Управление проектами и реализация организационных стратегий - эссе

Управление проектами и реализация организационных стратегий

1. ВВЕДЕНИЕ

В этой главе представлен контекст, в который включена эта работа, обоснования, которые мотивируют его достижение, важность текущей темы, предлагаемой цели, ожидаемых вкладов.

1.1 Контекст и актуальность темы

С развитием этой темы мы хотели бы проанализировать реализацию и использование EGP в качестве инструмента поддержки управления проектами и реализации организационных стратегий, выявления основных трудностей и критических факторов успеха развертывания, основных положительных моментов и негативы использования, путем составления библиографической ссылки на предмет EGP.

Согласно FRAME (1995), люди выполняют проекты с самых ранних дней цивилизации. Охотами, организованными нашими предками, были проекты, а также строительство пирамид и Великой китайской стены, которые, когда их держали пропорционально времени их создания, можно сравнить с великими текущими проектами, такими как проект Манхэттена, который построили первую атомную бомбу или проект «Аполлон», который позволил человеку достичь Луны.

Тем не менее, согласно тому же самому автору, мы все осуществляем проекты в нашей повседневной жизни, большинство из них бессознательно, и это делается регулярно в течение более десяти тысяч лет. Но управление проектами как дисциплина является недавней разработкой и началось как побочный продукт усилий Второй мировой войны с проектом Манхэттена, в ходе которого были предприняты сознательные усилия по координации огромного бюджета, сроков сложность ресурсов. В последние годы управление проектами все больше изучается и используется.

Рад Рагаван (RAD RAGHAVAN, 2000) говорит, что управление проектами является одним из самых быстрорастущих дисциплин практически в любой отрасли мира. Его основные цели сводятся к поддержанию логического и эффективного баланса между стоимостью, сроками, качеством и охватом целей или продуктов проекта.
KATE (2000) добавляет, что увеличение сложности делового мира означает, что компании нуждаются в большей способности координировать, управлять и контролировать свою деятельность, чтобы быстрее реагировать на внешние стимулы. Эта координация и контроль за деятельностью являются в центре внимания руководством проекта и тесно связаны с успехом реализации бизнес-стратегий посредством проектов.

Несмотря на очевидное увеличение использования управления проектами компаниями, в проектах все еще есть высокие показатели отказов (FORMAN apud RAD RAGHAVAN, 2000). В одном из исследований было обнаружено, что из 8 380 ИТ, 31,1% содержат отказы, которые полностью предотвратили достижение целей, 52,7% находились в процессе восстановления после неудач, которые произошли недавно, и, возможно, будут завершены после крайнего срока и будут достигнуты только отчасти цели и 16,2% были завершены вовремя, в пределах бюджета и в соответствии со спецификациями.

CRAWFORD (2000b) оправдывает эту кажущуюся неэффективность в управлении проектами, заявив, что большинство проблем, связанных с проектом, возникают из-за отсутствия адекватных и стандартизированных процессов управления, то есть главной причиной сбоев проекта является не спецификация от того, что на самом деле пошло не так, а скорее из-за отсутствия процедур, методологии и стандартов.

KATE (2000) добавляет, что управление изолированными проектами является лишь частью того, что компания должна сделать сегодня, чтобы быть конкурентоспособной. Это также критическое знание того, что происходит во всех проектах организации. Компания должна обеспечить, чтобы наиболее важные проекты для организации имели привилегированный доступ к ресурсам, чтобы обеспечить наилучшие возможные результаты.

Затем Управление проектами выступает в качестве организационного элемента, ответственного за минимизацию проблем, связанных с отсутствием четко определенных и стандартизированных процессов, путем распространения лучших методов управления проектами для всей организации и предоставления необходимой инфраструктуры для управление корпоративными проектами, позволяющее снизить частоту отказов и обеспечить наивысший приоритет для наиболее важных проектов для организации.
С другой стороны, некоторые авторы, такие как DINSMORE (2002), не согласны с тем, что некоторые исследования показывают, что Управление проектами (EGP) не может быть жизнеспособным решением для большого числа компаний и их доказательств в дни сегодня может быть плодом проходящей причуды.
В этом контексте, когда некоторые авторы относятся к EGP, высокий потенциал для компаний и других людей ставит его как увлечение, очень важно изучить эту тему, чтобы выяснить реальные положительные и отрицательные стороны использования и характеристики его реализации.

1.2 Ожидаемые взносы

Вначале предполагается, что читатель сможет определить основные концепции управления проектами. Кроме того, ожидается, что библиографическая ссылка на EGP позволит провести тщательный анализ, служа в качестве ссылки для будущих установок EGP.

1.3 Цели работы

Поэтому целью этой работы является анализ реализации и использования EGP в качестве инструмента поддержки управления проектами и реализации организационных стратегий, выявления основных трудностей и критических факторов успеха реализации, основных положительных моментов и негативы использования, путем составления библиографической ссылки на предмет EGP.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

LEWIS (2000) определяет проект как одно задание, которое имеет четко определенное начало и конец, определенный объем работы, бюджет и уровень производительности для достижения. Кроме того, тот же автор считает, что для проекта, который будет считаться проектом, он должен иметь более одной связанной задачи, то есть работы, состоящие из одной задачи, не считаются проектами.

GOODPASTURE (2000) следует той же строке, определяющей проект как набор одиночных, взаимозависимых и неповторяющихся задач, запланированных и выполненных для получения некоторого результата.
MEREDITH MANTEL (1985) говорит, что проект можно разделить на подзадачи, которые необходимо выполнить для достижения целей. То же самое достаточно сложно, что выполнение подзадач требует тщательной координации и контроля с точки зрения продолжительности, источника, стоимости и производительности. Сам проект должен координироваться с другими проектами, выполняемыми одновременно.

Те же авторы говорят, что в качестве органических объектов проекты имеют жизненный цикл.

Институт управления проектами (PMI) обобщает эти определения:

• Проект - это временное обязательство, сделанное постепенно для создания уникального продукта или услуги.

• Тот факт, что проекты являются временными, связан с тем, что они имеют определенный начальный и конечный результат, что не обязательно означает, что они короткие.

• Проекты имеют прогрессивную разработку. Их результаты должны быть постепенно разработаны, и эта разработка должна быть тщательно скоординирована с процессом определения области.

2.1 Критические факторы, успехи и неудачи проектов

Роберт Л Кимонс, консультант из Северной Америки, перечисляет девять компонентов успешных проектов в декабрьском выпуске журнала «Сетевые новости» от PM Network:

2 Адекватное и точное определение области;

3 Хорошее определение и определение приоритетности причин для выполнения проекта;

4 Понимание потенциальных рисков, которые могут повлиять на проект;

5 Хороший план управления этими рисками;

6 Соответствующий проект для измерения производительности, в ходе выполнения проекта, ...