Ответы к билетам для Госэкзамена по Управлению персоналом и Менеджменту

--PAGE_BREAK--
49. Формальные и неформальные группы в организации

Группа — два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое

и испытывает на себе его влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы— это группы, созданные по воле руководства.

— группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (президент и вице-президенты)

— рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание)

комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо зада­ния: постоянные и специальные)

Неформальная группа— спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимо­действии для достижения определенной цели.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая оп­ределенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформаль­ный лидер, который помогает группе в достижении ее целей.

27. Субъекты бизнеса

С юридической точки зрения субъект — это носитель прав и ответственности.

В условиях современной рыночной экономики основу отношений между ее субъектами составляет поиск каждым из таких субъектов способов реализации своего дела. Поэтому субъектами выступают:

— предприниматели, т.е. лица осуществляющие инициативную инновационную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность;

— коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации;

— индивидуальные   и   коллективные   потребители   продукции   (работ,   услуг),   предлагаемой предпринимателями, а также союзы и ассоциации потребителей;

— работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы;

-  государственные структуры в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок (предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др.); а также государственные служащие.

46. Особенности наемно-трудового бизнеса,

Одной из категорий участников деловых отношений являются граждане, работающие по найму. Они являются не пассивной стороной в сделках с предпринимателями, а равноправными участниками отношений с ними. Деловой интерес наемных работников — извлечение доходов — реализуется посредством работы в предпринимательской фирме на контрактной или иной основе. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, возникающий после сбыта продукции, то для наемных работников — личный доход, получаемый в результате выполнения ими должностных обязанностей.

Реализуя свои трудовые интересы, извлекая выгоду из осуществления сделок с предпринимателями, данная категория граждан делает свой специфический наемно-трудовой бизнес.

Главные мотивы отнесения деятельности наемных работников к наемно-трудовому бизнесу.

Во-первых, предметом сделки между работником и предпринимателем является не «товар рабочая сила», а просто рабочая сила.Рабочая сила не может быть товаром, так как она не обладает существенным признаком, присущим всем товарам. Рабочая сила лишь сдается в срочную аренду, хотя это и происходит в форме товарной аренды, т.е. за деньги. Сделка между предпринимателем и работником — это арендное соглашение, в котором оговариваются сроки, условия аренды и другие моменты, присущие арендному соглашению.

Во-вторых, заключая сделку, обе стороны: и работники, и предприниматели — делают инициативный выбор и идут на экономический риск.

Обе стороны, работодатель и наемный работник:

— обмениваются своим достоянием,

— стремятся навязать друг другу свои интересы,

— используют разнообразные приемы давления друг на друга (например, заключение коллективных договоров между предпринимателями и профсоюзами),несут взаимную ответственность за нарушение условий соглашения о найме.

В-третьих, наемные работники имеют возможность изменять свой социальный статус, превращаясь в собственников в результате приобретения акций предпринимательских фирм, либо по истечении срока соглашения о найме открыть свое дело.Основу трудового бизнеса составляет частная собственность на рабочую силу, которая полностью соответствует частной собственности и на предметы потребления, и на средства производства.

Экономические интересы в наемно-трудовом бизнесе. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован).

В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.
52. Государственный и частно-государственный бизнес

Природа государственного бизнеса неразрывно связана с активным вмешательством государства в развитие деловых отношений.

В современной рыночной экономике государство выступает не как внешняя сила по отношению к субъектам деловых отношений, а как естественное порождение и атрибут самой системы деловых отношений.

Главной целью государства является обеспечение гарантий постоянного воспроизведения деловых отношений.

Содержание этих гарантий состоит в следующем:

— если  каждый  из  субъектов  деловых  отношений  руководствуется  в  своей  деятельности общественными в стране правилами и нормами, ему обеспечено постоянное воспроизведение его положения свободного участника деловых отношений;

— если происходит соблюдение эти правил и норм участниками деловых отношений, данные отношения не только воспроизводятся, но и развиваются.

Для обеспечения этих гарантий государство выполняет в экономике определенные функции. К ним относятся:

— принятие законов, а также контроль за их соблюдением;

— применение методов косвенного стимулирования участников деловых отношений к занятию определенными видами деятельности (налоги, цены, предельные уровни оплаты труда и продолжительности рабочего дня, др.);

— распределение государственных заказов на выпуск определенных видов продукции;

— планирование развития экономики.

Выполняя эти функции, государство практически способствует воспроизведению и развитию деловых отношений.

Различают общественно-государственный бизнес и частно-государственный бизнес.

Общественно-государственный бизнес состоит в исполнении государственными органами действий, в ходе которых последние оказываются партнерами негосударственных организаций и реализуют особый государственный деловой интерес.

Это партнерство проявляется в следующих действиях:

— государство   в   лице   государственных   предприятий   осуществляет   предпринимательскую деятельность;

-  государство  переводит  предпринимательские  фирмы  из  государственной  собственности  в негосударственную (такие процессы называются приватизацией и корпоратизацией предприятий) и обратно (такие процессы называются национализацией предприятий);

— государство играет роль заказчика продукции предпринимательских фирм и т.д.

Содержание частно-государственного бизнеса состоит в том, что исполняя свои должностные обязанности, государственные служащие также занимаются бизнесом.

Под частно-государственным бизнесом понимается не выполнение государственными служащими побочной деятельности, способной принести им доход, а именно исполнение ими своих обязанностей по основному месту работы, т.е. в государственных органах.

С помощью специальных документов государство имеет возможность ограничивать масштабы такого бизнеса, например, при помощи установления мер уголовной ответственности за взяточничество, коррупцию, злоупотребление служебным положением, вымогательство. Но полностью прекратить частно-государственный бизнес никто не в состоянии.

Роль государства как субъекта предпринимательского процесса может быть различной в зависимости от общественных условий, ситуации, складывающейся в сфере деловой активности, и тех целей, какие ставит перед собой государство.

В конкретной ситуации государство может быть:

тормозом развития предпринимательства, когда оно создает крайне неблагоприятную обстановку для развития предпринимательства или защищает его;

— посторонним   наблюдателем,   когда   государство   прямо   не   противодействует   развитию предпринимательства, но в то же время и не способствует этому развитию;

— ускорителем предпринимательского процесса, когда государство ведет постоянный и активный поиск мер по вовлечению в предпринимательский процесс новых экономических агентов.

Таким образом развитие предпринимательского бизнеса порождает государственный бизнес, который, в свою очередь, становится атрибутом системы деловых отношений.

40. Особенности предпринимательского бизнеса

Предпринимательство — это реализация трудных, смелых и интересных проектов и идеи, способность взять на себя связанный с этим риск.

Предпринимательская деятельность • — это деятельность -энергичного (делового) и инициативного человека, который, владея полностью или частично какими-либо материальными ценностями (земля, сооружения, оборудование, ноу-хау, информация, денежные ресурсы), использует их для организации бизнеса (дела), которым управляет.

Иными словами, в результате предпринимательской деятельности и создается собственное дело, организуется свой бизнес.

Истинный смысл предпринимательства как раз и состоит в том, чтобы создать бизнес — ту систему, которая позволит развивать дело и будет приносить его создателю (предпринимателю) прибыль.

Предпринимательство — динамичный, активный элемент бизнеса, представляющий собой инициативную, самостоятельную деятельность, осуществляемую на свой риск и под свою имущественную ответственность гражданами, объединениями граждан но производству продукции, выполнению работ и оказанию услуг с целью получения прибыли.

Бизнеса без предпринимательства не бывает. Предпринимательство это не только элемент системы бизнеса, но и фактор его развития.

Развитие предпринимательства означает: рационализацию экономики; повышение конкурентоспособности, и т.д;

Предпринимательский бизнес выступает как экономическая категория, элемент бизнеса, тип хозяйствования и образ жизни.

Основу предпринимательского бизнеса составляет частная собственность на средства производства. Ее порождением являются и другие современные формы государственной собственности — групповая, коллективная, кооперативная, акционерная, паевая.

Предпринимательский бизнес характеризуется тем, что предприниматель берется за все, за что потребитель готов сегодня заплатить деньги. Товары и услуги понимаются здесь в широком смысле слова: это могут быть здания и сооружения, жилье, имущество, потребительские и промышленные товары, информация, интеллектуальный продую' (идеи, открытия, патенты и т.п.), деньги, валюта, ценные бумаги и любые другие товары, работы и услуги. Но чтобы реализовать любой из указанных товаров, надо его иметь. Этот товар предприниматель делает сам или получает, а затем реализует. Исходя из этого предпринимательство можно разделить на производственное, коммерческое и финансовое.

Каждая форма имеет свою специфику, особенности и, следовательно, свою технологию. Будучи относительно самостоятельными видами предпринимательской деятельности, они дополняют друг друга, т.е. один вид деятельности может содержаться в другом.

4 основных вида предпринимательского бизнеса: производство товаров и услуг; инновационная деятельность; научно-техническая деятельность; посредническая деятельность; консультационная деятельность. Аудит. Оценочная деятельность.

Организация деятельности по удовлетворению возникающих в обществе потребностей путем разделения, специализации, кооперации труда и обмена результатами деятельности к взаимной выгоде.

Научно-техническая деятельность. Развитие фирмы, ее конкурентоспособность на рынке связаны со способностью реагировать на динамичные изменения среды, покупательского спроса и даже умением прогнозировать их.

Эти обстоятельства требуют от фирмы или выделения ресурсов на научные исследования, модификацию выпускаемых продуктов, или покупку лицензии на новые технологии в других компаниях.

Таким образом, научно-техническая деятельность может быть обособленным видом деятельности в сфере бизнеса.

Коммерческое предпринимательство. Коммерция — это торговля. Обмен товарами, услугами между продавцами и покупателями. Коммерсант приобретает товар у производителя, расплачивается с ним, становится собственником товаров и получав! возможность продавать товары где угодно и кому угодно, по цепам, отражающим его собственные оценки и предпочтения.

Финансовое предпринимательство является разновидностью коммерческого предпринимательства, поскольку его объектом купли-продажи выступает специфический товар: деньги, валюта, ценные бумаги (акции, облигации, векселя, ваучеры и т.д.), т.е. происходит продажа одних денег в прямой или косвенной форме.

Консалтинговые (консультационные) фирмы специализируются на: сборе и предоставлении финансово-экономической информации; дают независимые советы;

оказывают по заказам клиентов помощь по вопросам управления фирмой; выявляют возможности развития фирмы, финансовые проблемы.
2. Три концепции бизнеса

Вся история человеческого общества, а также его современное состояние так или связаны с бизнесом.

3 концепции бизнеса:


Позитивная — бизнес понимается как общественно-полезная деятельность людей, осуществляющая в порядке личной инициативы, целью которой является производство товаров и услуг для других людей.

Можно выделить следующие составляющие приведенного подхода:

— бизнес нацелен на всеобщее благо, он подчинен всеобщим интересам, люди работают на благо общества;

— бизнес — это типичная черта жизни людей в целом;

— бизнес — это непротиворечивое явление;

— бизнес определяет основное содержание развития экономики.

Критическая — гласит что бизнес, это деятельность людей, направленная исключительно на получение доходов или прибыли.

Можно выделить следующие составляющие второго (критического) подхода к толкованию бизнеса:

— бизнес нацелен на навязывание частью людей (бизнесменов) своих корыстных интересов остальным людям;

— бизнес — это предельно противоречивое явление, способное породить и порождающее разнообразные конфликты в обществе;

— бизнес — это нежелательный компонент жизни людей в целом, рассадник криминогенных процессов;

— бизнес — исторически-преходящее явление, которое в перспективе должно уступить место другим, непротиворечивым и бесконфликтным формам развития экономики.

Прагматическая — бизнес рассматривается как явление неизбежное в контексте развития общества, необходимое и самим бизнесменам, стремящимся удовлетворить свои корыстные интересы, и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность насыщать свои потребности в товарах и услугах.

Можно выделить следующие составляющие этого подхода:

— бизнес — это необходимый и неизбежный компонент жизни людей в целом; он объединяет, с одной стороны, стремление отдельных граждан к извлечению доходов, с другой — стремление других людей к удовлетворению своих потребностей в товарах, работах, услугах;

— бизнес — это противоречивое явление, но эти противоречия, хотя и могут выступать причиной разнообразных конфликтов, в общем, служат источником развития экономики и не имеют абсолютно разрушительного характера;

— бизнес — базируется на отношениях между людьми, каждый из которых, вступая в эти отношения, преследует собственные интересы, не обязательно совпадающие с интересами других людей; с одной стороны естественная конкуренция интересов ведет к навязыванию интересов одних людей другим, к ущемлению интересов и в конце концов, действительно, может привести к непредсказуемым последствиям; с другой стороны, в конечном итоге конкуренция интересов не приводит к гибельным последствиям для человеческого общества, а напротив, к постоянному росту экономики и благосостояния людей;

— бизнес — это исторически-непреходящее явление.

Из перечисленных концепций первая и вторая имеют односторонний характер. Первая концепция абсолютизирует положительные аспекты бизнеса. Вторая концепция абсолютизирует противоречия, присущие экономике. В отличие от них прагматическая концепция не идеализирует ни настоящее, ни будущее.

15.Родовые признаки бизнеса

При всем многообразии бизнеса он имеет ключевые, родовые признаки, которые так или иначе проявляются при деловых отношений.

1.Обмен результатов деятельности между субъектами.

2. Стремление каждого участника сделки навязать другим свои интересы, когда другие отказываются принимать условия сделки, и тем самым добиться относительно лучших условий существования по сравнению с другими субъектами;

3. Стремление участников сделки реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы других участников сделки;

4. Необходимо отстаивание интересов;

5. Инициативный   характер   деятельности   участников   сделки,   выражающаяся способностью принимать решения и идти на риск;

6. Способность, готовность    участников сделки идти на персональный риск для успешного проведения сделки;

7. Способность, готовность и умение проводить различные приемы делового общения, с целью достижения наибольшей выгоды;

8. Способность предпринимать различные шаги, в различных направлениях с целью обеспечения выгодной позиции для последующего проведения избранных приемов делового общения;

9. Способность дифференцировать вероятные и действительные результаты сделок;

10. Способность определять приоритеты деятельности и подчинить им логику делового общения.

34.Особенности потребительского бизнеса

Потребители, как правило, не пассивная сторона в сделках с предпринимателями, они являются равноправными участниками деловых отношений.

Деловой интерес потребителей — приобретение товаров и услуг — реализуется посредством самостоятельного установления контактов с производителями и продавцами продукции (услуг).

Если для предпринимателей выгодой является доход (как правило в денежной форме), то для потребителей такой выгодой является товар (услуга), наилучшим образом удовлетворяющая потребность.

Реализуя свои потребительские интересы, извлекая выгоду из осуществляемых сделок, данная категория граждан делает свой специфический потребительский бизнес.

Особенности потребительского бизнеса:

Во-первых, потребительский бизнес осуществляется всеми гражданами — и поэтому он отражает всеобщее участие людей в системе деловых отношений.

Во-вторых, потребительский бизнес отражает заинтересованность людей в конечных результатах производства. Это деятельность, непосредственно направленная на поиск наилучших условий достижения результатов.

В-третьих, потребительский бизнес является одновременно и уравновешивающей силой, и стимулятором по отношению к предпринимательскому бизнесу, заставляя предпринимателей не только считаться с запросами потребителей, но и воспринимать потребителей в качестве естественных партнеров по деловым связям.

В-четвертых, участниками потребительского бизнеса выступают как физические лица, так и предприниматели — в качестве потребителей продукции других фирм.

Основу потребительского бизнеса составляет частная собственность на предметы потребления и услуги.

Из этой формы выросли и другие формы собственности — семейная, групповая, коллективная.

Частная собственность на предметы потребления и частная собственность на средства производства являются двумя взаимосвязанными компонентами системы деловых отношения.

Без одного не может быть другого и наоборот



61.
Процессуальные теории мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Мотивационная теория ожидания Врума

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIЕ-теория под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому.

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель Портера-Лоулера

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность.


Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении* работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Если представление о собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости.
 63.
Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.

Цель аттестации персонала — повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала — это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• достижение результатов; 

• потребность в обучении;

•  улучшение деятельности.

Подготовка и проведение аттестации.

Аттестация должна проводится планомерно. Различают:

— регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет);

— регулярная промежуточная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

— нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, при введении новых условий оплаты труда).

После того как определена цель проведения аттестации и принято решение о ее проведении необходимо:

Подготовить Положение об аттестации.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель),  начальник отдела кадров  (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап:  подведение  итогов  аттестации,  принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

64.
Теория ожиданий

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Теория ожиданий устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: — руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном  улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

-  сотрудника,   который   сопоставляет    размер   вознаграждения   с суммой,   которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в   результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Возможно этого не надо (на всякий случай!)

Модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.



 67.
Использование в менеджменте теории человеческих потребностей А. Маслоу

Маслоу считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней.

— самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, (примерами могут служить голод, жажда, сон и секс). В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека.

-  потребность в безопасности — Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности.

-социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, поддержка.

-потребность в уважении — уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

-  потребность в самовыражении — т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремиться уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремиться усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движет каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

70.
Инфраструктура бизнеса

Инфраструктура — это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Инфраструктура в бизнесе представляет собой совокупность элементов, обеспечивающих свободный обмен и перелив различного рода ресурсов: финансовых, товарных, трудовых, информационных т.д. и увязывающих это движение в единое целое.

Основные элементы инфраструктуры бизнеса:

Товарный рынок ( — товарные посредники; — биржевые посредники; — аукционы, ярмарки).

Рынок труда ( — система регулирования занятости населения; — профессиональные союзы работающих по найму; — система высшего и среднего специального образования).

Финансовый рынок ( — кредитная система и коммерческие банки; — налоговая система; — фондовые и валютные биржи; — система страхования и страховые компании; — аудиторские компании).

Информационный рынок ( — информационные технологии и средства деловой коммуникации; — рекламные агентства; информационные агентства и средства массовой информации).

Вертикальные и горизонтальные связи в инфраструктуре

Горизонтальными связями в структуре бизнеса являются рыночные отношения, складывающиеся между различными, прежде всего производственными фирмами, а также меду ними и многочисленными профессиональными посредниками. На товарном рынке такими посредниками выступают товарные биржи, аукционы, ярмарки и другие формы организационного внебиржевого посредничества.

На финансовом рынке основными профессиональными участниками являются: банки, фондовые и валютные биржи, страховые компании и др.

На рынке труда — это прежде всего биржа труда, а также агентства занятости.

На информационном рынке горизонтальные связи инфраструктуры бизнеса представлены взаимоотношениями между производственными, торговыми, транспортными и др. предприятиями, с одной стороны, и средствами массовой информации, рекламными агентствами с другой.

Под вертикальными связями инфраструктуры бизнеса следует понимать взаимоотношения между фирмами различной специализации и государственными органами управления.

Функции инфраструктуры: облегчение деятельности на рынке, содействие реализации интересов хозяйствующих субъектов, специализация субъектов бизнеса.

Инфраструктура бизнеса сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:

-  организационное оформление деловых отношений;

— облегчение участникам деловых отношений реализации своих интересов;

— специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;

— облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики.

78
. Понятие трудового договора, правила составления и заключения.

Под трудовым договором понимается соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах, каждый из которых подписывается и работодателем, и работником.

Различают два вида трудового договора по срокам его заключения

1) трудовой договор, заключенный на неопределенный срок;

2) трудовой договор, заключенный на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Такой договор может заключаться как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника.

Отличительными признаками трудового договора являются:

1. включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом (личностный признак);

2. выполнение работы определенного рода (предметный признак);

3. подчинение исполнителя работ внутреннему трудовому распорядку предприятия (организационный признак);

4. оплата труда по заранее установленным нормам и в соответствии с конечными результатами хозяйственной деятельности (имущественный признак);

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не оговорено в самом договоре или не установлено федеральными законами или иными нормативными актами. При этом работник должен приступить к работе со дня, определенного трудовым договором. Если такой день не оговорен, то работник приступает к исполнению своих обязанностей на следующий после вступления трудового договора в силу день. Если работник не приступил к работе без уважительной причины в течение недели, то трудовой договор аннулируется.

Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16-летнего возраста или 15-летнего возраста, при условии получения основного общего образования либо оставления общеобразовательного учреждения в соответствии с федеральным законом.

Изменение условий трудового договора влечет изменение в содержании прав и обязанностей его участников. Расторжение трудового договора означает и прекращение трудового правоотношения.
79. Применение в менеджменте теории справедливости. Модель Портера-Лоулера

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

85. Функции менеджмента, их характеристика

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Основными функциями менеджмента являются:

1.Планирование — основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Формы планирования: — перспективное

— среднесрочное

— текущее (бюджетное, оперативное)

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

2.Организация — важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Функция   организации   реализуется  двумя     путями:      через      административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление   предполагает   определение   структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование  фирмы  в  соответствии  с

утвержденным планом. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

3.Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

4.Мотивация — мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

5.Стимулирование — это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Система стимулирования труда:

Материальное  денежное   стимулирование  -   это   наиболее   очевидный   и  наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Материально-социальные стимулы.

— создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность и др.

— возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

— стимулирование свободным временем. -улучшение отношений в коллективе.

— продвижение по службе.

Морально-психологические стимулы — эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.



81
1. ПОНЯТИЕ «ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ»


Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).

Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей:

-общие: Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование,    Укрепление    служебной   дисциплины   в   организации,    Повышение эффективности деятельности организации;

-  специальные: Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ.

Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда России от 21 августа 1998 года № 37 «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».

Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела — «Правая служащего» и «Ответственность служащего». Однако, права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей.

К должностной инструкции предъявляются две группы требований:

— по оформлению и содержанию;

— по расположению реквизитов.

Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (постановление Госстандарта от 31 июля 1997 года № 273), который вступил в силу 1 июля 1998 года.

(1)  НАИМЕНОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование организации, являющейся автором документа, должно соответствовать тому, которое закреплено в учредительных документах. При наличии вышестоящей организации ее наименование также указывается в документе (его помещают выше).

(2) ГРИФ ОБ УТВЕРЖДЕНИИ

Утверждает должностную инструкцию руководитель предприятия. Руководитель структурного подразделения утверждает должностную инструкцию в том случае, если это в его компетенции и указано в его должностной инструкции и трудовом контракте.

Гриф утверждения документа должен состоять из:

1. слова УТВЕРЖДАЮ (без кавычек);

2. наименования должности лица, утверждающего документ;

3. подписи, инициалов, фамилии должностного лица;

4. даты утверждения.

Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения и действует до ее замены новой должностной инструкцией.

(3) НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ

Наименования должностей служащих по общему правилу должны соответствовать Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и  тарифных разрядов (ОК 016-94), принятому и введенному в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года № 367.

Все наименования должностей соответствуют одной из категорий: руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей).

(4) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ» В данном разделе указывают:

1. Категорию    должности    —    руководитель,    специалист,    технический исполнитель.

2. Квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью.

3. Порядок назначения и освобождения от должности.

4.Основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия.

5. Наименование должностных лиц, которым подчиняется сотрудник.

6. Порядок замещения сотрудника и исполнения должностных, обязанностей в случае его временного отсутствия.

В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус сотрудника и условия его деятельности.

(5) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ»

В этом разделе указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделений организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности.

(6) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ПРАВА»

В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных законодательством и внутренними документами организации.

В данной статье может быть зафиксировано право служащего на рост карьеры, участие в профессиональных ассоциациях и других общественных организаций. (7) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства. В каких случаях на сотрудника (неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции; допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего порядка деятельности организации) может быть наложено взыскание.

(8) ССЫЛКА НА ДОКУМЕНТ, В СООТВЕТСТВИИ С КОТОРЫМ РАЗРАБОТАНА ДОЛЖНОСТНАЯ

ИНСТРУКЦИЯ

Указывается наименование, номер и дата принятия документа.

(9) ПОДПИСЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Должностная инструкция, как правило, разрабатывается кадровой службой организации (отделом организации и оплаты труда). Однако ее могут разрабатывать и иные структурные подразделения.

В том случае, если должностная инструкция составлялась кадровой службой, проставляется подпись ее руководителя, а в случае составления иными структурными подразделениями — их руководителями.

(10) СОГЛАСОВАНИЕ

Должностная инструкция согласовывается с соответствующими юридическими отделами (юрисконсультами) организации. В случае, если она разрабатывается кадровой службой, ее необходимо также согласовать с соответствующим структурным подразделением или должностным лицом, курирующим соответствующее направление деятельности организации.

Гриф согласования документа состоит из слова СОГЛАСОВАНО, должности лица, с которым согласовывается документ (включая наименование организации), личной подписи, расшифровки подписи (инициалов, фамилии) и даты согласования, например:

(11) ОТМЕТКА ОБ ОЗНАКОМЛЕНИИ С ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИЕЙ

Требования должностной инструкции являются обязательными для сотрудника с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность или увольнения, о чем проставляется отметка об ознакомлении в самой должностной инструкции. Согласованную и утвержденную инструкцию нумеруют, шнуруют заверяют печатью организации и хранят в отделе кадров организации в соответствии с установленным порядком делопроизводства.



36. Кадровое планирование в рамках системы управления

Кадровое планирование начинается с анализа действий структуры управления персоналом и развитием новой организационной культуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии.

Кадровое планирование включает:

— разработку кадровых задач

— кадровую стратегию

— кадровые цели и эффективность кадровых мероприятий

3 этапа кадрового планирования:

— Информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ)

— Этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового планирования и их влияние на достижение целей – очень трудоемкий)

— Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана  организационной деятельности кадровой службы)

Основные задачи кадрового планирования:

— определение источников кадрового обеспечения организации

— кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров)

— Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции)

— формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)

51. Анализ содержания работы

Руководитель производственной практики осуществляет общее руководство, организацию и контроль за проведением практики.

Производственная практика, являясь составной частью процесса подготовки специалиста, включает в себя три этапа:

1.       Первая производственная практика (4 недели);

2.       Вторая производственная практика — технологическая (4 недели) ;

3.       Преддипломная практика (6 недель);

Цель деятельности руководителя производственной практики заключается в координации работы  руководителей практики от предприятий и руководителей практики от кафедр по обеспечению местом практики студентов, контроле за протеканием процесса практики.

Руководитель производственной практики на основании заявок, подаваемых выпускающими кафедрами, оформляет договоры с предприятиями о проведении производственной практики не позднее, чем за 2 месяца до начала практики. Руководитель производственной практики от института предоставляет следующие документы руководителям практики от предприятий: договор, приказ по институту, заключение о медицинском освидетельствовании.

По окончании практики руководитель производственной практики проверяет ведомости, которые заполняют руководители практики выпускающих кафедр.

Руководитель производственной практики несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

В своей деятельности руководитель производственной практики подчиняется проректору по учебной работе. В своей работе руководитель производственной практики взаимодействует с руководителями практики от кафедр (они предоставляют списки мест прохождения практики студентов) и руководителями практики от предприятий (они информируют о дисциплинарных нарушениях студентов-практикантов).

На должность руководителя производственной практики назначается работник, имеющий высшее образование и стаж работы не менее 5 лет на  руководящих или инженерных должностях в высшем или среднем профессиональном заведении. Кандидат на должность руководителя производственной практики должен быть физически и умственно здоров. Он должен быть коммуникабельным. Должен уметь налаживать связи с руководителями предприятий.

Для обеспечения нормального функционирования деятельности руководителю производственной практики необходимы следующие условия труда:

1)      отдельный кабинет;

2)     8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя;

3)     ежегодный отпуск;

4)     наличие обеденного перерыва;

5)     наличие телефона, персонального компьютера.

Руководителю производственной практики устанавливается оклад в соответствии со штатным расписанием, а также доплаты и надбавки, предусмотренные Положением о доплатах и надбавках, утвержденным ректором ОТИ МИФИ. В соответствии с Положением о премировании ОТИ МИФИ (утвержденным Главой г. Озерска) руководителю производственной практики может начисляться премия.

        Руководитель производственной практики составляет отчет о результатах производственной практики и предоставляет его проректору по учебной работе.

75. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура.

Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспек­тах.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обуче­ния:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квали­фикации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной про­фессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения.

Лекция                                         Групповое обсуждение

Инсценировка ситуации            Лабораторное обучение

Ситуационный анализ               Управленческие игры

Моделирование                          Обучение на природе

Обучение с «погружением»      Решение проблем

Обучение в «фойе»                    Подготовка стажеров

Проекты                                      Обучение с использованием видео и кинофильмов

В зависимости от целей и задач обучения существует не­сколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и мето­дов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специали­стов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производ­ства, экономики, технологии, социальных условий труда, тех­ники безопасности и промышленной санитарии и т.д.

Ежегодное обучение

Повышение квалификации

Стажировка

Профессиональная переподготовка

Переподготовка руководителей и специалистов
56. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностные оценки руководителясодержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений  всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Определённость.Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.  

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.  Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители  используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

68. Понятие миссии и цели организации

Ключевым моментом стратегического планирования является выбор общих и частичных целей организации

Миссия (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, направление ее развития

Формирование миссии должно отражать:

1.     предмет бизнеса организации

2.     стратегические особенности выбранного бизнеса

3.     на каких потребителей ориентируется бизнес

4.     ценности, которых придерживается организация

Цель – это желаемый результат, которого стремиться добиться каждая организация

Критерии качества целей

1.     Цели должны быть конкретными и измеримыми

2.     должены быть ориентированы во времени (договор 5 и более лет, среднесрочный 1-5, краткосрочный 1 год)

3.     должны быть достижимыми

4.     непротиворечивость.

Определение долгосрочных целей затрагиваемых все аспекты бизнеса организации

— положение на рынке (цель – завоевание лидерства)

— инновации (освоение новых рынков)

— маркетинг (создание имиджа товара)

— производство

— управление персоналом

— менеджмент (определение критериев воздействий)
12. Схематичное сравнение основных тенденций управления персоналом в аме­риканских, японских и российских организациях.
Критерий

Американские

Японские

Российские


Отношение к персоналу



Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.



Первостепенное значе­ние придается челове­ческому фактору. Внутри организации главное — персонал, вне — клиент.



Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персо­нала, акцент на испол­нителя.



Отношение персонала к организации


Работник рассматривает организацию как источ­ник личного дохода. При предложении боль­шей зарплаты с легко­стью перейдет в другую организацию.



Отождествляет себя с организацией по прин­ципу «единой семьи». Персонал готов

к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.



Слабое чувство лояль­ности работников в ор­ганизации.



Научное пла­нирование персонала



Регулярное по всем функциям.



Регулярное по всем функциям.



Практически отсутст­вует или эпизодиче­ское по некоторым функциям.



Контракты



Широко используются контракты единые для всех работников с огра­ниченными возможно­стями для переговоро».



Используются долго­срочные контракты.



Чаще всего отсутству­ют.



Найм



Краткосрочный найм. Высокая текучесть кад­ров.



Пожизненный найм. Практически отсутст­вует текучесть кадров.



Сочетание краткосроч­ного и долгосрочного найма.



Требования к принимаемо­му персоналу.



Развиты и систематизи­рованы. Работник сори­ентирован на узкую спе­циализированную дея­тельность. Ценятся та­лант, выдающиеся спо­собности, умение быст­ро и хорошо делать кон­кретную работу.



Развиты и системати­зированы. Работник сориентирован на уни­версальный, неспециа­лизированный вид дея­тельности. Ценится развитая гамма лично­стных качеств.



Слабо систематизиро­ваны. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.



Источники набора персонала



Преобладают внешние источники. Обычно ши­рокий конкурс (в не­сколько этапов) или ис­пользование услуг рекрутских фирм.



Преобладают внутрен­ние источники набора.



Чаще всего — по зна­комству.



Методы отбо­ра персонала



Различные виды тести­рования, «центр оценки», собеседования.



Наблюдения, анкетирование, собеседования.



Преобладает анализ документов и результа­ты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.


    продолжение
--PAGE_BREAK--


Удовлетворе­ние социаль­но-бытовых нужд работ­ников



Используется, но редко.



Считается нормой, ши­роко распространено.



Крайне редко.



Адаптация персонала



Уделяется очень суще­ственное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими пол­номочиями. Срок адап­тации обычно от 1 мес. до 3 мес.



Проводится очень серьезно по формаль­ным и неформальным каналам по специально разработанным про­граммам.



Чаще всего отсутствует или проводится прими­тивно и формально.



Подготовка кадров



Очень серьезное отно­шение. В основном про­исходит с отрывом от производства в универ­ситетах, бизнес школах, на краткосрочных кур­сах. Затраты на подго­товку кадров составляют 5% от прибыли пред­приятия.



Очень серьезное отно­шение. Происходит пу­тем повышения квали­фикации без отрыва от производства на рабо­чих местах. Для ме­неджеров организуют­ся учебные центры и семинары вне пред­приятий, в т.ч. и за рубежом.



Проводится, но нере­гулярно. Профессио­нальный рост работни­ка специально не ини­циируется, планирует­ся только в связи с работой.



Оценка ре­зультатов дея­тельности



Быстрая оценка кадров. Оценка результатов дея­тельности является юри­дической основой при­нятия управленческих решений об увольнении, продвижении, переме­щении и т.д.



Основательная, растя­нутая во времени оцен­ка кадров.



От случая к случаю без специальной програм­мы. Редко ведет к ад­министративным по­следствиям.



Карьера



Преобладает вертикаль­ная модель развития карьеры. Быстрое про­фессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.



Преобладает горизон­тальная модель карье­ры, медленное посте­пенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.



Не планируется и не отслеживается. Карье­ра — дело случая и свя­зей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.





54. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала — особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности — слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака — это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых для при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть




--PAGE_BREAK--
57. Отбор кандидатов на вакантную должность.

После изучения представленных кандидатами анкетных дан­ных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб — период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и авто­биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие реше­ния. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использова­нии всех ступеней

1.     Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных

2.     Анализ рекомендаций и послужного списка

3.     Собеседование

Существует несколько подходов к организации собеседова­ния. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведе­ний о личностно-деловых качествах кандидата, проверка доку­ментальной информации в непосредственном контакте. Об­мен информацией при этом происходит обычно в форме воп­росов и ответов. Основные различия между типами беседы за­ключаются в:

а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущности конкретной ситуации.

       4.Освидетельствование профессиональной пригодности.

7.Товарный маркетинг: задачи и инструментарий. Товарные стратегии.

Маркетинг – это умение продавать там, где все есть. Товар – продукт, приготовленный не для собственного потребления, а для продажи. Это любое коммерческое предложение, за которое клиент готов заплатить запрошенную сумму.

Принято делить товары для потребительского (личного) пользования и производственного назначения.

Для успешного сбыта этих товаров специалист по маркетингу должен учитывать психологию лиц, от которых зависит решение о покупке

3 группы товаров личного пользования:

— длительного пользовании (авто, техника одежда)

— слуги (перевоз пассажиров, ремонт)

— краткосрочного пользования продукты, косметика)

Товары производственного назначения

— основное оборудование

— вспомогательное оборудование

— сырье

— основные материалы

— узлы и агрегаты

Спрос на эти товары формируется не сам по себе, а в тесной связи со спросом на изделие личного потребления.

8. Модель стратегического управления.

Стратегическое управление – процесс разработки принятия и реализации стратегических решений.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию.

Гл. цель стратегического управления- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию.

Ф-ции стратегического управления:

— планирование стратегии

— организация выполнения стратегических планов

— координация действий по реализации стратегических задач

— мотивация по достижению стратегических результатов

— контроль за процессом выполнения стратегий

Этапы стратегического управления:

— анализ среды (внешний и внутренний)

— определение миссий и целей организации

— формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)

— реализация стратегии (формирование системы)

— оценка и контроль выполнения стратегии

Принимая стратегические решения, менеджеры организации преследуют цели получения выгоды. Принимая страт. Решение необходимо принять решение:

В каких направлениях, объемах, из каких источников будет осуществляться финансирование.

Кикой будет процесс организационной деятельности

Какое выбирать рыночное поведение.

 

60. Методы оценки персонала

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регу­лярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее за­дачи, цели, виды, методы, критерии и т. д.

Задачи. Персональная оценка может служить для:

Определения размеров вознаграждения, так как лишь приобъективной оценке достижений сотрудника возможно

справедливо оплатить его труд.

Управления, так как с ее помощью, а также с помощьюоценочного разговора, который часто проводится после

нее, сотруднику можно показать его место в соответствии сего достижениями.

Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойныхпоощрения и содействия работников, выяснение целей

дальнейшего образования.

Методы. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки, ме­тодом критических случаев, сравнением заданных величин.

Критерии оценки. Используемые для персональной оценки критерии разнообразны. Типичными являются следующие:

Самовыражение                                                                                                                                                                                                                                                                                             Проявление личных качествсоразмерным способом

Внешний вид                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Соответствие одежды, обуви,внешности общепринятым нор­мам

Самосознание                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Полное понимание самого себя,своего значения, своей роли

Формы обхождения                                                                                                                                                                                                                                       Вид поведения

Взвешивание критериев. Если при использовании аналити­ческого оценивания получается общий результат по итогам взвешивания критериев, возникает вопрос, все ли критерии в данном общем результате равноценны и должны в одинаковой мере приниматься во внимание либо определенным критери­ям следует придать большее значение.

Поскольку при использовании системы персональной оценки результаты должны быть сравнимы, а субъективное влияние оценивающего лица на результат оценки должно быть по возможности снижено, то данная система нуждается в од­ном из представленных способов измерения оценки.

Только при наличии определенного проградуированного эталона возможно установить математическим путем общую оценку, для чего необходимы использование метода критиче­ских случаев и сравнение заданных величин.

Способ измерения оценки. В ходе данного процесса для кри­териев оценки разрабатывается шкала оценки. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке долж­но обозначить цену деления определенной шкалы и на осно­вании этого дать оценку. Возможно использование различных видов шкал.

• Описательная шкала — при описании делений для каждой из них применяются словесные определения, например:

Критерий оценки                                                                                                                                                                                                                              Частота совершения ошибок,

которые можно предусмотреть

Шкала оценки                                                                                                                                                                                                                                                                             Работает без ошибок

Иногда совершает ошибки Часто совершает ошибки

Номинальная шкала, деления которой описываются поняти­ями:

очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо; постоянно, часто, иногда, редко, никогда; высоко, средне, слабо; преимущественно средне, ниже среднего, например:

Критерий оценки                                                                                                                                                                                                                                   Пунктуальность

Шкала оценки                                                                                                                                                                                                                                                                                 Постоянно, часто, иногда, -

редко, никогда

• Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шка­лы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторо­ну уменьшения.

• Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга. Разумеется, в результате комбинации могут появиться и

многие другие виды шкал, например следующая:

Метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение оп­ределенного времени случаи, в которых принимал участие со­трудник:

негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрес­сивность);

позитивные (например, успехи на переговорах, самостоя­тельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом при­менены для персональной оценки. При этом используют:

суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

аналитическое оценивание для получения оценок в соот­ветствии с заданными критериями;

взвешивание различных случаев с использованием задан­ных директив взвешивания.

Метод критических случаев до сегодняшнего дня не при­менялся в производственной практике в качестве самостоя­тельного процесса, а лишь использовался вместе с другими методами.

Сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сот­руднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достиже­ния цели (в %). Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что по­ставленная задача перевыполнена.
84. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, от­бору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько ста­дий:

общее ознакомление с ситуацией;

приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляция (полное приспособление);

идентификация (отождествление личных целей с целямиколлектива)

Примерный порядок адаптации выглядит следующим обра­зом:

ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

церемония представления коллективу, ознакомление с ра­бочим местом; беседа с руководителем;

ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопас­ности;

обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих задач, должностных обязан­ностей;

развитие навыка выполнения своих обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фир­ме; понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работ­ника в его деятельность и исключать ситуации, которые мог­ли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в тру­довой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связан­ные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопуще­нию ряда моментов, приводящих к психологической
63. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.

Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подраз­деление.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязатель­на для всех работников. Основа аттестации — описание про­деланной работы и результатов по основным видам деятель­ности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с уче­том требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возмож­ности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при атте­стации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обя­занности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, прово­дится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

стать основой для проведения аттестации;

дифференциация заработной платы и окладов;

способствовать повышению квалификации, контролю ре­зультатов;

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвиже­ние по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

способствовать коммуникативности, общению;

удовлетворение потребностей в информации.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последо­вательность действий и основные моменты этой процедуры:

 1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категори­ям должностей;

подготавливает необходимое число бланков Доклада-оцен­ки деятельности работника;

знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению блан­ка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации;

готовит необходимые материалы на аттестуемых;

оказывает организационно-методическую помощь подраз­делениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполне­нию и требования к должности аттестуемого.

5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся ин­формация по аттестации (приложения 6.1 и 6.2).

6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, са­мостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка До­клада-оценки, описывает основную проделанную за аттеста­ционный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттеста­ции и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непо­средственным руководителем на основе описания проделан­ной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замеча­ний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руко­водителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредст­венным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

дезадап­тации работника.

66. Роль и значение планирования карьеры персонала.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового ре­зерва — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, ка­кую должность они могут получить, если приобретут соот­ветствующий положительный опыт при определенных исход­ных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа рабо­ты, так как обладают сильным мотивирующим действием, ко­торое при неблагоприятных условиях может привести к серь­езному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит раз­личные стадии развития: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей и, наконец, уход на пенсию. Этистадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последователь­ную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служеб­ной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за­крепления в организационной структуре (например, выполне­ние роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расши­рение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству ор­ганизации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и нефор­мального характера; получение доступа к неформальным ис­точникам информации; доверительные обращения, выполне­ние отдельных важных поручений руководства.

Этапы планирования карьеры:

Предварительный этап (получение образования до 25 лет)

Этап становления (освоение профессии до 30 лет)

Этап продвижения (процесс роста квалификации до 45 лет)

Этап сохранения достигнутых результатов (до 60 лет)

Этап завершения (подготовка к уходу на пенсию к 65 годам)

Пенсионный этап (завершение карьеры)

55. Понятие и роль мотивации.

Вся деятельность человека обу­словлена реально существующими потребностями. Люди стре­мятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» — это свобод­ные, обусловленные внутренними побуждениями действия че­ловека, направленные на достижение целей, реализацию инте­ресов. В мотивированной деятельности работник сам опреде­ляет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.    продолжение
--PAGE_BREAK--
83. Структура и принципы формирования кадровых резервов.

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на со­вершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемеще­ний, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимо­сти от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой ва­риант схемы развития организационной структуры, ориенти­рованной на конкретные личности с различными приоритета­ми. В основе индивидуально ориентированных схем замеще­ния лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной мо­дели ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирова­ние резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакант­ную должность (рис. 3.9).

Формирование резерва определяет алгоритм действия, ко­торый задается обычно Положением о работе с кадровым ре­зервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендо­вать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

порядок и методика формирования резерва. Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:

подготовительная работа;

оценка качеств всех работников экспертными группами;

выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оцен­ки, результаты деятельности и кадровые данные которых соот­ветствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;

принятие решения о включении работников в резерв.

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом

На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профес­сиональные качества работников разных уровней.

Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо­вой или общественной деятельности.

На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельно­сти и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Набор требова­ний обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты лич­ной деятельности, результаты деятельности руководимого кол­лектива; обобщенные результаты последней аттестации (экс­пертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работни­ков соответствующего предприятия, учреждения. Утвержден­ный список кадрового резерва — основной источник при на­значениях работников на руководящие должности. Состав ре­зерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кад­ров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оцени­вается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз­можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетвори­тельным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированно­сти и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с со­блюдением установленных процедур его формирования.

69. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.

Мотивация персонала в любом обществе и эко­номической системе носит сущностный характер и в значи­тельной степени предопределяет экономику в обществе и уро­вень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределя­ют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда — это прежде всего внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции.

Стимулы

Материальные                                                   нематериальные

Денежные (З/п., премии)                                  социальные (престижность труда, возможность роста)

Неденежные (путевки, лечение транспорт)   моральные (уважение со стороны, награды)

                                                                            творческие (возможность самореализации)
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему сти­мулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей. Кроме того, формирова­ние потребностей, а в итоге и развитие личности также пре­допределяются организацией и стимулированием труда в об­ществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и не­материальными.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Су­ществуют определенные требования к его организации: комп­лексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению пер­соналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работни­кам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

принципы стимулирования. В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные прин­ципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демо­кратичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощути­мым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное возна­граждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием
6 История развития науки управление персоналом, ее роль в развитии современного общества

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта­тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави­ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управле­ния персоналом осуществляются высшим руководством органи­зации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в американских фирмах, степень ее централизации уступает толь­ко финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о бе­лорусских предприятиях.

Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социаль­ными изменениями (табл.)

Таблица 1.2.Развитие управления персоналом

Период



Концепция



Стратегия



Стиль



Основные функ­ции управления' персоналом



Начало XX в.


Научного управ­ления Ф.Тейло­ра. «Человек —

элемент систе­

мы»



Жесткая регламентация физических работ. «Науч­ная система выжимания

пота». Нормирование тру­

да



Жестко ав­торитарный


Наем, увольне­ние, выдача зар­платы


20-е гг.



Администра­тивного управ­ления. «Эконо­мический чело­век»



Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Со­ответствие условий труда и функций работников их пси­хофизическим особенностям



Авторитар­ный, ориен­тация на за­дачи



То же плюс тех­ника безопаснос­ти, расчет зара­ботной платы



50-е гг.


«Человеческих отношений». «Психологи­ческий чело­век»



Ориентация на малые груп­пы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в при­

нятии решений

Ориентация на человека и задачи


То же плюс соци­ально-психологи­ческая помощь, разрешение кон­фликтов, повы­

шение квалифи­

кации

60-70-е гг.


Социализации. «Профессио­нальный чело­

век»


Профессионализация. Спе­циализация функций уп­равления персоналом


Кооператив­ный, работа в группах,

притупление

иерархичес­

кой структу­ры

То же плюс по­вышение квали­фикации персо­

нала, переподго-'

товка, ротация,

увеличение ви­дов работ. Оцен­

ка персонала



Период



Концепция



Стратегия *



Стиль



Основные функ­ции управления персоналом


80-е гг.



Ориентации на

изменяющиеся

аспекты внеш­

ней среды.

«Социальный

человек»




Возрастание значения зна­

ний. Повышение затрат на

персонал. Конкуренция

на рынке труда. Расшире­

ние узаконенных прав по

участию в принятии реше­ ний. Партнерство



То же


Кадровый резерв

взаимодействия с

профсоюзом

Взаимодействие

охватывает все

стадии воспроиз­

водства персона­

ла



.

Деловой актив-

кости организа­

ции. «Развива­

ющийся человек



Мобилизация резервов

личности каждого сотруд­

ника. Упор на самообуче­

ние организации и технику

групповой работы





Демократи­

ческий стиль.

Гибкие орга­

низацион­

ные структу­

ры



Маркетинг и ли­

зинг персонала.

Системное кад­

ровое регулиро­

вание


90-е гг.



2000г.



Приоритета уп­

равления пер­соналом. „Предприим­

чивый человек“


Инновационная и пред­

принимательская ориента­ция управления персона­лом


Солидар­

ный стиль. Совместное мышление. Самообуча­

ющаяся ор­

ганизация

Стратегическое

развитие кадро­вого потенциала и ресурсов лич­

ности





76 Сбытовой маркетинг: задачи и инструментарий

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо.наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы — изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовойполитики являются следующие: транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю; доработка продукции;- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению; хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов; контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно — расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

 35 Факторы обеспечения эффективности управленческих решений

Факторы, определяющие эффектность и качество управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам

Как внутренние факторы (связанные с управленческой системой) и внешние факторы влияющие окружающей средой

1.     Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления

2.     Четкость формулирования цели для чего принимается управленческих решений.

3.     Объем и ценность располагаемой информацией для успешного принятия управленческих решений главным является не объем информации а ценность, определенного уровня опыта, профессиональных кадров

4.     время разработки управленческого решения как правило

5.     организация структуры управления

6.     форма и методы осуществляется управленческую деятельность

7.     методы разработки и реализации управленческих решений

8.     субъективность оценки варианта выбора решений

9.     состояние внутренней структурой организации

10.система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения

11.управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития с другой стороны Управленческое решение зависит от множества субъективных факторов логика разработки решений качества оценки ситуации уровня культуры управления
77 Этапы жизненного цикла отрасли.

Кривые жизненного цикла отрасли бывают разные.

Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, который имеет несколько стадий:

-         выход новинки на рынок;

-         стадия роста;

-         стадия зрелости;

-         стадия спада.

Аналогичная модель используется при анализе развития отрасли.

При этом важно провести анализ переломных моментов, когда темпы, и, возможно, направления роста могут измениться.

74 Фокусированное лидерство по издержкам

 Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с  конкурентами?

  Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства,  развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка,  жесткого контроля всех видов расходов.

Это агрессивная стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

-         спрос эластичен по цене;

-         отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

-         продажа стандартизирована;

-         доступ к источнику дешевого сырья.
    продолжение
--PAGE_BREAK--