Оценка профессиональных и деловых качеств персонала 5. Оценка деловых и профессиональных качеств персонала. Методы оценки.
Эффективнаяоценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.
1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:
1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);
2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
2. По источникам, на данных которых базируется оценка:
1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение)
2) результаты кадровых собеседований (интервью);
3) данные общего и специального тестирования;
4) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.
4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.
5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).
6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их
соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли
чественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.
Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь
ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо
снованности форма может заполняться сотрудником службы персо
нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи
телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб
разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно
вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за
полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру
ют комплексную оценку деловых и личных качеств.
Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).
Описательный метод предполагает последовательную обстоя
тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.
Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива
емого работника.
Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно
ве анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи
кацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.
Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель
ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус
пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд
нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.
Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».
360-градусный метод оценкисостоит в том, что сотрудник оцени
вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол
няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од
нако этот метод потенциально конфликтен.
Метод оценочного интервью.Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове
ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во
ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле
чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада
ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо
вание, навыки).
Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред
лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы
ми идеями.
Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близ
ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор Деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность орга
низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.
Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при
водится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя
щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчи
ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.
Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту
емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди
датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро
ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни
ков.
Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч
ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро
вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.
Центры оценки персонала — специальные независимые структу
ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком
мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак
тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения,
кото
рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко
водством предварительно отобранная группа из 10-12 человек про
ходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич
ные впечатления и выносят общую оценку.