Технология подбора и отбора персонала на предприятии

--PAGE_BREAK--
1.3.3. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

    1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей  подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

    2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

    3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

    4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

  5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

    6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современныхгосударств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

    7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

·        всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;


·        использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

1.4. Методы отбора персонала в организацию.

1.4.1. Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.[6]

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.
1.4.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.[6] Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2

Кандидаты на занятие должности      

                                |-----------------------------------------------------------------          О

Предварительная отборочная беседа

                                |-----------------------------------------------------------------        

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

                               |------------------------------------------------------------------          Т

     Беседа по найму

                               |------------------------------------------------------------------          К

              Тестирование

                               |------------------------------------------------------------------       

Проверка рекомендаций и послужного списка

                               |------------------------------------------------------------------          А

Медицинский осмотр

                               |------------------------------------------------------------------           З

Принятие предложения о приёме

Рис 2.Процедура процесса отбора персонала.
Предварительная отборочная беседа.[5]

 Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же пос­ледовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать инфор­мацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психо­метрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов опреде­ляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изу­чении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения ра­ботника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие об­разования заявителя минимальным квалификационным требо­ваниям; 2) соответствие практического опыта характеру долж­ности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наве­дении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливает­ся самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от кон­тингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляю­щих применяют более подробные анкеты, чем при найме кон­торских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на уче­бу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальнос­ти, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдель­ности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в кол­ледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количе­ство учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том. чтобы опре­делить личностные качества и обстоятельства, которые могут по­мочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указываю­щие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предполо­жения о факторах, препятствующих работе, которые перепрове­ряются и уточняются, становятся предметом тщательного изу­чения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возмож­ный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фир­мы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фир­ма, нанимая работника определенной профессии и квалифика­ции, примерно задан. Однако конкретная форма и степень дета­лизации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работ­ником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претен­дента. Компоновка и графическое оформление анкет также ва­рьируют.[6]

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

Тестирование.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам:

ü      необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

ü      необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

ü      необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Принятие предложения о приеме.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Глава 2. Эффективные методы проведения подбора и отбора персонала.

2.1. Технология практических действий подбора персонала.

В рамках розничной торговой сети была разработана технология практических действий, которая повышает эффективность поиска и подбора персонала.[27]

Комплексный подход помог систематизировать информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, необходимых сотруднику для исполнения конкретных функций. Соответственно работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в организации стала более целенаправленной: появилась возможность установления соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям применительно к выполнению определенных функциональных задач.

Сам процесс поиска персонала начинается с заполнения трех приложений.[23]

“Заявка на проведение подбора персонала”: она заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами. (см. приложение 2.)

Руководитель также заполняет “Характеристику рабочего места” она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы). В случае необходимости специалист отдела управления персоналом собирает информацию о профессиональной деятельности кандидата, наблюдает за работой опытных работников, беседует с ними.

В результате становится возможным заполнение бланка, отражающего психологические требования к претенденту: он содержит перечень индивидуальных психологических, личностных и деловых качеств, обеспечивающих профессиональную успешность.

Важное значение в подборе сотрудников играют сроки, которые определены для этого. Если нужного специалиста надо найти быстро, то в таком случае зачастую не хватает времени на то, чтобы хорошо познакомиться с ним, оценить его профессиональные и личностные качества. С другой стороны, если поиск кандидата затянулся, то обязанности, определенные для данной вакансии, уже могут быть распределены между другими сотрудниками. В обоих случаях привлеченные работники могут скоро покинуть организацию.

Важен и вопрос, насколько актуален поиск нового специалиста.[10] Иногда руководитель структурного подразделения обращается в службу персонала и требует найти ему такого6то работника, в то время как можно найти другой выход: оптимальное распределение функций между работающими сотрудниками.

Следует также обосновать, насколько экономически целесообразно приглашать работника, скажем, юриста высшей квалификации, если с определенными вакансией обязанностями может справиться секретарь, имеющий минимальные правовые знания. И рекрутер, и заказчик должны одинаково хорошо понимать требования к кандидату. Описание их должно отражать уровень и характер образования претендента, его финансовые ожидания, опыт работы и описание задач, которые он способен решать, требования к личностным характеристикам.

Процесс поиска, подбор персонала, отмечает автор статьи, будет максимально эффективным, если кадровик знает, какими финансовыми, техническими, человеческими, информационными и временными ресурсами располагает компания. На процесс подбора оказывает серьезное влияние и корпоративная культура, и имидж организации. А от состояния рынка труда зависят выбор варианта привлечения персонала, финансовые вложения в этот процесс. Пожалуй, важнейшую роль в нем играют и индивидуальные особенности рекрутера, его профессиональные, личностные качества.[19]

Таким образом, при подборе сотрудников важно учесть целый ряд причин и условий, влияющие на его успешность.

Процесс поиска и подбора персонала нацелен на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов — по профессиональным знаниям, предыдущему опыту работы и др. — не давали гарантии их успешной работы, была разработана технология отбора претендентов на работу.

Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

Из списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

Как же применяются на практике эти и другие методы описанные в теоретическом материале? Действительно ли они имеют такое уж большое применение? Для выяснения этого факта было проведено исследование на одном и предприятий г. Тольятти.
2.2. Разработка технологии подбора и отбора персонала в ЗАО «ВолгаТелеком»
В настоящее время найм работников на массовые позиции – одна из наиболее животрепещущих проблем HR-менеджеров. Агентства отказываются от поиска тех сотрудников, заработок которых определяется только комиссией или представляет собой сдельную оплату. Если же они и заключают договор, то предлагают очень ограниченное число кандидатов. Таким образом, организации, регулярно набирающей персонал на массовые позиции, необходима соответствующая технология.[18] Рассмотрим пример ее разработки.
В сентябре 2008 г. в ЗАО «ВолгаТелеком» была пересмотрена стратегия и поставлены новые задачи, которые потребовали значительного притока рабочей силы. Обеспечить его должно было недавно созданное управление по работе с персоналом.
Длительное время новые сотрудники в штат не принимались, поэтому вопрос их найма требовал тщательной проработки. Поскольку определенной системы подбора в компании не было, то следовало начинать именно с ее создания.
Первым шагом стало формирование бланка заявки на подбор. Ее подают линейные руководители, которые в доступной форме описывают, какой сотрудник им необходим и под какие задачи. Фактически такая заполненная заявка содержит профиль компетенций.
Затем специалисты службы персонала определили каналы поиска кандидатов, т. е. проанализировали, где они обычно ищут работу – какие сайты посещают, какие издания читают. Объявления о вакансиях на массовые позиции – агентов, операторов контактных центров по входящим и исходящим звонкам (как правило, они хорошо знают компьютер и ищут работу с помощью Интернета) – распространялись по таким каналам, как ярмарки вакансий для учащихся и выпускников учебных заведений, студенческие интернет-сайты, ряд молодежных СМИ, ресурсы поиска работы. Кроме того, на портале самой компании в разделе «Вакансии» были помещены сведения для соискателей позиций операторов.
Размещение рекламы повлекло такой приток кандидатов, что не было даже физической возможности ответить на все звонки и провести собеседование с каждым человеком индивидуально. Проблему решили следующим образом: в объявлениях указали, что претенденты на все вакансии приглашаются на День открытых дверей.
Сообщение о том, когда соискатели, желающие работать в данной компании, могут посетить ее, постоянно «висит» на сайте, а ссылка на него обязательно указывается во всех видах рекламы организации.
День открытых дверей начинается с того, что кандидатам рассказывают о компании, делая акцент на работе тех отделов, где есть вакантные места. Подробно описывается система оплаты труда продающих подразделений. После получения ответов на все интересующие вопросы соискатели приступают к заполнению анкет.
От предварительного сбора резюме было решено оказаться, т. к. многие претенденты не умеют их правильно составлять либо имеют очень небольшой опыт работы, часто не связанный со сферой телекоммуникаций. Поэтому заполнение анкет оказалось гораздо эффективнее. Кроме того, уже по тем вопросам, которые задают кандидаты, «опытный глаз» может выделить перспективных молодых людей, чтобы пригласить их на работу. С этой же целью в анкеты были включены так называемые проблемные вопросы, направленные на первичное выявление личностных качеств и предпочтений соискателей.

Оценка кандидатов
После анализа анкет кандидатов приглашают на собеседования, которые проводятся для нескольких человек сразу, где они фактически решают групповые кейсы, принимают участие в ролевых играх, разработанных на основе реальных ситуаций, возникающих в компании. Оцениваются претенденты стандартно – по сформированным для вакансий профилям и поведенческим шкалам. По окончании всех этих мероприятий наблюдатели обсуждают каждую кандидатуру. На следующий день отобранные претенденты получают приглашение на обучение, после которого они могут приступить к работе.
Несмотря на простоту алгоритма массового привлечения и отбора, подготовка к этому процессу потребовала вдумчивой работы многих специалистов компании. Детально, с участием линейных руководителей обсуждались профили компетенций сотрудников (см. приложение 1.).
Также много усилий было затрачено на разработку ролевых игр. Основной упор был сделан на том, чтобы кандидаты проявляли компетенции, которые трудно выявить, – находчивость (гибкость), ориентация на клиента. Например, им предлагается воспроизвести разговор по телефону глуховатой бабушки-абонента и специалиста контактного центра, либо домохозяйки с тремя детьми и агента, продающего услуги; при этом в задании четко обозначается цель, которой они должны достичь. Часто в ролевых играх претенденты показывают настоящее актерское мастерство.
Результаты такого отбора говорят сами за себя. Статистика свидетельствует, что только 1% кандидатов на вакансии в контактном центре, заполнивших анкеты, принимается на работу после оценочных мероприятий. Текучесть кадров в период испытательного срока сведена к минимуму, что является хорошим показателем качества подбора и обучения на этапе адаптации новых сотрудников.
После изучения теоретического материала, конкретной ситуации по технологии подбора и отбора персонала на предприятии был разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.
 2.3. Структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.
Подбор персонала — своего рода механизм, основные элементы которого использует каждый опытный менеджер по персоналу.[27]

ЭТАП 1

Потребность в подборе персонала:

-        составление заявки на подбор с описанием требований к кандидату;

-        анализ ресурсов для проведения рекрутмента;

-        исследование рынка труда;

-        оценка и выбор варианта организации рекрутмента.
ЭТАП 2         

Размещение информации о вакансии:
Стандартные методы
-        СМИ;

-        Интернет;     
Нестандартные методы
-        информирование о вакансиях через профессиональные сoобщества;

-        организация ярмарки вакансий в компании;

-        проведение экскурсий по компании;

-        страница о вакансиях на сайте компании.
ЭТАП 3         

Первичный отбор кандидатов:

-        телефонные интервью;

-        анализ резюме/анкет;

-        очные собеседования;

-        составление рейтинга кандидатов.
ЭТАП 4         

Вторичный отбор кандидатов:

-        определение индивидуальных личностных характеристик;

-        определение мотивации кандидатов;

-        оценка уровня профессиональных знаний и навыков;

-        тестирование;

-        проверка рекомендаций;

-        проверка соответствующих документов для поступления на работу;

-        составление итогового рейтинга кандидатов;

-        собеседование с непосредственным руководителем.
ЭТАП 5         

Принятие решения о приеме на работу:

-        сообщение кандидату о результатах собеседования (письменное или устное уведомление);

-        согласование дополнительных условий найма;

-        уточнение даты выхода на работу.
ЭТАП 6         

Оформление на работу:

-        оформление трудового договора;

-        подготовка программы адаптации сотрудника.
Схема подбора персонала:

В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:

-        сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);

-        сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);

-        технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).
Подбор сотрудников на позиции высшего звена.

Наиболее эффективен двумя методами:

headhunting (прямой поиск – самостоятельно или через кадровое агентство);

с использованием личных связей-рекомендаций.

По применению метода headhunting существует целая технология.

Ее суть зключается в том, что

1)      анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты;

2)      составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка);

3)      выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list);

4)      составляется план работы с данным списком кандидатов.

Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече.

Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей:

-        как вы будете представляться при первом звонке в компанию – придумать «легенду»;

-        зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь;

-        продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).

Такая технология актуальна не только для представителей кадровых агентств, но и для сотрудников HR-отделов.

Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор:

Здесь важно определиться, кого мы ищем (критерии подбора кандидатов), и выявить инструменты поиска. Для подбора персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.

Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы:

-        организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно;

-        разместить объявления о вакансиях в Интернете;

-        стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании;

-        представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу);

-        рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании;

-        сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов;

-        распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров;

-        воспользоваться услугами кабельного телевидения;

-        назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов;

-        воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.

При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:

-        конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкукрентов;

-        каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

-        сезонность.

Важно продумать способы, методы общения сотрудников кадровой службы с кандидатами – менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.

Возможность массового подбора через обучение:

Например: нам нужно срочно подобрать 20 продавцов в новый магазин. Что следует предпринять для этого?

Вариант первый:

1) Можно сформировать группы из кандидатов по 10–12 человек и провести деловую игру в течение 1–1,5 часа для выявления навыков продаж, коммуникации и т. д. Но для этого HR-менеджер должен обладать навыками работы тренинг-менеджера.

2) После этого тем, кто вас заинтересовал, выдаются анкеты для проверки соответствия кандидатов их формальным анкетным данным (образование, опыт, гражданство и т. д.).

3) Затем можно дать небольшой профессиональный тест на 10–15 вопросов.

4) Таким образом, затратив 3–4 часа времени, вы просмотрите порядка 50 человек и отберете 20 необходимых кандидатов, сответствующих требованиям компании.

Вариант второй. Занятия кандидатов в учебном центре, обучение в котором обычно строится по принципу:

1) презентация фирмы;

2) обучение по продукту;

3) обучение навыкам;

4) знакомство с правилами работы в компании.

По окончании обучения остаются сильнейшие. Их можно «проверить» на заключительном собеседовании или дать соответствующий тест, чтобы проконтролировать усвоенную информацию.
Но! Необходимо отметить, что даже следуя структурированному алгоритму подбора и отбора персонала можно допустить ряд ошибок. О некоторых из них (наиболее часто допускаемых) говориться в следующем параграфе.
2.4. Избежание ошибок при подборе персонала.
 Проведя опрос нескольких руководителей стало ясно, что избежание ошибок практически невозможно.[26]  На вопрос: «Многих HR интересует вопрос: как избежать ошибок при подборе персонала? Ваши рекомендации.», руководители отвечали следующим образом:
Борис Артюшин:

– Ошибок при подборе персонала не избежать по многим причинам. Во-первых, подбор персонала – это удовлетворение интересов бизнеса и конкретного руководителя, для которого подбираются люди. Думаю, что не всегда эти цели совпадают. Прием на работу нового человека – это во всех случаях компромисс между интересами компании и отдельного руководителя.

Ошибка при подборе – не всегда вина менеджера. Часто причина – в сложившейся практике двойных стандартов при оценке. Нередко приходится сталкиваться с заказами, когда на бумаге требования к кандидату выглядят превосходно. Однако на практике самостоятельных кандидатов отметают, а выбирают управляемых. Отличные организаторские способности превращаются в умение четко транслировать и контролировать указания руководства и т. п.
Павел Беленко:

– Самая главная ошибка – это нечеткое понимание заказчиком задачи: для чего нужен кандидат. В эту проблему входят не должностная инструкция, не набор функционала кандидата, а четкое понимание того, что он должен сделать, какова конечная цель. Если это руководитель отдела продаж – то обеспечение уровня продаж, который его отдел должен выполнить; если это бренд-менеджер – то выведение определенного бренда на рынок и завоевание (в цифрах) определенной доли рынка. Поражают заказы, когда клиент говорит что-то вроде: «Найдите мне менеджера с клиентской базой, да еще пусть и инвестиции принесет». А зачем ему такая компания, если у него все должно быть свое?
Марина Зырянова:

– Что такое ошибка? Это несоответствие чего-то нашим ожиданиям. Поэтому нужно делать предельно четкое описание компетенций и ожидаемых от сотрудника результатов деятельности. Для того чтобы выявить наличие требуемой компетенции, необходимо помимо собеседования и сбора рекомендаций давать кандидату на этапе отбора задания, максимально похожие на те задачи, которые ему придется решать в своей будущей работе. Если он должен уметь делать экономические расчеты, дайте ему соответствующую задачу, если он должен уметь писать тексты или работать с большими объемами информации – дайте ему задание написать текст на заданную тему и собрать и обработать определенный объем информации. Если же мы говорим о личностных или деловых чертах характера, то риск несоответствия наших ожиданий фактическим проявлениям здесь гораздо выше, чем в профессиональных знаниях, навыках и умениях (которые легко проверить объективно). Поэтому основная рекомендация в данном случае – прислушивайтесь к себе, будьте эмоционально спокойны во время разговора с кандидатом. Это поможет уловить невербальные сигналы, несущие дополнительную информацию о человеке: то, что он говорит «между строк», то, как он говорит о других людях (по сути – о себе). Проявляйте такие качества, какие хотели бы видеть в отбираемых сотрудниках. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны. Хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны.
Подобные примеры говорят о том, что даже имея четкую структуру, схему проведения подбора и отбора персонала избежание ошибок практически невозможно. Но как известно на ошибках учатся! А потому их с каждым разом всё меньше и меньше.
Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

В связи с поставленными задачами в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Подобрав и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами. Источниками курсовой работы являются следующие издания: журналы по управлению персоналом, кадрами и учебники по управлению человеческими ресурсами.

Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала мы узнали, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс  5-ти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

По ходу практической части курсовой работы были разработаны эффективные методы проведения подбора и отбора персонала; было проведено исследование процесса подбора и отбора персонала на конкретном предприятии; выявлены возможные ошибки при проведении подбора и отбора персонала и составлен структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

Таким образом необходимо отметить, что успех подбора и отбора персонала в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. 
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.



Заявка на проведение подбора персонала

отдел



Ф.И.О. руководителя



Вакансия(профессия претендента)



Причина поиска сотрудника



Форма привлечения сотрудника(характер занятости)

Постоянная работа

Временная работа

Привлечение для выполнения определенного объема работ

Срок поиска нового сотрудника

Необходимость в быстром заполнении вакансии

Перспективный поиск

Кадровые данные претендента

Пол

Возраст

Образование

Опыт работы

Профессиональные навыки и умения



Основные должностные обязанности



Специальные квалификационные требования



Другие специальные требования




Дата открытия вакансии___________

Дата закрытия вакансии___________    Подпись___________



   ПРИЛОЖЕНИЕ 4.



Формирование психологических требований к претенденту

на должность

Позиция



Необходимые профессионально важные качества, психологические свойства личности



Тестирование:

— индивидуальное;

— групповое.



Собеседование

(Ф.И.О. руководителя)



Испытания



Результат




    продолжение
--PAGE_BREAK--