Рынок информационно-маркетинговых услуг

31

МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

МАРКЕТИНГ

РЕФЕРАТ

на тему :

“РЫНОК ИНФОРМАЦИОННО-МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ”

Студент V курса

группы _________

Москва 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание 2

Введение 3
1 Современное состояние консалтинга.

Маркетинговые услуги: область применения, виды и экономическая сущность 6

2 Особенности маркетинговых услуг как товара и их

влияние на выбор методов исследования рынка 19

3 Пример краткой характеристики фирмы 26

Список использованной литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Характерной чертой современного общества является производство услуг и информации, которое в настоящее время значительно превышает производство товарной продукции. Свидетельством тому являются, например, данные статистики по странам западной Европы, США, Азиатско-Тихоокеанского региона. В современном постиндустриальном обществе информационные услуги на разных уровнях экономической деятельности все шире включаются в материально-вещественную структуру производства и потребления. Так, например, в США «третичный сектор» сегодня обеспечивает 73% ВНП, в ЕС - 63% ВНП и 62% от числа занятых, для Японии эти показатели составляют 59% и 50% соответственно [4].

Предпосылки встраивания информационных услуг и консультирования в материально-вещественное производство имеют следующие основания:

- наличие в системе производительных сил инфраструктурных элементов, функционирование которых создает общие условия производства и является мощным динамическим фактором организации производственного процесса;

- развитие объективного процесса роста взаимосвязанности и взаимозависимости в экономической системе, изменение на этой основе ролевых функций и ответственности обслуживающих производств;

- появление и включение в хозяйственный оборот неизвестных или малозначимых ранее ресурсов, в число которых по праву становится невещественный ресурс - услуга (информация);

- преобразование отраслевой организации производства в сетевую, с преобладанием концентрического принципа организации, при котором вокруг собственно производства (промышленного ядра) формируется система мощной инфраструктуры;

- интенсификация процесса диффузии нематериального производства в сфере производства материального, обусловленная усложнением экономической среды и необходимостью приспособления к ней хозяйственных субъектов с целью снижения прямых и косвенных издержек.

Услугоемкость материального производства, показателем которой служит так называемый «коэффициент софтизации», введенный в оборот японскими экономистами, иллюстрирует зависимость темпов экономического роста отдельных отраслей от удельного веса «софтизированных» элементов. Согласно исследованиям, в японской промышленности 1980-х годов более высокий «коэффициент софтизации» на прямую был связан с более высокими темпами роста. На основании полученных расчетов к софтизированным отраслям, отличающимся динамизмом, были отнесены: электронная промышленность, точное и общее машиностроение, в то время как наименее софтизированные отрасли (угле- и нефтеперерабатывающая, металлургическая, пищевая и текстильная) имели низкие темпы роста, а в 2-х из них (пищевой и нефтеперерабатывающей) произошло сокращение объемов производства. В последние годы спрос на консультационные услуги в России постоянно рос и развивался качественно. В начале перестрой-ки, в эпоху приватизации первыми массированно вышли на рынок иностранные консалтинговые фирмы. Главной заслугой этих консультантов стала установка ориентиров: как надо и как не надо работать на рынке. Рынок получил представление о западных стандартах обслуживания клиентов консультантами и одновременно -- о неэффективности многих неадаптированных методик, особенно на этапе внедрения рекомендаций (например, попытки создания работоспособных комитетов и комиссий, организация участия пер-сонала в управлении почти всегда заканчивались неудачей). Воз-ник некий неудовлетворенный спрос.

Чуть позже российские консалтинговые предприятия нача-ли поставлять отечественному потребителю стандартный про-дукт с минимальной адаптацией в виде компьютерных и "бу-мажных" программ разработки бизнес-планов, постановки управленческого учета, написания должностных инструкций и т. п. Практически за два года иностранное слово "кон-салтинг" приобрело живой смысл оказания технологической помощи предприятиям для большинства российских предпри-нимателей.

Знакомство с консалтинговым инструментарием сформи-ровало у клиентов новые потребности. Кроме того, возник фак-тор моды: в столичных предпринимательских кругах к "шести-сотому" мерседесу и личной секретарше полагались еще консультант и астролог. На этом этапе на консалтинговый ры-нок вышли кадровые и рекламные агентства, самостоятельные консультанты-специалисты, открывались небольшие консал-тинговые фирмы. Перспективы развития консалтинга были самые радужные, учитывая, что спрос привлек в отрасль действительно квали-фицированных специалистов.

Кризис 1998 г. оказал существенное влияние на консалтин-говую отрасль. Слетела мишура моды, в условиях неопределен-ности предприниматели решали проблемы выживания, оставив проблемы развития на потом. В августе закрылось и перепрофи-лировалось множество консалтинговых фирм. В декабре 1998 г. на Рынок пришел новый заказчик -- предприятия, выжившие в кризис, и предприятия, открывшиеся в кризис и бурно разви-вающиеся. Характер спроса стал качественно иным: установка «сделайте мне хорошо" сменилась пониманием, что именно надо сделать и для чего. С этого момента развитие консультирования приобрело более цивилизованную направленность.

1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КОНСАЛТИНГА.

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСЛУГИ: ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ, ВИДЫ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ

В начале нового тысячелетия формирование консалтингового рынка было еще далеко не закончено. Иностранные фирмы прочно занимали и сегодня еще занимают нишу международной сертификации и привлечения инвести-ций. Сегодня несколько крупных российских структур конкурируют за массовый стандартизированный консалтинг, а через несколько лет можно ожидать деления 80% рынка между тремя-пятью высокотехнологичными лидера-ми. Расширяется приход в консалтинг PR-структур, подразделе-ний крупных холдингов, учебных организаций, растет количе-ство вновь создаваемых фирм и индивидуальных консультантов. При поступатель-ном развитии экономики спрос на консультационные услуги будет только расти, диверсифицируясь от стандартных массовых услуг до эксклюзивной работы "штучных" специалистов.

Касаясь самого термина, консалтинг следует отметить, что термин «консалтинг» в настоящее время широко используется как в экономической литературе, так и в хозяйственной практике. Консалтинг упоминается также в ряде российских нормативных документов, определяющих условия деятельности предприятий и органов власти. О консалтинге говорится, например, в постановлениях Правительства РФ от 9 сентября 1999 г. №124 «О концепции управления госимуществом и приватизацией в РФ» и ряде других правительственных документов. Вместе с тем, в нормативных документах не раскрывается сущность консалтинга, хотя общепринятое определение консалтинга отсутствует. Авторы, пишущие о консалтинге, дают различные трактовки этого понятия - от очень узких, сводящих консалтинг к оказанию консультационных услуг в том или ином сегменте рынка, рыночных цен и тенденций их изменения, приравняв, по сути, консалтинг к маркетингу. Между тем, если исключить некоторые содержательные (смешение объектов консалтинга разного уровня) и терминологические (фирма является предприятием) неточности, то термин «консалтинг» в общем виде - это предоставление советов специалистами тем, кто в них нуждается, то есть консалтинг представляет собой деятельность, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в пределах своей компетенции, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.

Важно отметить, что в рамках консалтинга специалисты вырабатывают рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинговая деятельность отличается от любой другой.

Однако нередко консультанты занимаются и реализацией собственных рекомендаций. Это не противоречит закону. Из чего следует, что понятие «консалтинг» и «деятельность консалтинговой фирмы» не тождественны. Деятельность консалтинговой фирмы - значительно более широкое понятие, чем «консалтинг», и включает себя собственно консалтинг, сопутствующие ему услуги и реализацию выданных рекомендаций.

Консультирование предоставляет предпринимателю дефи-цитный управленческий ресурс в нужное время, в нужном объе-ме фактически на условиях аренды, не заставляя оплачивать полностью подготовку и содержание специалиста в штате. (Ана-логично туристическая отрасль предлагает путешественнику аренду отелей, самолетов, яхт, не заставляя его оплачивать их постройку и содержание.) Обойтись без консультантов мож-но, но чаще всего это просто нецелесообразно. Здесь, безус-ловно, следует иметь критерии выбора, понимание, в каких случаях и почему от консультирования можно получить наи-лучший результат, а в каких -- чисто декоративный. Экономический эффект от консультирования может быть либо немедленным, либо отложенным, получен либо за счет допол-нительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономи-ческий эффект может рассматриваться повышение квалифика-ции персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие, как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосроч-ную перспективу. Небольшие по объему работы задания, на-пример исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль.

На современном российском рынке можно выделить четыре центральные области консультирования: финансы, уп-равление, кадры, маркетинг. Особый интерес для отечественного бизнеса представляет область маркетингового консультирования.

Так к 2003 г. по оценкам руководителей Российской ассоциации маркетинга (РАМ) рынок маркетинговых услуг достигал 50 миллионов долларов США [5]. Рынок этого вида услуг в целом оценивается как бурнорастущий. Однако давать количественную оценку ему весьма затруднительно, так как отсутствуют объективные данные по объему оборотов участников рынка. По официальным данным на маркетинговом консалтинге его участники зарабатывают 2-2,5% от своего оборота, но, по мнению экспертов того же РАМ [5], цифра гораздо выше. После вхождения России в ВТО, (сроки которого по разным причинам постоянно срываются) конкуренция с иностранными предпринимателями усилится, и российские предприниматели будут вынуждены больше обращаться к маркетинговому консалтингу. В то же время, учитывая огромную дистанцию между российским «большим», а также «малым» и «средним» бизнесом, не позволяет однозначно ответить на данный вопрос. Так, если «большой» бизнес позволял и впредь сможет себе позволить качественный консалтинг, то «малый» и «средний» - не всегда. Поэтому слишком бурного возрастания спроса на маркетинговый консалтинг при вступлении в ВТО ожидать, видимо, не придется. В то же время, после вступления в ВТО, по мнению ряда экспертов, все мы станем свидетелями массовых банкротств, слияний и различного рода укрупнений предприятий в различных отраслях отечественной экономики. Все это на фоне возрастания общей заинтересованности в маркетинговом консалтинге и росте обращений ныне «спящих» фирм, в целом несколько сократит число потенциальных клиентов консалтинговых фирм, а может быть на какое-то время и емкость данного сегмента рынка услуг. Но, несмотря на некоторые негативные тенденции, маркетинговый консалтинг имеет хорошие перспективы развития на ближайшие 10-15 лет.

Основная идея маркетингового консультирования как систем-ного подхода к решению задач организации состоит в приорите-те рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

Такой подход позволяет экономичнее определить и реали-зовать рыночные цели предприятия, поскольку прямо направлен на построение эффективного взаимодействия пред-приятия с рынком, рассматривая внутреннюю оптимизацию
как производную от внешней. Это означает, что предпринимателю не надо сначала проводить "ремонт", а затем перепланировку фирмы, принимать решения, которые завтра будут отменены. Предприятие сначала позиционируется на рынке, а затем оптимизируется в соответствии с предполага-емыми целями.

К числу основных областей, в которых на современном российском рынке применяется маркетинговое консультирование, можно отнести нижеследующие [2].

1. Консультирование применяется в областях, в которых не-возможно использование собственного персонала. Главным образом это ревизия управления и ревизия маркетинга. Пер-вая необходима для планирования серьезных реформ, вто-рая может (и должна) быть планово-периодической проце-дурой.

Преимущество консультанта заключается здесь в значи-тельном опыте (возможность сравнения и сопоставления практической эффективности различных подходов и мето-дов), независимой позиции и незаинтересованности в ре-зультате (закончив работу, консультант уходит из организа-ции, а не использует полученные сведения в своих интересах в качестве "серого кардинала", -- это дает ему возможность получения информации). Персонал фирмы любой квалифи-кации не даст руководителю объективной оценки, даже сле-дуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате (даже на успешных предприятиях только 50% важной информации доходит до руководителя); во-вторых, из-за привычности представлений (правильно то, что делалось до сих пор, луч-шее -- враг хорошего).

Экономический эффект получается в виде последующе-го устранения лишних звеньев, дублированных функций, внедрения оптимальных управленческих технологий и вы-свобождения управленческого ресурса, повышения эффек-тивности маркетингового комплекса.

2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специ-ального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реинжини-ринг предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприя-тия такого рода носят разовый характер и в то же время могут быть чрезвычайно объемными. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, так как в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и обеспечивает максимально эффективную работу.

Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде эконо-мии средств на непроизводительных затратах, конкурент-ное преимущество, преимущество во времени; эффектив-ность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощнос-тей предприятия или, например, связанного капитала; кор-ректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы пре-дотвратит непроизводительные затраты. Консультирование применяется в случаях, когда руководи-телю необходимо иметь экспертную альтернативную точку зрения: это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и т. п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается главным образом отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о детальной (и до-рогостоящей) проработке проекта.

3. Консультирование применяется для специальных меропри-ятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокоопла-чиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний).

Эффект достигается за счет экономии средств на содер-жание специалиста в штате без потери эффективности са-мой кампании.

4. Консультирование используется для обучения персонала в процессе работы. Совместная работа консультанта и персо-нала заказчика по конкретному проекту достигает целей обу-чения наряду с преимуществами предыдущего варианта. Консультирование применяется на постоянно-периодичес-кой основе в случаях, когда изменения на предприятии про- исходят постоянно и когда решения необходимо принимать быстро. У руководителя просто нет времени проработать ; проблему самому, а незанятых специалистов нужной квали-фикации на предприятии нет.

Эффект достигается в снижении риска в принятии реше-ний благодаря независимому стороннему взгляду на поло-жение вещей.

5. Консультирование применяется на разовой основе в случа-ях, когда руководителю необходимо обсудить проблему, получить подсказку извне, так как проблема касается пер-сонала, какое из альтернативных решений предпочесть.

Здесь эффект от консультирования связан с ускорением решения проблемы руководителем.

Теоретически консультирование обеспечивает больший эко-номический эффект благополучным предприятиям, чем про-блемным. Имея значительный потенциал развития, большую степень свободы, благополучное предприятие получает и боль-ший эффект.

Для проблемного предприятия, обладающего обычно огра-ниченным арсеналом возможностей, действия которого носят скорее вынужденный характер, консультирование может стать последним шансом для выживания. Стимулы к применению консультирования для него выше.

На практике консультирование чаще используется органи-зациями, которые осознали наличие у себя тех или иных про-блем, в настоящий момент не являющихся критическими. От-нести их к полностью проблемным или полностью благопо-лучным нельзя.

Говоря о маркетинговом консалтинге, следует отметить и некоторые этические моменты. Большинство более или менее крупных ассоциаций консуль-тантов и даже отдельные консалтинговые фирмы имеют соб-ственные этические кодексы консультирования, отличающие как правило, некоторыми нюансами. Практический смысл кодекса -- задание ориентиров консультантам и заказчикам. Первым адресуются стандарты профессионализма, которых они, возможно, придерживаются, вторым -- определенные гаран-тии которым, может быть, верят. Маркетинговое консульти-рование как самостоятельный комплексный подход также нуж-дается в подобном кодексе. Не претендуя на полноту и завершенность, ряд специалистов [1,2] формулируют некоторые актуальные положе-ния этого кодекса с обоснованием причин, по которым его следует придерживаться консультанту:

1. Следует выполнять только действительно полезное кли--
енту задание. Если в процессе работ выясняется, что полезный
результат не может быть получен, производим переформули-
рование задачи либо принимаем совместное с клиентом реше--
ние о прекращении (непроведении) работ.

Заказчик далеко не всегда в курсе своих реальных проблем, гораздо чаще он описывает симптомы (потому и приглашает консультанта, а не решает сам). Вместе с тем он иногда не готов принять выявленные консультантом факты и скорректи-ровать свою позицию. Бесполезное (хотя и востребованное) задание не позволит ему получить экономический эффект, вина за это будет возложена на консультанта. Так или иначе инфор-мация о некачественной работе распространится на рынке, что повредит репутации консультанта и ограничит его возможнос-ти получения заказов.

2. Говорить заказчику только то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.

Хотя на конференциях в Интернете чаще можно увидеть про-тивоположный совет, данный путь тупиковый. Конечно, кли-ент охотнее платит за позитивную информацию, подтвержда-ющую его представления, но рано или поздно он получит полную информацию о наличии проблем (скорее поздно, ког-да ситуацию уже трудно будет исправить), и тогда произойдет переоценка качества консультанта. Негативная оценка распро-странится на рынке, нанеся урон репутации консультанта.

3. Не выполнять работы для прямых конкурентов с разрывом менее чем в год. Следует отказаться от заказа, если он подразумевает использование актуальной информации о предыду-щем клиенте его конкурентом.

Маркетинговый консультант имеет дело со стратегиями пред-приятия и рынком. Найдя нишу для одного заказчика, эффек-тивные (возможно, эксклюзивные) методы продвижения, он постфактум снизит ценность рекомендаций, предложив то же прямому конкуренту.

В своей деятельности консультант должен оказывать содействие в решении двух классов задач - задач выработки стратегии маркетинга и задач осуществления соответствующей оперативно-хозяйственной деятельности.

На стадии анализа и диагностики используется следующие методы:

- сбор и обработка различного рода материалов (протоколов оперативных заседаний, протоколов переговоров, отчетов, бизнес-планов, рекламных проспектов, материалов выставок с участием предприятия, структуры связей с поставщиками и потребителями и др.);

- анкетирование;

- интервьюирование;

- беседы с руководством и сотрудниками службы маркетинга.

На этом этапе часто используются материалы профессиональных международных маркетинговых исследовательских организаций типа «Программа исследований по вопросам рыночных стратегий фирмы (PIMS)», материалы по продуктам предприятия, сырьевым продуктам, продуктам-заменителям, материалы о потребителе и продукции, об отрасли в целом.

Цель такой диагностики - получение ответов на вопросы:

1 Каковы направления деятельности маркетинговой службы?

2 Каков уровень и качество маркетинговых исследований на предприятии?

3 Существует ли стратегия маркетинга на предприятии?

4 Каков ассортимент, точнее портфель продуктов предприятия?

5 Каковы принципы ценообразования на предприятии?

6 Каков сегмент рынка продуктов?

7 Каково состояние рынков продуктов предприятия, положение на нем предприятии и его конкурентов?

8 Кто является потребителем продукции предприятия и почему?

9 Каков имидж предприятия?

10 Насколько эффективна используемая рекламная политика, методы и формы рекламы?

11 Какими средствами осуществляются связи с общественностью и каков эффект этих связей?

12 Как организован сбыт и снабжение на предприятии?

13 Как организована работа дилерской сети?

14 Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, разработки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?

15 Каков уровень подготовки кадров - руководителей и специалистов службы маркетинга? и др.

Из самой постановки вопросов практически видно, во-первых, какие

выводы должен сделать консультант по совокупности полученных ответов, какие предложить рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии.

Одним из наглядных средств представления ответов на вопросы о положении продуктов предприятия на конкурентном рынке является матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, рис. 1) и ее более совершенные модификации - матрицы «Мак Кинзи», «Шелл» и др.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

высокий

Рост объемов

производства

низкий

высокая низкая

Доля рынка по сравнению

с долей ведущего конкурента

Рис. 1

Для определения перспектив конкретного продукта предприятия и выработки

соответствующих рекомендаций согласно матрице БКГ консультант использует

два параметра:

- рост объема спроса на данный продукт и

- долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Различные комбинации состояний по двум параметрам, изображаются в виде матрицы 2 х 2 с образными названиями четырех элементов этой матрицы.

Положение продукта в том или ином квадранте матрицы БКГ означает следующее:

- квадрант 1 - проникновение на рынок, неузнаваемость продукта на рынке и общая низкая эффективность;

- квадрант 2 - высокий имидж и популярность продукта, высокая эффективность;

- квадрант 3 - по-прежнему высокий имидж и наивысшая эффективность, позволяющая осуществлять cosh-flow в разработку и производство продукта (квадрант 1);

- квадрант 4 - постепенное снятие с производства и, соответственно, уход с рынка.

Анализ положения продукта в соответствующем квадранте матрицы БКГ дает основу консультанту для выработки рекомендаций по расширению или сокращению объемов производства данного продукта. Консультант по маркетингу вырабатывает также рекомендации по сбыту, рекламе и продвижению продукта на рынке. В его сферу входят вопросы разработки новой продукции, упаковки, ценообразования. Причем во всех случаях решения содержательных задач, выработке рекомендаций по улучшению того или иного вида маркетинговой деятельности, консультант должен рекомендовать и соответствующие организационные формы реализации его содержательных рекомендаций. В противном случае многие его предложения по улучшению, к примеру, механизмов проникновения на новый рынок, или по обслуживанию клиентов предприятия останутся на бумаге и никогда не будут реализованы из-за отсутствия специалистов или соответствующих подразделений на предприятии.

2 ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ КАК ТОВАРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА

Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, руководителям следует обратиться к инструментарию для ра-боты с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управ-ленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается се-рьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок не во всем ведет себя согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретичес-кого арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез-ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.

Перечень предметных областей консалтинга (согласно классификации ФЕРОП Европейского справочника указателя консультантов по управлению), касающихся маркетинга представляет собой следующее:

П. 5. Маркетинг

5.01 реклама и содействие сбыту

5.02 корпоративный образ и отношение с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой маркетинг

5.06 международный маркетинг

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия маркетинга

5.09 разработка новой продукции

5.10 ценообразование

5.11 розничная продажа и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему предваряя уп-равленческие процессы, устанавливая направления внутрен-ней структуры фирмы согласно архитектуре рыночных взаимо-действий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая -- как строить управлен-ческую схему. Методология маркетингового консультирования включает методологию уравленческого консультирования и методологию маркетинга, т. е. охватывает инструментарий множества дис-циплин. Это максимально отвечает потребности заказчика в комплексной всесторонней проработке его конкретных задач. В использовании инструментов консультант ограничен лишь собственной квалификацией, но никак не рамками догм и правил. В практике можно выделить следующие наиболее употребляе-мые методы исследования и методы воздействия на фирму клиента. Методы исследования

* Глубинное интервью

Максимально используемый, наиболее эффективный метод для получения разносторонней качественной информации. При-меняется на всех уровнях иерархии предприятия, в работе с рыночными контрагентами (в меньшей степени с индивиду-альными покупателями).

По уровню извлекаемая информация -- глубинная, вплоть до признаний в воровстве и озвучивания противоположных предприятию личных целей сотрудников.

Ограничения к применению -- требование профессионализ-ма интервьюера, трудоемкость (от 1 до 3 часов на интервью).

* Анкетирование

Метод, позволяющий отразить технологии информацион-ного обмена в фирме, дать количественные характеристики отдельных областей (например, эффективность типов рекламы и т. п.). Неэффективен в изучении качественных характеристик (проблемы, не затронутые в анкете, методом не вскрываются).

Уровень извлекаемой информации -- подтверждение гипо-тез исследования.

Ограничения к применению -- высокие требования к пред-варительной проработке; трудоемкость для консультанта и за-казчика (особенно сложно провести анкетирование покупате-лей в точках продаж); низкая достоверность результатов.

* Телефонный опрос

Удобен для выяснения и перепроверки отдельных фактов. Применяется для получения информации от сторонних экс-
пертов, оптовых покупателей, конкурентов, поставщиков
(реже -- индивидуальных покупателей).

Уровень извлекаемой информации (в зависимости от це-лей) -- подтверждение гипотезы исследования или средней глу-бины проработка узкой области.

Ограничения к применению -- возможность и готовность консультанта ответить на встречные вопросы респондентов.

* Фокус-группа

Метод используется при изучении качественных характери-стик и выявлении тенденций покупательской среды (в том числе в смоделированных ситуациях), особенно отношения конеч-ных покупателей к предприятию, товару, цене, рекламе (вплоть до текста) и т. п.

Уровень извлекаемой информации -- широкий спектр мне-ний респондентов с обоснованием и разносторонним рассмот-рением.

Ограничения к применению -- высокие трудоемкость и сто-имость; требования к выборке; необходимость специальной квалификации консультанта (модератор).

* Наблюдение

Применяется для исследования процессов управления (со-вещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных, так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведе-ния (в магазинах).

Уровень извлекаемой информации -- отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.

Ограничения к применению -- высокие затраты времени консультанта.

* Анализ статистической информации (документации)
Метод используется для исследования финансовых и объем-
ных показателей деятельности, состава и динамики клиентов,
тенденций сбыта, информационных технологий (по качеству
имеющихся статистических данных).

Уровень извлекаемой информации -- "исторические" фак-ты.

Ограничения к применению -- трудоемкость получения дан-ных нужного формата.

* Эксперимент

Применяется главным образом на этапе внедрения реко-мендаций, удобен в исследовании новых технологий, провер-ке решений.

Уровень извлекаемой информации -- практическое подтвер-ждение гипотез (абсолютный максимум).

Ограничения к применению -- высокая стоимость; значи-тельные сроки проведения; высокие требования к качеству орга-низации.

* Тестирование персонала

Метод применяется только по запросу заказчика. Более по-лезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личностных качеств сотрудников.

Уровень извлекаемой информации -- методологическое обо-снование заключения эксперта (специалист в состоянии сде-лать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).

Ограничения к применению -- значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического ис-пользования полученных результатов.

Методы воздействия

* Семинар

Этот метод применяется для комплексной подготовки и обо-снования изменений, для создания общей базы знаний слуша-телей, формирования нужных ожиданий, снятия стандартных возражений, коррекции устоявшихся представлений персона-ла, повышения мотивации к изменениям.

Уровень воздействия -- начальная подготовка (требует под-крепления управленческими решениями заказчика).

Ограничения к применению -- требование профессионализ-ма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфлик-та на предприятии проведение семинара неэффективно), тру-доемкость для консультанта.

* Консультационное интервью

Метод применяется для точечной поддержки решений, для убеждения конкретных людей в необходимости тех или иных действий, отладки технологий, повышения мотивации отдель-ных работников.

Уровень воздействия -- вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.

Ограничения к применению -- требования профессионализ-ма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудни-честву.

* Разработка процедур и планов

Метод используется для постановки и отладки отдельных процессов, для инициации и сопровождения новых для пред- приятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.

Уровень воздействия -- от задания образцов, самостоятель-но корректируемых предприятием, до подготовки планов, обя-зательных к исполнению.

Ограничения к применению -- опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.

* Прямое управление

Как метод применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать не-обходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности.) Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и мар-кетинга).

Уровень воздействия -- максимальный в узкой области.

Ограничения к применению -- требования высокой квали-фикации консультанта, значительного опыта руководящей ра-боты, высокая стоимость работ (полностью включенный ре-жим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, так как консультант не обладает приоритетными правами в структуре.

* Тренинг

Метод применяется для выработки у персонала навыков вы-полнения отдельных видов работ или навыков конструктивно-го взаимодействия, особенно для повышения квалификации сбытового персонала.

Уровень воздействия -- отладка отдельных технологий.

Ограничения к применению -- требование специальной ква-лификации консультанта (тренер), трудоемкость для консуль-танта.

31

3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ

Консультирование применяется для решения множества задач, связанных с особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных организаций, ресурсами, целями и т. д. Рынок для каждого предприятия уникален, как и сами предприятия. Точ-но так же уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, разрабатываемый в Маркетинговом агентстве РБМ обычно содержит следующий спектр работ (рис. 2). Сначала проводится диагностическое исследование, причем на его первой стадии фиксируется внутреннее состояние орга-низации и представления об этом менеджеров и специалистов. Обычный набор инструментов: глубинные интервью с ключе-выми сотрудниками, анализ имеющейся статистической ин-формации. По результатам формулируются обоснованные ги-потезы о путях и возможностях развития организации, кото-рые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка -- оптовыми и розничными покупателями, поставщиками, конкурентами, экспертами. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рын-ка могут проводиться фокус-группы.

Собранная информация анализируется и интерпретируется, затем на ее

основе формулируются стратегические альтернати-вы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.

На следующем этапе определяются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функцио-нальным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант агентства оказывает pyководителям преимущественно методологическую помощь.

31

Рис. 2

31

Далее цели детализируются по направлениям деятельности, переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии. Вместе с ключевыми ра-ботниками разрабатываются средне- и краткосрочные страте-гии каждого направления, уточняются представления персо-нала о проблемах предприятия (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агита-ция и пропаганда).

Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. На этом этапе консультант выступает как эксперт.

Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, со-здание структуры, максимально удобной для реализации стра-тегий; здесь производятся кадровые перестановки, разрабаты-вается система мотивации и стимулирования. Консультант выступает в роли координатора или основного разработчика.

Далее по каждому направлению бизнеса формируются бюд-жеты, которые сводятся в единый финансовый план предпри-ятия. На этом этапе корректируется план мероприятий по сро-кам, реже по объемам и направлениям.

Промежуточным итогом всей разработки становится деталь-ный оперативный годовой план, обязательный к немедленно-му исполнению.

Реализация плана сопровождается консультированием, на-правленным на данном этапе на жесткий контроль и адекват-ную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае и стратегий организации.

Рассматривая комплекс-ные проекты по частям и подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом, агентство определило перечень нескольких типовых проектов:

разработка стратегий и концепции развития предприя-тия;

оптимизация его организационной структуры;

ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);

экспертиза бизнес-проектов;

разработка рекламных кампаний.

Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схе-ма (рис. 3).

31

Рис. 3

Выполнение проекта определенного уровня иерархии свя-зано с поверхностным анализом предыдущего уровня для оп-ределения целесообразности формулировки задания и с более глубокой проработкойнижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и формулирование це-лей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к дос-тижению этих целей. Для нереальной цели не существует каче-ственной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, также маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.

Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консуль-тантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возмож-ностей, тенденций и т. д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый ком-плекс и бизнес-проекты подлежат более глубокой проработке, так как именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стра-тегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При на-личии серьезных противоречий консультант и заказчик при-нимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является по сути локаль-ной задачей. Для ее решения консультантом агентства предварительно оценивается маркетинговый комплекс (с точки зрения непро-тиворечивости подходов и методов). Реклама разрабатывается с Учетом маркетинговых стратегий.

Ниже представлены некоторые проекты, реализованные специалистами Маркетингового агентства "РБМ" на различных промышленных и потребительских рынках (по информации, приведенной на сайте компании)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Вельтман М. и др. Консалтинг в России: введение в проф. Методы работы: Практическое пособие / М. Вельтман и др. Под ред. А. П. Посадского. - М.: 1998. - 128 с.

2 Гончарук В. А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В. А. Гончарук. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дело», 2001. - 296 с.

3 Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / Под ред. д.э.н., проф. М. И. Кныша - С-Петербург.: «Дмитрий Буланин»; 2003, 192 с.

4 Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 1997

5 «Рост рынка предопределен» маркетологи о перспективах маркетингового рынка. - Маркетолог, №3, 2004, с. 55