--PAGE_BREAK--
Таблица 1.1.
Источник: Р.А. Фатхутдинов, «Стратегический маркетинг», СПб.: «Питер», 2002; стр. 40.
Рассмотрим особенности работ по стратегическому маркетингу. Они включают в себя пять основных этапов, от успешности выполнения каждого из которых зависит эффективность всей дальнейшей деятельности организации, связанной с реализацией конкретного продукта (объекта):
- прогнозирование потребностей, для удовлетворения которых создаётся или развивается объект;
- стратегическая сегментация рынков, на которых будет продаваться (функционировать) объект;
- анализ параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей;
- прогнозирование конкурентных преимуществ объекта;
- нормирование конкурентоспособности объекта.
Остановимся на каждом из вышеперечисленных этапов подробнее. Начнём с первого этапа – прогнозирования потребностей.
Исследование рынка следует начинать с изучения потребностей потребителей. Это один из основных постулатов теории классического маркетинга. Однако среди современных исследователей проблем маркетинга в начале нового тысячелетия встречаются последователи постмодернизма и других альтернативных направлений теоретического маркетинга, утверждающих, что, так как современный потребитель зачастую сам не может чётко определить свои потребности, следует выяснить, чего он точно не хочет, а затем предложить ему ряд приемлемых субститутов. Отметим, что фактически это ничего не меняет, поскольку цель остаётся прежней – ориентация на потребителя, а то, каким образом определять его потребности, зависит от каждой отдельно взятой ситуации.
Сначала следует прогнозировать будущие потребности, затем их конкретизировать в виде ценностей и только потом – находить (проектировать) конкретный товар (объект) для удовлетворения конкретной потребности конкретных потребителей.
Прогнозирование потребностей осуществляется по нормативному методу, согласно которому потребности нормируются в соответствии с установленными в данной сфере нормами, а также прогнозируются согласно нормированным оценкам, в том числе по закону возвышающихся потребностей, который характеризует объективный процесс улучшения качественных, ресурсных и других характеристик объекта.
Прогнозирование потребностей по данному методу осуществляется по формуле:
ПП = ПФ * JN,
где ПП – прогнозная потребность, ПФ – фактическая потребность, JN – индекс изменения фактической потребности в прогнозном периоде.
Прогнозирование спроса осуществляется с учётом доли рынка по объёмам продаж, доли рынка компании в стоимостном выражении, доли компании в конкретном сегменте рынка в натуральном и стоимостном выражении, доли рынка относительно лидера и группы конкурентов, что представляет собой трудновыполнимую задачу в связи с закрытостью информации о будущих показателях конкурентов, необходимостью прогнозирования уровня конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках и их цен и т.д.
Перейдём к рассмотрению второго этапа работ по стратегическому маркетингу – стратегическому сегментированию рынков.
Ж.-Ж. Ламбен в своей книге «Стратегический маркетинг» приводит следующее описание процесса сегментирования рынков с позиции стратегического маркетинга: «Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфических сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации «рынков товаров», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого идентифицированного рынка «сегменты» потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка товара и/или сегмента и свою конкурентоспособность» (Ж.-Ж. Ламбен, «Стратегический маркетинг», СПб.: «Наука», 1996).
Отметим, что подобный подход на сегодняшний день является в некоторой степени ограниченным, поскольку не учитывает требований комплексности и системности, необходимых для определения вышеназванных понятий в современных условиях. Поэтому с учётом указанных замечаний макро- и микросегментацию рынка можно определить следующим образом:
- макросегментация рынка – это процесс исследования: закона возвышающихся потребностей; степени удовлетворения потребительских потребностей; экономических, технических и организационных возможностей изготовителя, исходя из его миссии; предварительного выбора целевых рынков, главной и основной функций товара (услуги) для удовлетворения потребностей потребителей;
- микросегментация рынка – это конкретизация и детализация параметров макросегментации, исходя из миссии и возможностей организации, технологии изготовителя, продажи и сервисного обслуживания товара у потребителя.
Далее определим основные особенности третьего этапа стратегического маркетинга – анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей.
В условиях переходной экономики, характерных в том числе для России, олигополия является часто встречающейся формой рынка, особенно в тех отраслях, где крупный размер компании обеспечивает существенную экономию на затратах и, следовательно, если крупные компании в них имеют значительные преимущества над остальными. На подобных отраслевых рынках с высокой концентрацией каждая компания, как правило, хорошо знакома с действующими силами и манёвры любого конкурента становятся известны остальным олигополистам. Результат стратегического манёвра (в том числе в сфере маркетинга) сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции компании на действия конкурентов.
Ж.-Ж. Ламбен полагает, что на нерасширяющемся рынке с олигопольной структурой учёт в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Компании противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга и инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного (главного, основного) конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Анализ можно проводить по пяти факторам: цена, реклама, качество товара (услуги), качество сервиса, затраты в сфере потребления товара (услуги).
Следует отметить, что конкуренция на рынках с высокой степенью олигополизации (свыше 80% объёма выпуска отрасли) стремится к снижению по мере стремления основных участников олигополии к любой форме сговора либо к сокращению своего количества. Поэтому говорить о существовании серьёзной конкурентной борьбы среди немногочисленной группы крупных олигополистов не имеет смысла, из чего следует, что анализ маркетинговых стратегий в данном случае необходимо проводить с учётом сложившихся договорённостей и связей, как легальных, так и выходящих за рамки антимонопольного законодательства, между участниками олигопольного рынка. Кроме того, нужно помнить о том, что два предыдущие этапа стратегического маркетинга также могут быть пересмотрены с позиции подобной «полукооперированной» олигополии.
Перейдём к рассмотрению следующего этапа стратегического маркетинга – прогнозированию конкурентных преимуществ объектов.
Конкурентные преимущества – это какие-либо эксклюзивные ценности, которыми обладает система (объект) и которые дают ей превосходство над конкурентами. Оценивать их следует, применяя системный, комплексный и нормированный подходы.
С позиций системного подхода при интегрированной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем.
С точки зрения комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические, правовые, рыночные, научные, экономические, организационные, психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияние.
Применение нормированного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.
Конкурентные преимущества также различаются по степени устойчивости, то есть по степени лёгкости, с которой конкуренты могут превзойти компанию.
Методы создания устойчивого конкурентного преимущества можно подразделить на три группы:
- преимущества компании в целом;
- преимущества в таких функциональных сферах, как: НИОКР, производство, поставки и маркетинг;
- преимущества, основанные на взаимоотношениях компании и её внешнего окружения.
В связи с этим заметим, что отличие маркетинговой стратегии от стратегии бизнеса в том, что если последняя вызывает преимущества, связанные с внутренними аспектами деятельности компании, то стратегия маркетинга выявляет те конкурентные преимущества, которые находятся в компетенции функций маркетинга. Очень часто преимущества со стороны маркетинга могут быть связаны с внутрифирменными преимуществами, тем не менее, функцией маркетинга является направление ресурсов фирмы на удовлетворение нужд потребителей, а также на развитие с ними долгосрочных отношений.
Достижение устойчивого конкурентного преимущества осуществляется различными способами:
- путём снижения издержек (малый бизнес);
- путём снижения цен;
- путём освоения малоизвестных возможностей рынка, в том числе введения инноваций;
- путём создания эксклюзивного имиджа торговой марки;
- путём достижения лояльного отношения к марке со стороны покупателей;
- путём создания надёжной системы распределения и т.д.
Перейдём к особенностям пятого этапа стратегического маркетинга – нормированию конкурентоспособности объектов.
Данный этап представляет собой заключительный и наиболее важный аспект разработки маркетинговой стратегии, так как на нём происходит определение ряда нормативов, входящих в состав нормы, характеризующей некий минимальный уровень конкурентоспособности данного объекта, при котором реализацию выбранной стратегии можно считать оправданной. Эти нормативы включают следующие четыре аспекта:
- по горизонтали – от организаций до городов, регионов, страны;
- по вертикали – от персонала, сырья, материалов, комплектующих изделий, товаров до организации, отрасли;
- по всем факторам конкурентоспособности – качеству и затратам на жизненный цикл объектов, параметрам рынка, управленческим факторам;
- технические, технологические, экологические, социальные, экономические, психологические, организационные аспекты.
В качестве примера рассмотрим объекты нормирования конкурентоспособности товара:
- показатели качества товара;
- показатели ресурсоёмкости товара по стадиям его жизненного цикла;
- показатели качества сервиса товара;
- показатели качества управления.
Нормативы в данном случае должны разрабатываться по каждой перспективной модели товара с привязкой к предполагаемому сегменту рынка и периоду, когда предполагается выйти с этим товаром на этот рынок.
Отметим, что чем проще объект (система), тем меньше трудоёмкость работ по вышеописанным этапам стратегического маркетинга. Однако необходимо помнить, что любая стратегия должна тщательно разрабатываться с учётом всех вышеописанных особенностей в независимости от степени трудоёмкости её создания и сложности объекта. Небрежность и непредусмотрительность на самом первом этапе внедрения нового продукта могут сыграть злую шутку с организацией, приведя к неэффективным затратам её ресурсов.
Рассмотрим систему маркетинговых стратегий, представляющих собой способ действия по достижению маркетинговых целей (см. схему 1.1).
Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трёх уровнях:
- корпоративном,
- функциональном,
- инструментальном.
Система маркетинговых стратегий
продолжение
--PAGE_BREAK--
портфельные стратегии; стратегии сегментации; продуктовые стратегии;
стратегии роста; стратегии позиционирования; ценовые стратегии;
конкурентные стратегии; стратегии комплекса маркетинга; стратегии распределения;
стратегии продвижения.
Схема 1.1.
Источник: В.В. Пилипчук, «Управление маркетингом», Владивосток: ДГТРУ, 2002; стр.32.
Рассмотрим корпоративные стратегии маркетинга. Они определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объёма предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Перечислим особенности групп стратегий, входящих в класс корпоративных.
1. Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Необходимо отметить, что главной особенностью олигополии как формы организации рынка с несовершенной конкуренцией является всеобщая взаимозависимость поведения компаний-олигополистов на рынке продавцов. Поэтому политика в отношении конкурентов и другие аспекты маркетинговых стратегий будут напрямую определяться их стратегиями и политикой. В следующей главе мы рассмотрим конкурентные стратегии олигополистов.
продолжение
--PAGE_BREAK--