--PAGE_BREAK--С чего начинается логистика»огл.
— Иными словами, современная логистика появляется там, где всерьез считают затраты?
-Да.
— И такой потребности в российских компаниях, очевидно, раньше не было.
— Конечно. Только последнее время, когда конкуренция стала нарастать, а рентабельность снижаться, менеджеры ощутили дискомфорт: мол, что-то нас тревожит, мы не можем это сформулировать, но рост прибыли снизился.
Первое, что я прошу: покажите, пожалуйста, ваши расходы и структуру управленческого учета. Никто не может толком ответить, девяносто девять процентов компаний в принципе не понимают, что такое управленческий учет.
— Объясните, пожалуйста, связь между управленческим учетом и затратами.
— Только управленческий учет позволяет компаниям выделить собственные реальные расходы. Потому что в управленческом учете главный критерий распределения расходов по видам — их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Фактический управленческий учет должен формироваться строго по месту возникновения затрат.
— А в бухгалтерском учете это невозможно?
— У бухучета другая цель — отчитаться перед налоговыми органами. Беру два разных отчета за один месяц, которые вычленены из учета, называемого в компании управленческим, а на самом деле он построен по логике все того же бухучета: в одном амортизация семь тысяч, в другом — четыре. В чем дело? В первом случае в амортизации учтена реклама, а в другом она идет отдельной статьей, потому что так в тот момент было удобно бухгалтеру.
Во многих компаниях ситуация с учетом напоминает детский сад. Бухучет для налоговой в полном порядке, потому что есть внешняя организация, которая придет, проверит и в случае чего накажет. Для самих себя — нулевое понимание того, кто сколько денег тратит, кто сколько зарабатывает! Это, мол, дело десятое. Но смешав все в кучу, а потом разделив — или в соответствии с бухучетом, или поровну на всех, — вы фактически делаете внутри себя бюджетную организацию. До сих пор рынок все это позволял. Сейчас это уже невозможно.
— Значит, построение логистики на предприятии начинается с управленческого учета?
— С определения структуры. Я считаю, что построение логистики невозможно, пока нет структуры на предприятии.
— Вы имеете в виду оргструктуру?
— Нет. В моем понимании структура — это не блок-схема «директор—подчиненные», такие блок-схемы есть практически у всех. Структура — это когда обязанности соединены с ответственностью. Обязанности — это функции, а ответственность — это статьи расходов. Должно быть жесточайшее соответствие между ними: такая-то функция связана с такой-то расходной статьей управленческого учета.
На одном заводе мне похвастались отлично поставленным управленческим учетом. Смотрим. Служба главного инженера, поддерживающая бесперебойную работу предприятия — электричество, тепло, оборудование, — ничего не тратит.
— То есть их расходы не учитываются?
— Они по привычке, в соответствии с бухучетом, списываются на себестоимость. Главный инженер порадовался. Я говорю: вы напрасно радуетесь. У вас даже зарплаты нет, не видно ее в вашем учете. А как проконтролировать, хорошо или плохо вы работаете? Вы утверждаете, что убиваетесь на работе, я готова поверить, но покажите ваши расходы в динамике. Я так понимаю, что человек, отвечающий за расходы, работает хорошо, если сегодня было потрачено сто рублей, завтра девяносто девять, послезавтра девяносто восемь. Или, если у вас есть какое-то физическое измерение работы, давайте посмотрим, так ведь его тоже нет.
Кстати, почти на всех предприятиях система показателей качества собственной работы отсутствует. А они должны быть, и они должны быть тоже связаны со статьями управленческого учета и с функциями, с бизнес-процессами. И наличие управленческого учета означает, что если в бизнес-процессе (регламенте, процедуре — в разных компаниях это называют по-разному) произошел сбой, то есть прервался информационный поток и за этим последовали дополнительные издержки, то они относятся именно на тот отдел, где прервался информационный поток, то есть «по месту возникновения затрат».
— Как это выглядит на практике?
— Допустим, я юрист и планирую свои расходы. Структура управленческого учета для всех одинакова — это список расходных статей. Начинаю заполнять: графа «зарплата» — тысяча, командировочные — тысяча, представительские — две тысячи. Дохожу до транспорта, ставлю ноль, склад — ноль, таможня — ноль. Кстати, если управленческий учет построен правильно, то по этим цифрам можно определить мои функции: где нули — я этим не занимаюсь, где не нули — я с этим связана. Все просто.
А теперь пример. В компании оформляется контракт на зарубежную поставку. На первой странице контракта значится условие перевозки FCA, на десятой — совсем другое, CIP. Если бы логистик прочитал этот контракт, он бы сразу заметил ошибку. Но контракт посмотрели коммерсанты, финансист, юрист и решили: хватит уж, чего там к логистику идти, ноги топтать. Контракт идет в работу. Дальше за неправильное оформление документа налагается таможенный штраф и автоматически — бухучет так устроен — списывается на логистику. А при чем здесь логистики? Они свою функцию не реализовали, так как контракта просто не видели. По правилам же управленческого учета штраф должен быть отнесен на меня, юриста, поскольку я последняя, кто этот контракт видел. То есть таможенные штрафы возникнут в моем фактическом учете, несмотря на то что при планировании они были равны нулю. И в следующий раз я скорее всего донесу необходимую информацию до логистика, хотя бы для того, чтобы у меня эти расходы не появлялись.
Мотивация с секундомером в руках
— Вы говорите «скорее всего» — то есть юрист может и не дойти до логистика?
— Правильно. В каком одном-единственном случае сотрудник компании реально заинтересован, чтобы в его расходном бюджете штрафы не возникли? Только если его бонус с этим связан. До тех пор пока нет связи статей бюджета с мотивацией, можно на коленях стоять перед каждой структурной единицей и уговаривать их выполнять то и это согласно разработанной блок-схеме.
— Выходит, что к управленческому учету нужна еще система мотивации?
— Да. И система мотивации, которую я считаю своим ноу-хау, строится так, что бизнес-процессы просто обязаны соблюдаться. Если происходит сбой — все дополнительные расходы списываются по месту возникновения затрат, а не по функциональному признаку. Моя позиция проста: когда человек приходит на работу, у него не должно быть ни одного действия, не связанного с деньгами, с доходами либо расходами. Ничего другого в бизнесе не делают, это не благотворительная деятельность.
— В чем заключается ваше ноу-хау?
— Я объединила систему KPI (Key Performance Identifications) — ключевые показатели эффективности, а также некогда существовавший хозрасчет и систему взвешенных оценок из математики. Получился точнейший учет, до сотых долей процента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В результате каждый человек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работу.
Вот хозяин предприятия говорит: у меня на складе все должны работать как автоматы. Иначе всех коленом под зад и найму новых. Хорошо. Но что такое «работать как автомат»? Вы сначала определите нормативы. Технологические процессы на складе расписываются до последнего действия, вплоть до поворота, и по секундам: сложить коробку, поставить на полку, взять изделие, положить изделие в коробку. Уже потом можно сгруппировать действия для одного человека в одну функцию. Учитывается, естественно, коэффициент использования рабочего времени 0,75, по КЗОТу.
Каждый сотрудник четко понимает, что за выполнение норматива он получит максимум. За невыполнение у него будут вычеты. А если он чуть-чуть напряжется и придумает, как оптимизировать свою операцию, например сократить на две минуты или увеличить количество обрабатываемых изделий за то же время, — он получит дополнительные деньги. При этом все время планка чуть-чуть отодвигается, то есть предыдущая статистика чуть-чуть ужесточается и устанавливаются новые нормативы. Мотивация — это же не благотворительность. Это механизм, который заставляет работать.
— Не очень понятно: если есть технология и все действия работника просчитаны по секундам, как он может что-то оптимизировать, чтобы получить премию?
— Во-первых, мы исходим из статистики, которая есть на данный момент. Поскольку человек работает старыми методами, критерии еще не очень жесткие, значит, есть к чему стремиться. Когда же дошли до предела — можно часть людей с этой функции либо уволить, либо перевести на что-то другое. Итак, сократились временные затраты и человеческие ресурсы. Есть еще качество. Когда мы и там достигли совершенства, это означает, что сотрудник уже должен перейти на следующий уровень, на другую ступень, и ему, скажем, прибавляется еще одна функция. Когда я работала в «Кодаке», ребята, занимавшиеся таможенной очисткой грузов, достигли полного совершенства по импорту. Это при том, что вместо восьми человек осталось два. Им добавился еще экспорт, но прибавили и зарплату. В какой-то момент я поинтересовалась: слушайте, у вас объем уже огромный, вы еще там живы? Может, вам нужен еще сотрудник? Они говорят: лучше денег прибавьте, у нас все отлажено и еще резервы есть.
— Эта система годится для любой организации и для любых профессий?
— Абсолютно. Я не могу замотивировать разве что артистов. И то, если подумать… Вот, допустим, маркетологи говорят: нам это не годится, у нас очень творческая профессия. Я говорю: а план продаж на следующий год? Он очень конкретен. Коммерсанты в данном случае — тактики, они выполняют стратегию, разработанную маркетологами, они конъюнктуру рынка изучают. А вы должны анализировать конкурентов, определять сегменты рынка, выяснять, что происходит в правительстве, изучать демографию и так далее.
— И как же «посчитать» работу маркетолога?
— Отклонение факта от плана продаж — это исключительно маркетинговые ошибки. И критерии мотивации для маркетологов — это величина отклонения факта от плана продаж и прибыль компании. Причем в совокупности в матрице: по вертикали — критерии, по горизонтали — доля премии, которая зависит от соблюдения каждого критерия. Допустим, от критерия «отклонение факта от плана» зависит пятьдесят процентов бонуса маркетолога. Если отклонение превысит установленную допустимую норму, то маркетолог половину бонуса не получит. Что-то получит, потому что в прибыли не только он участвует, — возможно, прибыль в данном случае получилась потому, что коммерсанты легли костьми. Эти проценты расставляются и считаются абсолютно точно, когда правильно построен управленческий учет.
— Неужели нет таких функций в компании, которые не связаны с деньгами?
— Опосредованно все связано с деньгами, вплоть до пресловутых улыбок.
— Но как это посчитать? Не дороже ли встанут расчеты?
— Расчеты сами по себе недороги, просто надо контролировать, выполняются ли эти требования. Есть какие-то тонкости, важные для конкретной компании. Например, опоздания на работу. Или внешний вид сотрудников. Вы действительно хотите это контролировать и считать? Если да — это делается с помощью коэффициента. К общему коэффициенту для расчета бонуса прибавляется, скажем, коэффициентик «десять опозданий на работу», и сотрудник, десять раз опоздавший на работу, получит на столько-то меньше. А просто добавить условие — это не мотивация.
— Эффект от внедрения такой системы можно оценить?
— Когда первый раз связываешь в единую систему Мотивацию, бизнес-процессы и бюджет, сокращение расходов может доходить до семидесяти процентов, как было в том же «Кодаке». Потом на десять-пятнадцать процентов ежегодно сокращаются затраты за счет постоянной оптимизации процессов.
Давайте я вам конкретный случай расскажу из моего опыта в «Кодаке». Я планировала будущие расходы на транспорт. Пошла к продавцам, узнала, сколько они собираются продать. Я пересчитала их план на грузовики. Все хорошо. А в нашем отделе уже ввели подобную систему мотивации. Начальник мне говорит: я тебе устанавливаю критерий снижения затрат на транспорт: минус семь процентов. Сумеешь за год снизить затраты на эту величину — получаешь премию. Я говорю: а если продажи возрастут, что же мне, грузовики на таможне останавливать? Я же чувствую, что продавцы, как обычно, ничего толком не спланировали. Поторговались. В результате только половина моей премии стала зависеть от абсолютной величины затрат.
Как я и ожидала, продажи выросли, и совсем не в соответствии с планом. Очень хорошо помню, как наши продавцы праздновали это событие на кораблике. И если бы у меня не было этой системы мотивации, я бы порадовалась со всеми вместе. А у меня в это время премия — неплохая, между прочим, — таяла на глазах. И знаете, что я сделала? Я поехала на терминал и сидела там три дня, пока не снизила цену за обслуживание грузовиков!
Просто-таки выбила из них скидку, говорила: оптом должно быть дешевле, другие аргументы приводила. Знаете, я всегда считала себя хорошим работником, но если бы у меня в столе не лежал этот «чертов листок» с условиями получения бонуса, наверное, мне даже не пришло бы в голову ехать на терминал. В результате в затраты я уложилась, потом радостно смотрю: всё, моя премия вернулась на место.
— Получается, то, что выгодно продавцам, невыгодно логистикам. Как разрешить это противоречие?
— Во-первых, в «Кодаке» эта система мотивации была внедрена только частично и у продавцов не было мотивации именно на качество планирования продаж. Это неправильно. Чтобы система мотивации работала, она должна быть введена для всех сразу. И продавцы, безусловно, должны быть связаны с логистиками через прибыль.
Во-вторых, весь фокус в том, что обязательно у всех сотрудников, независимо от того, к какой части бизнеса они относятся, доходной или расходной, в мотивационной матрице должны присутствовать и критерий, направленный «вверх», — прибыль, и критерий, направленный «вниз», — расходы. Вместе, в одном столбике. Получается именно оптимизация, а не минимизация и не увеличение продаж ради вала.
Эта идея у меня родилась, когда я занималась логистикой и планированием в «Крафт Якобе Сушард» в 1994 году. На рынке тогда был хаос и продавцы при планировании позволяли себе все что угодно. Мы работали с немецким, английским, швейцарским отделениями, а там люди серьезные. Потерпели они месяц-другой, потом говорят: «Лен, как говорится, любой каприз, только за ваши деньги. Вам срочно надо больше кофе — мы должны срочно где-то купить крышечки-этикеточки. Зная, что вас кидает то в плюс, то в минус, мы держим запасы, а нам это стоит денег. Поэтому помимо счета на товар мы тебе будем выставлять штраф — ровно столько, во сколько нам ваши отклонения факта от плана обходятся». Вот тогда я четко поняла, что любое отклонение от плана — не важно, «в плюс» или «в минус», — это реальные дополнительные расходы, которых могло бы не быть, если бы мы умели планировать.
Мы разработали с каждым из поставщиков систему штрафов. Я начала получать штрафные счета и приносить их финансовому директору на подпись для оплаты. Он говорит: что это такое? И тогда я предложила: давай сделаем так. Если у меня корабли застрянут — это мои затраты. Но если штрафы из-за того, что продавцы напортачили с планом, давай в учете на них будем относить эти дополнительные расходы, пусть они их увидят хотя бы. И вы знаете, стали лучше планировать, чуть-чуть, но мы сдвинулись с места. Даже в 1994 году.
продолжение
--PAGE_BREAK--