоряжении. И, увидев свои преимущества или недостатки, постараться путем принятия решений усовершенствовать работу своего ресторана.
В конечном итоге это может позволить увеличить приток гостей. Ведь почти каждый гость, недовольный своим походом в ресторан, не только больше сюда не возвращается, но и незамедлительно доносит свою отрицательную оценку до друзей и знакомых. Исправить же негативный имиджевый стереотип гораздо сложнее, чем его создать.
Список литературы
1. ГОСТ Р 50762-95. Общественное питание. Классификация предприятий. – М.: Изд-во стандартов, 1995. – 12 с.
2. ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требования. – М.: Изд-во стандартов, 1995. – 12 с.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика/ Г.Л.Гришаев. – М.:
Финансы и статистика, 1996.
4. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в
России и за рубежом. – 2001. — №5. – с. 63-71.
5. Волкова И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть/
И.В.Волкова, Я.И. Миропольский, Г.М. Мумрикова. – М.: Фортуна, 2003.
6. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения.
А. Глухов// Маркетинг. – 1999. — №2 – с. 56-64.
7. Гостиницы и рестораны Приморского края /Статистический сборник, 2008.
8. Дурович, А. П, Маркетинг гостиниц и ресторанов / А. П. Дурович. – М.: Новое
знание, 2005. – 632 с.
9. Ефимова С. Л. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха/ С.Л.
Ефимова. — М.: Конксульт, 2002 — 468 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Уч-к для студентов ВУЗов/ Ф.
Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 1071 с.
11. Литвак Д. Ресторан сегодня. // Питание и развлечения. Ежегодный каталог. –
2000. – с. 22-30.
12. Меню с указанием цен ресторана «Дель Мар» за 2008 г.
13. Меню с указанием цен ресторана «Порто Франко» за 2008 г.
14. Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в Вашем
ресторане/ Б. Марвин. – М.: Изд-во Жигульского, 2002.
15. Отчет о прибылях и убытках ресторана «Дель Мар» за 2008 г.
16. Отчет о прибылях и убытках ресторана «Порто Франко» за 2008 г.
17. Саак, А. Э. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме / А. Э.
Саак, Ю. А. Пшеничных. – СПб.: Питер, 2007. – 480 с.
18. Уокер Дж. Введение в гостеприимство: Учебник/ Дж. Р. Уокер. – М: ЮНИТИ,
1999.
19. Характеристика ресторана «Дель Мар» и схемы управления предприятием:
Аналитическая справка // Текущий архив ПБОЮЛ Мишина за 2007 г.
20. Инфраструктура туризма. [электронный ресурс] – Режим доступа:
www.invest-primorsky.ru
21. Нормативная документация по ресторанному бизнесу. [электронный ресурс] –
Режим доступа: http//www.restorante.com
22. Организация ресторанного бизнеса. [электронный ресурс] – Режим доступа:
http:// www.restoran.ru
23. Петраков А.А. Маркетинговые исследования для ресторанов [электронный
ресурс] – Режим доступа: http://www.restcon.ru
24. Пугач Ю.В. События, влияющие на коньюктуру рынка, основные тенденции
рынка, динамика рынка. [электронный ресурс] – Режим доступа:
www.revolution.albest.ru
25. Расположение Приморского края. [электронный ресурс] – Режим доступа:
www.rsl.ru
26. Туризм в Приморском крае; где поесть. [электронный ресурс] – Режим
доступа: www.tourprim.ru
27. Цой Е. «Кофейный» Владивосток. [электронный ресурс] // Конкурент. – 2005.
— №16. – Режим доступа:: http://www.konkurent.ru
28. Щетинюк Ю. Рестораны Владивостока. [электронный ресурс] – Режим
доступа: www.n.-novgorod.com
продолжение
--PAGE_BREAK--