ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Функціональні характеристики і технологіяприйняття управлінських рішень
1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень
1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінськихрішень
РОЗДІЛ 2. Міжгалузева координація дій місцевих органівдержавно управління при прийнятті управлінських рішень
2.1 Управлінські рішення – результат діяльностіорганів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень
2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності
РОЗДІЛ 3. Аналітично-організаційне забезпеченняприйняття та реалізації державно-управлінських рішень
3.1 Організаційно-правовий механізм підвищенняефективності управлінської діяльності
3.2 Співвідношення затрачених ресурсів у процесіприйняття управлінського рішення з показниками ефективності отриманихрезультатів
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Державнеуправління, як вид діяльності – це перманентний процес прийняття управлінськихрішень на всіх рівнях. Від якості цих рішень залежить ефективність державногоуправління, поступальний розвиток держави чи регіону, раціональне використаннявсіх видів ресурсів.
Сучасні умовирозвитку України, яким притаманні поглиблення демократизації, спрямованість наєвропейську інтеграцію, інформатизація всіх сфер життєдіяльності людини,потребують існування ефективних та результативних механізмів державногоуправління. У будь-якій системі управління основним компонентом є управлінськерішення, від якого залежать структура, функції та результати роботи системи.
Процес прийняттядержавно-політичного рішення та його впровадження – це два складникинеперервного процесу аналізу державної політики. Процес виробленнядержавно-політичного рішення складний і багатогранний. Практика прийняттядержавно-політичних рішень в Україні та інших країнах свідчить про прийняття їхне за принципом оптимальності, а скоріше за принципом вимушеної раціональності.Тому визначальним критерієм для технології прийняття рішень є якість вирішенняпроблеми та кількість якісно вирішених проблем державною інституцією.Аналітичні ж методи залишаються оптимальними для технологічних процесівприйняття державно-політичних рішень.
Особливістюприйняття управлінських рішень у сфері державного управління та місцевогосамоврядування є те, що вони стосуються широких верств населення, приймаються вумовах невизначеності, дефіциту часу та ресурсів, суперечливості цілей,нечіткості критеріїв і значної кількості обмежень. При прийнятті необґрунтованихрішень зростають витрати. Тому, економія на якості управлінського рішення єнеприпустимою через високу ціну помилок. Оптимізація управління загалом і йоговажливої ланки – процесів управлінського вибору – є вагомим аспектомзабезпечення ефективного функціонування не лише окремих суб’єктів, але йвеликих організаційно-професійних структур.
Отже, метоюнашого дослідження є узагальнення та систематизація досвіду місцевихдержавних адміністрацій щодо методів ефективності прийняття управлінськихрішень.
Розглянутитехнологію прийняття управлінського рішення, визначити етапи прийняття рішення,запропонувати шляхи підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.
Узагальнитиіснуючі та запропонувати нові підходи до організаційного забезпечення прийняттята реалізації управлінського рішення.
Проаналізувати іконкретизувати проблему створення дієвих механізмів інформаційно-аналітичногота організаційного забезпечення прийняття і реалізації державногоуправлінського рішення.
Оцінити існуючусистему інформаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінськогорішення і розробити пропозиції щодо підвищення якості інформації, необхідноїдля прийняття високоефективних рішень.
Об’єктомдослідженняє діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень.
Предметомдослідженняє інформаційне, аналітичне та організаційне забезпечення процесу прийняття тареалізації управлінського рішення, специфіка прийняття рішень органамимісцевого самоврядування.
Структура та обсягмагістерської роботи. Логіка проведеного дослідження зумовила структуру роботи: вступ, трирозділи (шість підрозділів), висновки, загальнийобсяг яких складає 109 сторінок.Список використаної літератури містить 42 найменування,9 рисунків
РОЗДІЛ 1. ФУНКЦІОНАЛЬНІХАРАКТЕРИСТИКИ І ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ДЕРЖАВНО-ПОЛІТИЧНИХ РІШЕНЬ
1.1 Процес підготовки іприйняття управлінських рішень
Основнимпоняттям, яке визначає сферу технології прийняття управлінських рішень, єтермін «технологія ». Він походить від слів «techne» — мистецтво,майстерність, вміння і «logos» — вчення, знання. Термін «технологія» багатозначний.Спочатку він широко використовувався для позначення науки і способів описувиробничих процесів (технологічних). Пізніше він поширився і насоціально-економічні процеси та сферу управління. [1 ст. 8].
Відомийфахівець у сфері управління В. Афанасьев визначає соціальну технологію як"… елемент механізму управління" і «засіб переводу абстрактноїмови науки… на конкретну мову… досягнення поставлених цілей» [2, ст.46].
Болгарськийдослідник М. Марков розглядає соціальну технологію як "… спосібреалізації людьми конкретного складного процесу шляхом розчленування його насистему послідовно взаємопов'язаних процедур і операцій, які виконуються більшабо менш однозначно і мають на меті досягнення високої ефективності" [2.ст.48].
Условнику-довіднику «Соціальне управління» соціальна технологіявизначається як «алгоритм, процедура реалізації дій у різних сферахсоціальної практики: управлінні, освіті, дослідницькій роботі, художнійтворчості» [3 ст.150].
Отже,більшість визначень соціальної технології базується на таких чотирьох аспектах:
1.Технологія — це сфера науки про раціоналізацію процесів людської діяльності.
2.Технологія — це та сама діяльність як система впорядкованих процедур.
3.Технологія –це система впорядкованих об'єктів.
4.Технологія — це інструмент підвищення ефективності діяльності. Соціальнітехнології, а до них, без сумніву, належать і технології прийняттяуправлінських рішень, є складовою загальної культури суспільства, а такожкорпоративної культури. Технологічна діяльність передбачає розмежування, поділі поетапність дій, спрямованих на одержання очікуваного результату.
Технологізаціяуправління соціальними процесами передбачає вирішення таких завдань:
•формування переліку оптимально необхідних операцій, що забезпечують регулюваннятехнологічного процесу;
•забезпечення стандартизації процесу управління через скорочення кількостіоперацій, зниження витрат на підготовку персоналу;
• знаходження оптимальнихформ об'єднання дій замовників і виконавців;
•чіткий розподіл меж дій кожного виконавця, використання механізмів стимулюванняі відповідальності, максимального скорочення кількості спонтанних і помилковихдій;
•створення постійних інформаційних потоків, здійснення їх комп'ютерної обробки;
•визначення алгоритму соціальних дій, що забезпечує стійкість соціальногопроцесу;
•підвищення рівня соціальної культури, створення об'єктивних умов для залученнялюдей до соціального управління.
Ціположення повною мірою стосуються і технології прийняття управлінських рішень.Ця технологія повинна мати такі основні властивості, як: стимулювання досамовдосконалення, гнучкість, простота, надійність, економічність,гармонійність тощо.
Прийняттяуправлінських рішень — це один із найважливіших процесів управлінськоїдіяльності. У ньому, як і у будь-якому іншому процесі, від кожного керівникаоргану місцевої влади вимагається компетентність, висока оперативність, знанняі навики використання методів та технологій управління.
Прийняттярішень та вирішення проблем є найважливішими завданнями керівників будь-якогорівня.
Процесформування рішень в організації – це послідовність етапів чи дій, внаслідокреалізації яких шукається ефективне вирішення її проблем.
Можнавважати, що цей ряд складається із шести етапів.1) Як відомо, системний аналізпередбачає послідовний поділ процесу на підпроцеси. Численність підпроцесів,звичайно, вибирає автор, що проектує систему управління. Один проектант можевиділити п'ять основних етапів формування рішень, у той час коли інший надаєперевагу десяти [4 ст.43 с.]. На нашу думку, доцільно використовувати самешість етапів. Ці етапи надалі будуть розглядатися детальніше, але, щобохарактеризувати процес прийняття ефективного управлінського рішення, доцільноїх перерахувати:
Етап1.Обстеження та встановлення фактів.
Етап2. Виявлення проблеми та її аналіз.
Етап3. Визначення цілей та завдань.
Етап4. Розробка стратегії та планування потреби в ресурсах.
Етап5. Організація та здійснення.
Етап6. Оцінка результатів і забезпечення якості.
Схематичнезображення процесу прийняття управлінських рішень подане на рис. 1.1.
Системаоб'єднується в одне ціле потоками інформації. Якщо рішення невиконане, топроблема повертається назад за допомогою зворотнього зв'язку, і процес починаєтьсязнову.
Спільноїдумки щодо того, якою має бути кількість та склад етапів, із яких формуєтьсяпроцес прийняття рішення, поки що немає. Одна з причин цього полягає урізноманітності обставин та ситуацій, у яких доводиться вирішувати ті чи іншіпроблеми, з якими зіштовхуються органи управління.
Розглянемопослідовно процес підготовки і прийняття управлінського рішення відповідно домоделі, зображеної на рис. 1.1.
Етапиприйняття управлінського рішення:
/>
Рис.1.1 Технологія прийняття управлінських рішень
управлінське рішення державна влада
Етап1. Обстеження та встановлення фактів
Крок1. Інвентаризація функцій
Функціїорганізації мають значення лише тоді, коли вони координуються для досягненняцілей організації. Однак, коли ми хочемо оцінити виконання однієї із функцій,треба порівняти фактичну дію з тією, яка повинна бути. Якщо одержана оцінкаспівпадає, то це дає нам впевненість, що особи, які беруть участь у такійдіяльності, правильно виконують свої обов'язки.
Убагатьох органах влади діючі служби недофінансовуються та недооцінюються. Люди,які займаються розподілом та управлінням незначних ресурсів, прагнутьперекласти виконання нових завдань із технічного обслуговування на діючі механізмита системи й інвестувати наявні у їх розпорядженні засоби у нові проекти, щомають чітко виражену «соціальну значимість». Це об'єктивний танеобхідний процес, проте управлінцям важко вирішувати ці завдання не володіючинадійною інформаційною системою з питань управління (ІСУ).
Відомо,що є інформаційні системи з питань у правління та бази даних для прийняттярішень в органах влади. Однак вони містять величезну кількість даних і,водночас, не завжди можуть надати саме ту інформацію, яка вкрай потрібнауправлінцям. Придатною до використання для керівних працівників є інформація,котра здатна допомогти їм:
•прийняти обґрунтоване рішення;
•переконати вище керівництво в доцільності підтримки саме цього рішення.
Часто місцеві органи влади займаються тим, чим вони не повинні були бзайматися, або що могло б бути зроблено ким-небудь іншим. До останньоїкатегорії належать програми та послуги, за надання та виконання яких відповіднодо певних стандартів якості відповідає місцевий орган влади (але виконувати чинадавати їх належно, опираючись лише на свій персонал, йому не під силу).
Органвлади міг би, наприклад, прийняти рішення про укладення договору на технічнеутримання вулиць із приватним сектором. У межах такого договору місцевий органвлади продовжує здійснювати контроль за витратами та якістю виконуваної роботи.Можливі й інші варіанти — наприклад: повна передача утримання вулиць певнійасоціації мешканців мікрорайону, що знімає відповідальність з органу місцевоївлади.
Обидвавипадки є прикладами правильного визначення того, що потрібно зробити(дієвості) та як це потрібно зробити (ефективності).
Отже,першим кроком на етапі «Обстеження та встановлення фактів» є "інвентаризація",тобто перегляд управлінцями їх поточних обов'язків.
Післятого, як усі функції з'ясовані, потрібно вирішити, чи доцільно їх зберігати.Від деяких із них, особливо тих, подальше забезпечення яких є недоцільним,потрібно відмовитися, але так, щоб це негативно не впливало на діяльністьоргану влади чи рівень надання послуг населенню. Також можливо, що ті функції,які є доцільними, не обов'язково повинен виконувати місцевий орган влади.Відповідно, потрібно буде вирішити питання про те, хто найкраще зможевиконувати ці функції. Керувати виконанням наявних функцій значно легше, якщовони:
•зрозумілі;
•кількісно вимірювані;
•розподілені за принципом: «кому і що потрібно робити для прийняттясерйозних рішень та врегулювання проблем» (рис. 1.2).
/>
Рис.1.2. Чинники дієвості та ефективності при прийнятті рішення щодо утриманнявулиць мікрорайону міста.
Наведемоще один приклад "інвентаризації" функцій. Багато організацій маютьневикористовуване та непридатне обладнання на робочих площадках, яке інколизаймає потрібне для роботи місце. Якщо запитати, чому воно розташоване саме тамі не вивозиться, то для пояснення знайдеться багато причин. Але основна із них,про яку, зазвичай, не говорять, це незадовільне господарювання. Результатомроботи з інвентаризації функцій є наведення елементарного порядку ворганізації, з'ясування і закріплення за працівниками певних видів діяльностіта відповідальності.
Крок2. Створення інформаційної системи управління (ІСУ)
Післяпроведення інвентаризації управлінських функцій можна буде вирішити, якаінформація важлива для управління функціями, що залишилися. В такому випадкуІСУ повинна будуватися, із урахуванням конкретних потреб організації, а некопіюватись із якого-небудь підручника. Збирати потрібно лише ту інформацію, тідані, які необхідні для подальшої роботи та успішного виконання функцій. Пристворенні ІСУ виникає безліч проблем. Інколи система стає занадто заплутаною ічерез це залишається лише концепцією. Інколи стається так, що система створена,дані й інформація збираються, але не використовуються. Все це прикладинеправильного використання ІСУ.
Длязабезпечення відповідної якості управління інформаційний процес в організаціїповинен відповідати таким характеристикам
•повноті та якості інформації;
•цінності та корисності інформації;
•достовірності та точності інформації;
•актуальності інформації;
•щільності інформації;
•оперативності та доступності інформації;
•частоті використання деяких видів інформації.
Дотриманнявищезазначених характеристик в органах влади можна досягнути через:
•упорядкування системи документообігу із всіх функцій, що залишилися відповіднодо сучасних моделей організації цього процесу;
•скорочення витрат на інформаційну роботу, пов'язану з якістю прийняттяуправлінських рішень;
•організації автоматизованих робочих місць та вивільнення часувисококваліфікованих працівників;
•удосконалення контролю за виконанням планово-управлінської діяльності.
Вимогидо 1СУ подано на рис. 1.3. Дотримання цих вимог сприяло б налагодженнюінформаційного потоку, який виконує важливу роль для прийняття оптимальногоуправлінського рішення.
Крок3. Обстеження
Післярозробки та впровадження ефективної інформаційної системи рекомендуєтьсяпровести обстеження.
Обстеження- це вміння управлінця слухати та бачити все, що здійснюється в його оточенні,і реагувати на те, що відбувається при прийнятті відповідних управлінськихініціатив
Першийкрок ІСУ: інвертаризація функцій і прийняття рішень
Управлятилегше, коли функції (обов'язки):
•зрозумілі;
•кількісно вимірювані;
•розподілені за категоріями (кому і що треба робити).
Другийкрок ІСУ: розробка інформаційної системи ІСУ повинна бути:
•для конкретних потреб організації;
•не громіздкою;
ізбази даних, що постійно оновлюється.
Третійкрок: Обстеження
•це господарський погляд на все довкола або управління за принципом «неминайте».
Четвертийкрок: Формування пріоритетних напрямків діяльності
•виявлення проблеми і пріоритетів.
Рис.1.3. Послідовність кроків реалізації етапу обстеження та встановлення фактів.
Длязабезпечення загального високого рівня якості ініціатива повинна надходити нелише від працівників апарату управління, але й від будь-якого службовця.
Внаслідокобстеження отримаємо повний опис діяльності організації з усіма її проблемами,що виникли. На рис. 1.3 видно, що обстеження -"….це господарський поглядна все довкола...".
Одержануінформацію доцільно викласти письмово, як аналітичну (доповідну) записку іперіодично повертатись до неї при відборі проблем для вирішення.
Крок4. Формування пріоритетних напрямів діяльності
Провівшиінвентаризацію функцій, розробивши інформаційну систему і обстежившиорганізацію, можна сформувати основні напрями і пріоритети діяльності,спрямовані на вдосконалення роботи. Це можна викласти у плані першочергових ідовготермінових заходів вирішення проблеми. Нижче наведемо деякі основнімоменти проведення обстеження і встановлення фактів.
Отже,першим етапом процесу прийняття управлінських рішень в органах державногоуправління та органах місцевого самоврядування є обстеження і встановленняфактів.
Основнімоменти при проведенні обстеження і встановлення фактів:
1.Проводьте обстеження і роботу з встановлення фактів ретельно, не упускаючижодного із напрямів діяльності і ресурсів.
2.Підготуйте письмовий перелік усіх об'єктів і заходів.
3.Визначтесь, які заходи повинні здійснюватись Вашою організацією (органом), аякі іншими органами чи організаціями.
4.Створіть зручну для практичного використання і надійну інформаційну систему(ІСУ).
5.Проявіть наполегливість під час здійснення Вашої програми (управлінськогорішення).
Етап2. Виявлення проблеми та її аналіз.
Формулюванняпроблеми — це системний підхід. У практичній діяльності етап визначенняпроблеми є найважчим. Звичайно буває і так, що проблеми з якими мизіштовхуємось, є чітко визначеними. Однак трапляються і невизначені, двозначніпроблеми, які важко описати. У дослідженні або проектуванні складної системипостановка завдання — це проміжний етап, якому передує довга і складна роботаіз структуризації вихідної проблеми.
Проблема- це розрив між реальною ситуацією і ціллю, яку треба досягти, або, образнокажучи, це те що утримує Вас (Вашу організацію) від ситуації потрапити з цьогомісця, де ви перебуваєте, у те місце, куди вам хочеться потрапити.
Цевизначення передбачає (проте не завжди) з чого нам потрібно починати роботу.Часом буває так, що нам не цілком зрозуміло, чого ми хочемо, які цілі ставимоперед собою. Отже, якщо не знаємо, чого ми прагнемо, важко визначити, як михочемо цього досягнути і чи досягнули вже, чи ні. Така ситуація є типовою як надержавному, так і на муніципальному рівнях управління. Відсутність чіткихцілей, які є антиподом проблем, приховує самі проблеми. Іноді проблемиприховані під маскою симптомів або навіть рішень.
Симптоми- це ті аспекти проблеми, що візуально спостерігаються, вони є її проявамипроблеми. Симптоми рідко прояснюють проблему. Наприклад, в Коломийському районіспостерігається великий відсоток звернень пересічних громадян за допомогоюсоціального характеру до голови районної державної адміністрації щодо вирішенняпобутових проблем. Вирішуючи питання побутового характеру, треба мати на увазіте, що самі звернення є симптомом іншої проблеми – недостатньої роботи згромадянами органів місцевого самоврядування – голів сільських та селищних рад.Тобто виникає ситуація, коли є проблема у проблемі.
Рішеннятакож можуть «ховатися» під маскою проблем. Наприклад, у м. Коломия запропонуваливстановити у будинках лічильники води. Виникає питання: це проблема чи рішення?Звичайно, рішення. Тоді в чому ж проблема? При детальному аналізі виявилося двааспекти. Лічильники води: 1) збільшили б прибутки; 2) зекономили б воду — дефіцитний ресурс. Коли глибше розглянули цю проблему, вона автоматично сталарішенням. Отже, встановлення лічильників було всього одним із рішень цієїподвійної проблеми ресурсів. Визначення рішення як проблеми часто не дозволяєрозглянути інші варіанти її вирішення.
Отже,перші кроки в системному аналізі пов'язані з формулюваннямпроблеми у випадку, коли проблема є і вже вимагає вирішення. Коли ініціаторсистемного аналізу (державний орган, замовник, клієнт) вже сформулював своюпроблему, системний аналітик знає, що первинне формулювання — лише дуже умовнийнатяк на те, яким насправді повинно бути ясне робоче формулювання проблеми. Цестосується не лише тих випадків, коли замовник позначає лише сферу інтересів(«як поліпшити пенсійне забезпечення»?, «як підвищитиефективність навчання студентів?»), але й тих, коли він досить конкретнийу своїх рішеннях («який із запропонованих проектів роздержавлення заводувибрати?») або навіть цілком точний («де в регіоні побудувати заводбудівельних матеріалів?»).
Відомо,що є низка об'єктивних причин для того, щоб вважати будь-яке вихіднеформулювання проблеми наближеним. Основні з них:
•система, що містить проблему, не є ізольованою чи монолітною. Вона пов'язана зіншими системами і належить як частина до деякої підсистеми;
•вона складається із частин, підсистем, у різній мірі дотичних до цієї проблеми;
•якщо це дійсно реальна проблема і є намір хоча б послабити її гостроту, тонеобхідно враховувати те, як це позначиться на тих, кого неминуче зачеплятьпланові зміни.
Отже,до будь-якої реальної проблеми необхідно ставитися не як до окремо взятої, а якдо низки проблем. Можна сказати, що етап формулювання проблеми полягає увизначенні проблематики.
Яквидно з попередніх висновків, для розширення проблеми потрібна змістовна модельнад- і підсистем щодо системи, що містить проблему. У випадку організаційноїсистеми формальна схема, що призводить до наукової змістовної моделі, зображенана рис. 1.4.
/>
Рис.1.3 Схема входів організаційної (соціотехнічної) системи
Вангломовній літературі з аналізу соціотехнічних систем часто використовуєтьсяподібна модель, що має назву stakeholders, що означає зацікавлені особи.
Допереліку зацікавлених осіб рекомендовано залучати:
1.Клієнта, тобто того, хто ставить проблему.
2.Осіб, що приймають рішення, тобто тих, від повноважень яких безпосередньозалежить вирішення проблеми.
3.Учасників як активних, тобто тих, чиї дії вимагаються при вирішенні проблеми,так і пасивних — тих, на кому позначаться (позитивні чи негативні) наслідкивирішення проблеми.
4.Системного аналітика та його співробітників, здебільшого, для того, щобпередбачити можливість мінімізації його впливу на решту зацікавлених осіб — своєрідна «міра безпеки».
Слово«зацікавлений» треба трактувати в широкому розумінні, бо до перелікупотрібно залучити і тих, хто насправді незацікавлений у вирішенні проблеми ібуде чинити опір можливим змінам.
Проведенінами спостереження за формулюванням проблем і технологією прийняттяуправлінських рішень доводять, що практика докорінно відрізняється відзапропонованої моделі, що, на нашу думку, є однією з головних причин низькоїефективності діяльності в органах державного управління і місцевогосамоврядування.
Отже,найвідповідальніший етап прийняття УР — формулювання проблемної ситуації. Цейпроцес лише починається з постановки проблеми замовником. Необхідно виявитивсіх, на кого так чи інакше вплинуть можливі зміни, і сформулювати проблеми, щовиникнуть із цих змін. Отримана множина проблем, названа проблематикою, і євихідним пунктом для системного аналізу.
Крок5. Методика виявлення і аналізу проблеми
Аналізпроблеми — двохетапний процес, що складається із перенесення проблеми в ціль іаналізу сил, що сприяють і протидіють досягненню цілі. Важливим етапом, якийзабезпечує вхід у систему формулювання управлінського рішення, є виявленняпроблеми та її аналіз.
Потрібнопам'ятати, що є три категорії проблеми:
•суть проблеми;
•симптоми проблеми;
•рішення, які ми приймаємо
Помилковеприйняття рішення за проблему гірше, ніж ліквідація її симптомів, оскільки воностворює інші можливості її вирішення. Для прикладу візьмемо реальну проблемупоганих доріг в Україні. Можна сказати, що ця проблема полягає не в ямах таканавах, а в нестачі людських ресурсів чи грошей. Іншими словами, проблема будеполягати в наступному: «нам потрібно більше працівників» чи «нампотрібно більше бюджетних асигнувань'». Це вже не проблеми. Це рішення.
Длявиявлення справжньої проблеми та її аналізу потрібно дати відповіді назапитання:
•у чому суть проблеми (справжньої проблеми)?
•що викликає проблему? (Деякі дорожньо-ремонтні управління, без перепочинку«латаючи» ями та вибоїни на дорогах, часом так і не задумуються надтим, чому ж вони виникають. Якщо вони хоча б інколи задумувалися, то, можливо,діяли б інакше).
•коли і за яких обставин проблема стає проблемою? (Це питання допоможе визначитиджерело проблем. Якщо ями з'являються на дорогах кожного разу, коли починаєтьсяперіод дощів, і виникають частіше у південній частині міста, яка відзначаєтьсягорбистою місцевістю, то, можливо, причиною проблеми є забруднені стоки.Розумніше ліквідувати проблему стоків, ніж кожного разу ремонтувати дорогу).
•чия це проблема? (Це питання належить до тих, які починаються зі слова«хто» і на які корисно відповісти, бажаючи вирішити ту чи іншупроблему. Наприклад: хто ще зацікавлений у вирішенні цієї проблеми?, хто іззацікавлених осіб готовий допомогти в її вирішенні?, хто може завадитивирішенню проблеми? Ці питання допомагають чітко бачити правильні шляхи їївирішення).
•що трапиться, якщо ми не будемо вирішувати проблеми? (Ще одне, на першийпогляд, дивне запитання). Однак часто трапляється так, що проблеми зникаютьсамі за певний період часу. Проте не можна забувати також, що часто вони можутьдосягти критичного стану, якщо заходи їх вирішення не приймати оперативно).
Хочанаведені вище питання більше нагадують збір даних, ніж аналіз, визначено, щорозуміння проблем може підвищити ефективність їх вирішення. Щоб переконатися,що опис проблеми зрозумілий для інших, потрібно оцінити її за трьомакритеріями: ясність, лаконічність і повнота (рис. 1.4).
/>
Рис. 1.4. Критерії опису проблем
Коликерівник (надалі — менеджер) аналізує проблему з метою її подальшого вирішення,він повинен реально оцінити її терміновість, важливість та реалістичність увирішенні, відповівши на такі запитання:
•наскільки важливо знайти вирішення проблеми? (Проблема є важливою, якщоігнорування її може призвести до серйозних наслідків для майбутньогофункціонування організації й умов життя населення. Наприклад, нездатністьексплуатаційної служби проводити інспекції і чистку каналізації та стоків нарегулярній основі).
•наскільки реально вирішити проблему? (Деякі проблеми не можуть бути вирішеніпри наявних рівнях технологій або вимагають вкладення значних ресурсів).
•чи контролюєте Ви вирішення проблем?
•чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми?
Проблемичасто стають проблемами через некомпетентність чи халатне ставлення до справи,яке проявляється упродовж тривалого періоду часу. Вирішення деяких проблемчасто вимагає багато часу і навіть пов 'язане з ризиком для кар 'єри.
Ефективнеуправління — це не лише прийняття рішень та вирішення проблеми. Воно вимагаєактивності менеджера у пошуках та використання можливостей яку самійорганізації, так і в її оточенні.
Вирішенняпроблеми має реагуюче спрямування — у менеджера виникає проблема і він (вона)реагує на неї, намагаючись її вирішити. Можливості вимагають активності — пошуку курсу дій, який є важливим, але не терміновим. Терміновими буваютьпроблеми, інакше вони не були б проблемами. Є й інші відмінності:
•проблеми часто спрямовані на збереження (виправити, вирішити). Можливості,навпаки, орієнтовані на розвиток;
•можливості — проблематичні, вони передбачають ризик та невизначеність. З іншогобоку, проблеми стають ризикованими та невизначеними, якщо їх не вирішити;
•можливості — в майбутньому, а проблеми — в минулому;
•можливості вимагають передбачення, а проблемам необхідний ретроспективнийаналіз — «що вийшло не так?»;
•при проблемі шукаємо рішення, при можливостях-вигоди;
•можливості можна ігнорувати, проблеми — майже ні. Менеджер-оптиміст бачитьможливості в кожній проблемі, а песиміст, при наявності можливостей в їхреалізації, бачить лише проблеми.
Кожнупроблему можна подати як дві розділені половини єдиного цілого (рис. 1.5).
/>
Рис.1.5. Взаємозв'язок проблеми та цілі
Яквидно з рис. 1.6, розрив між цими півкулями, тобто ситуацією, у якій миперебуваємо та ціллю, куди ми хочемо потрапити, є проблемою. Вирішення проблеми- це мистецтво подолання розриву (рис. 1.7).
/>
Рис.1.6. Модель вирішеної проблеми
Перелікпитань, на які треба відповісти при вирішенні проблеми:
1.Як терміново потрібно знайти вирішення проблеми?
2.Наскільки важливо знайти вирішення проблеми?
3.Чи контролюєте Ви вирішення проблеми?
4.Чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми? Ключові моменти при визначенніпроблеми та її аналіз:
1.Відокремте проблему від симптомів і рішень.
2.Перевірте, наскільки зрозуміла Ваша проблема, використовуючи критерії: ясність,лаконічність і повнота.
3.Вирішіть, чи доцільно витрачати час та енергію на вирішення проблеми.
4.Домагайтеся загального розуміння і підтримки тих, хто може надати допомогу.
Виявленняпроблеми та її аналіз рекомендуємо провести з використанням форми 1. Напрактиці є низка об'єктивних складностей, з якими зіштовхуються працівники управління, вирішуючи проблеми. Перша з них полягає в тому, що іноді проблемоювважають її симптоми або навіть рішення. Інша складність — це наявністьобмежень, тобто гальмівних чинників (зовнішніх і внутрішніх), які блокуютьвирішення.
Форма1
Виявленнясправжньої проблеми
Дайтевідповіді на низку запитань. (Це один із способів зрозуміти Вашу проблему).
1.У чому суть проблеми? (Почніть із загального опису, підкресліть ключові слова іфрази).
2.Чому виникла проблема? Що зумовило проблему?
3.Коли, де і за яких обставин вона виникла?
4.Чия це проблема? Кому належить? (Коли з'ясується, чия це проблема, визначтевсіх, хто захоче і зможе взяти участь у її вирішенні).
5.Що трапиться, якщо вона не буде вирішена?
Щобпереконатися, що Ваш опис проблеми є зрозумілим для інших, перевірте ясність,лаконічність та повноту проблеми.
Перевіркавизначення проблеми:
Ясність:чи буде зрозумілим Ваш опис проблеми іншій людині, не знайомій із специфікоюпроблематики? («так», «ні»).
Лаконічність:чи достатньо Ваша манера опису проблеми є короткою іпредметною?(«так» «ні»).
Повнота:чи не забули Ви чогось важливого у Вашому описі проблеми? («так»,«ні»).
Якщоє хоч одна незадовільна відповідь («ні») — продовжуйте працювати надвизначенням проблеми.
Якщопроблема ясна, зрозуміла, лаконічно сформульована і повна, то переходимо донаступного кроку.
Крок6. Критерії відбору проблеми
Здебільшого,органи державного управління та органи місцевого самоврядування одночасновирішують декілька проблем. Уважно прочитайте форму 2 і оцініть проблемивідповідно до запропонованих критеріїв.
Форма2 Критерії відбору проблеми :
Таблиця.1.1.Опис проблеми
Важливість1
(1.2,3,4,5)
Вирішу-ваність1
(1,2.3.4,5
Контроль3
(1,2,3,4,5)
Відповідальність4
(1,2,3,4,5) Бали 1 2 3 4 5
Уграфах лівої колонки коротко сформулюйте кожну із проблем, виявлених учасникамигрупи. Оцініть кожну з них за критеріями важливості, вирішуваності, контролю івідповідальності. Для цього впишіть потрібну цифру у відповідну колонку.
«5»- надзвичайно важливо; «2» — не дуже важливо;
«4» — дуже важливо; «1» — неважливо.
«З»-важливо;
Обведітьвідповідну цифру в коленій колонці з кожної проблеми, перемножте цифри кожногорядка і вкажіть отриманий результат у крайній правій колонці. На основііндивідуальних оцінок виведіть групові оцінки з кожної проблеми, як загальнісуми;
важливість- потенційний вплив проблем на виконання завдань органом влади.
2 Вирішуваність — можливістьвирішувати проблему за допомогою діючих технологій чи очікуваних ресурсів.
*Контроль — відповідальність за вирішення проблеми вписується в юридичні,директивні, функціональні повноваження органу влади.
Відповідальність- особисте прагнення і готовність присвятити необхідний час для пошуку рішеньта відповідати за вирішення проблеми.
Вибравши,за наведеними вище критеріями, найважливішу проблему, переходьте до наступного,третього етапу алгоритму ПУР.
Етап3. Цілі і зобов'язання (чинник дієвості)
Ціль- це стан справ, якого керівник, відділ, управління, орган влади сподіваютьсядосягнути в результаті вирішення проблеми. Чітке визначення цілі необхідне длявідпрацювання реальних завдань.
Крок7. Виявлення цілей
Якформалізовані, так і слабоструктуровані проблеми повинні бути приведені доформи, коли вони стають задачами вибору засобів, що найбільше підходять длядосягнення мети. Тому, передусім, треба визначити цілі. На цьому етапі аналізувизначається, що саме треба зробити для зняття проблеми (на відміну віднаступних етапів, які визначають, як це робити).
Головнаскладність полягає в тому, що цілі є ніби антиподом проблеми. Якщо, формулюючипроблему в явній формі, ми висловлюємо те, що нам не подобається, то як,формулюючи ціль, ми пробуємо з'ясувати, що ж ми хочемо? Тобто ми вказуємонапрям, у якому треба йти від наявної ситуації. Небезпека підміни цілейзасобами. У практичній діяльності нерідко трапляється, що попередньосформульовані цілі змінюються або скасовуються цілком. При вирішенні проблемміського господарства великого міста сформовано ціль: у якому напрямі збудуватидодатковий водовідвід питної води. Виявилося, що справжня ціль — поліпшенняводопостачання населення, і серед запропонованих альтернатив знайшлисьефективніші способи використання ресурсів, ніж будівництво нового водопроводу.Це типовий приклад того, як засоби можуть прийматись за цілі. Дуже частоприклади такої підміни цілей спостерігаються на державному чи регіональномурівнях прийняття управлінських рішень. Отже, дослідження цілей зацікавлених упроблемі осіб повинно передбачити їх уточнення, розширення або навіть заміну. Уцьому полягає одна з основних причин інтерактивності технології ГІУР.
Крок 8.Планування стратегій
Наступний етаппроцесу прийняття оптимального управлінського рішення – це етап виробленнястратегій та плану дій. Стратегія – прийнята концепція, що має основні ідовготермінові цілі та поточні завдання, що з них випливають; прийнятий курсдій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Якщо взавданні сформульовано те, що треба досягти, то у стратегії у формі накресленихпослідовних заходів визначається те, що треба зробити для її реалізації. Оскількибагато проблем мають більше як одне рішення, керівник повинен вирішити, якийваріант він обирає. Інколи „найкраще” рішення очевидне, інколи вибрати його знизки можливих альтернатив важко. У таких ситуаціях, для прийняття оптимальногорішення, потрібно задати декілька запитань або перевірити критерії та наслідки.
Крок 9 Реалізаціярішення.
Етап здійсненнястає значно легшим, якщо всі завдання, про які згадувалось раніше, вжевирішуються (тобто, якщо тактика їх реалізації досконало продумана).Дляналежного виконання робіт потрібні детальне планування та аналіз, причому, дотого моменту, поки не буде запущено робочий процес.
Керівництво.Ефективне керівництво залежить, як мінімум, від правильного підбору кадрів,навчання їх теорії та практики і надання їм більшої свободи та ширшихповноважень при виконанні своїх обов’язків.
По-перше, процесвідбору лінійних „низових” керівників, як правило, має низку недоліків. Аленагляд та керівництво на нижчому рівні можуть виявитися найважливішим чинникому реалізації завдань.У такому випадку процес відбору кадрів обумовлює трипричини:
-може бутисуб’єктивним;
-може відповідатизастарілій кадровій практиці;
-може просто нерозглядатися як важлива умова створення стійкої функціонуючої організації.
По-друге,керівники висуваються із ланок тих, ким вони будуть керувати і не маютьвідповідної професійної підготовки у сфері управління.
Вдосконаленняуправління на всіх рівнях органів влади є великим, але поки що маловикористовуваним резервом підвищення ефективності господарської діяльності; аякість управління визначається плановими, організаційними та оперативнимирішеннями, що приймаються. Саме рішення є продуктом праці керівника. Успішнофункціонувати в динамічно мінливому середовищі здатен лише той органуправління, той керівник, який оперативно слідкує за змінами, використовуєактуальну інформацію, володіє методологією вироблення оптимальних рішень і вмієдоводити їх до реалізації.
Етап 4. Оцінкарезультатів і забезпечення якості.
Крок 10.Забезпеченняякості.
Оцінка якості- цедіяльність працівників управлінської ланки з визначення прогресу в реалізаціїзавдань і досягнення мети.
Еталон якості –це добре всім відомий приклад найякіснішого виконання конкретної функції чизавдання. А якщо приклад невідомий, тоді детально описуємо вимоги до якості.
Розробкавпровадження таких „еталонів” дозволяє керівникам наочніше продемонструватиокремим працівникам чи цілим підрозділам, яких показників вони очікують.Еталони подають опис „найкращого варіанту” виконання завдання.До них належатьтакі показники, як витрати. одержані блага, своєчасність виконання, наявність ітип побічних ефектів або наслідків.
Крок 11.Оцінкарезультатів.
Оцінкарезультатів- це постійний процес, який ведеться поетапно, а остаточні результативизначаються після завершення роботи.
Процес управліннядержавними установами і організаціями суттєво відрізняється від управлінняприватними фірмами. Те саме стосується і моделей оцінки. Оскільки державніустанови працюють в особливих умовах, звичайні критерії досягнень не дужепідходять. Для цього можна скористатися як комерційними, так і не повністюкомерційними показниками.
Переліккритеріїв:
Адекватність.Показує, чи Ваш план дій є достатньо об’ємний і відповідає досягненню мети.
Ефективність.Показує, чи виконаний план дій, чи досягнена мета і як саме.
Продуктивність.Показує чи можна було б по-іншому використовувати наявні ресурси, чи требазалучати інші; як виглядає вартість плану дій із одержаною вигодою.
Побічні ефекти.Можна з’ясувати, які позитивні і негативні побічні ефекти має виконання Вамитих чи інших дій, які передбачувані побічні ефекти мають місце.
Названі критеріїнайефективніші, якщо їх використовувати до ресурсів, діяльності, стратегій,цілей. Критеріями також можуть бути: час, надійність, безпека, бажані зміни, інновації,нові технології тощо. Для оцінки результатів рекомендується використанняекспертного методу, а інформаційною базою для експертизи можуть бути інтерв’ю,анкетування, спостереження, рейтинги, тести, записи, доповіді огляду,статистичні документи тощо.
Крок12.Проведення SWOT-аналізу. [4 с.24]:
Метод SWOT-аналізу є корисним для:
-розумінняпроблеми;
-формуванняцілей;
-визначення усіх„за” і „проти”;
-визначення дійта їх наслідків;
-пошукуможливостей реалізації рішень;
-централізаціїзагроз (зовнішніх і внутрішніх).
Відомо, що небуває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, томукожен чинник зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічнуоцінку механізмів і результатів впливу. Зауважимо, що аналіз середовищаздійснюється певними особами, які можуть по-різному оцінювати події, явища,рішення. Однак одне правило все ж є: аналіз внутрішнього і зовнішньогосередовища повинен здійснюватись системно в їх взаємозв’язку і взаємозалежності.
SWOT-аналіз – це своєрідна форма:він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, аледає змогу впорядкувати процес обмірковування інформації з використанням власнихдумок та оцінок.
SWOT-аналіз має певніособливості:
-суб’єктивністьвідбору чинників та ступінь оцінювання їх важливості;
-ймовірність іризик віднесення тих чи інших чинників до тієї чи іншої групи (колишні перевагиможуть стати в майбутньому і навпаки);
-швидка змінасередовища вимагає постійного моніторингу;
-інтерпретаціярезультатів SWOT-аналізу також є суб’єктивноюі залежить від досвіду, інтуїції, знань особи, що робить SWOT-аналіз.
Табл.1.2.Основніетапи SWOT-аналізу:Аналіз поточної ситуації (діагноз) Аналіз майбутнього (прогноз) Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх чинників Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього чинника Оцінка зовнішніх чинників (експертиза) Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх чинників. Оцінка внутрішніх чинників Якими ми бажаємо та можемо бути? Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)? Формулювання стратегії для кожного напряму господарської діяльності
Висновок.
1. При створенніметодики прийняття управлінських рішень за основу взято термін „технологія”, щопоєднує два слова майстерність (мистецтво) і знання.
2. Технологіяприйняття управлінських рішень є різновидом соціальних технологій. Вонапередбачає переклад абстрактної мови науки на конкретну мову практичних справуправлінської діяльності для досягнення цілей.
3.Для створенняметодики прийняття УР запропоновано 6-ти етапну модель (див. рис. 9.1.), якарозбивається на 12 кроків у логічній послідовності. Основними етапамизапропонованої технології ПУР є:
-Обстеження івстановлення фактів.
-Виявленняпроблеми та її аналіз.
-Цілі ізобов’язання (чинник дієвості).
-Стратегічнепланування і мобілізація ресурсів.
-Організація іздійснення (чинник ефективності).
-Оцінкарезультатів і ззабезпечення якості.
4.Створення такоїцілісної технології дає змогу частково алгоритмізувати процес прийняттяуправлінських рішень, стандартизувати процес управління, враховувати інтересизацікавлених осіб, у прийнятті рішень, створити постійні інформаційні потоки,підвищити обгрунтовуваність рішень, економити ресурси і час управлінців тощо.
1.2 Методиобґрунтування і прийняття управлінських рішень
Сутьметодів обґрунтування і прийняття управлінських рішень.
Метод- це спосіб побудови і обґрунтування управлінського рішення, сукупністьприйомів, процедур та операцій емпіричного і теоретичного пізнання соціальноїреальності, що забезпечує досягнення поставлених цілей.
Методиуправління процесом розробки, прийняття і реалізації УР — це методи реалізаціїоб'єктивних законів і закономірностей, притаманних цьому процесові.
Розглядаючиспрямованість потрібно зважати на те, що на практиці не буває «чистих» мотиваційних дій, вони визначаються культурою людини і конкретноюситуацією.
Доорганізаційної форми методів управління належать тип впливу (прямий, опосередкований)і характеристика впливу (акт, норма).
ОбґрунтуванняУР — переконливі докази відповідності передбачуваного рішення заданим критеріямі реально діючим обмеженням
1.Методи групового прийняття рішень
Длявирішення слабоформалізованих проблем використовують евристичні методи, якібазуються на принципах (правилах), що визначають стратегію досліджень,стимулюють творчу активність розумових процесів. Це дає змогу підвищуватиефективність управлінських рішень.
Евристика-сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення;метод навчання з допомогою допоміжних питань, а також теорія такої методики.
Розглянемонайважливіші з евристичних методів.
Метод«мозкового штурму „[ 7.ст.77 ]
Сутьметоду полягає в отриманні за найкоротший час якомога більшої кількостіпрогностичних ідей, проектів, оцінок від ради спеціалістів. Колектив експертів,опираючись на свої попередні знання та досвід, вирішує певну проблему.
Мозковийштурм треба проводити в дві фази. Завдання першої фази — отримати якомога більшукількість нових, нетрадиційних ідей, оригінальних рішень. У другій фазі групаспеціалістів детально розглядає запропоновані ідеї та рішення. Для ефективноїроботи ради спеціалістів необхідно дотримуватися певних правил, які сприяютьрозумовій діяльності спеціалістів або експертів.
Доскладу учасників залучаються спеціалісти різних профілів або науковихдисциплін. Рекомендується вводити в колектив експертів, які вивчають проблемузагалом, і спеціалістів вузького профілю.
Оптимальнукількість учасників “мозкового штурму» визначити дуже важко. Однак заостанні роки вироблено підходи, які дають змогу хоча б приблизно вирішуватипитання про необхідну кількість учасників (експертів). На рис. 5.1 поданокриву, яка характеризує залежність між кількістю експертів у групі і середньоюгруповою помилкою. Як видно із наведеного графіка, збільшення кількостіучасників, наприклад, з 9 до 22 не дає відчутного підвищення точності груповоїоцінки (0,58, якщо 9 учасників і 0,45, якщо 29). Отже, оптимальна кількість учасників«мозкового штурму» може бути майже 10 чол., що сприяє активній участікожного із присутніх у дискусії і забезпечує гнучке керівництво радою.
Підготовкадо «мозкового штурму» повинна починатися повідомленням про неї і протему дискусії за 2-3 тижні до ради. Вихідна інформація повинна сприяти роздумамна задану тему до початку ради.
Проблеми,які висуваються на дискусію, повинні бути чітко сформульованими. Лише так можнаотримати конкретні відповіді від учасників ради.
Місцепроведення ради доцільно вибрати поза місцем роботи будь-якого з учасниківдискусії.
Розміститиучасників краще у формі П чи V.
Розрахуватитривалість «мозкового штурму» можна лише приблизно, на годину-дві небільше, оскільки потім суттєво зменшується активність, здатність зосереджуватися.Рекомендується після години роботи зробити перерву. Досвід свідчить, щонайякісніші ідеї виникають після перерви.
/>
Рис.1.8.Роль чисельності групи експертів
Керуватидискусією повинен голова, який розповідає про принципи та методи«мозкового штурму», пояснює суть проблеми. Коротко сформульовану темуможна написати на дошці (папері, ватмані) і вивісити перед учасниками.
Упроцесі обговорення голова повинен тактовно скеровувати процес дискусії употрібне русло, стежити за невимушеністю дискусії, дотримуванням правилмозкової атаки, потрібного темпу.
Процесради. Експерти не повинні критикувати або заперечувати висловлені ідеї, шукатидокази і мотиви їх реалізації, а навпаки — розвивати і доповнювати їх.
Спеціалістаміз «мозкового штурму» треба керуватись 4 основними правилами, якідоцільно вивісити на видному місці:
•правило заперечення критики (не оцінюйте ні свої, ні чужі ідеї);
•правило свободи фантазії (постарайтесь дати волю своїй уяві);
•правило максимальної кількості ідей (пропонуйте якомога більше ідей);
•правило взаємної інспірації (розвивайте ідеї інших).
Назавершення учасники можуть висловити свої пропозиції щодо порядкузапропонованих ідей, враховуючи їх цінності.
Підбиттяпідсумків «мозкового штурму» повинно бути завершальною стадією іпроводитися групою спеціалістів, які відповідають за кінцеве складанняпрогнозу. Спеціалісти порівнюють висловлені пропозиції з можливостями їхреалізації, розглядають усі ідеї, заперечують ту чи іншу ідею лише тоді, коли євагомі аргументи. Якщо таких нема, необхідно скласти кінцевий прогноз у форміможливих альтернатив або варіантів. Отже, метод «мозкового штурму»можна успішно використовувати у проектних та науково-дослідних організаціях,особливо у процесі створення перших концепцій проектів, наукових праць, дляпідготовки та вибору раціональних рішень в умовах невизначеності.
Метод„Дельфи " [5 с.39]
Одниміз найперспективніших методів формування групової оцінки експертів є метод Дельфи,який отримав назву від грецького міста Дельфи, відомого в минулому своїмиоракулами (проповідниками майбутнього).
МетодДельфи — це послідовно здійснювані процедури, скеровані на формування груповоїдумки з проблем, щодо яких відчувається недостатність інформації
Доцільнозауважити, що процедури, які використовуються в методі Дельфи характеризуютьсятрьома основними рисами: анонімністю, регульованим зворотнім зв'язком, груповоювідповіддю.
Анонімністьдосягається застосуванням спеціальних запитальників або контактомекспериментатора з ЕОМ. Регульований зворотний зв'язок здійснюється черезпроведення кількох турів опитування, результати кожного туру обробляються задопомогою статистичних методів і повідомляються експертам.
Воснову методу Дельфи покладені такі передумови:
1)відповіді на поставлені питання можуть виражатись числом;
2)експерти повинні мати достатньо інформації для того, щоб дати оцінку;
3)відповідь на кожне із запитань (оцінка) повинна бути обгрунтована експертом.
Дляуспішного використання методу Дельфи необхідно провести низку підготовчихзаходів. Можна орієнтовно накреслити такі основні етапи проведення експертизи,послідовність і зміст яких будуть змінюватися залежно від реальних умов іобмежень:
•формування мети експертизи і розробка процедури опитування;
•формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи);
•вибір і формування групи експертів;
•наявність чітко сформульованих цілей, зрозумілих потреб є обов'язковою умовоюзабезпечення надійного результату експертизи.
Групааналітиків повинна забезпечити умови для плідної діяльності, як внаслідокрозробки найефективнішої системи контактів з ними, так і через вибір процедуриопитування.
Дляуспішного використання методу Дельфи дуже важливо вибрати експертів. Роботущодо вибору експертів починають із визначення областей наукових, технічних таадміністративних інтересів, які стосуються вирішення цієї проблеми. Даліскладається список осіб, компетентних у цих галузях, який є основою для відборукандидатів у експерти. Потрібно, щоб кандидат в експерти був всебічнообізнаним, достатньо ерудованим у суміжних галузях. Практика засвідчує, щооптимальна кількість експертів становить 15-20 осіб.
Розглянемояк потрібно використовувати метод Дельфи у підготовці науково-технічнихпрогнозів.
Першийтур опитування
Першаанкета може бути повністю безструктурною і допускати будь-які відповіді. Їїметою є складання переліку подій для прогнозу в певній галузі науки і техніки(наприклад, до 2010 p.). Після обробки висловленихпрогнозів отримують перелік подій, який стає основою другої анкети.
Другийтур опитування
Дляпроведення другого туру розсилаються анкети за певною схемою:
Табл.1.3.
Пропозиції, щодо тенденцій
розвитку місцевого транспорту в місті Пропонований рік реалізації Міра власності компетентності Заборона в'їзду власних автомашин у центр міста 1986 4 Заміна трамваїв у центрі електромобілями 1994 5 Завершення будівництва метро - Розвиток малих власних електромобілів 1997 4 Регулювання наземного транспорту в центрі міста за допомогою радарів, ЕОМ 2010 5
Наступнийваріант анкети для другого туру складений на базі оцінки ймовірності.Табл.1.4.
Тенденція розвитку
Місцевого транспорту Ймовірність реалізації по роках
Міра
власної
компетентності 1983 1986 1987 1992 1993 2000 2001 2010 згодом ніколи Заборона в'їзду власних автомашин у центр міста 50 40 10 3 Заміна трамваїв електромобілями 10 90 5
Уграфах наведений приклад заповнення анкет.
Мірувласної компетентності кожний експерт визначає шляхом самооцінки в межах від 0до 5. Анкета може бути складена також на базі графічно поданої екстраполяції(Табл.1.4.)
Післядругого туру аналітики проводять обробку отриманих оцінок, уточнюють перелікподій та аналізують характеристики ряду, тобто розраховують медіани таквартилі. Для розрахунку медіан та квартилів обирають лише тих експертів, якісвою компетентність у певному питанні оцінюють у 3-5 балів.
Приклад1.Табл.1.5. [7, ст.38]Екстраполюйте існуючу тенденцію до 2010 р Взаємозв’язок явищ згідно з вашим прогнозом Міра власної компетенції
/>
прискориться ріст капіталовкладень у будівництво
хімізація будівництва
затримається фізичне старіння житлового фонду
ріст капіталовкладень у ремонт житла побудованого в 1945 -1970 рр.
Медіана- значення середньої оцінки (значення середнього числа ряду, при якому числооцінок з початку і з кінця ряду буде однаковим). Якщо кількість оцінок непарна,то медіана — середнє арифметичне двох середніх оцінок (рис. 1.8.).
Квартил- значення чвертної та тричверної оцінки.
Припустимо,що від експертів отримано певну кількість оцінок, наприклад — 7. Отже, оцінкабуде збігатися з оцінкою № 4. Після цього визначають верхній і нижній квартилі(№ 2 і № 6). Значення цих квартилів у першому наближенні дорівнюють значенням оцінокряду в інтервалі, що становить 25% від початку і — 25% з кінця.
Тобто,отримані показники приймаються як характеристики розподілу оцінок: медіана єхарактеристикою групової відповіді, а переважаючий інтервалквартилів-показником розкиду індивідуальних оцінок.
/>
Рис. 1.7. Оцінка результатівопитування [9 ст.63]
Третійтур опитування
Кожномуекспертові повідомляються значення характеристик другого туру (рис. 1.8.) з їхобґрунтуванням (доказами). Якщо за результатами другого туру оцінки когось ізекспертів суттєво відрізняються, то він зобов'язаний в анкеті, запропонованійна третій тур, або змінити свою оцінку, або письмово обгрунтувати її (приклад 2).
Четвертийі п 'ятий тури опитування.
Завданнячетвертого і п'ятого туру полягає у тому, щоб у кожного прогнозованого явищапоступово зменшувалась відмінність в оцінках. Для наближення оцінок експертівдостатньо провести 4 і 5 тури.
МетодДельфи можна успішно застосувати в галузі будівництва, будівельних конструкційта виробів, розвитку житла, розміщення виробництва.
Приклад2. Табл.1.6.Результат другого туру (Ваша оцінка позначена товстою лінією). Після вивчення доказів, розміщених у сусідніх стовпчиках, дайте свою оцінку Докази, наведені експертами в 2-му турі Обґрунтування Вашої оцінки, якщо вона виходить за межі інервалу між квар-тилами
Оцінка власної
компетенції прискорення розвитку затримання розвитку /> /> /> /> />
/>
Рис.1.8.
Метод ключових питань
Сутьметоду полягає у заданні ключових питань для формування стратега і тактикивирішення завдання, розвитку інтуїції, формування алгоритму мислення, підштовхуваннялюдини до ідеї вирішення проблеми
Вимогидо застосування методу є такими:
1.Проблемність і оптимальність. Вміло поставленими питаннями необхідно зменшитипроблемність задачі до оптимального рівня або знижувати невизначеністьпроблеми.
2.Цілепокладання. Кожне нове запитання повинно формувати стратегію, модельвирішення проблеми.
3.Подрібнення інформації. За допомогою питань треба розділити проблему напідпроблеми.
Рекомендаціїдля керівника
•питання повинні стимулювати думку, а не підказувати ідею вирішення проблеми;
•питання повинні містити мінімальну інформацію;
•при задаванні низки питань необхідно знижувати рівень проблемності задачі,ставити запитання логічно зв'язані, цікаві за формою, тобто такі, що сприяютьвиникненню оригінальних поглядів на цю проблему;
•необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне мислення;
•проблему треба розбити на підпроблеми, етапирішення. Рекомендації для членів групи:
•запам'ятовувати найхарактерніші питання і намагатися систематизувати їх;
•ставити перед собою питання, що спрощують проблему, дають змогу осмислити її знеочікуваного боку, стимулюють використання знань і виробничих навиків,поділяють проблему на підпроблеми, мотивують до самоорганізації і самоконтролю.
Рекомендуєтьсяпоетапна постановка питань, що стимулюють вирішення проблеми, підвищують їївизначеність. Послідовність дій:
•що відомо?
•що дано?
•у чому полягає умова?
•чи достатня умова для визначення невідомого?
•зробити креслення (схему).
•ввести необхідні позначення.
•розділити умову на частини.
•спробувати записати їх.
Знаходженняідей і розробка плану вирішення:
•як знайти зв'язок між відомим і невідомим?
•чи відоме якесь споріднене завдання?
•чи можна ним скористатися?
•чи можна скористатися методом його вирішення?
•чи доцільно внести якийсь допоміжний елемент, щоб скористатися попереднімзавданням?
•чи можна сформулювати завдання інакше, простіше?
•чи можна придумати доступніше, загальніше, частковіше, аналогічне завдання?
•чи можна вирішити частину завдання, виконати частину умови?
•чи всі дані і умови виконані?
•чи взято до уваги всі поняття, що є у завданні? Здійснення плану:
•реалізуючи план рішення, контролюйте свої кроки.
•чи зумієте Ви довести його правильність? Контроль і самоконтроль одержаногорішення:
•чи можна перевірити результат?
•чи можна перевірити процес рішення?
• чи можна одержати цей жерезультат іншим способом?
•чи можна перевірити правильність одержаного результату?
•чи можна в якомусь іншому завданні використати одержаний результат?
•чи можна вирішити завдання, протилежне цьому?
Методінверсії
Проблемучасто можна вирішити, змінивши напрям пошуку на протилежний, тобто такий, щосуперечить сучасним традиційним поглядам, які обумовлені логікою і здоровимглуздом.
Класичнийприклад інверсії- винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумавгармату, але гармату, що літає, з тонкими стінами і таку, що випускає замістьядер гази.
С.ІМетод інверсії базується на принципі дуалізму (двоякості), діалектичної єдностіі оптимального використання протилежних (прямих і зворотніх) процедур творчогомислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження
Рекомендаціїдля керівника:
•заохочувати членів групи до неодноразового переформулювання проблеми з метою їїосмислення;
•паралельно з прямим завданням пропонувати зворотнє;
•дотримуватися діалектики аналізу і синтезу розмірковувань;
•пропонувати членам групи в процесі вирішення проблеми використати протилежніпроцедури.
Рекомендаціїдля членів групи:
•пам'ятати, що інверсія — це пошук ідеї в напрямах, протилежних традиційнимпоглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;
•починати вирішення завдання із спроби його переформулювання;
•до будь-якого завдання шукати контрідею;
•вирішуючи завдання, намагатися використати протилежні процедури, засоби.
Щобактивно застосувати цей метод, треба розвивати творчі здібності, володітибазовими знаннями і навиками.
Методособистої аналогії
Методособистої аналогії передбачає заміщення об'єкта (процесу), що вивчається іншоюособою. Об'єкту дослідження приписують свої почуття, емоції, цілі, функціїтощо. Так досягається можливість злиття з об'єктом, його відчуттями
Задопомогою методу можна:
•розвивати уяву, фантазію (образне мислення), і на цій основі одержувати оригінальневирішення проблеми;
•«дослідити» об'єкт зацікавлення, не витрачаючи засоби і ресурси.Використовуючи метод, можна одержати тільки ідею вирішення проблеми.
Методномінальної групи [8 ст.11].
Цейметод використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблеми.Кількість членів групи від 6 до 15, тривалість роботи групи до 5 годин.
Груповийспосіб ухвалення рішення виконується так:
1.Члени групи зустрічаються, але дискусія не розпочинається доти, доки нез'ясовано проблеми і доки кожен у письмовій формі не висловить свої ідеї.
2.Кожен член пропонує одну ідею, і поки не висловляться всі ідеї, дискусія непроводиться.
3.Групове обговорення покликане увиразнити і оцінити ідеї.
4.Кожен член оцінює кожну ідею з остаточним рішенням, що грунтується на ідеї, якавизнана кращою.
Цейспосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, сприяє досягненнюзгоди без занадто великих зволікань, зумовлених обговореннями.
Метод 365 [9 ст.300с.]
Групаіз шести учасників формулює задану проблему. Кожен із учасників записує уформуляри три пропозиції з вирішення проблеми (упродовж 5 хвилин) і передаєформуляри сусіду. Сусід не бере до уваги пропозиції свого попередника, а підіншими записами на трьох берегах вносить ще три власних пропозиції. Ці пропозиціївикористовуються надалі для розробки записаних рішень, але можуть вписуватися йінші. Процес закінчується тоді, коли учасники опрацювали всі формуляри.
МетодКептнера-Трего
МетодКептнера-Трего (КТ) спрямований на пошук ефективних, дієвих і економних шляхіввиправлення відхилень від норми. Він не вимагає високої творчості, азорієнтований на послідовний раціональний аналіз.
МетодКТ передбачає одержання відповідей на такі запитання:
1.У чому полягає проблема або відхилення?
2.Де це зазвичай трапляється?
3.Коли це відбувається або відбулося?
4.Як давно відбувся процес, коли вперше з'явилася ця проблема?
5.Як часто таке трапляється?
6.Наскільки ця проблема обширна?
Навітьякщо Ви не зможете розпізнати причини, Ви все одно з'ясуєте дещо важливе. ЯкщоВи повинні виправити ситуацію, що вийшла з-під контролю, Вам потрібно знайтипричину, порівнюючи те, що відбулося, і т є, чого ще не відбулося.
Отже,у Вашому аналізі поряд із кожним фактом, який вказує на те, що відбувається,необхідно розглянути ще один — з протилежними свідченнями. У табл. 5.1 наведено просту інструкційнукартку для реалізації методики КТ.
Розглянемозастосування методу Кептнера-Трего на прикладі 5.6.
Приклад5.6
Умісті N, навпроти універсаму (65 м), євідрізок вулиці, який за останні три роки ремонтували 6 разів. Щовесни, а такожпісля дощів, ця ділянка вулиці перетворюється на непрохідне болото; на нійутворюються глибокі ями, що робить експлуатацію вулиці неможливою. Мер міста Nзвинувачує дорожників у безвідповідальності і неякісному ремонті вулиці, ті,своєю чергою, захищаючи себе, аргументують, що інші ділянки вулиці, які вониобслуговують перебувають у відмінному стані. Зростає соціальне напруження міжмешканцями міста і міською владою. У цей конфлікт втручається все більше мешканцівміста, управлінців, фахівців. Однак за три роки цю проблему так і не буловирішено.
Таблиця1.7. Відхилення чи дефектЗапитання Дефект присутній Дефект відсутній Відмінності між присутістю та відсутністю дефекту Зміни, що могли б помітити ці відмінності
Ідентфікація
Якого товару (послуги) стосується проблема
відхилення? У чому полягає проблема? Місце У якій точці процесу спостерігаємо виникнення проблеми? знаходження
У якому параметрі об'єкта
спостерігаємо виникнення проблеми? Часовий розрахунок Коли вперше було зафіксовано виникнення проблеми? На якому етапі життєвого циклу об'єкту вперше зафіксовано виникнення проблеми? Важливість
3 якою частотою
трапляється ця
проблема?
Наскільки
довготривалими є
наслідки?
Яка частина об'єкта є
виражена
/> /> /> /> /> /> /> /> />
Заповнимотаблицю 1.7 і побачимо, що:
1.Проблема порушена три роки тому навесні.
2.Часті ремонти не вирішили проблему, яка періодично поновлювалась.
3.Проїзд вулицею у певні періоди неможливий.
4.Проблеми почалися з часу аварії каналізаційної мережі універмагу.
5.Рішення про ремонт вулиці приймалось в умовах дефіциту часу і ресурсів.
Ізвищесказаного можна зробити такі висновки:
1.Виникнення проблеми збігається з аварією каналізаційної мережі і має сезоннийхарактер.
2.Можна припустити, що проблему створює поганий водовідвід або зруйнованаканалізаційна мережа, що призводить до підмочування основи вулиці і її частогоруйнування.
3.Розпочинати подальші ремонтні роботи доцільно лише після детального огляду основидороги геологами і перевірки справності інженерних комунікацій.
МетодМітчета. [15 ст.118 ст.]
Методбазується на застосуванні певних «нажимів мислення» для створення,контролю і застосування способу мислення для вирішення проблеми.
Цейметод передбачає застосування:
•стратегічних схем (діяти відповідно до стратегії);
•«образів» (уявляти проблему у формі схем, рисунків);
•«паралельних площин» (спостерігати за своїми думками під час їх«перехрещення»);
•різних думок, поглядів;
•«основних елементів» (варіанти рішень, суджень, понять, тактик,відношень, перешкод).
Методліквідації безвихідних станів
Уцьому методі передбачаються правила варіювання рішень: використовувати поіншому, пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати.
Інтуїтивнийметод
Воснові інтуїтивних процесів прийняття управлінських рішень є дослідження Бернарда про «логічні» та«нелогічні» методи прийняття рішень. Бернард висловлюється так: "… під «логічними»процесами я розумію свідоме мислення, яке може бути виражене за допомогою слівабо інших символів, тобто «розмірковування». «Нелогічними»процесами я називаю розмірковування: процеси, які стають відомими лишезавдяки рефлективній реакції, рішення або дії..." .
Бернардстверджує, що керівники, на відміну від науковців, рідко можуть дозволити собіприймати рішення на основі суворого раціонального аналізу і, значною мірою,покладаються на інтуїцію та рефлексивну реакцію, на ситуації, що вимагаютьприйняття рішення. Тому, в жодному випадку не доцільно нехтувати нелогічним таінтуїтивним аспектами цього процесу.
Чималокерівників саме так і приймають «рішення» з першої спроби, що можепоставити під сумнів наукові методи менеджменту.
Висновок
Отже,є певний простір стилів прийняття рішень, який має тісне поєднання логічних таінтуїтивних навиків. Найімовірніше основним чинником, що визначає, яка сталакомбінація навиків буде найефективнішою, є тип проблеми, що підлягає рішенню.
1.Методи — це організація прийомів і способів діяльності, що дає змогу людям досягтипоставлених цілей, за умови врахування об'єктивних законів і закономірностейсуспільного розвитку. Методи взаємопов'язані між собою і взаємообумовлені вже всилу того, що суб'єктом і об'єктом прийняття УР є людина, що перебувала напевному рівні ієрархії управління.
2. Розрізняютьметоди групового та індивідуального прийняття управлінських рішень. У ційроботі розглядаються лише деякі методи, які найчастіше використовуються упрактиці управління.
3.Для вирішення слабоформалізованих проблем застосовуються евристичні методи, якіактивізують творчу діяльність людей, що приймають УР. До цих методів належать:метод „мозкового штурму”, метод Дельфи, метод ключових питань, метод вільнихасоціацій, метод інверсії, метод особистої аналогії, метод номінальної групи,модель рішень Врума-Інтона, метод особистої аналогії, метод 635, методКептнера-Трего.
4.Частопри прийнятті УР застосовуються методи індивідуальної роботи: очікуваннянатхнення, метод Мітчета, метод ліквідації безвихідних станів, інтуїтивний метод.
5.Методигрупової діяльності мають ту перевагу, що вони посилюють процес розбудовикоманди за допомогою знаходження згоди між різними фахівцями і відділамиорганізації, активізують колективну відповідальність за наслідки прийняття УР.
6.Індивідуальніметоди ПУР доцільно використовувати для стандартних ситуацій, в умовах дефіцитучасу на прийняття УР, а також при наявності висококваліфікованих управлінців,які мають великий досвід і добре розвинуту інтуїцію.
РОЗДІЛ 2. МІЖГАЛУЗЕВАКООРДИНАЦІЯ ДІЙ МІСЦЕВИХ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРИ ПРИЙНЯТТІУПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
2.1 Управлінські рішення –результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінськихрішень
Управліннясоціальними системами відбувається шляхом прийняття та реалізації управлінськихрішень, через які виявляється цілеспрямованість державного управління.
Рішення- це вольовий, свідомий акт суб'єкта управління, зміст якого полягає у виборіхоча б однієї із двох альтернатив.
Рішенняв системі державного управління і місцевого самоврядування є дужерізноманітними і багаторівневими.
Прийняттярішень є центральним пунктом теорії у правління і служить для об'єднання іншихфункцій управління. На думку Т. Гордона, прийняття рішень — «основа основ державного управління, як і всієїорганізованої людської поведінки» [8ст.654].
Унауковій літературі широко застосовується поняття «державно-управлінськірішення» (ДУПР) [9 ст.300 ], які характеризуються особливою важливістю імасштабністю, на відміну від множини інших рішень у системі державногоуправління, які за своєю значимістю і наслідками не можна вважатидержавно-управлінськими і для яких використовується термін «управлінськірішення» (УР) та «рішення».
Державно-управлінськірішення характеризуються такими ознаками:
•спрямованість на вирішення проблем державного рівня;
•прийняття вищими або центральними органами державної влади;
•оформлення у формі нормативно-правових актів, програмно-цільових документів(програм, проектів, концепцій, планів) та організаційно-розпорядчих рішень(доручень, штатних розписів і структур, інституцій тощо);
•приналежність до державно-управлінських відносин (є їх елементами);
•формування на їх основі державно-управлінських впливів;
•обов'язковість для виконання всіма зазначеними в них особами, підприємствами,органами влади;
•першочергове забезпечення необхідними державними ресурсами.Державно-управлінські рішення передбачають:
•визначення та реалізацію державних цілей і стратегій їх досягнення;
•державну політику; організацію державної влади;
• визначення пріоритетівцілей та функцій держави у певний період її розвитку;
•коригування і реалізацію державної політики та окремих її складових;
•формування щорічних державних бюджетів та планів соціально-економічногорозвитку;
•реформування державної служби тощо.
Загальнукласифікаційну схему ДУПР, розроблену В. Вакуменком [16 ст.160] і доповненунами у частині контрольно-наглядових рішень, наведено у табл. 1.1.
Таблиця1.1
Загальнакласифікаційна схема державно-управлінських рішеньФорми ДУПР Напрями ДУПР 3 проблем державного будівництва
3 проблем формування
Державної політики 3 проблем реалізації державної політики Нормативно-правові
Нормативно-правові ДУШ5 із проблем державного будівництва Нормативно-правові ДУПР із проблем формування державної політики Нормативно-правові ДУПР із проблем реалізації державної політики Програм нo-цільові Програмно-цільові ДУПР із проблем державного будівництва Програмно-цільові ДУПР із проблем формування державної політики Програмно-цільові ДУПР із проблем реалізації державної політики
Організа-
ційно-розпорядчі
Організа-
ційно-озпорядчі ДУПР із проблем державного будівництва
Організа-
ційно-розпорядчі ДУПР із проблем формування державної політики Організаційно-розпорядчі ДУПР із проблем реалізації державної політики Контрольно-наглядові Контрольно-наглядові ДУПР із проблем державного будівництва Контрольно-наглядові ДУПР із проблем формування державної політики Контрольно-наглядові ДУПР із проблем реалізації державної політики
Базуючисьна ДУПР, органи державного управління і місцевого самоврядування приймають своїрішення, які спрямовані на реалізацію державної політики на місцях.
1.2 Теоретичні основирозробки, прийняття і реалізації управлінських рішень
Теоріяприйняття управлінських рішень (ПУР) — це система знань, що відображає сутністьпонять «закономірність» і «рішення». «Рішення,розробляються, приймаються і реалізовуються. Основними рисами теорії ПУРповинні бути об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечливість,здатність до розвитку, відносна самостійність, активний вплив напрактику».
Необхідноюумовою формування теорії ПУР як складової теорії управління є точне визначенняїї предмета, меж, форм і методів дослідження.
Требамати на увазі, що ухвалення рішень не є тотожним рішенню. Останнє — церезультат ухвалення рішень.
Ухваленнярішень передбачає вибір однієї альтернативи з кількох. Якщо немає вибору, тоухвалення рішень неможливе, бо рішення вже ухвалив хтось інший.
Прийняттярішень (ПР) — це процес, завдяки якому виробляється лінія поведінки яквирішення конкретної проблеми. Ключовими поняттями тут є процес, лініяповедінки, вибір, вирішення і проблема. Процес прийняття рішень має на метівирішення проблеми.
Предметомдослідження теорії ПУР є закони (закономірності) управлінської діяльності, їїорганізаційні форми, технології і методи, принципи управління, сутність і змістрішення.
Об'єктомтеорії ПУР є системна діяльність керівників і персоналу управління в процесірозробки, прийняття і реалізації рішень.
Предметтеорії ПУР досліджується з різних боків, що є окремими взаємопов'язанимиаспектами, а саме: методологічними, організаційними, економічними,технологічними, соціально-психологічними і правовими [14 ст245].
Методологічніаспекти ПУР відображають єдність і цілісність наукових знань для теорії ПУР.
Організаційніаспекти відображають стан і перспективи розвитку організаційної іфункціональної структури органів управління різних ієрархічних рівнів.
Економічніаспекти ПУР з'ясовують вплив економічних чинників на ефективність соціальнихсистем.
Технологічніаспекти ПУР визначають рівень використовуваних техніки в управлінні, можливістьстворення людинно-машинних систем ПУР.
Соціально-технологічніаспекти відображають діяльність людей із різних боків у процесі ПУР.
Правовіаспекти ПУР характеризують відносини між різними ієрархічними рівнями системиуправління і окремими посадовими особами в процесі прийняття УР.
Цятеорія виконує дві функції — пізнавальну і прогностичну.
Пізнавальнафункція виявляється в розкритті сутності процесів ПУР, закономірностей іпринципів, пояснює основні властивості і взаємозв'язки предмета дослідження.
Прогностичнафункція теорії ПУР полягає у визначенні тенденцій подальшого розвитку процесіві системи ПУР, організаційних форм і методів діяльності персоналу управління впроцесі ПУР.
Основнимизавданнями теорії ПУР є:
•формування теоретичної бази і узагальнення досвіду у сфері ПУР;
•виявлення і дослідження об'єктивних закономірностей процесів ПУР і формуванняїх принципів;
•обгрунтування організаційних форм, методів і технологій прийняття і реалізаціїУР;
•розробка науково-практичних рекомендацій у сфері ПУР.
1.2.1 Основні підходи дорозвитку теорії прийняття управлінських рішень
Насьогодні сформувалось два основних підходи до теорії і практики ПУР -натуралістичнийі системодіяльний.
Натуралістичнийпідхід досліджує системи діяльності і мислення (що вивчають дійсність),базуючись на тих засобах і методах техніки і технології, процедур і операцій,які утворюють структуру «миследіяльності» і є основними формами їїорганізації [16 ст.669].
Системодіяльнийпідхід дає змогу визначити, що таке об'єкт, який розглядається. Такий підхідзабезпечує цілісне уявлення про систему, до якої належить організація людей,дає можливість сформувати принципи розумової діяльності, методики дослідження.
Насьогодні сформульовані принципи діалектичної логіки, з урахуванням яких можнанауково обґрунтувати управлінські рішення. Розглянемо ці принципи.
Об'єктивністьдослідження — це вихідний принцип будь-якого пізнання, він вимагає розгляду ПУРбез елементів суб'єктивізму, особистої, групової чи корпоративної обмеженості.
Всесторонністьдослідження об'єкта. Ця вимога є наслідком виконання законів діалектичноїлогіки про всезагальний зв'язок і взаємозалежність явищ. Цей принцип охоплює сходженнявід абстрактного до конкретного, від явищ — до сутності.
Дослідженняявищ і предметів у їх русі і розвитку. Щоб правильно проаналізувати проблеми,їх треба розглядати в динаміці: з'ясувати коли, де і за яких обставин цяпроблема виникла, які етапи проходила в своєму розвитку, чим це явище стало уцей час і яка тенденція його розвитку.
Дослідженнятенденцій кожного явища як єдності і боротьби протилежностей. Відомо, що кожнеявище є єдністю протилежностей. Воно є одночасно стійким і мінливим, позитивнимі негативним, таким, що вмирає, і таким, що народжується. Розглядаючи проблемиПУР, принцип єдності і боротьби протилежностей передбачає виконання таких дій:
•пошук в кожному явищі чи проблемі протилежних боків чи тенденцій;
•з'ясування, як діють в єдиному явищі протилежні боки, які з цих боків читенденцій є прогресивними;
•визначення, чим є конкретна єдність протилежностей в явищі чи у проблемі;
•визначення, що переважає: прогрес чи регрес;
•з'ясування, в чому полягає боротьба протилежних тенденцій. Цілісний розглядявища. Суть цього принципу – визначення взаємозв'язку і взаємозалежності всіхаспектів кожного явища. Практичнаперевіркарезультатів — це загальна практика і основний принцип усіх процесів, зокрематеоретичного мислення. Порівняння вирішення проблеми з її практичним виконаннямдає змогу накопичувати досвід у сфері управління, збагачу є знання.
Теоретичнірозробки передбачають урахування передової теорії. Кожне управлінське рішенняпроблеми приймається в певних ситуаціях, які мають такі особливості :
•поєднують такі непоєднувані характеристики, як складність і терміновість;
•управлінські проблеми майже не проявляються окремо. Як правило, виникаєпроблемна ситуація, у якій є «клубок» проблем;
•результати вирішення проблеми важко визначити, а іноді й неможливо кількісновизначити;
•існування проблеми не завжди очевидне, багато проблем виникають у процесістановлення і для їх виявлення та оцінки необхідні дослідження;
•виникнення проблем та їх оцінка на практиці можливі у двох різних ситуаціях — коли вихідним пунктом є ймовірна проблема і коли вихідним пунктом є новаможливість;
•проблеми виникають і вирішуються зазвичай, в умовах конфліктів, які помітнопозначаються на загальній ефективності роботи;
•на формування проблеми, процес її вирішення впливають суб'єктивні чинники,загальні установки державних і громадських організацій, зацікавленість окремихосіб, непередбачуваність поведінки людей у системах організаційного управління;
•теоретична розробка проблеми повинна передувати практичній реалізації, теоріяпередує практиці і, узагальнюючи досвід, науково обґрунтовуючи, дає їйрекомендації.
1.2.2 Закони управління іприйняття управлінських рішень. [23 ст.364 ]
Ефективністьуправлінських рішень суттєво залежить від того, наскільки правильно вибранаальтернатива дій об'єкта, що керує і враховує закони (закономірності) йогокерування.
Механізмреалізації УР повинен відповідати загальним законам управління, що діютьоб'єктивно.
Законцілепокладання полягає у тому, що ціль дій керуючої системи повинна обиратисяна основі об'єктивних законів, зміни специфічних законів функціонування елементівсистеми.
Безурахування цього закону будуть вибрані нереальні цілі дій, а управління будехаотичним.
Вуправлінському формуванні цілей спостерігаються три проблеми:
1.Відповідність ресурсів, цілей і умов їх досягнення. Вибираючи цілі, требавраховувати існуючі ресурси і чинники, які є важливими засобами досягнення тоїчи іншої цілі. До них належать:
•ресурси: природні, матеріальні, фінансові, людські.
•чинники: управлінські, правові, демократичні.
2.Відповідність цілей внутрішнього і зовнішнього середовища, а також: методів їхдосягнення.
3.Відповідність цілі результатам управління. Тобто будь-яка діяльність і їїпродукт повинні мати соціальний ефект.
Законрозмаїття, сформульований У.Ешбі, вимагає, щоб різноманітність керівнихвпливів, які здійснює керівний орган, не була меншою, ніж різноманітністьможливих змін керованого об'єкта.
Ігноруючицей закон, об'єкт управління може вийти з-під контролю (управління).
Законруху (змін) передбачає, що у процесі управління змінюються стани органів іоб'єктів управління, а також — процесів у системі управління при досягненніцілей.
Законзворотного зв'язку визначає зв'язок керівного і керованого органів, їх специфічніпричинно-наслідкові зв'язки, у яких кожен елемент системи управління є іпричиною, і наслідком.
Отже,без знання законів управління неможливо приймати і реалізовувати ефективніуправлінські рішення.
Окрімзаконів управлінської діяльності, необхідно враховувати і низкузакономірностей, які характерні для управлінських процесів.
1.2.3 Закономірності в управлінській діяльності
Закономірністьцілісності системи полягає у виникненні в системі нових якостей, невластивихкомпонентам, що утворюють систему (так звана властивість«емерджентності») [6 ст.544].
Закономірністьієрархічності проявляється у тому, що на кожному рівні ієрархії можуть виникативластивості, які не виведені як сума властивостей елементів нижчого рівня
Упрактиці управління це означає, що вибір структури організації залежить від їїцілей. Якщо останні змінюються, то доцільно сформувати таку структуру, яканайкраще відповідатиме досягненню нової мети. Логічна модель розвиткуорганізацій матиме таку форму: головна мета —>цілі —> функції —>структура [15 ст.118].
Закономірністькомунікативності виявляється у тому, що соціальна система (організація) неізольована від навколишнього середовища, а пов'язана з ним множиноюкомунікацій, на які треба зважати, приймаючи управлінські рішення.
Отже,управління можна трактувати як інформаційний процес, у якому функціякомунікації і прийняття управлінських рішень виконує роль сполучної ланки.
Закономірністьісторичності полягає в тому, що будь-яка соціальна система не тількифункціонує, а й розвивається, проходячи певні етапи свого життєвого циклу.
Наведемотакий приклад: ідея створення гелікоптера належить геніальному Леонардо да Вінчі, сформульована ним у 15 ст., ареалізована лише у 1904р. Сікорським у м. Києві. Отже, якщо приймати управлінськірішення без огляду на особливості історичного моменту, то можна суттєвопомилитися і не досягти бажаного результату.
Закономірністьеквіфінальності виявляється для відкритих систем, зокрема соціальних, уздатності досягати ними певного стану, який не залежить від вихідних умов івизначається виключно параметрами системи.
Цязакономірність сформульована Л. Берталанфі і суть її полягає в тому, щосоціальні системи можуть вибирати такі перспективні цілі, для реалізації якихна сьогодні немає ресурсів, але вони можуть їх мати внаслідок певнихуправлінських процесів. Наприклад, нині в Україні немає ресурсів (матеріальних,фінансових, людських) для побудови соціально орієнтованої економіки, однакставити собі за мету реалізувати цю ідею в майбутньому цілком можливо.
Закономірністьстабільності організації виявляється у залежності оптимальності рішень відступеня стабільності системи, і саме ця стабільність одночасно пов'язанаоберненим відношенням зі складністю системи.
Томуспрощення системи підвищує стабільність організації, а, отже, — можливий рівеньраціональності прийнятих рішень.
Закономірністьефективності управлінських рішень та дій виявляється у залежності ефективностіУР та дій, здебільшого, від типу управлінських проблем та організаційних умов,у яких приймаються рішення і виконуються управлінські дії, а також відособистих характеристик і стану управління
Отже,чим масштабніша і складніша система, тим важчі умови організації роботисуб'єктів управління.
1.2.4 Принципи управління
Основноювадою загальновідомих принципів управління є те, що вони, як зазначив лауреатНобелівської премії (1978 р.) професор психології та комп'ютерних наукУніверситету Карнегі-Мелон Г. Саймон, «ходятьпарами» [11 ст.290]. До кожного з них можна підібрати не менш вірогідний іприйнятний протилежний принцип. Це може призвести до дезорієнтації приобґрунтуванні і прийнятті управлінських рішень.
Середпринципів, що найчастіше використовуються в літературі, можна виділити такі :
•адміністративна ефективність підвищується, якщо є спеціалізація членів груп привиконанні окремих завдань;
•адміністративна ефективність підвищується, якщо є запровадження серед членівгрупи чіткої ієрархії влади;
•адміністративна ефективність підвищується, якщо є обмеження в кількостіпідлеглих на кожному рівні ієрархії до кількох осіб (звуження сфери контролю);
•адміністративна ефективність підвищується, якщо є групування працівників ізметою контролю за цільовим, процесовим, клієнтурним або територіальнимпринципом.
Спеціалізація.Простота принципу спеціалізації є неоднозначною. Справжньою проблемоюуправління є не просто «спеціалізація», а спеціалізація у певнийспосіб і у певному напрямі, яка призводить до підвищення адміністративноїефективності. Прикладом нього може бути розвиток сімейної медицини. Ефективністьроботи лікаря зростає при поглибленні професійної спеціалізації; з іншого боку- сімейний лікар повинен бути універсалом. Тому цей принцип можна сформулюватитак:
Адміністративнаефективність зростає, коли є спеціалізація членів груп на виконання окремихзавдань у такий спосіб, що призводить до підвищення адміністративноїефективності.
Єдністькерівництва. Вважається, що адміністративна ефективність підвищується, якщочленів організації, з метою забезпечення "єдності керівництва",закріпити за різними рівнями детермінованої ієрархії влади.
Частковопринцип єдності керівництва, як і принцип спеціалізації, порушити неможливо;індивід фізично не може підкорятися одночасно двом суперечливим наказам.Реальна проблема, пов'язана з принципом єдності влади, полягає у йогонесумісності з принципом спеціалізації.
Спеціалізаціяорганізацій за цільовим, процесовим, клієнтурним та територіальним принципом.Вважається, що адміністративна ефективність підвищується за умови групуванняпрацівників відповідно до цільових, процесових, клієнтурних або територіальнихпринципів.
Доцільнозазначити, що ця ідея є внутрішньо неоднозначною. Ця неоднозначністьвиражається так:
•виникає конфлікт між цільовим і клієнтурним принципами спеціалізації;
•спостерігається неоднозначність у формулюванні основних термінів (мета,процес);
•відсутні критерії спеціалізації.
Отже,згаданий вище принцип вимагає зваженого підходу при підготовці і прийняттіуправлінських рішень.
Критичнийаналіз усіх чотирьох «принципів управління» засвідчує, що жоден із них не є універсальним іоднозначним. Так само можна дискутувати і з приводу централізації тадецентралізації для прийняття управлінських рішень. Аналогічно можна розглядатий інші принципи. Для того, щоб не помилитися, треба враховувати всі аргументи(критерії) ситуації і вибрати важливіші з них, бо, як правило, вони несумісні.
Висновки
1.Прийняття управлінських рішень є однією з найважливіших функцій управління ізв'язною ланкою стосовно інших функцій.
2.Особливим видом управлінських рішень є державно-управлінські рішення (ДУПР),які характеризуються такими ознаками, як спрямовані на вирішення проблемидержавного рівня, оформлені у формі нормативно-правових актів, маютьзагальнодержавне значення, забезпечені державними ресурсами і обов'язкові длявиконання зазначеними в них особами і органами влади.
3.Теорія прийняття управлінських рішень — це система знань, що відображаєсутність понять «закономірність» і «рішення». Основнимирисами теорії прийняття управлінських рішень є об'єктивна істина, логічнацілісність, формальна несуперечливість, тенденція до розвитку, відноснасамостійність.
4.Ухвалення не є тотожним рішенню. Результатом рішення повинна бути певна дія.Прийняття рішень — це процес, завдяки якому формується лінія поведінки яквирішення конкретної проблеми.
5.Предмет теорії ПУР досліджується комплексно. Під час дослідження требаврахувати методологічні, економічні, технологічні, соціально-психологічні таправові аспекти. Є два основних підходи до теорії ПУР — натуралістичний ісистемодіяльний.
6.Ефективне управління залежить від того, наскільки вибрана альтернатива дійвраховує загальні закони управління. До таких законів належать: закон цілепокладання,закон розмаїття, закон руху (змін), закон зворотного зв'язку. Без урахуваннязаконів управління неможливо приймати ефективні рішення.
7.Управління, крім врахування законів, вимагає знання деяких закономірностей,основні з яких є такими: цілісність системи (організації), ієрархічність,комунікативність, історичність, еквіфінальність, стабільність організації,ефективність управлінських рішень та дій.
8.Управлінська діяльність базується на низці принципів, які треба враховувати приПУР: спеціалізація членів групи на виконанні окремих завдань.
Ухваленнярішень охоплює всі основні функції управління: планування, організацію,укомплектування штату, мотивацію і контроль. Отже, від того, як і за якихобставин ухвалюються рішення, значною мірою визначаються моделі чи теоріїухвалення рішень. У цьому розділі детальніше розглянемо ці моделі.
2.1 Класифікація управлінських рішень
Управлінськірішення — це результат аналізу і синтезу, прогнозування, оптимізації, обґрунтуванняі вибору альтернативи із множини варіантів досягнення конкретної цілі.
Управлінськірішення рідко ухвалюються на одній і тій ж основі і за однакових обставин.Проте їх можна класифікувати, ґрунтуючись на такому розмежуванні: одне й тесаме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалюватинове рішення.
Г. Райт наводить два типиуправлінських рішень у сфері державного управління: програмні та непрограмні[24 ст.11].
Програмнірішення — це ті, які базуються на звичці, заведеному порядку або процедурнійполітиці й ухвалюються за типових обставин.
Рішенняназивається програмним тому, що воно відповідає обставинам тої чи іншоїситуації. Органи державного у правління і місцевого самоврядування найкращедіють при виконанні програмних рішень. У цьому полягає їх основна перевага,зважаючи на раціональність, ефективність та прозорість їх діяльності.
Непрограмнірішення — це рішення слабо структуровані внаслідок нестачі інформації івідсутності чітких цілей або завдань, відсутності встановлених процедурприйняття цих рішень
Непрограмнірішення виникають тоді, коли створюються нестандартні ситуації, для яких програмнерішення непридатне.
Узагальненахарактеристика програмних і непрограмних рішень є такою :
Характеристики:програмні рішення, непрограмні рішення.
Типрішення: добре структуровані, погано структуровані.
Частота:часто повторювані і нові, незвичайні.
Цілі:шаблонні, невизначені.
Інформація:чіткі, конкретні недоступні, невизначені.
Наслідки:легкодоступні джерела.
Організаційнийрівень: незначні, важливі.
Часдля вирішення: короткі, відносно довгі.
Основадля вирішення: правила вирішення, оцінка і творчість, набір процедур.
Аналізпроцесу ухвалення рішень розпочинається з визначення типу рішення, що йоговимагає ситуація. Окрім наведеної класифікації УР, рішення ще можуть поділятисяза такими ознаками :
•тривалість дії (стратегічні, тактичні);
•сфера дії (економічні, соціальні, політичні тощо).
•цілі (комерційні, некомерційні);
•ранг управління (верхній, середній, нижній);
•масштабність (комплексні і часткові);
•організація прийняття рішення (колективні, індивідуальні),
•об'єкт впливу (зовнішні, внутрішні);
•методи формалізації (текстові, графічні, математичні);
•форми відображення (план, програма, наказ, розпорядження, вказівка, прохання);
•способи передачі (вербальні, письмові, електронні).
Черезте, що рішення приймаються людьми, на них позначаються ознаки особистісних рисрозробників управлінських рішень. Тому розрізняють: урівноважені, імпульсивні,інертні, ризикові, обережні і раціональні рішення.
Урівноваженірішення приймають управлінці, що уважно і критично ставляться до своїх дій, довисунутих ними гіпотез та їх перевірки. Зазвичай, перед тим, як прийнятирішення, вони мають чітко сформульовану базову ідею.
Імпульсивнірішення. Автори таких рішень легко генерують найрізноманітніші ідеї внеобмеженій кількості, але не в змозі їх добре перевірити, уточнити, оцінити.Тому рішення виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними.
Інертнірішення приймаються внаслідок обережного пошуку. У них контрольні і уточнюючідії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність,новаторство.
Ризикованірішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не роблять ретельногообґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатисябудь-яких небезпек.
Обережнірішення характеризуються детальністю оцінки управліннями варіантів,надкритичним підходом до справи. Вони ще менше вирізняються новизною іоригінальністю.
Раціональнірішення базуються на методах економічного аналізу, обґрунтування і оптимізації.
Названівище рішення приймаються, як правило, у процесі оперативного управління.
Отже,знаючи типологію рішень, можна оперативніше і обдуманіше їх приймати і належнообґрунтовувати.
2.2 Прийняття рішень як мистецтво
Прийняттярішень, як і управління, є одночасно і наукою, і мистецтвом. Безумовно, мистецтво,якщо розглядати його як інтуїцію та систему людських суджень, відіграє суттєвуроль у рішеннях.
Ухваленнярішень у деяких випадках можна назвати мистецтвом, якщо ігноруються факти земоційних міркувань. Керівники виявляють свої емоції п'ятьма способами :
1.Вони вдаються до великої брехні й використовують її.
2.їх приваблюють ефектні чи перебільшені аспекти ситуації.
3.Вони підганяють факти під моральну оцінку.
4.Вони нехтують корисною інформацією.
5.Особисті проблеми поза ситуацією для них привабливіші, ніж факти.
Управлінняяк мистецтво покладається на суб'єктивні та емоційні міркування. Ніхто нелюбить визнавати свої помилки, коли на них вказують інші. Отже, рішення можегрунтуватися радше на емоціях, ніж на науковому прагматичному підході.
2.3 Моделі рішень
2.3.1 Раціональна модель
Раціональнумодель можна розглядати як наукову. У ній робиться спроба використати методиприродничих наук і застосувати їх для підготовки і прийняття УР у державному і приватному секторах.
Виділяютьдекілька стадій раціональної моделі прийняття рішень [22 ст.364]:
Стадія1. Розпізнати і визначити проблему й кінцеве рішення.
Стадія2. Встановити критерії рішення.
Стадія3. Встановити пріоритети, значення і обмеження критеріїв.
Стадія4. Зібрати необхідну інформацію і факти.
Стадія5. Розробити й оцінити альтернативи.
Стадія6. Вибрати найкращу альтернативу.
Припущення раціональноїмоделі. Є декілька припущень, які є основою раціональної моделі. Рю і Байєр визначилитакі припущення [22 ст.364]:
1.Люди мають чіткі критерії, а відносна вага, якою вони наділяють ці критерії,стабільна.
2.Люди знають всі доречні критерії.
3.Люди мають змогу оцінювати кожну альтернативу за всіма критеріями і давати їйзагальну оцінку.
4.Люди мають самодисципліну, яка дає змогу їм вибирати найкращу альтернативу.
Аргументипроти раціональної моделі полягають в тому, що ці умови не можна втілити напрактиці. Головна критика — це припущення, згідно з яким той, хто приймаєрішення, володіє всією інформацією або знаннями.
Суттєвимобмеженням раціональної моделі для державного управління є її надмірний акцентна економічних критеріях.
2.3.2 Нарощувана модель
Ч.Ліндблому своїй статті «Наука доводити справу до кінця» сформулювавідею нарощувального підходу до ПУР, суть якої полягає в наступному [23 ст.367]:
1.Для виконання завдання робляться «не радикальні чи широкі стрибки», аневеликі рішення.
2.Рішення не є очевидними, бо невідома вся інформація.
3.Рішення ухвалюються успішно і грунтуються на порівняннях із результатамипопередніх рішень.
4.Ухвалення рішень зорієнтоване, радше, на проведення незначних вдосконалень,аніж на максимальні результати.
5.Рішення ухвалюються з урахуванням плюралістичного середовища, багатьохрозмаїтих інтересів, у якому жоден із них не є пасивним.
Основуцієї моделі становлять, сформульовані Е. Даунсом, обмеження, притаманні ціймоделі ухвалення рішень :
•кожна особа, яка ухвалює рішення, може виділити для його ухвалення лишеобмежену кількість часу;
•кожна особа, яка ухвалює рішення, може подумки розглянути і проаналізувати лишеобмежену кількість інформації;
•функції більшості службовців змушують їх брати на себе більше обов'язків, ніжвони здатні виконати; тож вони повинні зосереджувати свою увагу лише на частиніосновних інтересів, нехтуючи до певного часу рештою;
•кількість інформації, що від самого початку потрібна для вирішення будь-якоїпроблеми, є незначною частиною всієї інформації, потенційно необхідної дляцього випадку;
• для вирішення будь-якоїконкретної проблеми можна, як правило, залучити додаткову інформацію, але цінаїї пошуку та використання може різко зрости, якщо збільшуватиметься кількістьданих;
•до важливих аспектів багатьох проблем належить інформація, що стосуєтьсямайбутніх подій, відтак багато рішень доводиться ухвалювати на тлі постійноїневизначеності.
Нарощуванийпідхід забезпечу є реалістичний опис процесу прийняття рішень.
2.3.3 Задовольняюча модель
Г.Саймон впершесформулював у своїй книзі «Адміністративна поведінка» модель прийняттярішень [11 ст.398]. Замість моделі економічної людини він запропонував модельадміністративної людини. На його думку базою для критики раціональноїекономічної людини є інформаційні обмеження, а також обмеження людськоїповедінки. Адміністративна людина Г. Саймона базується на таких припущеннях:
1.Є обмеження знань індивіда про альтернативи і критерії.
2.Люди діють на основі спрощеної, погано структурованої розумової абстракціїреального світу, а ця абстракція визначається особистими сприйняттями, нахиламитощо.
3.Люди не прагнуть досягти оптимального варіанту, а ладні пристати на першу-ліпшуальтернативу, що задовольнятиме поточний рівень їхнього прагнення.
4.Рівень прагнення індивіда щодо рішення рухається вгору і вниз, залежно відоцінок щойно знайдених альтернатив.
Г.Саймон відзначаєодну важливу особливість прийняття рішень: людина, яка приймає рішення, нерозглядає всіх альтернатив, а зупиняється на тій, що задовольняє її вимогидіяльності або власні прагнення на цей момент. Отже, пошук оптимальноговаріанту чи, навіть, раціональне дослідження кращої альтернативи не єскладниками адміністративної людини. Послідовно розглядається кожна зальтернатив, поки не знайдеться така, що відповідає мінімальним критеріямлюдини, яка приймає рішення. Вона й стає альтернативою рішення.
2.4 Інші методи прийняття рішень
Упопередньому підрозділі ми розглядали теорії рішення з позицій їх ухваленняоднією людиною. У цьому підрозділі розглянемо деякі інші методи прийняттярішень.
2.4.1 Групове прийняття рішень
Бюрократичнаструктура розвиває проблеми взаємовідносин «верхів і низів»організації. Коли рішення приймається на високих організаційних рівнях, воночасто не критикується тими, хто має їх виконувати. Альтернативоюіндивідуальному ухваленню рішень є використання групового (командного) підходудо вирішення проблем.
Груповомуприйняттю рішень присвячено багато досліджень, узагальнюючи які можна зробититакі висновки :
1.Групове ухвалення рішень, загалом, краще, ніж індивідуальне.
2.У ситуаціях, що виникають при вирішенні складних проблем, групове ухваленнярішень краще, ніж індивідуальне.
3.У ситуаціях, що виникають при вирішенні простої проблеми, загалом, найкращимрішенням є рішення однієї людини.
Перевагигрупового рішення проявляються у декількох аспектах:
•груповий підхід кращий за індивідуальний щодо обсягу знань та інформації,здатної впливати на рішення;
•груповий підхід дає змогу висунути і розглянути більше альтернатив;
•груповий підхід забезпечує засоби, які дають змогу домогтися його ухвалення іреалізації;
•груповий підхід збігається також з демократичними принципами: управління,колегіальністю, прозорістю, чесністю, зацікавленістю тощо;
•групове ухвалення рішень має певні комунікативні переваги у донесенні рішень довсіх зацікавлених осіб і організацій.
Груповерішення не позбавлене також істотних недоліків, основними з яких є такі:
•група ухвалює рішення надто довго, отже, в ситуаціях, коли основним чинником єчас, групове рішення непридатне;
•у групах може домінувати одна особа або спостерігатися груповий тиск;
•групи схильні приймати рішення ще до того, як будуть розглянуті всі погляди чиальтернативи;
•групове рішення — завжди компроміс, тому воно рідко буває оптимальним;
•при груповому ухваленні рішення немає чіткої відповідальності за можливінегативні наслідки рішення.
Перевагиі недоліки групового рішення досить наочно проілюструє табл. 2.1.
Таблиця2.1
Порівняльнийаналіз переваг і недоліків групового ухвалення рішень (за Г. Райтом)Переваги Недоліки Більше знань та інформації Час змарнований на досягнення рішення Розробляється більше альтернатив Тиск з метою досягти згоди чи панування однієї особи Краще прийняття рішення Передчасне ухвалення рішень до того, як будуть розглянуті всі позиції Краще поширення рішення Нечітко визначена відповідальність Колективність у розробці рішення Неможливість прийняття рішення через «парадокси голосування» Краща обґрунтованість рішення Неоптимальне рішення
Нагрупове ухвалення рішень впливає низка чинників, таких як: фізичне середовище,у якому працює група, кількісний і якісний стан групи, статус чи владністосунки, організаційна культура групи, розподіл ролей, система цінностей,обмеження тощо.
Г. Райт зазначає, що одним ізможливих негативних наслідків групового ухвалення рішень є те, що люди схильнідо методу керівництва, який характеризується груповим мисленням.
Груповемислення (за Робінсоном) визначається як ''ситуації, у яких груповий тиск зметою досягнення згоди заважає групі критично оцінювати неординарні, рідкіснічи непопулярні погляди” [25 ст.586].
Виділяютьвісім чітких характеристик групового мислення:
1.Члени групи мають почуття вищості й оптимістичні уявлення про свої знання.
2.Колективне зусилля не спрямовується на переосмислення попередніх рішень.
3.Переконана група діє морально й етично.
4.Тенденція вороже ставиться до опонентів чи асоціювати їх з іншими негативнимихарактеристиками (на кшталт недоумкуватості, слабкості характеру).
5.Тиск на членів групи з метою запобігання сумнівів щодо групових рішень.
6.Індивідуальна самоцензурачи нерішучістьпри відвертому висловлюванні сумнівів щодо групових рішень.
7.Ілюзія одностайності групи.
8.Індивіди відкрито тиснуть на тих своїх колег, які не хочуть погоджуватися згруповими рішеннями.
2.4.2 Груповий вибір альтернатив (стратегій)
Прийняттяоптимальних (групових) рішень — це важлива проблема. Отже, нехай на множиніальтернатив X задано П в загальному випадку різнихіндивідуальних переваг R1 R2… Rn. Постаєзавдання вироблення деякого нового відношення R, яке погоджує індивідуальні вибори, виражає в певному сенсі загальну думкуі є груповим вибором.
Одиніз розповсюджених принципів погодження — це правило більшості: прийнята всімавважається та альтернатива, що одержала найбільшу кількість голосів. Правилобільшості просте, привабливе і демократичне, але має певні особливості:
1.Воно лише узагальнює індивідуальні переваги, і його результат не є критеріємістини. Тільки практика виявить правильним чи помилковим був вибір, самоголосування — лише форма погодженнянаступних дій.
2.Часто виникає ситуація, коли правило більшості не спрацьовує (поділ голосівпорівну при парній кількості голосуючих). У такому випадку можливі варіанти:голова має два голоси, більшість проста -51%, переважна більшість — майже 100%,і, нарешті, принцип одноголосся — консенсус, право вето.
Забудь-якого з цих варіантів мається на увазі відмова від прийняття рішень, якщожодна із альтернатив не одержить необхідного відсотка голосів. Томурозглядаються різні прийоми, що зменшують кількість ситуацій, які призводять довідмови.
Наприклад,якщо два експерти надали перевагу різним варіантам, то можна зробити вибір,порівнюючи «силу переваг» кожного експерта. Навіть для консенсусу, щовимагає загальної згоди, розроблені прийоми, які полегшують його досягнення.Так, Р. Акофф зазначає, що консенсусу важко досягти, але, здебільшого, завждиможливо. Він пропонує у складних випадках таку процедуру [27 ст.48]:
1.Максимально уточнити формулювання альтернатив, між якими консенсус не допускаєвибору.
2.Колективно побудувати тест ефективності альтернатив і прийняти консенсусомрішення про те, що цей тест справедливий і що всі погоджуються з йогорезультатом.
3.Використати тест і врахувати його результати для досягання консенсусу. Якщо жне вдалося досягти консенсусу не лише з приводу самих альтернатив, але й щодоспособу їх перевірки, то, на думку Р. Акоффа, треба знайти консенсусне рішення,що ж робити далі. Він спостерігав, що у таких випадках, як правило, приймалосьрішення надати право вибору одній з авторитетних і впливових осіб. Фактично, цеперехід від демократичного, але такого, що не дало результату, правилаголосування до недемократичного -такого, що призводить до певного рішення. Такому«диктаторському» принципу є й теоретичне пояснення.
Парадоксиголосування. Наступною особливістю правила голосування є можливість відмови відвибору через недосягнення більшості, що вимагається. Наприклад, нехай триексперти більшістю голосів вирішують питання, яка з двох альтернатив краща. Затакого формулювання питання вони дійсно не можуть не зробити вибір. Однак требазазначити ще одну особливість правила голосування — його нетранзитивність.
Нехай,наприклад, кожна із трьох груп депутатів, що утворюють більшість, лише попарновисунули свій варіант законопроекту –А, Б, С. Щоб гарантувати більшість на кожномуетапі процедури, альтернативи пропонуються попарно. Кожна сторона використовуєпевну низку переваг. Нехай це відповідає: послідовності (А>Б>С),(Б>С>А) і (С>А>Б). Після голосування за пару (А, Б) одержуємо дваголоси проти одного: А >Б; за пару (Б, С) маємо Б>С; за пару (С, А) маємоС >А. Голосування більшістю не призвело до з'ясування «загальновизнаного»порядку альтернатив: А>Б>С>А.
*Транзитивність — властивість величини, яка полягає в тому, що коли величина Апорівнювальна з величиною Б, А, Б з С, то величина А порівнювальна звеличиною С. [27с.156]
[УРЕС:У 3 т. / Відп. ред. А. В. Кудрицький та ін. — 2-евид. — К.: Голов, ред.УРЕ, 1987. — Т. 3. -С. 412].
Увипадку ж застосування процедури, при якій, після розгляду чергової пари,альтернатива, що відкидається, замінюється новою, кінцеве рішення залежить відпорядку подання альтернатив: при порядку (А, Б, С) вибирається С, при порядку(Б, С, А) — А, при порядку (А, С, Б) — Б. Отже, якщо прийняти законопроект, точию думку він буде виражати — більшості чи організатора голосування? Очевидно,що такі рішення не відповідають ідеалу погодженого групового вибору.
Причинацього парадоксу нетранзитивності групового вибору полягає у циклічностісукупних вихідних індивідуальних переваг. Однак це лише частковий приклад загальнішогоявища, що одержало назву парадокс Ерроу (або теорема про неможливість).
Отже,на практиці часто доводиться робити груповий вибір, у якому могли би прийматиучасть усі члени групи (колективу). Простим і популярним способом колективноговибору є голосування. Ця процедура поряд із очевидними перевагами має низкуприхованих особливостей, які іноді можуть викривати демократичність.
Експертніметоди вибору альтернатив. При дослідженні складних систем, а вони томускладні, що не піддаються повній формалізації) часто звертаються до послугекспертів, тобто осіб, чиї судження та інтуїція можуть зменшити складністьпроблеми.
Основнаідея експертних методів полягає у тому, щоб використати інтелект людей, їхздатність шукати і знаходити рішення слабоформалізованих завдань. Однакособливість інтелектуальної діяльності людей полягає в тому, що вона суттєвозалежить від зовнішніх і внутрішніх чинників. Тому, при організації експертизи, требанейтралізувати чинники, що несприятливо впливають на роботу експертів.
Особливуроль відіграють чинники психологічного спрямування. Передусім, експерти повиннізвільнятися від відповідальності за використання результатів експертизи, томущо така відповідальність накладає психологічні обмеження на вплив, а власнецього на стадії оцінки альтернатив потрібно уникнути. Оцінка, що її даєексперт, може також залежати від міжособистих відносин із іншими експертами, аіноді від того, чи відома його оцінка іншим особам. На процес експертизи можевпливати особиста зацікавленість експертів, тобто їх об'єктивність, та іншіособисті якості (самолюбство, конформізм, сила характеру тощо). З іншого боку,як правило, складність проблеми виходить за межі можливостей однієї людини.Корисно використати той очевидний факт, що колективність відкриває додатковіможливості для взаємного стимулювання експертів.
Оскількивзаємодія між експертами може як стимулювати, так і стримувати їх діяльність, урізних випадках використовують методики експертиз, що мають різну міру і типвзаємного впливу експертів: анонімні та відкриті опитування та анкетування,наради (комітети, колегії, штаби), дискусії (консиліуми, суди, вчені ради),ділові ігри, мозковий штурм і тощо.
Вибірз допомогою людино-машинних систем. Більшість проблем, які вирішуються насучасному етапі розвитку суспільства, є складними. Якщо рішення приймається вумовах дефіциту часу, ресурсів, інформації, то тим, хто приймає це рішення,потрібна кваліфікована допомога в оцінці можливій альтернатив.
Експертніоцінки дають добрі результати при виборі альтернатив. Однак природні можливостілюдини не є безмежними. Отже, людина може оперувати лише великою кількістюпонять, ідей, моделей, альтернатив тощо.
Психологи,говорячи промежу можливостей, іноді називають її законом «сім плюс — мінус два».Дається в знаки і психологічна нестабільність експерта (невпевненість,нелогічність прагнення до спрощення, повільність реакції тощо). Знаючиколосальну швидкість ЕОМ, виникає ідея об'єднання зусиль людини і машини, щобкомпенсувати їх спільні недоліки.
Першимнапрямом є створення людино-машинних систем, що називаютьсяпроблемно-орієнтованими. Для вирішення прикладних задач створюються програми іпакети програм. Прикладом може бути математичне забезпечення ЕОМ длястатистичної обробки даних.
Другимнапрямом є створення баз знань і експертних систем. Інтелектуальні властивостіекспертних систем реалізуються завдяки таким особливостям:
1)наявність одержаних від людини (експерта) знань у певній предметній галузі уформі набору фактів (предметне знання) і евристичних прийомів (емпіричнихправил), що вводяться в машинну базу знань;
2)на відміну від програмних систем минулих поколінь, машина оперує не тількиданими, але й поняттями, вираженими в термінах природної мови.
Третійнапрям виражено системами "інтерактивної оцінки рішень" і, особливо,системами підтримки рішень (DSS -Decision Support Systems). Розробка систем підтримки рішень ведеться у межахінтернаціонального проекту, що його здійснюють вчені низки країн під егідоюМіжнародного Інституту та Прикладного Системного Аналізу в Люксембурзі(Австрія).
Системипідтримки рішень зорієнтовані не на автоматизацію функцій особи, що приймаєрішення, а на надання допомоги у пошуку хорошого рішення. Тому в таких системахособливу увагу приділяють діалогу і особі, що приймає рішення.
Дотакого типу підтримки прийняття управлінських рішень можна віднести«віртуального тренажера державного реформування і управління ». Темпирозвитку суспільних процесів зараз такі, що державним службовцям доводитьсяприймати рішення у щоразу нових ситуаціях, а досвід просто не встигаєнакопичуватися, оскільки немає статистики. Отже, традиційні підходи тут недають бажаного результату, оскільки вони пов'язані із значними витратамиресурсів і зниженням темпів перебудови.
Автори пропонують принципово нову методику визначення модифікованогоіндексу людського розвитку (МІЛР). Цей показник є альтернативою ВВП для вимірювання соціально-економічногорозвитку країни, дає змогу оцінювати вплив управлінських рішень на МІЛР. Нарис.2.1 показано схему взаємозв'язків між рівнями прийняття рішень.Функції Засоби Влада Відповідальність Право
Обов'яз
ки /> /> /> /> />
Рис.2.1. Рівні прийняття управлінських рішень
Натренажері можна моделювати три режими:
1.Прийняття рішень на N-му рівні завжди має певнінаслідки. Якщо прийняте рішення призводить до збільшення МІЛР або залишає йогобез зміни, то воно є оптимальним. Якщо ж рішення спричиняє зменшення МІЛР, товоно вважається неефективним. Відношення кількості оптимальних рішень дозагальної кількості прийнятих визначає ефективність управління N-рівнем. Це режим без навчання.
2.Перш, ніж остаточно прийняти рішення, треба виконати п. 1, і коли рішення не єоптимальним, то ЛПР (людина, що приймає рішення) отримує попередження — зворотній «ефект доміно», що спонукає шукати рішення доти, поки небуде знайдено оптимальне. Відношення кількості оптимальних рішень до загальноїкількості рішень визначає здатність ЛПР до навчання.
3.Аналогічно до п.2 моделюється ієрархія рішень.
Післяцього проводиться групова дискусія, на якій менеджер гри обговорює всі помилкив управлінні. Віртуальний тренажер дає змогу уникнути багатьох помилок приприйнятті управлінських рішень.
Отже,вибір у реальній ситуації вимагає виконання низки операцій, одні з якихефективніше виконують люди, а інші — машини. Ефективне об'єднання їхможливостей реалізується через створення людино-машинних програм та їх пакетів.За останні роки активно розвиваються експертні системи підтримки рішень.
2.4.3 Цінності й факти у процесі прийняття управлінських рішень
Діяльністьлюдей в організаціях, зокрема тих, що виконують адміністративні функції, єцілеспрямовано-орієнтованою на досягнення цілей або виконання завдань. Така цілеспрямованістьдає змогу інтегрувати моделі діяльності, без яких управління втрачає будь-якийсенс. Якщо управління — це мистецтво забезпечувати виконання групами певнихречей, то мета — це фундаментальний критерій для визначення тих «речей, щомають бути виконані».
Рутиннірішення, які спрямовуються на конкретні дії, неминуче вимагають прийняття передцим загальніших рішень щодо цілей та методів. Прийняття кожного рішенняпередбачає вибір мети та адекватної до неї діяльності. Ця мета, своєю чергою,може бути проміжною на шляху до іншої, віддаленішої і тощо, аж доки не будедосягнуто відносної кінцевої мети.
Ціннірішення — це рішення, що призводять до вибору кінцевої мети.
Відноснийелемент рішення. Усі рішення, значною мірою, є результатом компромісу.Альтернатива, яка у підсумку стає основою рішень, ніколи не забезпечує повногочи досконалого досягнення цілей, а є просто найкращим із можливих рішень запевних заданих умов. Конкретна ситуація і середовище вносять свої корективи іобмежують кількість доступних альтернатив.
Відноснийелемент досягнення мети — елемент компромісу—робить ще обов'язковішоюнеобхідність пошуку і знаходження «спільного знаменника» в умовах,коли діяльність спрямовується одночасно на досягнення декількох цілей.Наприклад, якщо міська адміністрація може одночасно вдосконалювати роботуслужби швидкої допомоги і будувати медичні заклади без шкоди для кожної з цихцілей, то їй доцільно спробу вати одночасно досягти усіх необхідних цілей. Інавпаки, якщо досвід свідчить, що досягнення організацією будь-якої ціліістотно затримує досягнення іншої, одна із цих цілей має бути визначена як метаміськради, а від досягнення іншої треба відмовитися. Для того, щоб у спробахзбалансувати обидві цілі і знайти спільний знаменник, треба припинити мислитипро дві цілі, як про дві окремі категорії, і розглядати їх як засоби досягненняпевної загальної мети.
Щобкраще зрозуміти зв'язок між ціннісними рішеннями і фактами, що простежуються вкожній управлінській проблемі, розглянемо приклад 2.1 зі сфери муніципальногоуправління.
Приклад2.1
Якіпитання щодо цінностей і фактів виникають у зв'язку з планами будівництва імодернізації нової вулиці? Необхідно визначити:
1)загальний вигляд вулиці;
2)зв'язок вулиці з генеральним планом;
3)способи фінансування проекту;
4)як здійснюватиметься проект: силами субпідрядників чи власними силами;
5)зв'язок цього проекту з необхідністю будівництва або вдосконалення діючихоб'єктів інфраструктури;
6)відповіді на інші подібні запитання, на які треба негайно відповісти, щопоєднують цінності і фактові елементи. Ці елементи можна частково відокремитиодин від одного, якщо відокремити цілі проекту від його процедур.
Підчас вирішення таких питань, потрібно врахувати цілі, задля яких плануєтьсязбудувати нову вулицю, та соціальні цінності, що впливають на будівництво,серед них:
1)швидкість та зручність транспорту;
2)безпека руху;
3)вплив планування вулиці на вартість нерухомості;
4)будівельні витрати;
5)розподіл витрат серед платників податків.
Зіншого боку, рішення повинні враховувати наукові та практичні знання про те, якокремі моменти впливають на реалізацію згаданих цінностей, зокрема:
1)якість, довговічність і вартість різних типів дорожнього покриття;
2)відносні перевага альтернативних варіантів планування з огляду на витрати тазручність дорожнього руху;
3)загальна вартість проекту і покриття витрат за допомогою альтернативних методівфінансування.
Отже,остаточне рішення залежатиме як від відносної «ваги», що присвоюєтьсярізним цілям, так і від думки осіб, котрі приймають рішення.
Висновки
1.З метою вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень доцільно провестиїх класифікацію. Г. Райт виділяє два типи рішеньу сфері державного управління: програмні і не програмні.
Програмнірішення базуються на усталеній процедурі й ухвалюються за типових обставин. Не програмнірішення є слабоструктурованими через відсутність інформації, чітких цілей, атакож через відсутність встановленої процедури їх прийняття. Ці рішеннявиникають у нестандартних ситуаціях і вимагають творчого підходу до їхприйняття.
2.Є й інша класифікація рішень: стратегічні і тактичні; економічні, політичні,соціальні; комерційні і некомерційні; верхнього, середнього і нижнього рівня;комплексні і часткові; колективні та індивідуальні; зовнішні та внутрішні;текстові, графічні, математичні; у формі плану, програми, наказу,розпорядження, вказівки, прохання; стандартні і нестандартні; вербальні,письмові, електронні. Розглядають також такі рішення: врівноважені,імпульсивні, інертні, ризикові і обережні.
3.Відтого,як і за якихобставин приймаються рішення, значною мірою, залежить модель чи теорія прийняттяуправлінських рішень. Прийняттяуправлінськихрішень є одночасно наукою і мистецтвом.
4.Погоджуючись, що ухвалення рішень — це мистецтво, потрібно врахувати, що особи,які їх приймають, керуються суб'єктивними та емоційними міркуваннями, щонакладає всій відбиток на ці рішення.
Розширення масштабів дієвості органів державного управління, складністьзавдань, дефіцит часу і знань спричиняють зростання ризику внаслідокнеправильних і нераціональних рішень, що призводять до величезних економічних,соціальних, екологічних і політичних збитків, загрози національної безпекидержави.
4.2.1 Особливості прийняття управлінських рішень
Державнеуправління — вид діяльності держави, що полягає у здійсненні нею управлінського(організованого) впливу на ті форми і галузі суспільного життя, які вимагаютьпевного втручання держави, шляхом використання повноважень виконавчої влади .
Державнеуправління здійснюється і за межами функціонування виконавчої влади, наприклад,на рівні державних підприємств, установ і організацій.
Системадержавного управління — складне поняття, зміст якого охоплює такі складові:
а)суб'єкти управління, тобто органи виконавчої влади;
б)об'єкти управління, тобто сфери та галузі суспільного життя, що перебувають підорганізованим впливом держави;
в)управлінська діяльність (процес), тобто певні суспільні відносини, через якіреалізуються численні прямі та зворотні зв'язки між суб'єктами і об'єктамиуправління.
Запорядком прийняття рішень органи виконавчої влади поділяються на колегіальні таєдиноначальні.
Замісцем у системі виконавчої влади — на центральні органи виконавчої влади(Кабінет Міністрів України, міністерства, державні комітети, управління тощо)та місцеві державні адміністрації, які в межах відповідноїадміністративно-територіальної одиниці "… забезпечують: врахуванняКонституції, законів України, актів Президента України, Кабінету МіністрівУкраїни, інших органів виконавчої влади вищого рівня; законність іправопорядок, дотримання прав і свобод громадян; виконання державних ірегіональних програм соціально-економічного та культурного розвитку, програмохорони довкілля тощо; підготовку та виконання відповідних бюджетів та програм,звіт про виконання відповідних бюджетів; взаємодію з органами місцевого самоврядування;реалізацію інших, наданих державою, а також делегованих відповідними радами, повноважень"[28 ст.258.
Окрімтого, до органів виконавчої влади на місцях належать виконавчі комітети органівмісцевого самоврядування (наприклад, виконавчі комітети міських рад).
Отже,адміністративні органи (місцеві адміністрації) представляють державну владу іповинні втілювати в життя закони, укази, постанови і розпорядження, щовідіграють організаторську роль, а також визначають стосунки між членамисуспільства.
Особливістюроботи адміністративних органів є те, що вони не продають виготовлену продукцію(управлінські рішення). Це пояснюється двома основними причинами. Перша-певніпродукти діяльності дуже важко продати, а друга — суспільство може вирішити, щопевні види продукції не підлягають продажу.
Першийвипадок відповідає ситуації, коли послуги не підпадають під дію «принципувиключення», тобто споживання їх одним економічним агентом не зменшуєобсягу споживання іншими. Якщо в інтересах суспільства послуги мають надаватисявсім (суд, оборона, забезпечення правопорядку), то здійснення такого проектуможливе лише через адміністрацію. Утримання адміністрації не забезпечуєтьсяїхнім торговельним оборотом і має здійснюватися за допомогою обов'язковихвідрахувань.
Іншаситуація виникає, коли приймається рішення не продавати продукцію (послуги),хоча технічно і організаційно це зробити нескладно. Отже, це питання маєсоціальні корені і грунтується на політичному рішенні. Суспільство вважає, щодоступ до певної продукції не повинен оплачуватися (або оплачуватися частково),тобто не треба пов'язувати її з одержанням прибутку.
Отже,управління адміністрацією займає особливе місце в соціально-економічнихпроцесах завдяки некомерційному типу діяльності. Ця специфіка позначається напроцесі управління: етапі визначення цілей, прийняття рішень і оцінкирезультатів (визначенні ефективності).
4.2.2 Визначення цілей
Завданняадміністрації не обмежуються винятково економічними інтересами. До них належитьсоціальний і політичний аспекти. Частина рішень адміністрації пов'язана із сутосоціальними проблемами: захистом робочих місць, розподілом прибутків ібагатств. Вони хоча б частково компенсують нерівність, що виникає внаслідоквільної дії економічних механізмів. У своїй діяльності адміністраціїкористуються принципом, що соціальний порядок ґрунтується на гідному ставленнідо людини.
Іншийпринцип діяльності адміністрації і органів місцевого самоврядування полягає втому, що вони покликані захищати суспільні інтереси в найширшому розумінні.Насамперед, йдеться про забезпечення виконання владних функцій. Окрім того,треба підтримувати і поліпшувати стан праці шляхом розвитку освіти, охорониздоров'я, захисту довкілля тощо.
Колоінтересів адміністрацій постійно розширюється, внаслідок цього зростаютьпотреби фінансування, що вимагає дедалі жорсткішого регулювання у цій галузі.Складність полягає в тому, що суть окреслених цілей ускладнює впровадженняпроектів для прийняття рішень, які добре спрацьовують у сфері бізнесу.
4.2.3 Прийняття рішень
Управлінняу сфері бізнесу, як правило, базується на принципі максимілізації чистогоприбутку при мінімальному використанні ресурсів. Те саме мало б стосуватися йоцінки адміністративних рішень. Однак тут виникають дві методологічні проблеми.Перша—як можна точно визначити, які саме видатки і прибутки пов'язані ізприйнятим рішенням? Друга — як їх виміряти, щоб мати змогу зіставити? Оскількиадміністрації діють в інтересах суспільства, то необхідно врахувати не лишепрямі видатки, прибутки адміністрації ( з огляду на її цілі) та споживачів, а йрешти членів суспільства. Виникає так званий «зовнішній ефект». Єтакож проблема ідентифікації позитивних і негативних наслідків, з яких важковиділити соціальні.
Особливоскладним завданням є проблема визначення наслідків громадського рішення.Грошова оцінка охоплює частину проблеми і стосується повних витрат і прибутків.Але як оцінити виграш часу, естетичний чинник чи політичні наслідки? Тутпорушуються складні теоретико-методологічні проблеми, які часто-густовирішуються довільно. Адміністрації та приватні фірми істотно відрізняються міжсобою можливостями оцінки у правлінських рішень.
4.2.4 Труднощі оцінки рішень
Показникидієвості — це витрати і продукція у реальному вираженні. Роботу адміністраціїможна вважати дієвою, коли вдається досягти поставленої мети за мінімальнихвитрат, або коли за такого рівня витрат здобутки відповідають сподіванням чинавіть переважають їх
Спільнимдля процесу управління є визначення показників. Отже, виникають практичні проблемиоцінки критеріїв і складових витрат. Наприклад, будівництво автомагістралі,крім інших переваг, економить споживачам час. Підрахунок економії складний,оскільки недостатню порівняти тривалість руху по старій і новій дорогах. Требаврахувати також збільшення частоти поїздок, можливе звільнення інших видівтранспорту, зменшення напруженості руху на інших дорогах, збільшення безпеки, зменшеннятранспортної втоми для пасажирів.
Оцінкаефективності. Складність оцінки ефективності пов'язана з добором необхідноїінформації. Задоволення і незадоволення причетних членів суспільства не маєбезпосереднього і постійного вияву, як у випадку з виробництвом товарів напродаж. Невдоволення виражається двома способами: пропозицями щодо виходу ізскрутною становища і запереченнями.
Щеодна проблема пов'язана з наслідками управлінських рішень. Черезбагатовимірність наслідків цих рішень кожен член суспільства може відчуватипозитивний і негативний вплив одного і того ж заходу. Аналіз прийнятих рішеньсвідчить, що досить часто турбота про загальні інтереси підпорядкованазміцненню влади і захисту переваг певних груп, а надто тих, хто приймаєрішення.
Іншаспецифічна особливість адміністративного управління полягає у правилах, щовикористовуються.
4.2.5 Управління і правила
Управлінськірішення приймаються в умовах жорстких правил і суворої регламентації щодовикористання ресурсів і дотримання бюджету. Така регламентація адміністраціїбула погоджена, коли сфера втручання останніх була обмежена лишеадміністративною функцією.
Рольсучасних адміністрацій є значно ширшою. Більшість економічних видів діяльностідержавного сектора здійснюється організаціями, які за статутом наближені дозагального права і могли б використовувати аналогічні форми управління, якізастосовують приватні підприємства.
4.2.6 Особливості управління державними підприємствами
Державніпідприємства знаходяться посередині між адміністраціями і приватнимипідприємствами. Ступінь наближення до тої чи іншої категорії змінюєтьсявідповідно до ситуації.
Розвитоккомерційної діяльності не є природною функцією держави. Вона втручається векономічну діяльність лише для того, щоб знизити вади ринку. У такому випадкувона відіграє потрібну роль: акціонера; регулятора; гаранта економічної ісоціальної політики. За таких обставин держава, як правило, намагаєтьсяперетворити державні підприємства на інструмент, що зобов'язує їх (офіційно чинеофіційно) виконувати завдання, спрямовані на задоволення суспільних потреб.Прагнення суспільного блага переважає над владними інтересами підприємства.
Частоскладовою завдань державних підприємств є збереження робочих місць, підтриманняна новому рівні купівельної спроможності громадян, збереження суспільногоспокою тощо.
Висновки
1.Важливим чинником підвищення ефективності роботи органів державного управліннята органів місцевого самоврядування є підвищення їх дієвості — взаємопов'язаного контуру фахової, методичної і соціальної компетенції,враховуючи внутрішнє і зовнішнє середовище.
2.Для проведення адміністративної реформи необхідна розробка теоретико-методичнихзасад дієздатності органів державного управління та органів місцевогосамоврядування, здійснення діагностики цих органів на предмет їх дієвості. Зарезультатами діагностування треба розробити програму удосконалення дієвостівиконання завдань адміністративної реформи, створити цільові програмипідвищення кваліфікації державних службовців з метою удосконалення їх фахової,методичної та соціальної компетенції.
3.Аналіз виконання рішень в органах державного управління і органах місцевогосамоврядування підтверджує, що рівень їх реалізації є низьким (не перевищує 48- 60%). За цього з вини керівників вищої ланки не виконується 55% рішень.
4.Найтиповішими причинами неправильних і нераціональних рішень, що приймаються ворганах державного управління та органах місцевого самоврядування є: недолікиструктури органів, фахова некомпетентність управлінців усіх рівнів, недолікипідготовки і прийняття управлінських рішень (низька методична компетенція),несприятливе зовнішнє середовище та невміння працювати за таких умов.
5.Підвищення ефективності управлінських рішень і дієвості органів державногоуправління можливе за умови здійснення ефективної кадрової політики,докорінного реформування цих органів, посилення відповідальності посадових осібза результати рішень, що приймаються, масового підвищення кваліфікаціїуправлінців, ліквідації «управлінських патологій».
6.У складних умовах трансформації суспільних відносин зростає потреба в прийняттіі реалізації ефективних управлінських рішень для того, щоб вивести державу ззатяжної кризи і не допустити розпаду господарського комплексу. Ці рішенняповинні бути добре обґрунтовані і реалістичні. Для цього керівникам, якіприймають рішення на різних щаблях влади, потрібні системні знання процесівсуспільного розвитку і сучасні, випробувані технології прийняття управлінськихрішень.
7.Вибір варіантів вирішення проблем, способу досягнення поставлених цілей завждибув основним моментом управління. Формулюють ці варіанти і шукають оптимальнихшляхів їх розвитку, як правило, управлінці. Суворе дотримання технологіїприйняття управлінських рішень дає змогу одержати системне вирішеннянайскладніших проблем.
2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності
Оновленняіснуючого стилю діяльності є одним з ключових завдань реформування державногоуправління. Спостерігається безпосередня залежність стабільного розвиткудержави від наявності в ній професійної, компетентної управлінської еліти, якабула б належним чином ознайомлена зі світовою управлінською практикою. Саме відякісного керівного складу державно-управлінських структур, від особистогопрофесійного рівня кожного управлінця, наявності в нього прогресивнихорієнтацій, енергійності та відповідальності значною мірою залежить розвитокУкраїнської держави.
Ведучимову про категорію стилю в державному управлінні, слід спинитися на більшдетальному визначенні суті понять, що її складають.
Самеж слово стиль має грецьке походження та у своєму первісному смислі означало"….стрижень з кістки або металу для письма на восковій дошці, пізніше цеслово вживалося як «почерк» [31 с.714], а в сучасному сенсі цесукупність прийомів, характеристик, рис будь-якої діяльності, поведінки, методуроботи. З точки зору філософії, стиль – це "… типологічна категорія, в якійвідображається характерна фізіономічна діяльність будь-якого явища людськогожиття та діяльності, типова форма його зовнішнього вираження" [31 с.656].Розглядаючистиль управлінської діяльності можна помітити, що вона є ні що інше яксукупність особистих індивідуально-психологічних, морально-етичних характеристикуправлінця, його знання та вміння, інакше кажучи, це те, що повинно бутизакладено в нього як початкове, первинне. І дійсно, ніяка майстерністьнеспроможна замінити те, що закладено в особистість на підсвідомому рівні.
Якприклад наведемо ситуацію, коли молода людина, отримавши необхідну управлінськуосвіту, тільки розпочинає свою трудову діяльність на посаді державногослужбовця. Звісно, ця людина ще не має необхідного досвіду практичної роботи, атому її дії здебільшого базуються на таких чинниках:
а) темперамент,відповідальність, особиста культура та інші індивідуальні риси, що булисформовані в процесі виховання та навчання;
б) навичкипрактичного спілкування з іншими особами, отримані в повсякденному житті, атакож у процесі навчання;
в) правовіта науково-теоретичні знання управлінця (законодавство України, різноманітнівнутрішні інструкції та розпорядження, принципи та закони управління).
Сучасноюнаукою доведено, що людина за своєю природою перш за все є істотоюпсихологічною, а лише після цього — соціальною та творчою. Тому першим етапом уеволюційному формуванні стилю є саме набуття власної манери.
Перебуваючипевний час на відповідній посаді, кожен службовець отримує відповідний досвід, якийу більшості випадків суттєво відрізняється від минулих ідеалізованих уявлень.Характер державного управління, що пов'язаний із задоволенням потребсуспільства у функціях держави, зумовлює величезну відповідальність, яку несекожний управлінець. Потрапляючи в різноманітні ситуації в процесі виконанняслужбових обов'язків, досить часто людина має приймати оптимальне рішення встислий термін, а іноді, коли на його обґрунтування та прийняття за всімакласичними науковими канонами часу зовсім немає, миттєво. Саме тоді на першемісце виходить управлінський досвід. Не даремно у своїй концепції В.Івановвважає друге досягнення найбільш складним, бо знаходження власного«художнього обличчя», а за нашою класифікацією — досвіду практичноїроботи управлінця, не є справою кількох тижнів чи місяців. Для набуття такогодосягнення витрачаються десятиріччя, тому одним із завдань сучасного державногоуправління є формування нової генерації керівників, не обтяжених минулимідеологічним навантаженням, але не менш досвідчених у розв'язанні складних,нестандартних питань, що постають перед ними в процесі здійснення управлінськоїдіяльності.
Усучасній державно-управлінській науці поняття стилю використовується разом зісловом «управління», яке в загальному сенсі розуміється як "….дія із спрямування діяльності кого-, чого-небудь, бути на чолі, керувати"[31с. 766]. Що ж стосується суто наукового тлумачення управління, то існуєкілька загальновідомих підходів до його визначення, серед яких "….організація та координація діяльності з використання ресурсів з метою досягненнябажаного результату" [31ст. 710].
Торкаючисьпроблеми стилю, треба відзначити, що іноземна література з управління,здебільшого американська, характеризується відсутністю єдності в йоготрактуванні. Причиною цього є еволюційний перехід в американській управлінськійпрактиці від концепції управління до концепції лідерства. Різниця між нимиполягає в тому, що управління, на думку іноземних авторів, — "… це широкаконцепція, яка охоплює дії з планування, організації, підбору персоналу таконтролю, тоді як лідерство фокусується виключно на «людському»аспекті доброго виконання роботи — натхненні, мотивації, спрямуванні, розуміннізавдань та цілей організації" [34 ст.136]. У більш ранніх науковихвиданнях зустрічаємо термін «управлінський стиль», тоді як новітнішироко використовують «стиль лідерства». Однак обидва термінирозуміються як "… варіація впродовж континууму від авторитарного додемократичного" [31 ст.614]. Можливо, через це й у вітчизняних виданняхтакож спостерігаються розбіжності в термінології, що нерідко призводять допевного непорозуміння. Так, М.Мурашко під терміном «стиль управління»розуміє манеру та спосіб поведінки керівника з персоналом, хоча в даномувипадку доцільнішим є використання терміна «стиль керівництва» як"… звичної манери поводження керівника стосовно підлеглих, здійснення наних впливу і спонукання до досягнення мети установи" [32 ст.102]. Усінаведені вище поняття можна ототожнити за однією характерною ознакою: вонивраховують взаємовідносини лише між керівником і підлеглим або лідером такомандою. Тому для запобігання можливих різночитань під термінами«управлінський стиль», «стиль лідерства» та «стильуправління» необхідно розуміти одне єдине поняття — стиль керівництва.
Увідповідності з теорією стильрозглядається як сукупність прийомів, способів, методів функціонування органівдержавного управління, місцевого самоврядування або їх посадових осіб, тобтоувага акцентується на змісті їх діяльності, ролі, можливостях, виливу тощо. Урезультаті проблема підвищення ефективності державного управління шляхомоновлення стилю зводиться до формулювання основних елементів останнього,причому здебільшого йдеться саме про стиль керівництва, обґрунтування виборунайбільш раціонально стосовно характеру завдань, що виконуються, та навчаннялюдини керуватися ним у своїй повсякденній праці.
Напрактиці ж нерідко можна побачити протилежний результат, коли індивідуальніпсихологічні особливості людини ставляться над її вміннями користуватися перевагаминайбільш прийнятного стилю. У діяльності органів державного управління тамісцевого самоврядування досить часто можна спостерігати ситуацію, коли дляроботи на керівних посадах підбирають управлінців, що володіють дуже сильноюхаризмою, спроможних підпорядковувати власній волі підлеглих з метою досягненняпоставлених вищим керівництвом цілей за будь-яку ціну. Г.В.Атаманчуксправедливо відзначає, що «такий, украй психологізований підхід, понадбажання його прихильників, сприяє розквіту волюнтаризму, суб'єктивізму, аінколи й свавіллю в управлінні» [33 ст.83].
Такимчином, спостерігаємо значну невідповідність між теорією та практикою, щопов'язана з невмінням, а ймовірніше за все, з небажанням деяких управлінцівупроваджувати останні наукові розробки у сферу державного управління. У їхнійсвідомості ще не відбулася трансформація поглядів стосовно необхідностіпрактичного використання управлінських нововведень, тому, на жаль, ще доситьчасто можна чути, що теорія — це одне, а практика — зовсім інше. Звичайно ж,практика ніколи повністю не відповідала теорії, але в скороченні та зведенні домінімуму цього розриву вбачається ще одне завдання сучасного державногоуправління.
Такожз позицій сучасної науки державного управління не можна зосереджуватися лише настилі керівництва, де суб'єктно-об'єктні відносини здійснюються безпосередньона рівні керівник-підлеглий. Треба враховувати і стиль у відносинах, щоздійснюються в горизонтальній площині нарівні керівник-керівник,підлеглий-підлеглий або керівник-підлеглий, що працюють у різних підрозділаходнієї державно-управлінської структури. Такі відносини, хоча йхарактеризуються відсутністю прямого службового підпорядкування, але все ж такиі підлеглі, і керівники впливають один на одного з метою досягнення загальноїмети установи, тобто зберігається певне протиставлення суб'єкта й об'єкта, що єознакою діяльності.
Неможна залишати також поза увагою й той факт, що суб'єктно-об'єктні відносини необмежуються лише внутрішнім середовищем конкретної державної установи. Цівідносини є процесом, мають зовнішню спрямованість та конкретну мету, щодосягається за допомогою певних засобів, тому в даному контексті доцільним євикористання поняття стилю державно-управлінської діяльності.
Стилі державно-управлінської діяльності можна класифікуватина:
1)авторитарний стиль управління – керівник здійснює жорсткийконтроль за всіма ланками механізму державного управління, вимагає повноїзвітності та виконання покладених завдань на керівників нижчих ланок неухильнодо його розпоряджень.
Переваги: високий рівень трудової дисципліни, організованістьта напрацьований шлях прийняття управлінського рішення, налагоджений механізм виконаннярозпоряджень керівника.
Недоліки: Невикористання творчого підходу до вирішенняпроблеми, стерео типізація мислення керівників нижчих ланок, що неухильновиконують вказівки керівника, як результат – обмежений шлях прийняттяуправлінського рішення в зв’язку з малою кількістю пропонованих варіантіввирішення проблеми.
2) ліберальний стиль управління– державний управлінецьприймає рішення з максимальним урахуванням інтересів всіх сторін, надає великусвободу у реалізації особистої думки керівників нижчих ланокдержавно-упралінського механізму при прийнятті рішень.
Переваги: Реалізується творчий підхід до розв’язанняуправлінських завдань, використовуються велика кількість варіантів вирішенняпроблеми.
Недоліки: Спостерігається деяка розсіяність і нечіткістьвиконання покладених завдань в результаті багатоваріантності шляхів та підходівдо вирішуваної проблеми запропонованих керівниками нижчих ланок, можливіпроблеми з трудовою дисципліною.
3)демократичний стиль управління – державний управлінецьвикористовує в повній мірі всі варіанти пропоновані керівниками нижчих ланок,систематизує їх, вибирає найбільш оптимальні для вирішення проблеми, приймаєрішення на основі комплексного аналізу проблеми узагальнюючи весь існуючийдосвід. Надає значну свободу у прийнятті рішень керівниками нижчих ланокдержавного управління.
Переваги: високий рівень управлінської діяльності,ефективність прийнятих управлінських рішень, всебічний підхід до розв’язання завдань,що покладені перед керівником.
Недоліки: незначні неузгодження при прийнятті управлінськогорішення в результаті багатоваріантності пропонованих шляхів вирішення проблеми.
Висновок
Проаналізувавшинаведені підходи, доцільно зазначити: по-перше поняття державно-управлінськоїдіяльності не може бути витиснуто цивільно-правовими категоріями; по-друге,слід уникати його ототожнення з такимикатегоріями, як державне управління, що є ширшим за змістом поняттям, хоча ймає з ним багато спільною. Таким чином, можна зробити висновок, що з наведенихвище визначень останнє найбільш чітко відображає зміст даного поняття і йогоможна використовувати як базове.
Державно-управлінськадіяльність є практичною реалізацією державно-управлінських відносин, учасникамияких є суб'єкти, що здійснюють владну та розподільну діяльність з виконаннязавдань і функцій держави на основі її законів, та об'єкти — елементи структурисуспільства, на які ця діяльність поширюється. Суб'єктно-об'єктні відносинизавжди припускають наявність керуючого та того, на кого здійснюється вплив. Зачасів планової економіки єдиним підходом у регулюванні цих відносин булодирективне управління з боку держави. На жаль, зараз такий підхід щезалишається домінуючим у сфері державного управління. У сучасних умовахпобудови демократичного суспільства державно-управлінська діяльність повиннавідійти від цього наслідку минулого. Вона має здійснюватися на принципахпартнерства її учасників, бути орієнтованою на управлінський вплив. Не меншважливими принципами здійснення державно-управлінської діяльності єсуб'єктно-об'єктна колегіальність у прийнятті рішень, моніторинг управлінськоїдіяльності та пріоритет м'якого управління у відносинах між владою тасуспільством.
Подальшідослідження питання щодо оновлення існуючого стилю державно-управлінськоїдіяльності доцільно проводити в напрямі виділення основних факторів, що тим чиіншим чином здійснюють на нього вплив. Розкриття факторів впливу дасть змогувиявити підходи до раціоналізації державно-управлінської діяльності таокреслити реальні джерела оновлення її стилю.
РОЗДІЛ 3. АНАЛІТИЧНО-ОРГАНІЗАЦІЙНЕЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ДЕРЖАВНО-УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
3.1 Організаційно-правовиймеханізм підвищення ефективності управлінської діяльності
Адміністративнареформа і пов'язані з нею соціальні перетворення у суспільстві вимагаютьглибокого вивчення організаційно-правових механізмів управлінської діяльностідля підвищення її ефективності.
Відсутністьнауково-обгрунтованих положень правової організації процесу адміністративноїдіяльності у перехідній період розвитку держави не дозволяє спрогнозуватирозвиток управлінських відносин у адміністративній діяльності ОВС.В умовахстабільності становлення надійно діючих правових норм забезпечує статистичнийпринцип накопичення подій, що відбуваються, на основі яких формуються адекватніїм законодавчі акти. У динамічних процесах соціального перетворення суспільствазмінюються норми відносин безперервно. Однак довіряючись законам матеріальногосвіту і підходів до будь-якого природного явища, ці зміни мають закономірності,зумовлені простором, часом. Встановлення вказаних закономірностей дозволяєзабезпечити прогнозовані правові форми організації соціальних відносин.
Вирішеннябудь-яких окремих питань, пов'язаних з прогнозуванням розвитку того чи іншогопроцесу або конкретно взятої соціальної структури, неодмінно зіштовхується знеобхідністю розгляду загальнотеоретичних положень про самоорганізаціюфункціональних систем, що потребують класифікації, визначення таких понять, як:норма, оптимальні межі функціонування, міри взаємозумовленості і незалежностівідносин.
Управлінняяк процес передбачає сукупність цілеспрямованих дій, спрямованих на досягненняпозитивного кінцевого результату. В галузі управління цивільної безпеки — цеуправління складною системою «людина — об'єкт управління —середовище».
Розглядаючисистему загалом, слід вести мову про «суб'єктно-об'єктно-середовищні»відносини. Зовнішнє середовище або соціальна структура суспільства визначаєзапит і формує вимоги до структурно-функціональної організації ОВС, спрямовуючиїї розвиток. Саме потреби суспільства в розвитку ОВС виступають соціальнимисередовищними умовами у системі «суб'єкт — об'єкт управління —середовище».
Змінисоціальних умов формують нові вимоги до ОВС, викликають перерозподілпріоритетів та завдань окремих їх структурних підрозділів, їх потреб, ступенявзаємов'язку та взаємодії між ними. У цьому разі може йтися про опосередкуваннярезультатів соціально-середовищної дії на внутрішню структуру«суб'єктно-об'єктно-середовищних» відносин як визначальногосистемоутворюючого чинника у її організації. Основою цього процесу є тіструктурні, функціональні і якісні перетворення, що потребують якнайменшихвитрат у своїй реорганізації для досягнення однакового кінцевого результату.
Організаціяадміністративної діяльності ОВС є окремим питанням у забезпеченні надійностіроботи цілісної системи «суб'єктно-об'єктно-се-редовищні» відносини уОВС, для вирішення якого необхідно найповніше визначити її суть, структурупобудови взаємозумовлених відносин у ній, природу побудови їх норм і природузабезпечення зони оптимального функціонування цілісної системи;
Розглядаючипроблему організації систем, що розвиваються, необхідно визначити змістосновних понять: система, організація, самоорганізація, розвиток.
Доситьшироке поняття системи є предметом вивчення природних, технічних і гуманітарнихнаук. Класичне визначення системи запропоноване Л.фон Берталанфі і формулюєтьсятак: «Система — комплекс взаємодіючих компонент». Це поняття отрималоподальший розвиток у працях Б.Кедрова, який визначив її наступним чином:"… Система — певна сукупність елементів (речей, властивостей, ознак,понять, словом, будь-яких дискретних утворень матеріального і духовногохарактеру), що перебувають у певному взаємозв'язку, який додає сукупностіумовний характер"[28 ст.19].
Унаведених визначеннях системи наголошується лише на структурній організації іне відображено процес її функціонування, теорію систем змінює теоріяфункціональних. "… Системою називається тільки такий комі вибірковозалучених компонентів, у яких дія і взаємовідносини набувають характеру діїкомпонентів, спрямованого на отримання фіксованого корисного результату"[31ст.64].
Отже,об'єднання класичної з теорією функціональних систем дозволило вирішити низкупитань управління процесом організації. Зокрема, основне положення теоріїфункціональних тем, сформульоване П.Анохіним, полягає у тому, що кінцевийрезультат діяльності є системо-утворюючим чинником процес — відносин, який визначаємеханізм послідовного формування структурних, так і функціональних перетворень.Проте деякі питання самоорганізаціїзалишилися відкритими. Зрештою,пошук відповідей на них сприяв створенню Л.Заде теорії гуманістичних систем, уякій істотним чинником стало введення якісного компонента змісту системи івключення до неї людини як головного елемента[32 ст.102].
Такимчином, загальне уявлення про систему містить три установчі компоненти:структурний, функціональний і якісний, а також форму її зв’язку .
Змінифункціональних проявів у взаємозумовлених відносинах завжди ставлять запитання пропричинно-наслідкові: зв'язки процесів, що відбуваються. Відповіді на нихвикористовують у вирішенні актуальних завдань організації і розвитку будь-якоїсистеми.
Проблемиадміністративної діяльності передусім пов'язані з надійністю механізміврегулювання здійснюваних процесів. Дане поняття містить широке узагальнення,яке виходить за межі його суворого наукового визначення, зокрема, точністьрегулювання, збереження стійкого характеру поведінки і низку інших понять. Саменеоднозначність використання термінології не дозволяє досягти побудовиоднозначної аналітичної залежності, яка с основою розроблення певнихмеханізмів, що забезпечують ефективність процесу адміністративної діяльності.
Будь-якасистема адміністративної діяльності припускає конкретну спрямованість контролюза змінами в середовищі та їх впливом на цілісну систему відносин, що, у свою чергу,вимагає певної розрізнюваності процесів або міри спостереження за тим, щовідбувається.
Практичнотака система існує і має традиційну структуру своєї організації. Проте сьогодніїї діяльність ускладнена через зміни в сучасній обстановці і появу великоїкількості нових форм правопорушної діяльності, про існування яких раніше небуло відомостей, а, відтак — і досвіду протидії. Значний потік новоїінформації, відсутність достатнього досвіду і неадекватність заходів протидіїрізко знижують ефективність адміністративної діяльності, процес боротьби зправопорушеннями і в суспільства. Саме за таких умов особливої актуальностінабуває створення єдиної системи збору, обробки і аналізу інформації длязабезпечення швидкого реагування на несприятливі зміни та недопущеннянебезпечних порушень норм суспільних відносин. Суть її полягає у тому, щодинамічний стан системи адміністративної діяльності різними шляхами переходитьз неоднакових початкових станів до одного того самого фінального стану, якийвизначає еквіфінальність вирішення завдань.
Отже,процес управління тісно пов'язаний з поняттям норм функціонування системи,функціонального оптимуму ухвалюваних рішень. Фактично зміст управління полягаєу збереженні керованим «об'єктом» поведінки у функціонального оптимуму.Процес управління суттєво ускладнюється, коли відбувається перебудова системи ізмінюються як її норма, так і зона оптимального функціонального стану. За цихумов попередній досвід виконує швидше негативну роль, оскільки норми поведінки,що традиційно склалися, втрачають свою нормативну основу.
Самев складних умовах періоду соціальне перетворень використання цих особливостейпобудови норми дозволить гнучкіше здійснювати процес управління системоюадміністративної діяльності, зважаючи на те, що у самій системі є три регульованіскладники, управління якими уможливлює при різних варіаціях впливів на нихотримати однаковий кінцевий результат.
Встановленийзв'язок між поняттями спостереження за станом системи і толерантності системидо управлінських дій дозволяє цілеспрямовано формувати необхідне спостереженняза динамікою системи для забезпечення необхідної ефективності здійсненняпроцесу управління.
Опосередкуваннярезультатів розвитку соціальних процесів природним чином спричиняє зміну нормцих відносин, що має знаходити відображенні як у зміні норм адміністративногоправа, так і у здійснюваній адміністративній діяльності ОВС.
Наявністьпринципів самоорганізації та їх аналітичний опис, так само як просторіввідображення впорядкованих форм взаємозумовлених відносин, дають необхідніумови для розроблення і побудови організаційно-правового механізму ухваленняуправлінських рішень, що є одним з актуальних напрямів підвищення ефективностіадміністративної діяльності ОВС.
3.2 Співвідношення затраченихресурсів у процесі прийняття управлінського рішення з показниками ефективностіотриманих результатів
Усистемі державного управління застосовуються численні різноманітні рішення, щомають різну владну силу. Тільки порівняно невелика їх частка безпосередньопов’язана з вирішенням найважливіших проблем держави і приймається на рівнівищих та центральних органів державної влади. Управлінська діяльність завждимає прикладний характер, оскільки вона не має самоцінності, а призначена дляреалізації цілей і функцій управління, забезпечення підготовки і впровадження ужиття управлінських рішень і дій.
Однимз найважливіших і найскладніших процесів управлінської діяльності, в якому відкожного керівника в системі державного управління вимагається компетентність,висока оперативність і наполегливість, знання і навички використання методів татехнологій управління, є розроблення та прийняття рішень.
Особливістьуправлінського рішення полягає в тому, що ціна його помилки набагато вища, ніжціна прийняття рішень в індивідуальній або груповій діяльності.
Розглянемоструктуру прийняття управлінського рішення.
Процесприйняття рішення включає в себе:
1.Етап:Аналіз ситуації, вивчення проблеми. (Чия ця проблема хто має її вирішувати).
2.Етап:Прогнозування результатів вирішення проблеми, що ми очікуємо від прийняттяданого рішення, на що це рішення буде впливати.
3.Етап:Пошук шляхів та методів вирішення проблеми, аналіз пропонованих варіантів прийняттяуправлінського рішення.
4.Етап:Прийняття управлінського рішення, впровадження його в дію за допомогоюнормативних актів: указів, розпоряджень.
5.Етап.Аналіз співвідношення отриманого результату з прогнозованим показником, тавивчення відповідності витрачених ресурсів в процесі прийняття рішення зрезультатом отриманого рішення.
Розглянемопроцес прийняття управлінського рішення на прикладі затвердження Коломийськоюрайонною радою Програми запобігання дитячій бездоглядності на 2004-2006 роки тана 2007-2008 роки.
Данапрограма була прийнята з метою розв’язання проблем дитячої бездоглядності,створення бездоглядності, створення умов для всебічного розвитку та вихованнядітей, забезпечення житлом дітей-сиріт і дітей позбавлених батьківськогопіклування.
Якщопроводити порівняльний аналіз програми, що була прийнята на 2004-2006 роки звідповідною програмою на 2007-2008 роки можна зробити висновок, що в останнійпрограмі є відпрацьований механізм її реалізації, в зв’язку з чіткоюдиференціацією розроблених заходів по напрямках вирішення проблемибездоглядності неповнолітніх, виділення коштів в розмірі 20 тис. з метоювиконання даних заходів.
Так,в програмі запобігання дитячій бездоглядності на 2004-2006 роки шляхи вирішенняпроблеми бездоглядності неповнолітніх в Коломийському районі зводились доліквідації наслідків дитячої бездоглядності у вигляді проведених рейдів з метоювилучення та оприділення бездоглядних неповнолітніх в сім’ї, заклади державногозабезпечення, тобто увага акцентувалась на подолання наслідків, а не напопередження проблеми: запобігання вчинення неповнолітніми злочинів, бродягування,проведення профілактичної роботи з ними та їхніми батьками.
Програмазапобігання дитячої бездоглядності на 2007-2008 роки спрямована на реалізаціюсоціального захисту прав неповнолітніх: надання матеріальної допомогидітям-сиротам, позбавленим батьківського піклування, дітям які перебувають ускладних життєвих обставинах, з малозабезпечених сімей, проведення консультуванняїхніх батьків з питань соціального забезпечення, проведення профілактичноїроботи з неповнолітніми, що мають девіантну поведінку.
Завданнямпрограми є ліквідація проблеми бездоглядності на початковому етапі розвитку, зметою недопущення наслідків, що утворюються в результаті запізнілого реагуванняна „симптоми”, що передують її утворенню. Наприклад, з метою подолання явища дитячоїзлочинності та бездоглядності неповнолітніх, що проживають в неблагополучних сім’яхвживаються такі заходи: сім’ї беруться на облік, систематично здійснюєтьсяїхній соціальний супровід, батьків попереджується про адміністративнувідповідальність в разі невиконання ними батьківських обов’язків по відношеннюдо власних дітей, пропонуються можливі варіанти вирішення побутових проблем зметою покращення умов проживання неповнолітніх, але при відсутності результатівпревентивної роботи вживаються заходи щодо вилучення дітей з таких сімей, таподальшого їхнього влаштування в заклади державного забезпечення, прийомнісім’ї.
Отже,можна зробити висновок, що при комплексному аналізі проблеми (в даному випадкудитячої бездоглядності ) враховуються всі можливі варіанти її вирішення, тобтоздійснюється порівняльний аналіз співвідношення використаних ресурсів длядосягнення прогнозованих показників, з отриманими результатами, що ми отрималивнаслідок проведеної роботи по подоланню явища дитячої бездоглядності.
ВИСНОВКИ
Спрямованістьдержавно-управлінських рішень на розв’язання важливих завдань державотвореннязумовлює доцільність створення науково обґрунтованого інформаційно-аналітичногозабезпечення цього процесу. Враховуючи, що зазначені рішення фактично становлятьоснову управління, у магістерській роботі досліджено шляхи підвищення якостіприйняття управлінських рішень. Результати дослідження зводяться до наступнихвисновків і положень.
1. Длядослідження проблеми прийняття управлінських рішень необхідно застосовуватиміждисциплінарний підхід, який враховує методологічні напрацюванняпредставників різних наук, що розглядають процес прийняття управлінськихрішень.
2. Запропонованийу магістерській роботі алгоритм підготовки, прийняття і реалізаціїуправлінського рішення має узагальнюючий характер, що найбільш яскравовиявляється у багатоваріантності досягнення цілей. Вибір оптимального рішеннявимагає опрацювання не однієї, а множини моделей та їхнього порівняння, щосуттєво впливає на формування регіональних програм, планів та іншихуправлінських рішень.
3. Основнимиблоками процесу прийняття управлінського рішення є:
-виникненняситуації, яка вимагає прийняття рішення;
-підготовканеобхідної інформації;
-розробката оптимізація варіантів рішення;
-організаціяреалізації рішення.
Принципововажливим є положення щодо необхідності запровадження системного підходу дорозгляду різних етапів прийняття й реалізації управлінського рішення, якийвизначає основні фактори впливу на рішення: цілі об’єкта управління.
4. Розвитокдосліджень щодо підвищення ефективності та результативності державногоуправління, зокрема управлінського рішення, вимагає аналізу методів та моделейїх прийняття. Класифікація відомих методів прийняття рішень (евристичні,колективні, економіко-математичні) пов’язана з характером проблем, щопідлягають розв’язанню.
5. Аналітичнезабезпечення прийняття управлінського рішення залежить як від проблеми, так івід основної мети та проміжних цілей управлінського рішення.
6. Якістьдержавно-управлінських рішень залежить не лише від аналітичного забезпечення, ай від повноти інформації, що використовується у процесі їхнього прийняття: чимповніше і достовірніше інформація, тим глибше обґрунтованість і вище потенційнарезультативність управлінського рішення.
7. З метоюпідвищення якості інформаційно-аналітичного забезпечення прийняттяуправлінського рішення доцільно застосовувати методи математичного моделювання.Дослідження можливості реалізації різних варіантів управлінського рішення уматематичному вигляді сприяє підвищенню рівня їх обґрунтованості і зростаннюефективності державного управління в цілому.
8. Застосуваннязапропонованих методологічних підходів до прийняття державно-управлінськихрішень у процесі інформаційно-аналітичного та організаційного забезпеченняпроблеми, що досліджується, дозволить підвищити ефективність тарезультативність державного управління.
Отже,до основних шляхів підвищення якості управлінських рішень можна віднести:
1) ґрунтовнийаналіз проблеми, що вимагає вирішення, визначення можливих варіантів їївирішення;
2) використаннянайбільш ефективних методів обґрунтування і прийняття управлінського рішення;
3) прогнозуванняотриманих результатів, аналіз співвідношення „бажаного” з „отриманим”, пошукшляхів оптимізації прийняття рішення;
4) аналізвикористаних ресурсів на прийняття рішення з отриманим результатом.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. М.Лесечко,А.Чемерис, Р.Рудніцька „Технологія прийняття управлінських рішень у державномууправлінні та місцевому самоврядуванні”.-Львів: Львівський регіональнийінститут державного управління Української Академії державного управління при ПрезидентовіУкраїни, 2003.- С.456
2. АфанасьєвВ.Г. „Человек в управлении обществом.-М.,1977.-С.346.
3. „Социальноеуправление” Словарь/ під ред.В.Н.Добренькова, І.М.Слєпцова. – М.: Вид-воМГУ,1994.-С.867.
4. М.Лесечко,А.Чемерис, Р.Рудніцька „Технологія прийняття управлінських рішень у державномууправлінні та місцевому самоврядуванні”: Навч. посіб.- Львів: ЛФ УАДУ, 2001 – С.656
5. ФедоренкоН.П.”О методах соціально-економического прогнозирования – ВКН.: Методологияпрогнозирования економического развития СССР.-М.: Економіка,1971.-С.490..
6. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. „Основи менеджменту”/ пер.з англ.-М.: „Дело”,1998.-С.890
7. КарданськаМ.Л.”Основи прийняття управлінських рішень”: Навч.посіб.-М.: „Русская Деловаялитература, 1998.-С.288
8. ЛесечкоМ.Д. Основи системного підходу: теорія, методологія,практика: Навч.посіб.-Львів: ЛРІДУ УАДУ, 2002.-С.300
9. ЯнгС.”Системное управление организацией”/Пер.з англ.; Під ред.С.П.Ніканорова,С.А.Батасова.-М.: „Советское радио”, 1972.-С.465
10. Герберт, А.Саймон,Адміністративна поведінка.Дослідження процесів прийняття рішень в організаціях,що виконують адміністративні функції/ Пер. з англ.вид.; Вид.перероб. і допов.-К.:Артік, 2001-С.455
11. Державні фінанси: теорія іпрактика перехідного періоду в Центральній Європі/ За ред.Ю.Нємцова та Г.Райта;Пер.з англ.-К.: Основи, 1998.-С.542
12. „Управление организацией:Учеб./ під ред. А.Г.Поршнєва, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина — 2-е вид.,перероб. і доп. – М.: ИНФРА-М,1999. С.669
13. Васильєв А.С.Підготовка іприйняття управлінських рішень: організаційно-правові проблеми.- Одеса: АОБАХВА, 1997. –С. 350
14. Великий тлумачний словниксучасної української мови/ Уклад. і голов. ред. В.Т.Бусел.-К., Ірпінь: ВТФ„Перун”, 2001.-С.1550.
15. Філософська енциклопедія: В 5т.-Т.5 – М .,1960-1970 С.650
16. Державне управління іменеджмент: Навч.посіб. у табл. і схемах/ Г.С.Одінцова, Г.І.Мостовий,О.Ю.Амосов та ін.; За заг. ред. д-ра екон. наук, проф.Г.С.Одінцової. – Х.: ХРІДУУАДУ. 2002.-492 с.
17. Мурашко М.І.Менеджментперсоналу: Навч.- практ. посіб.-К.: Т-во „Знання”, КОО, 2002.-С.311
18. Реформування державногоуправління в Україні: проблеми і перспективи/ Наук. кер. В.В.Цвєтков.- К.:Оріони, 1998.- 364 с.
19. Луговий В., Князєв В., СурмінЮ. Методологія державного управління: проблеми становлення та подальшогорозвитку // Вісн.УАДУ.-2003. — №2. –С.450
20. Атаманчук Г.В. Теоріядержавного управління: Курс лекцій. – 2-е вид. доповн. – М.: омега – Л,2004.-с.584.
21. Державне управління:філософські, світоглядні та методологічні проблеми: Монографія/Кол.авт.; За ред.д-ра філос. н., проф. В.М.Князєва.-К.: Вид-во НАДУ; Міленіум, 2003. –С.320
22. Нижник Н.Р.Державно-управлінські відносини в демократичному суспільстві – К..1995.С.450
23. Мірошниченко Ю.Р.Організаційно-правові засади підготовки та прийняття державно-політичнихрішень.-Харків, 2004р
24. Матвієнко В.Я.Прогностика.-К.,2000.-С.258
25. Тертичка В.Державнаполітика: аналіз та здійснення в Україні. –К.,2002. – С.308
26. Філософський словник / Заред.В.І. Шинкарука.-2-ге вид.перероб. і доп.-К.: Голов.ред.УРЕ, 1986. –С. 714
27. Чучман Ю. Оцінка доцільностідержавних і приватних інвестиційних проектів: Навч.посіб./Пер. з англ. С. Соколик.-К.:Вид-во УАДУ, 1998.- С.450
28. Шершньова З.Є., Оборська С.В.Стратегічне управління: Навч.посіб.- К.: КНЕУ, 1999.-С.340
29. ШаповалВ.М. Вищі органи сучасної держави: Порівняльний аналіз – К.: Програма Л. 1995.– С.250
30. Адміністративне право України. Академічнийкурс: Підруч.: У 2 т.: Т. 2. Особлива частина / Ред. Колегія: В.Б.Авер”янов,О.Ф.Андрійко, Ю.П.Битяк, І.П. Голосніченко, Р.А. Калюжний. – К.: Юридичнадумка, 2005.- С.624
31.Бакуменко В. Методологічна база державно-управлінських рішень // ВісникУАДУ.- 2000. — № 1.
32.Конституція України. – К., 1996. Офіційний веб-сайтВерховної Ради України – www.Rada.gov.ua
33.Державне управління: теорія і практика.За заг. ред. Авер’янова В.Б. — К., ЮрінкомІнтер, 1998. –С. 432
34. О.Ю.Оболенський, 37. А.Ю.Васіна, Л.Ю.Гордієнко; Заред. А.Ф.Мельник. — К.: Знання-Прес, 2003. – С. 343
35. Князєв В., Бакуменко В. Філософсько-методологічні засади державно- управлінських рішень // Вісник УАДУ. – 2000. — № 2.
36. Малиновський В.Я. Державне управління: Навчальний посібник. Вид 2-ге, доп. та перероб. — К.: Атіка, 2003.- С.302
37. Общая теория государства и права. Академический курс в 3-х томах. Изд.2-е, перераб. и доп. Отв. ред. проф. М. Н. Марченко. Том 3. — М.: ИКД«Зерцало-М», 2002. — С.528 38.
Органи державної влади в Україні: структура, функції таперспективи розвитку: Навчальний посібник / Кол. авт.: Нижник Н.Р., Дубенко С.Д.,Плахотнюк Н.Г. та ін. / За заг. ред. Н.Р.Нижник. — К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2003. – С.437
39.Педько Ю.С. Становлення адміністративної юстиції в Україні. – К., 2003. –С.207
41.Про місцеві державні адміністрації: Закон України№586-ХІV від 09.04.1999. Офіційнийвеб-сайт Верховної Ради України – www.Rada.gov.ua
42.Про інформацію: Закон України № 2657-XII від 02.10.1992. Офіційний веб-сайтВерховної Ради України – www.Rada.gov.ua
43. Про місцеве самоврядування в Україні: Закон України №280/97-ВР від21.05.1997. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України – www.Rada.gov.ua
44. Борденюк В.Теоретичні аспекти співвідношення правовихактів державного управління та актів органів місцевого самоврядування//
Право України.-2004.-№11.С.190
45.Державне управління: теорія і практика.За заг. ред. Авер’янова В.Б. — К.,Юрінком Інтер, 1998. – 432с.
46.Дацюк С. Инструменты влияния. xyz.org.ua.
47.Железняк Н. Правове регулювання нормотворчої діяльності // Право України.– 2002. – № 12. – С. 102-107.
48.Заєць А.П. Роль Міністерства юстиції України узаконотворчій діяльності // Бюлетень Міністерства юстиції України. – 2003. № 1.– С. 20-36.