Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка

--PAGE_BREAK--2. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка

2.1. Общая характеристика организации
Акционерный коммерческий банк «Ак Барс» (Открытое акционерное общество) зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации и успешно работает на финансовом рынке России с 1993 года. Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов.

Банк зарегистрирован Центральным Банком Российской Федерации 29 ноября 1993 года. Регистрационный № 2590.

Адрес места нахождения Банка: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Декабристов, дом 1.

В соответствии с генеральной лицензией Центрального банка РФ №2590 Банк вправе  осуществлять следующие банковские операции:

— привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

— размещение указанных в предшествующем абзаце настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

— открытие и ведение банковских счетов физических и  юридических лиц;

— осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков — корреспондентов, по их банковским счетам;

— инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

— купля — продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

— привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

— выдача банковских гарантий;

— осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);

На сегодняшний день «Ак Барс» Банк обслуживает более 1 миллиона 739 тысяч частных лиц и свыше 33 тысяч корпоративных Клиентов, среди которых — крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия.

В составе Акционеров Банка — крупнейшие промышленные предприятия Республики Татарстан и структуры государственного управления: ОАО «Татнефть», ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс», ОАО «Связьинвестнефтехим», ОАО «Нижнекамскнефтехим» и др.

Основные конкурентные преимущества «Ак Барс» Банка представлены в Приложении 3.

«Ак Барс» Банк входит в двадцатку крупнейших финансовых структур России, занимая 14-е место по размеру собственного капитала и 20-е место по размеру чистых активов.

«Ак Барс» Банкявляется участником:

-        Всемирного сообщества банковских телекоммуникаций «СВИФТ»;

-        Информационно-дилинговой системы «Рейтерс Дилинг»;

-        Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ);

-        Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР);

-        Ассоциации участников вексельного рынка (АУВеР);

-        Российской Торговой Системы (РТС) и Ассоциации российских банков.

За 2007 год розничный кредитный портфель «АК БАРС» Банка увеличился в два раза и по состоянию 1.01.2008 составил 19,5 млрд. руб.

Наиболее динамичными темпами в Банке развивалось ипотечное и авто- кредитование. С начала 2007 года портфель ипотечных кредитов Банка увеличился на 166% и составил 6 949 млн. руб., портфель автокредитов вырос на 95% и составил 3 427 млн. руб. Наиболее активное развитие розничного кредитования по итогам 2007 года показали – в республике Татарстан – Казанский, Набережночелнинский, Нижнекамский и Бавлинский филиалы Банка, среди филиалов, расположенных за пределами Татарстана – Уральский, Омский, Нижегородский, Ижевский и Марийский филиалы Банка.

ОАО «Ак Барс» Банк входит в число ведущих розничных банков России и является лидером рынка потребительского кредитования Урала и Поволжья. «Ак Барс» Банк активно развивает корпоративный, розничный и инвестиционный бизнес.

Клиентами «Ак Барс» Банка являются около 1,5 млн. юридических лиц. В сфере интересов Банка дальнейшее развитие работы с населением.  За 2007 год количество клиентов – физических лиц возросло на 171,9 тыс.

«Ак Барс» Банкпредоставляет населению широкий спектр розничных банковских услуг. Линейка продуктов для клиентов постоянно пополняется новыми программами кредитования на потребительские нужды, приобретение недвижимости и автотранспорта.

Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных  условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%. В 2004 году были запущены новые виды вкладов, такие, как «Рантье», «Алтын», юбилейные вклады – «Наш город» (к 1000-летие Казани), «60 лет Победы». Таким образом, Банк предоставил продуктовую линейку в различных категориях депозитов, отвечая разнообразным потребностям клиентов.

В соответствии с Уставом ОАО «АК БАРС» БАНК» высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка и принимает решения по всем вопросам деятельности в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом и Положением о Совете директоров, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Банка избираются на годовом Общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования на срок до следующего годового Общего собрания акционеров и могут переизбираться неограниченное число раз. Избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Совет директоров состоит из 16 человек.

Организационная структура Банка представлена в Приложении 4. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом — Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Банка и Общему собранию акционеров Банка и организуют исполнение их решений. Председатель Правления избирается на должность и досрочно освобождается от должности Советом директоров Банка. Члены Правления избираются Советом директоров.

Увольнение с должности, занимаемой в Банке, влечет прекращение членства в Правлении. Количественный состав Правления определяется Советом. Правление состоит из 10 человек (по состоянию на 31 декабря 2006 года).

Председатель Правления Банка руководит работой Правления Банка. Председатель Правления организует текущую деятельность Банка с помощью заместителей Председателя Правления, руководителей структурных подразделений и представителей Банка в органах дочерних и зависимых обществ в соответствии с Уставом, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Работа с населением – одно из наиболее приоритетных направлений в деятельности «Ак Барс»Банка. Да и может ли быть иначе, если в Банке находится пятая часть всех средств, доверенных гражданами кредитным организациям республики, а среди крупнейших банков Российских Федерации «Ак Барс»Банк занимает 17-е место по объему привлеченных средств населения.

Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных  условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%. В 2004 году были запущены новые виды вкладов, такие, как «Рантье», «Алтын», юбилейные вклады – «Наш город» (к 1000-летие Казани), «60 лет Победы». Таким образом, Банк предоставил продуктовую линейку в различных категориях депозитов, отвечая разнообразным потребностям клиентов.

В немалой степени увеличению масштабов розничных операций способствовало взаимодействие с партнерами по бизнесу, в ходе которого значительно расширился спектр предоставляемых услуг, начиная с зачисления на счета пенсий и субсидий, приема различных видов платежей от населения в адрес поставщиков услуг и торгово-сервисных предприятий, заканчивая зачислением заработной платы на пластиковые карты и др.

За 2006 год Банк активно расширил присутствие на рынке кредитов населению в Республике Татарстан, увеличив свою долю с 19% до 22%. Объем кредитного портфеля на 01.01.2007 года равен 9,8 млрд.руб.

Прирост портфеля на 1.01.2007 г. в 5,559 млрд. руб. был обеспечен как за счет модернизации условий кредитования существующих продуктов, так и за счет разработки новых кредитных продуктов «Личное подсобное хозяйство», «АК БАРС-Новоселье», «АК БАРС-Комфорт», «АК БАРС-Перспектива», «АК БАРС ИПОТЕКА», «Любимый автомобиль» и др. С целью повышения привлекательности и доступности ипотечных кредитов для населения были установлены более конкурентные условия кредитования, пересмотрен первоначальный взнос по кредитам, внедрен гибкий подход к оценке источников доходов заемщиков, проведены другие мероприятия.

Динамично наращивая объемы розничного кредитования, ОАО «Ак Барс» Банквходит в число 30 «Самых потребительских Банков РФ» по кредитованию физических лиц. Темпы роста потребительского кредитования по Банку в 2007 году опережают рыночные в 1,35 раза.

На рис. 2.1 представим динамику выданных кредитов физическим лицам «Ак Барс» Банком за 2005-2007 гг.

                                  

                        Рис. 2.1. Динамика выданных кредитов «Ак Барс» Банком

за 2005-2007 гг.
Согласно рис. 2.1, наибольшую сумму среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Если в 2005 году сумма выданных потребительских кредитов составила 1270,7 млн.руб., то в 2007 году – 4975,8 млн.руб. Рост составил 3705,1 млн.руб., или 291,5%.

Сумма выданных кредитов на приобретение жилья имеет заметную тенденцию к росту. Так в 2007 году по отношению к 2005 году рост составил 2162,5 млн.руб. Наименее заметно выросла сумма выданных автокредитов. Если в 2005 году их сумма составила 431,41 млн.руб., то в 2007 году – 1715,28 млн.руб., рост составил 297,5%.

Таким образом, по результатам рис. 2.1, можно сделать вывод, что наибольшую величину среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Причем их сумма имеет тенденцию к росту.

Наибольшие темпы роста наблюдаются по выданным кредитам на приобретение жилья. Сумма выданных автокредитов также увеличивается.

Можно сделать вывод, что потребительское кредитование является основным из всех видов кредитов предоставляемых ОАО «Ак Барс» Банком. В связи с этим подробнее изучим именно это направление кредитования.

Основную часть кредитного портфеля ОАО «Ак Барс» Банка составляют долгосрочные кредиты сроком свыше 3 лет (73,4%) и от 1 до 3 лет (25%). Краткосрочные кредиты сроком от 31 до 90 дней – 0,1%, среднесрочные кредиты на срок от 181 дня до 1 года – 1,0%. Овердрафт – 0,1% (рис. 2.2).




Рис. 2.2. Структура кредитного портфеля по срокам кредитования
В 2007 году наибольшие объемы кредитов были выданы предприятиям торговли и питания (27% от общего объема кредитования), промышлен­ности (10,5%), строительства (8,7%). Среди отраслей промышленности Банк тради­ционно выдает больше всего кредитов предприя­тиям машиностроения (1,9 млрд. рублей, или 9,8% от общего объема кредитования).

В структуре вновь выданных кредитов основную долю занимают кредиты, выданные предприяти­ям малого бизнеса и индивидуальным предпри­нимателямна пополнение оборотного капитала и развитие бизнеса. По данным за 2007 год объем кре­дитования малого бизнеса вырос по сравнению с 2006 годом в 1,9 раза и составил 18,6 млрд. руб­лей.

Большинство кредитов ОАО «Ак Барс» Банка для юридических лиц – это кредиты под залог, однако микрокредиты могут выдаваться и без залогового обеспечения. Кредиты выдаются предприятиям на развитие бизнеса, на покупку недвижимости и оборудования, на пополнение оборотных средств.

Получить кредит, предоставив один лишь бизнес-план, конечно, невозможно. Как правило, кредиты выдаются банками под уже существующий бизнес, желательно работающий не менее трёх месяцев. А самым весомым аргументом для получения кредита юридическим лицом по-прежнему остаётся наличие залога. Если претендент залога предоставить не может, кредит получить крайне трудно.

Таким образом, результаты деятельности Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей  интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации


В ОАО «Ак Барс» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составувсех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Проанализируем обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 2.1.
Таблица 2.1

Обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, (чел.)



Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк на 1 января 2007 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на  1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2006 году их численность увеличилась на 31 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ОАО «Ак Барс» Банка в 2006 году. В 2007 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2006 году. В 2007 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2006 году сократилась на 6 человек, или на 4,1%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2007 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек. В 2007 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 4,3%.

Численность руководителей и специалистов возросла на конец 2006 года на 11 человек, или на 7,5%. В 2007 году численность руководителей и специалистов повысилась на 3 человека. В 2007 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,3%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 2.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.2

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)



Как видно из табл. 2.2, в ОАО «Ак Барс» Банк по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет – 30,6% в 2005 году, 32,0% в 2006 году, 31,9% в 2007 году. Меньшее количество работников – в возрасте старше 60 лет – 32 человека в 2005 году, 35 человек в 2006 году, и 21 человек в 2007 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, — это 54,5% всех работников в 2005 году, 52,2% в 2006 году, 53,3% в 2007 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в  2005 году, 36,8% в 2006 году, 36,9% в 2007 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 2.3.

Таблица 2.3

Данные о движении работниковОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)



Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

 Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них – 52 человека по собственному желанию и 29 человек – за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины – на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ОАО «Ак Барс» Банк показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Ак Барс» Банк отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора,  вплоть до согласования найма и перемещения  персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ОАО «Ак Барс» Банкаявляется поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ОАО «Ак Барс» Банка— формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;

в) формирование стандартов обучения;

г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;

д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;

е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обученияв Банке состоит из четырех основных направлений:

1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.

2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.

3. Обязательное специализированное обучение.

4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение— повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение— повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты — ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ОАО «Ак Барс» Банкдля студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ОАО «Ак Барс» Банка часто сталкивается с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Ана­лиз свидетельствует, что, в банке сформированы группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ОАО «Ак Барс» Банк в сложных условиях кризисного раз­вития.

В некоторые периоды функционирования ОАО «Ак Барс» Банк ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ак Барс» Банка является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   работников,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив  ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить  оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации


Кадровая политика ОАО «Ак Барс» Банка направлена на достижение таких целей:

— стремление к созданию здорового и работоспособного коллектива, то есть выполняются социальные программы, планы социального развития организации. Поскольку от здоровья и работоспособности работников зависит, на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществляет свою производственную функцию;

— повышение уровня квалификации работников предприятия, то есть для банка очень важны высококвалифицированные работники. Правление Банка заинтересовано в повышении квалификации своих работников;

— создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в большом коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;

— для Банка очень важен руководящий им орган, то есть создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Эффективность использования сотрудниковв ОАО «Ак Барс» Банк в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия — состава кадров по категориям и их доли в общей численности. Кадровая политика организации в целомнаправлена на оптимальное сочетание категорий персонала.

Правление ОАО «Ак Барс» Банка во многом заботится о том, чтобы его сотрудники: испытывали удовлетворение от пребывания на рабочем месте; чувствовали себя индивидуальностями, имели определенную гарантию надежности предприятия, их нужности; получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банк в целом основывается на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов, а так же эффективностью труда самого работника.

Однако существующая в Банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

В основе построения системы оплаты труда лежатследующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

-    сдельная оплата;

-   индивидуальная оплата по результатам;

-    оплата результатов группы;

-    общефирменное стимулирование;

-   оплата по заслугам;

-   участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты создает у людей чувство уверенности и защищенности, включает действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивает процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

— определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

-    собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

— проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

— проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок особое вниманиеуделяется системе социальных выплат.

В ОАО «Ак Барс» Банк роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

— оплаченные праздничные дни;

— оплаченные отпуска;

— оплаченные дни временной нетрудоспособности; — оплаченное время перерыва на отдых;

— оплаченное время на обед;

— медицинское страхование на предприятии;

— дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

— страхование от несчастных случаев;

— страхование по длительной нетрудоспособности;

— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

— страхование туристов от несчастных случаев;

— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

— участие в распределении прибылей;

— предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

— предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Ак Барс» Банк основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Ак Барс» Банк являются: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Неудовлетворенные мотивы сотрудников не только не способствуют развитию ОАО «Ак Барс» Банка, но и существенно мешают ее росту. Отсюда проблемы, связанные с высокой текучестью кадров, низкой эффективностью деятельности сотрудников и нелояльностью сотрудников к компании.

Проблемы мотивационной сферы в ОАО «Ак Барс» Банк, как правило, выражаются в следующем:

— низкая эффективность деятельности сотрудников;

— недовольство уровнем оплаты труда;

— нелояльность сотрудников к компании;

— частые нарушения сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

— длительный период выхода на требуемый уровень эффективности новых сотрудников и др.

Проблема мотивации имеет комплексный характер, связанный как с уровнем и формами оплаты труда, так и с применением нематериальных мотиваторов.

Заинтересованность сотрудников в работе в значительной степени зависит от стиля управления и навыков их непосредственного руководителя. Поэтому обучение линейных руководителей грамотной работе с подчиненными и развитие корпоративной культуры становится все более актуальным.

Таким образом, мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в ОАО «Ак Барс» Банке, руководитель стараетсянайтииндивидуальный подход к каждому сотруднику. Используются личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании. Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра. 




3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в организации


3.1. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах  [44, С.116]:

— размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

— индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

— система согласуется с принципом долгосрочного найма;

— зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

— низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма.

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих:

— месячная оплата;

— сезонные доплаты (бонусы);

— выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

— за работу;

— за условия труда (только для рабочих);

— за уровень ответственности;

— за рост стоимости жизни [44, С.118].

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских компаний. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом [44, С.117]:
(ОЗП + Н) * Кф + Во,                                      (3.1.1)
где ОЗП — основная заработная плата;

Н — надбавки к основной заработной плате;

Кф — коэффициент, определяемый по результатам деятельности компании;

Во — выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

— по собственному желанию;

— по возрасту;

— по независящим от работника причинам (банкротство компании, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:
ОЗП * Кс * Ку,                                       (3.1.2)
где ОЗП — основная заработная плата;

Кс — коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку — коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки:

— по итогам полугодия для определения премии;

— по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

— в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты.

В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др. [30, С.83]

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [30, С.85].

Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Разные стран имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности [33, С.24].

Основные черты американского банковского менеджмента:

— недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

— обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;

— повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

— подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;

— повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

— контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

— широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры — американцы.

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии [44, С.118]:

— наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

— отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

— родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

— используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

— осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

— широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

— используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

— постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

— регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

— наличие в штатах банков «крёстных отцов» — опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг.

Особенности происходящей реорганизации следующие [30, С.88]:

— наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;

— осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

— разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

— используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

— повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

— координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;

— использование конкурсов при замещении различных должностей;

— тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

— обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»;

— высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

— постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

— родственных и дружеских связей и т.п.;

— отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

— отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

Лучшие западные компании регулярно (не реже раза в год) проводят опрос своих сотрудников по ключевым вопросам, связанных с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем сводят на нет всю проделанную работу.

Таким образом, современные зарубежные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженерал моторс», «Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия — программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 — 1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому — повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры.

Российским компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их «коллегами» кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

        

3.2. Проблемыдействующей системы мотивации персонала отечественных организаций
Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация персонала. Когда повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается совершенно иной механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первый подход свидетельствует о системных мышлении и методах ведения бизнеса, второй, наоборот, — о тенденции к ситуационному разрешению проблем. В управлении бизнесом сторонники системного подхода пока, к сожалению, в меньшинстве [38, С.8].

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация легко разрешима.

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Вдобавок увеличивается так называемый «эффект пресыщения» и как следствие снижаются нормы производительности труда. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство полагает, что работники, получающие от труда удовлетворение, будут более производительны.

Для того чтобы правильно оценить труд персонала и понять, каким образом стимулировать его и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников [35, С.12].

Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из «семейного» бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.

К сожалению, результатом использования подобных методов, как правило, становится постепенный уход из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. Худшим следствием, достаточно редким, но все-таки встречающимся на практике, может стать уход менеджера со всеми наработанными связями, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, — и появление нового достойного конкурента.

Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают, а производительность компании в целом остается прежней. Сотрудники с радостью повысили бы нормы, но не видят, что именно могут улучшить в своей деятельности и как эти позитивные изменения соотнести с другими производственными процессами. Причина заключается в отсутствии целостной картины происходящего на предприятии. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение общей ситуации, стратегии, целей, перспектив компании, а его отсутствие — тормозящим развитие организации фактором.

Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями мотивации менеджмента являются [32, С.38]:

— миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать);

— цель (миссия, описанная в количественном выражении);

— стратегия (описание того, как и какими средствами компания достигает цели);

— видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии);

— видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.

Система стандартов и показателей должна давать четкое понятие о том, какой продукт и каким путем должен выпускаться компанией, как он должен выглядеть на каждом этапе, — и стимулировать улучшение именно этих показателей.

Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или не следование показателям, но одно должно оставаться неизменным: менеджер обязан понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как работают в этом направлении другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что управленцы занимаются достижением локальных целей, которые ставит перед ними руководство, причем делают это совершенно по-разному. В результате среди сотрудников начинается борьба за право быть ближе к руководителю, дружить с ним и именно таким образом доказывать свой профессионализм и преданность компании и топ-менеджменту.

Если изначально процессы достижения целей компании не сформированы, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят производственные процессы целиком и как следствие не могут их усовершенствовать. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезна. Примером неумения оптимизировать бизнес-процессы является решение проблемы охвата дополнительных объемов работ (заказов) не за счет совершенствования собственной деятельности и отказа от неэффективных шагов, а путем расширения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании [29, С.41].

После мирового кризиса 2008 года, определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

На сегодняшний день кадровая проблема существует в любой сфере деятельности, но в розничных банках она в последнее время явно обострилась. Жёсткая конкуренция заставляет делать ставку не на тарифы и разнообразие услуг, которые уже в значительной мере выровнялись, а на уровень компетентности и образованности персонала, предлагающего и продающего услуги банка.

В банках эту проблему не только осознают, но и пытаются решать — за счёт обучения сотрудников. На сегодняшний день около 30% всех российских банков учит персонал «раз в квартал и чаще», однако остальные 70% имеют могут позволить это себе максимум раз в полгода, а то и в год. По мнению экспертов, такое «несистематическое» обучение даёт весьма скромный эффект.

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве — на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев [29, С.43].

Тем не менее, самое большое внимание в процессе обучения уделяется знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте — обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место — всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев — на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка — на неё приходится 25%. И примерно столько же — на долю занятий, вести которые приглашают специалистов «со стороны» или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% банков.

Основными проблемами, возникающими в процессе обучения, являются:

— отсутствие целостной системы обучения — размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;

— не хватает системы в обучении;

— нет охвата всего персонала;

— не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;

— не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;

— недостаток времени для обучения [36, С.3].

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование — а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинги и семинары финансируются «со скрипом».

Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная «текучка» — ежегодно меняют место работы 30-40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удаётся заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами — требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен — воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.

Закономерно, что всё большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идёт об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.

Перечислим основные стимулы, которые работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала. В большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения — составляет менее 25%. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования, основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.

Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее, чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников — то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт-офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.

На основании высказываний экспертов составим рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка [25, С.29]:

— медицинская страховка;

— организация питания в офисе или оплата питания;

— оплата транспортных расходов;

— оплата мобильного телефона;

— оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;

— оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;

— оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);

— медицинская страховка для детей;

— выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами «продавцам» целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Однако, управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути — постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы.

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:

1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций — организацию, координацию и контроль — руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления — анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:

— отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;

— нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;

—  персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.

Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.
3.3. Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в организацииОАО «Ак Барс» Банк
На основании проведенного анализа мотивационной деятельности ОАО «Ак Барс» Банка необходимо:

— разработать модель мотивационной системы банка

— предоставить мотивационную систему в структуре управления  

— усовершенствовать работу отдела кадров

-создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».   

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных  специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

— оптимизацию системы материального поощрения персонала;

— социально-психологическую диагностику коллектива;

— анализ и регулирование групповых отношений;

— исследование производственных и социальных конфликтов;

— и соответственно управлять занятостью;

— оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

— анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

— маркетинг кадров;

— планирование и контроль деловой карьеры;

— профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

— управление трудовой мотивации;

— разработку правовых и трудовых отношений;

— предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления; 

-  ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Рекомендации по мотивационному управлениюОАО «Ак Барс» Банка:

— успех деятельности банка, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут;

— нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение;

-  необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким; 

— необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

-  можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке;

— возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

— необходимо заботится о моральном состоянии работника — признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание. 

Наиболее мощным инструментом кадровой политики  могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в ОАО «Ак Барс» Банке, по результатам которых  каждый руководитель сможет подготовить план действий  по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.  Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банка должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Ак Барс» Банка могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность: — заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки); — бонусы (разовые выплаты  из прибыли организации (вознаграждения и премии); — участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд); — планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда); — Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов); — отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления); — Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов). Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).
Можно также предложить ввести новую для российского рынка систему мотивации сотрудников. Размер премий всех менеджеров будет рассчитываться на основании показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж.

Премия сотрудникам, рассчитанная на основании показателей объемов продаж и рентабельности, будет корректироваться с помощью коэффициента качества клиентского сервиса. Он будет формироваться на основании телефонных опросов клиентов и результатов контрольных закупок (мистери-шопинг). Мистери-шопинг будут проводить независимые эксперты по единой схеме в ОАО «Ак Барс» Банке и 11 банках-конкурентах, далее формируется общий рейтинг, результат третьего банка в рейтинге принимается за целевой показатель. Новый способ расчета премий может применяться и к членам правления банка.

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом ОАО «Ак Барс» Банка заключаются в следующих факторах:

— материальное вознаграждение;

— моральное стимулирование;

— продвижение по службе;

— условия труда;

— возможность самореализации;

— психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала ОАО «Ак Барс» Банка.

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В ОАО «Ак Барс» Банке имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов ОАО «Ак Барс» Банка полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% — не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как «в основном удовлетворен».

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

— поощрение — знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

— порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

— индивидуальный подход (знание предпочтений);

— широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

— их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода ОАО «Ак Барс» Банку можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена «двойная лестница» карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом «переросшим» и тем, кто скоро «перерастет» свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов — самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения. А именно для операционистовОАО «Ак Барс» Банка, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста — еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие — это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Условия труда — фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других — запыленность и температура воздуха, в третьих, — загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно — их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

— санитарно-гигиенические — влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

— социально-психологические — физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

— эстетические — архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор — неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут «сглаживать» негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации ОАО «Ак Барс» Банка должны быть соответствующими — в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью — оценивается в банках поразному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных — эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе — фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа — одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов — различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Основной задачей Управления ОАО «Ак Барс» Банка по работе с персоналом на сегодняшний день должен стать переход на качественно новый кадровый состав банка, который профессионально обеспечит структурные изменения и диверсификацию деятельности банка. Новая динамика развития бизнеса, расширение спектра услуг, а значит, и новый круг клиентов диктуют несколько иные требования к персоналу.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Главной задачей банка должно стать формирование штата специалистов, квалификация которых должна обеспечить процесс универсализации бизнеса ОАО «Ак Барс» Банка — лидера финансового рынка региона. Тем более что банк предлагает клиентам ряд высокотехнологичных банковских продуктов, успешная реализация которых в первую очередь зависит от профессиональной квалификации экспертов. Услуги банка востребованы не только российскими предприятиями, но и международными участниками финансового рынка. Динамично развивается рынок услуг частным клиентам, значительно вырос объем корпоративных клиентов. Поэтому, главная задача банка — переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва и ротации кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд. В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение технологичной структуры управления персоналом, введение в эксплуатацию поддерживающей информационной системы и мониторинг кадровых показателей — вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением. Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру банка для выполнения бизнес-задач. Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это — индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата; администрирование трудовых отношений персонала и банка в их оптимальном сочетании. Все службы управления банка четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления. Статус кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банка в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры банка, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления. Управлению ОАО «Ак Барс» Банка необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия. Планирование и организация обучения сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банке должно осуществляться по трем основным направлениям: — повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития банка; — формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру банка в целом; — повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента банка. Например, можно опробовать и проводить процедуру регулярной оценки, которая включает планирование работы и подведение итогов выполнения сотрудником этой работы за конкретный период. Эта процедура поможет дать объективную картину качества работы сотрудника. На основе этих данных можно выстраивать программы индивидуального обучения специалистов, формирования резерва на руководящие должности, карьерного продвижения и планировать свою работу на будущее. Такая комплексная оценка персонала является диагностикой качества кадрового состава и чрезвычайно важна в работе банка.Важным фактором оценочной программы управления является формирование четкого понимания у каждого кандидата корпоративных принципов и критериев профессиональной пригодности. Специалисты управления банка должны вести индивидуальную работу с каждым сотрудником банка, пытаясь четко донести все профессиональные требования к кандидату и объяснить критерии оценки его работы в будущем. С другой стороны, практическая значимость аттестации, заключается в том, что проводится системная работа по изучению персонала. Аттестация также дает импульс новым качественным процессам изменений в системе управления, позволяя существенно улучшить состояние должностных регламентов. Например, провести ревизию и уточнить положения о подразделениях, актуализировать должностные инструкции сотрудников; упорядочить формализованные технологии и регламенты проведения конкретных финансовых операций и работ в подразделениях; выявить проблемные вопросы в производственной деятельности департаментов и наметить пути их решения; оценить уровень взаимоотношений и взаимодействия сотрудников в подразделениях, наметить пути устранения отдельных межличностных конфликтов. Можно предложить несколько рекомендаций для повышения квалификации персонала банка. Управление банка могло бы заключить ряд договоров на проведение профессиональных семинаров и тренингов с ведущими учебными заведениями России: Международной московской финансово-банковской школой, Финансовой академией при Правительстве РФ, колледжем при МИД РФ и МГИМО, МГТУ им. Н.Э. Баумана и Российской академией государственной службы при Президенте РФ. Нам кажется очень важным поддерживать желание сотрудников банка в дальнейшем профессиональном росте.     продолжение
--PAGE_BREAK--Учитывая, что от правильного подбора персонала банка зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы в финансовой структуре работников. На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста.Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое «чутье на кадры». В систему требований банка могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт. Финансовый кредитный институт, — организация, в которой работают специалисты очень узкого профиля. Поэтому трудно говорить о классической модели ротации кадров. На сегодняшний день — это, скорее, прерогатива линейного руководителя, который, будучи сам высококвалифицированным специалистом, в состоянии оценить потенциал своего подчиненного и, соответственно, дать ему возможность дальнейшего карьерного роста. Однако управление ОАО «Ак Барс» Банка должно внимательно следить за успехами или неуспехами сотрудников подразделений на всех уровнях. Если у человека достаточный профессиональный опыт, хорошие базовые теоретические знания и абсолютная мера ответственности при хороших организаторских способностях, можно рассматривать такого кандидата уже на управленческие должности.С другой стороны, если человек чувствует себя некомфортно по каким-либо причинам на своем рабочем месте, можно найти возможность использовать его потенциал, например, в другом подразделении. Естественно, это должно происходить исключительно в рамках его профессиональной компетенции. Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в банке существует реальная возможность для создания коллектива высококвалифицированных специалистов, ориентированных на решение бизнес-задач, которые стоят перед ОАО «Ак Барс» Банком на современном финансовом рынке.
Заключение
Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь  принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нема­териальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Результаты деятельности ОАО «Ак Барс» Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей  интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

Проведя анализ действующей системы мотивации управления персоналом в ОАО «Ак Барс» Банке, выяснилось, что в банке применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

По функциональному составувсех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; рабочий персо­нал; вспомогательный персонал.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить  оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Одним из важнейших направлений работы ОАО «Ак Барс» Банка является совершенствование управления персоналом – необходимого и ключевого элемента системного управления. В отечественном банковском деле кадровым проблемам уделяется минимальное внимание. Однако в последнее время не только ученые и эксперты-методологи, но и руководители крупнейших банков  высказываются по поводу роли человеческого фактора в банковском деле. При этом отмечается необходимость поиска новых путей и способов управления персоналом.

Понимание персонала как человеческого капитала приводит к осознанию того, что потенциал сотрудников банковской организации есть основополагающий, или критический, фактор развития самой организации, главное условие принятия ею на себя всевозможных рисков. Практически это означает, что в большинстве случаев для решения своих проблем банковским организациям не хватает не просто человеческих  ресурсов, а именно человеческого капитала, т.е. специалистов, которые были бы способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдаче и нововведениям. В постоянно меняющейся экономической ситуации особую ценность представляют специалисты с нетрадиционным подходом к решению проблем.

В банковской организации необходимо создать такую систему материальной мотивации, которая отражала бы постоянно изменяющиеся условия функционирования современного банка. Такая система должна основываться на ряде частных систем, носящих условное название «нетрадиционные методы мотивации», включающих три основных категории:

— систему переменной заработной платы;

— систему групповой заработной платы;

— систему платы за знания и компетенцию.

В систему переменной заработной платы в банке могут войти такие разновидности выплат, как комиссионные (или система стимулирования продаж банковских услуг), фиксированный процент от маржи (дохода) по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, фиксированная денежная сумма за количество обслуживаемых клиентов, индивидуальное премирование и ряд других. Все зависит от специфики работы каждого конкретного банка.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение по итогам работы подразделения, по итогам работы банка в целом. Разновидностью этой системы является участие в прибылях, при котором определенный процент реализованной прибыли распределяется между сотрудниками банка. Кроме того, есть такая форма вознаграждения, как приобретение акций банка, заключающаяся в предоставлении возможности сотрудникам банка приобрести акции по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение сотрудника за должностные навыки или знания. В этой системе реализуется модель, когда высокообразованные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату по сравнению с вышестоящими руководителями или главными специалистами.

Сегодня приоритет отдается именно материальным стимулам, и с точки зрения прагматического подхода подобный опыт, можно оправдать. Но при этом следует учитывать, что упор только на материальное стимулирование приведет в конечном итоге к разрушению организационной культуры и минимизирует влияние данного фактора на деятельность банковского коллектива.

На сегодняшний день важным фактором мотивации работников банков также являются и нематериальные формы вознаграждения. К ним, в первую очередь, относится гарантирование сохранения (увеличения) социальных льгот. Мы можем утверждать, что на сегодняшний день отечественными банками не в полную силу используется данный инструмент мотивации инновационного поведения рядовых сотрудников. Необходимо более широкое распространение социальных льгот среди банковских коллективов. Для этого следует сделать прозрачной действующую систему социальных услуг, предоставляемых банком своим работникам, и обеспечить равные возможности для ее использования.

Для сотрудников значительным мотивационным воздействием на их инновационное поведение обладают такие факторы, как уверенность в успехе и четкая определенность целей перемен. Следовательно, при работе с коллективом необходимо четко определить цели и задачи инноваций, добиться уверенности работников в своих силах, вселить им уверенность в победе. Основным способом достижения этого будет разбивка инновационных преобразований на ряд этапов, каждый из которых предполагает наличие четкой цели, возможность достижения которой не вызывает сомнений. Необходимо обеспечить условия, при которых достижение данной цели не угрожало бы интересам банковских служащих и не приводило к их потерям.

Если в процессе перемен банковские служащие смогут повысить свой профессиональный уровень, то это будет дополнительным мотивом к принятию инноваций. Высший менеджмент банка при проведении инновационных преобразований должен делегировать часть полномочий на низшие уровни, а также допустить работников к участию в руководстве инновациями. Одной из форм этого может выступать коллективное творчество при разработке и принятии решений, что также даст возможность в оперативном порядке выявлять противоречия, возникающие между целями развития организации и ценностями отдельных работников. Следовательно, появится возможность своевременного устранения противоречий посредством преодоления сопротивления переменам.

В любом случае систему мотивации необходимо построить так, чтобы материальные и моральные стимулы оказались взаимодополняемыми (взаимозаменяемыми).

    продолжение
--PAGE_BREAK--