--PAGE_BREAK--2. Диагностика состояния ООО «Посейдон» 2.1 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
ООО «Посейдон» является юридическим лицом, создано 01.02.2002 года, свою финансово-хозяйственную деятельность осуществляет в соответствии с Уставом общества с ограниченной ответственностью на основание потребностей рынка, заказов потребителей продукции в целях извлечения прибыли. Производственную базу общества составляют: головное предприятие в городе Ростове — на — Дону, а также производственные расположенные в городах Российской Федерации: Краснодар, Волжск, Астрахань, Самара, Орел, Воронеж и другие.
Основным видом деятельности является реализация кондитерской продукции.
Как и на любом другом предприятии, управление организацией ООО “Посейдон” осуществляется с помощью организационной структуры.
Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Посейдон»
Данная организационная структура является мобильной, адаптивной, учитывает изменения рыночной конъюнктуры и не требует существенных финансовых затрат.
Важное значение, при анализе предприятии имеет анализ финансового
состояния. Проанализировать его можно с помощью баланса и финансовых коэффициентов (см. табл. 2.1, 2.2).
Таблица 2.1- Основные экономические показатели деятельности (тыс. рублей)
Статьи баланса
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Статьи баланса
Денежные средства
415400
415896
61504
Быстрореализуемые ценные бумаги
427552
112716
760213
Кредиторская задолженность
197067
352284
250077
Дебиторская задолженность
84072
107415
82615
Краткосрочные финансовые вложения
428079
112716
760213
Краткосрочные обязательства
198090
725710
545104
Текущие активы
1111288
1531803
1616433
Текущие пассивы
198090
725710
545104
Внеоборотные активы
952630
1097121
1095695
Оборотные капитал
1111288
1531803
1616433
Собственный капитал и резервы
1865828
1903214
2167024
Пассив баланса
2063918
2628924
2712128
1. Коэффициент финансовой устойчивости.
К фин. уст.2005 г. = 0,68
К фин. уст.2006 г. = 0,72
К фин. уст.2007 г. = 0,8 (2.1)
2. Коэффициент ликвидности.
2.1. К абс. лик. = (денежные средства + быстрореализуемые ценные бумаги) / кредиторская задолженность.
К абс. лик. 2005г. = 2,19
К абс. лик. 2006г. = 1,5
К абс. лик. 2007г. = 3,29 (2.2)
2.2. К тек. лик. = (денежные средства + краткосрочные фин. вложения +
дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства.
К тек. лик. 2005г. = 2,61
К тек. лик. 2006г. = 0,88
К тек. лик. 2007г. = 1,66 (2.3)
2.3. Коэффициент покрытия.
К п. = текущие активы / текущие пассивы
К п. 2005 г. = 5,61
К п. 2006 г. = 2,11
К п. 2007 г. = 2,97 (2.4)
2.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
К об. = (собственный капитал и резервы – внеоборотные активы) / оборотные средства
К об. 2005 г. = 0,8
К об. 2006 г. = 0,5
К об. 2007 г. = 0,6 (2.5)
В условиях рыночной экономики необходимо осуществлять также прогнозирование возможности банкротства предприятия. Для прогноза вероятности банкротства можно использовать корреляционное уравнение:
Zсчет = (прибыль до выплат платежей / активы все) * 3,3 + (выручка от реализации / активы все) + (собственный капитал / привлеченный капитал) * 0,6 + (инвестиционный капитал / активы все) * 1,4 + (собственные оборотные средства / активы все) * 1,2 (2.6)
Если Zсчет ≥ 2,675 – это устойчивое финансовое состояние;
Если Zсчет ≤ 2,675 – прогнозируется банкротство.
Zсчет = 7,14
Полученный коэффициент показывает, что на данный момент финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво.
Согласно данных таблицы, оборотный капитал за 2007 год по сравнению с итогами работы за 2006 год увеличен почти на 6%, а по сравнению с 2005 годом на 45%. На основании выше изложенного видно, что предприятие платежеспособно. Рост чистого оборотного капитала свидетельствует о том, что предприятие расширяется.
За период с 2005 по 2007 год на предприятии наблюдается рост объема наиболее ликвидных активов — денежных средств и ценных бумаг. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет средства на покрытие наиболее срочных обязательств.
На основании выше изложенного видно, что наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) полностью покрывается ликвидными активами. При всем этом очень важно учитывать, что для успешного финансового управления деятельностью предприятия наличные (денежные средства) более важны, чем прибыль, так как их отсутствие в силу объективных особенностей кругооборота средств (несовпадение момента потребности и высвобождения средств в каждый данный момент) может привести к кризисному состоянию.
Рассчитанные коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами за период времени с 2005 по 2007 год превышают нормативный показатель равный 0,5. Таким образом, у предприятия имеются оборотные средства необходимые для расчета по краткосрочным обязательствам.
На основании выше изложенного видны ликвидные затруднения, так как значение коэффициента текущей ликвидности в 2005-2007 гг. менее нормативного значения равного 2. Это свидетельствует не о финансовом нездоровье и неплатежеспособности, а о динамичном развитии ООО “Посейдон ”, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.
Все вышеперечисленные коэффициенты говорят о достаточной обеспеченности предприятия, как денежными средствами, так и собственными оборотными средствами для ритмичности работы ОАО “Посейдон” и получения прибыли.
Одним из каналов распределения готовой продукции на ООО “Посейдон” является продажа готовой продукции оптовым реализаторам.
На ООО «Посейдон» доля сторонних реализаторов в общем объеме продаж с каждым годом увеличивается (см. табл. 2.2). В 2005 году, доля продаж по сторонним реализаторам составила 10%. В 2006 году, этот показатель увеличился на 8%, а в 2007 году вырос по сравнению с 2006 годом на 16%. Увеличение продаж сторонним реализаторам обусловлено выгодными условиями для каждой из сторон.
В связи с необходимостью формирования норм оптимальных остатков продукции на складе и уменьшения потерь от производства изделий, являющимися низко ликвидными, был проведен анализ производства, хранения и реализации готовой продукции по следующей методике (табл.2.2).
Таблица 2.2-Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с производства или его модификации
Вес (W)
Рейтинг (R)
W * R
1. Товар обеспечивает поступление значительной
части прибыли
10
1 10
Низкий высокий
----
2. Товар, доля которого в общем обороте высока
9
1 10
Низкий высокий
----
3. Товар на стадии спада
8
1 10
да нет
----
4. Товар со сложным процессом производства
7
1 10
да нет
----
5. Товар на стадии зрелости
6
1 10
Да нет
----
6. Если товар снят с производства, освободившиеся мощности можно переориентиро-
вать на выпуск другого товара
5
1 10
да нет
----
7. Конкуренты снижают цены
5
1 10 часто редко
----
8. Рост конкуренции
4
1 10
слабый сильный
----
9. Снятие с производства ряда товаров
3
1 10
нет да
----
10. В последнее время произведены значительные капиталовложения в производство товара
3
1 10
незначи- значи-
тельные тельные
----
Общий рейтинг
W * R ----
Исследовались следующие номенклатурные позиции:
1. Производство конфет
2. Производство кондитерских изделий.
3. Производство других продуктов питания.
В результате анализа было выявлено, что все направления деятельности фирмы имеют высокие весовые характеристики в балансе и обладают приемлемым рейтингом роста около 10. В результате общий рейтинг деятельности организации оказался достаточно высок.
Анализ товарных запасов
Товарные запасы на фирме формируются в виде остатков готовой продукции. Далее проанализируем структуру и динамику изменения товарных запасов.
Проведенный анализ показал, что удельный вес товарных запасов в общем объеме готовой продукции за 2007 г. составила 46 % против 44 % в 2006 г. и 42.1 % в 2005 г.
Таким образом, уровень товарных запасов по сравнению с 2006 г. Увеличился на 2 %, а по сравнению с 2005 годом увеличилась на 3.9 %.
Произошло увеличение товарных запасов и в натуральном выражении. Остатки товарных запасов на конец 2005 года составили 1500 шт., на конец 2006 года составили 1920 шт., на конец 2007 года составили 2500 шт.
Таким образом, остатки товарных запасов увеличились в 2007 году на 580 шт. по сравнению с 2006 годом и на 1000 шт. по сравнению с 2005 годом.
Также росла стоимость товарных запасов. Так в 2005 году она составила 2340 тыс.рублей, в 2006 году 2670 тыс. рублей, а в 2007 году 2880 тыс. рублей.
Данные анализа сведем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3- Динамика изменения товарных запасов
Показатели
Остатки товарных запасов
Уровень отклонения
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2007г. к 2005 г.
2007г. к 2006 г.
1. Удельный вес товарных остатков в общем объеме готовой продукции в %
46
44
42.1
+ 3.1
+ 2
2. Обьем товарных запасов в натуральном выражении ( шт.)
1500
1920
2500
+1000
+580
3. Стоимость товарных запасов в (тыс. рублей)
2340
2670
2880
+540
+210
Рост объемов и стоимости товарных запасов в период с 2005- 2007 гг. объясняется следующими основными причинами:
— увеличение объемов производства и стоимости готовой продукции;
— увеличение номенклатурных и ассортиментных позиций;
— сезонными колебаниями спроса на отдельные группы товаров;
— ростом стоимости транспортных издержек и др.
Структура товарных засов не изменилась за период с 2005-2007 гг. Однако, здесь также произошло увеличение в натуральном и стоимостном выражении (табл. 2.4).
Таблица 2.4- Структура товарных запасов
Показатели
Объем товарных запасов в натуральном выражении (шт.)
Стоимость товарных запасов (тыс.рублей)
2005 г.
2006г.
2007г.
2005 г.
2006г.
2007 г.
1. Готовая продукция
1000
1100
1500
1360
1570
1650
2. Сырье и полуфабрикаты
500
820
1000
980
1100
1230
Рост анализируемых показателей за отчетный период объясняется увеличением объемов производства, расширением перечня номенклатурных позиций, увеличением клиентской базы по предварительным заказам, расширением сети реализации.
Далее проведем анализ динамики изменения товарных запасов в 2005-2007 гг. в рамках основных ассортиментных позиций (таблица 2.5)
Таблица 2.5- Динамика изменения товарных запасов в рамках основных ассортиментных позиций
Показатели
Объем товарных запасов в натуральном выражении (шт.)
Стоимость товарных запасов (тыс.рублей)
2005 г.
2006г.
2007г.
2005 г.
2006г.
2007 г.
Конфеты
-остатки готовой продукции;
— сырье
450
350
100
560
436
124
850
713
137
1740
960
780
1820
1000
820
2085
1120
965
Кондитерские
Изделия
-остатки готовой продукции;
— сырье
950
865
85
1200
1095
105
1450
1326
124
400
300
100
510
370
140
586
430
156
Проведенный анализ товарных запасов в период за 2005-2007 годы показал рост оцениваемых показателей как в общем объеме, так и в разрезе основных ассортиментных позиций. Выявленные тенденции роста свидетельствуют о необходимости дальнейшей работы по эффективному управлению товарными запасами в направлении разработки и внедрения системы их оптимизации.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ внешней среды, решетка менеджмента, SWOT-анализ, матрица BCG, построение конкурентного профиля фирмы
Внешняя среда представляет собой источник, дающий организации ресурсы, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояние постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выжить. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Основными компонентами внешней среды являются покупатели, поставщики, конкуренты.
Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Таблица 2.6- Потребители основной продукции
Наименование
Вид деятельности
Товар
Объем реализации, тыс. руб.
Крупные торговцы
Оптовая торговля
ассортимент
25690,2
Розничные торговцы
Розничная торговля
ассортимент
14070,6
Проанализировав покупателей продукции и услуг можно сделать вывод, что основными потребителями являются оптовые и розничные торговцы, а также собственная сеть реализации.
Для комплексной оценки возможности успешной работы предприятия в существующей рыночной ситуации необходимо учитывать влияние всех внешних факторов окружающей среды. Проведение по факторного анализа влияния внешнего окружения представлено в (табл. 2.4).
Таблица 2.7-Угрозы и возможности внешней среды
Фактор
Угроза
(балл)
Вом-ть
(балл)
Ответные меры предприятия
ОБЩАЯ СРЕДА
1. Экономические факторы
1.1. Рост курса доллара
-2
Осуществление расчетов в СКВ
1.2. Увеличение длительности перевода платежей
-4
Контроль за движением платежей
1.3.Прибыльность предприятий — потенциальных потребителей
+3
Расширение рынков сбыта
1.4. Высокие процентные ставки по кредиту
-3
Возвращение кредита в более короткий срок, за счет получения предоплаты за работы
1.5. Рост уровня безработицы
+3
Найм высококвалифи-цированных работников
1.6. Увеличение ставки налоговых платежей
-3
Максимальное использование льгот по налогам
2. Политические факторы
2.1. Снижение политической стабильности
-1
Страхование от политических рисков
3. Технологические факторы
3.1. Отсутствие информации по новейшим технологиям
+1
Анализ аналогичной продукции, поиск информации
ОПЕРАТИВНОЕ ОКРУЖЕНИЕ
1. Потребители
1.1 Невысокий платежеспособный спрос
-2
Ценовая конкуренция
1.2. Заинтересованность в услугах предприятия
+4
Повышение цены на продукцию
2. Конкуренты
2.1. Большое количество конкурентов
-2
Активизация на рынке
2.2. Отсутствие аналогов некоторых видов аппаратуры, применение новейших технических разработок
+3
Повышение цены на конкретные виды услуг
3. Поставщики
3.1. Географическая удаленность поставщиков
-2
Сложность перевозок
3.2. Надежность
+3
Укрепление связей с поставщиками
4. Государственные органы
4.1. Отсутствие стабильного законодательства
-1
Ориентация на соблюдение законодательных актов
Анализ таблицы угроз и возможностей внешней среды показывает, что факторы внешней среды несут 9 угроз и рождают 6 возможностей. Однако в балльном отношении интегральная оценка влияния угроз равна -20, а интегральная оценка возможностей +17 баллам. Таким образом, интегральная оценка угроз выше интегральной оценки возможностей на 3 балла. Это характеризует внешнюю среду, как не вполне благоприятную в существующих условиях функционирования. Самую большую угрозу для организации среди факторов, характеризующих общую среду, представляют экономические факторы. Интегральная оценка угроз и возможностей по этим факторам соответственно составляет -12 и +6.
Положительное влияние на деятельность организации оказывают технологические факторы, а также оперативное окружение в целом. Интегральная оценка влияния угроз и возможностей оперативного окружения равна соответственно -7 и +10 баллов.
Особую опасность для организации представляют экономические факторы общей среды, поэтому для успешной деятельности предприятие должно максимально сконцентрировать свои усилия в экономической области.
Проанализировав внешнюю среду в которой находится ООО «Посейдон» можно сделать вывод, что она оказывает отрицательное влияние из-за нестабильности экономических, политических, правовых компонент. Нужно помнить, что изменение одной из компонент обязательно приводят к изменению в других компонентах. Поэтому наблюдение за изменениями во внешней среде должны проводиться системно и предприятие должно быстро реагировать на них.
Таблица2.8 — Решётка менеджмента
Функция
Что делается
Что нужно делать
Недостатки в организации менеджмента
.Планирование.
кратко формируются задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, хранения доли рынка и прибыли; определяется, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить; оцениваются предполагаемые расходы и доходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана.
Разработать долгосрочную стратегию организации, анализ рыночных возможностей, разработать стратегию роста, осуществить миссию, цели и разработку политики и программы действий, установление сроков выполнения, определение источников финансирования, оптимизировать складскую деятельность, оптимизировать товарные запасы
Несовершенность методов прогнозирования, оценки и анализа информации
2.Организации
Исследуется коньюнктура рынка; существует система индивидуальной работы с клиентами.
Осуществлять разработку и построение организационной структуры; персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента; делегирование полномочий. Составлять должностные инструкции работников подразделения.
3. Руководство
Мотивация: существует система премий для специалистов наиболее точно и качественно осуществляющих запланированную работу, приносящую прибыль компании. Существует система подготовки высококвалифицированных кадров.
Осуществлять мотивационные действия; организовывать систему коммуникаций; взаимодействовать между подсистемами в организации; осуществлять поиск, отбор и обучение кадров; оценивать деятельность, определять стратегии устранения конфликтов и организационной культуры.
Сложность связей между подразделениями.
4. Контроль
Ежемесячно проводится контроль и оценка действительных результатов работы от планируемых каждого подразделения.
Осуществлять разработку стандартов, определять, оценивать и информировать об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализировать результаты, принимать корректирующие меры, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Недостаточный контроль выполнения определённых работ.
Анализ решетки менеджмента показал, что на стадии планирования основной проблемой является не совершенствование методов прогнозирования, что объясняется малочисленностью специалистов, участвующих в процессе сбора, обработки, анализа информации. Рекомендуется запланировать увеличение штатной численности данной функциональной службы или перераспределить имеющиеся обязанности.
На стадии организации, в связи с расширением деятельности структурных подразделений, необходимо осуществить перераспределение функциональных обязанностей, усилить горизонтальные связи между структурными единицами, наладить более четкое взаимодействие с потребителями.
На стадии руководства необходимо усилить организационную работу с реализаторами, посредством взаимодействия с подведомственными структурными подразделениями с помощью мотивационных стимулов, оперативного контролинга.
На стадии контроля была выявлена проблема недостаточного контроля структурных подразделений, что объясняется как дублированием функций структурных подразделений, так и достаточной степенью их свободы. Необходимо усилить вертикальные связи и сбалансировать систему взаимодействия между структурными подразделениями.
В процессе SWOT– анализавыявляются факторы отличительной компетенции компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
Таблица 2.9-SWOT— анализ
Возможности (О)
-Увеличение ассортимента выпускаемой продукции
-устойчивая позиция на рынке;
-оптимизация складского хозяйства
-повышение квалификации руководителей и персонала.
Угрозы (Т)
-Ожидается выход на рынок крупных компаний — конкурентов; .
Сильные стороны (
S
)
-адекватные финансовые ресурсы;
-Проверенные и надежные оптовые покупатели продукции;
-Система скидок;
-Хорошая репутация у покупателей;
-цены продукции на 5% ниже, чем у конкурентов.
SO
(СИВ)
Реализация стратегии усиления позиций на рынке. Оптимизация движения товарных запасов.
ST
(СИУ)
Повышение конкурентных преимуществ.
Слабые стороны (W
)
-Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании;
-Текучесть кадров;
-Ухудшающаяся конкурентная позиция (появление сильных конкурентов);
-Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
-Отсутствует система обучения персонала;
-Отсутствует отдел логистики.
WO
(СЛВ)
Необходимо выработать систему мотивации, обучения персонала, повышения квалификации руководителей, проводить интенсивную рекламную компанию.
WT
(СЛУ)
Увеличение объема продаж, путем оптимизации складской деятельности. Снижение цены за счет повышения объема продаж, и рекламной компании.
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1.
ООО «Посейдон» реализует конкурентноспособную продукцию.
2.
Имеет широкую сеть реализации.
3.
Постоянно увеличивает рост объемов производства.
4.
Обновляет и расширяет ассортимент продукции.
5.
Имеет сбалансированную систему организации, управления и сбыта.
6.
Имеет адаптивную систему складского хранения.
7.
Выявленные угрозы не снижают конкурентной привлекательности и не влияют на адаптивную реакцию компании.
Матрица Бостонской консультативной группы
Таблица 2.10 — Относительная доля рынка за год 2007
Стратегическая бизнес единица
Объем продаж тыс.руб.
Доля рынка
Темп роста рынка, %
Конфеты «Русские просторы»
7680
2
59%
Торт «Вдохновение»
2340
0,6
68%
Пастила «Искушение»
456
0,4
5%
Зефир ««Удача»
2254
0,9
86%
Кекс «Надежда
765
0,7
10%
Рисунок 2.3 — Матрица БКГ ООО «Посейдон»
Пунктирное разделение на матрице условно делит ее на сектора:
Левый верхний – «ЗВЕЗДЫ» – перспективные направления, обеспечивающие будущее компании, лидеры на рынке.
Левый нижний – «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
Правый верхний – «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» – требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, перспективные с высокой степенью неопределенности.
Правый нижний – «СОБАКИ» – товары, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив. Таких товаров не должно быть много.
В качестве критериев при построение двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительная доля рынка. Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за рассматриваемый период (2005-2007гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2007 год к объему ее реализации за 2006 год и выражается в процентах или коэффициентах роста.
Относительную долю рынка, занимаемую компанией на рынке (ОДР), по каждому продукту определяют отношением доли предприятия на рынке к доли ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка компании или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.
Конкурентная среда ООО » Посейдон» представлена широким кругом участников. Компания не является крупной, хотя и имеет свою производственную базу, складское хозяйство и сеть реализации. На региональном рынке представлены крупные московские, питерские и другие компании, как производители, так и коммерческие посредники, непосредственно занимающиеся реализацией кондитерских изделий, как через свои торговые сети, так и через имеющуюся сеть сбыта. Среди них «Бабаевская шоколадная фабрика», «Русские продукты», «ТД Коста» (г. Москва), «Райский сад», «Петровский кондитерский дом», «Фебус» (Санкт-Петербург», «КС компания», «Оптиком групп» (Самара), «Руслада» (Челябинск), ООО «Флагман- айском»(Тверь) и другие. Кроме этого на региональном рынке представлены и ростовские и краснодарские и ставропольские компании. Крупные конкуренты представляют широкий ассортимент продукции кондитерского назначения. Средние конкуренты ориентируются на потребителей конкретного региона и на определенный ассортимент продукции, мелкие осуществляют свою деятельность в зависимости от определенных заказов и ориентируются на качественные характеристики продукции. В соответствии с указанными характеристиками доля рынка кондитерских изделий распределяется следующим образом (таблица 2.10).
Таблица 2.11- Распределение конкурентных сил на региональном рынке кондитерских изделий
Участники
Наименование
Продукции
Выручка от реализации (тыс. рублей)
Охват доли рынка в %
Бабаевская шоколадная фабрика (БШФ)
Шоколад и другая кондитерская продукция
25 000
55%
Петровский кондитерский дом (ПКД)
Кондитерская продукция в ассортименте
5000
15%
«Фебус»
Кондитерская продукция в ассортименте
3000
24%
«Райский сад»
Кондитерская продукция в ассортименте
10 000
40%
«КС компания»
Кондитерская продукция в ассортименте
6500
36%
«Руслада»
Кондитерская продукция в ассортименте
3450
33%
«Русские продукты»
Кондитерская продукция в ассортименте
6784
27%
ООО «Посейдон»
Кондитерская продукция в ассортименте
4567
15%
Рисунок 2.4- Распределение конкурентных сил на региональном рынке
По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее полным ассортиментом обладает компания «Бабаевская шоколадная фабрика», на втором находится «Райский сад».
Таблица 2.12 – Оценка конкурентных сил
Ключевые факторы успеха
«Райский сад»
«БШФ»
«Посейдон»
«ПКД»
Торговая площадь
5
5
4
5
Качество продукции
5
5
5
5
Качество обслуживания
5
5
3
4
Известность
5
5
3
4
Ассортимент
5
4
3
3
Место расположения
4
5
4
4
Реклама
5
5
3
3
Ценовая политика
5
4
4
4
Опыт работы
5
5
3
4
Итого, балл:
44
43
31
36
Рисунок 2.5 — Конкурентный профиль
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «Посейдон» не является лидером на рынке кондитерских изделий, но в тоже время предоставляет потребителю качественную продукцию и в необходимом ассортименте.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Проект оптимизации товарных запасов ООО «Посейдон» и оценка его эффективности
3. 1. Цели и задачи проекта
Разработка мероприятий по оптимизации товарных запасов на фирме.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Создание отдела логистики для проведения мероприятий по оптимизации товарных запасов.
2. Приобретение необходимого оборудования для совершенствования процесса хранения товарных запасов и реализации со склада готовой продукции.
Политика фирмы по оптимизации товарных запасов должна включать следующие основные приоритеты:
- товарные запасы должны быть доступными потребителю в необходимом ассортименте и количестве;
— товарные запасы должны стать еще более качественным и надежным продуктом;
— организация должно предлагать разумную цену на свои товарные запасы, притом, что качество этих товаров будет на уровне самых высоких требований потребителя.
Организации для оптимизации товарных запасов необходимо выполнить следующие задачи:
1. Заключить договора с торговцами на реализацию товарных запасов.
Комплекты товаров, находящиеся в виде товарных запасов должны реализовываться по всей номенклатуре товаров, по которым заключены контракты.
2. Создать плотную сеть реализаторов по продаже комплектов товаров по России. В результате этого потребитель сможет заказать и быстро получить требуемые кондитерские изделия у реализатора в непосредственной близости .
3. Разработать специализированные каталоги по кондитерским товарам. Практика торговли кондитерскими изделиями показывает, что реализаторы не изучают в достаточной степени номенклатуру кондитерских изделий и много заказов на склад поступает без указания номеров изделий по каталогу. Только немногие крупные и длительное время работающие реализаторы, имеющие опытных складских работников достаточно уверенно пользуются каталогами и оформляют заявки с указанием номеров кондитерских изделий. Что касается мелких торговцев, то они, за недостатком времени, и не пытаются изучать номенклатуру кондитерских изделий. По этой причине работники склада, принимая телефонные заказы, обязаны консультировать заказчика, сверяться с каталогами. Приём заказов по телефону и проверка письменных заказов требуют не только много времени, но и высокой квалификации работников склада.
В связи с этим необходимо обучать персонал склада основам работы с каталогами кондитерских изделий и прейскурантам, учитывая, что номенклатура, указанная в каталогах нередко не соответствует той, что поставляется реализатору. Кроме того, важно систематически информировать персонал о новых и модифицированных изделиях, взаимозаменяемости, унифицированных изделиях и т.п.
4. Подбор и специальное обучение сотрудников склада. В связи с недостаточной квалификацией сотрудников склада работу по оптимизации размещения деталей на складе, по выявлению и реализации неликвидов, по изысканию резервов увеличения сбыта, по заказам товаров у производителя, по ценам и т.д., т.е. основные организационные и коммерческие функции обычно выполняет руководитель. Однако целесообразно обучить наиболее способного сотрудника склада выполнению функций для обеспечения замены на случай длительного отсутствия руководителя службы. Более того, желательно таким образом подготовить сотрудников склада, чтобы не только текущая работа, но и вышеназванные функции исполнялись на должном уровне без участия руководителя. По этой причине систематическая проверка правильности исполнения всех операций, выполняемых персоналом является необходимой, т.к. от качества поставок кондитерских изделий реализаторам зависит репутация товаров и их реализация на рынке.
5. Использование при обработке данных о запасах ЭВМ. Прибывшие и находящиеся на складе изделия должны заноситься в базу данных ЭВМ. Системы управления запасами с применением ЭВМ позволяют не только оптимизировать запасы, механизировать обработку документации и снизить расходы по хранению изделий, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.
6. На складах должен иметь место принцип: чаще спрос — ближе к проезду (проходу). Товары ежедневного спроса должны храниться в непосредственной близости от рабочего места кладовщика. При такой организации размещения товаров на складе можно хранить в 1,5-2 раза больше запасных частей, чем при размещении, ориентированном на каталожные номера товаров.
7. Применять при складской обработке пакетирования грузов в стандартные контейнеры. Это позволяет механизировать перемещение грузов внутри склада, максимально использовать помещение склада за счёт штабелирования контейнеров, обеспечивает быстрый доступ к содержимому контейнеров. Всё это в конечном итоге способствует сокращению затрат по складской обработке.
8. Разработать систему приема заказов. Работу служб, связанную с реализацией товарных запасов следует строить так, чтобы первоочередными всегда были вопросы поддержания запасов на складе по номенклатуре постоянного спроса на необходимом уровне.
Целесообразно применять следующую схему заказов на реализацию товарных запасов:
— Годовые заявки на товары постоянного спроса в объёме годовой потребности с учётом страхового запаса на случай скачков спроса (по определённым позициям) и переходящего запаса на случай опоздания поставок.
— Квартальные заявки на товары неустойчивого спроса и изделия постоянного спроса, если повысился их расход.
— Срочные заявки фирмам по товарам, спрос на которые не был предусмотрен.
9. Немыслимо рассчитывать на успех в продаже имеющихся запасов, если предприятие или дилер не обслуживает их после реализации. В этом направлении предоставляется необозримый простор для деятельности. Все уважающие себя фирмы, обязательно, прежде всего, уважают своих клиентов, подтверждая это организацией сети технических станций обслуживания, поэтому предприятие должно создать в регионах свои представительства, которые должны заниматься сервисным обслуживанием.
10. Организовать в этих центрах предпродажный сервис.Предпродажный сервис заключается в том, что фирма-производитель изучает (через своего агента-дилера) требования потенциальных покупателей к предлагаемому товару во всех его аспектах.
11. Организовать диагностические пункты. Наличие диагностических пунктов поднимает престиж фирмы.
Таблица 3.1- Организационный план реализации программы оптимизации товарных запасов на складе на 2009 год
Мероприятия
Ответственный
Сроки исполнения
1кв.
2кв.
3 кв.
4 кв
1. Организация осуществления программы
Руководители структурных подразделений
₊
₊
₊
₊
2. Организация взаимодействия выделенного направления со всеми структурными подразделениями
Коммерч. Директор
₊
₊
₊
₊
3. Организация проведения соответствующих мероприятий по реорганизации работы склада
Зав. Складом
₊
₊
₊
₊
4. Создание оперативной группы управления реализации программы с привлечением специалистов всех структурных подразделений.
Руководители структурных подразделений
₊
5. Формирование нормативной документации и перераспределение функциональных обязанностей.
Отдел кадров
₊
6. Организация работы с торговой сетью
Руководители структурных подразделений
₊
₊
₊
₊
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Расчет экономической эффективности реализации программы и прогнозирование рисков
Продукция ООО «Посейдон» пользуется большим спросом. Это дает возможность руководству рассматривать проект увеличения производительности фабрики за счет выпуска новой продукции, что в свою очередь потребует проведения мероприятий по оптимизации склада( приобретение соответствующего оборудования, оплата труда дополнительным сотрудникам и т.д.).
--PAGE_BREAK--