Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в сфере управления производством

--PAGE_BREAK--2. Использование подходов как элементов управленческих решений
1) Системный подход — это методология рассмотрения разного рода комплексов позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход — это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, и, следовательно, и организацию.

Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок «человек-машина».

Работы по организации и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования систем. Они включают:

·        установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;

·        создание условий согласованного развития элементов системы и достижение тех целей, для реализации которых она предназначена;

·        создание механизма, обеспечивающего это согласование;

·        организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Для выражения сути системы используются различные средства: графические, матричные, математические, «дерево решений»  и др. Каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов.

Всестороннее изучение связей элементов(подсистем) необходимо для построения модели объекта управления — фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить пути наиболее эффективного достижения общих целей. [3, стр. 30]

2) Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оп­тимальное решение проблем менеджмента математическим способом.

В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере управле­ния производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных об­рабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально — ­производственными запасами. Благодаря своей способнос­ти к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов ин­формации с мгновенным доступом к ней, ­ компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Кроме того, постоянно расши­ряющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные метода, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать.

Важно не упускать из внимания тот факт, что менеджеры обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количест­во важных решений основано именно на качественном подходе. [1, стр. 38]

­3) Анализ альтернатив.

­Производственные менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально ­ производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возмож­ным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения произ­водственного запаса ­ и повышением затрат на содержание такого запаса. Подоб­ным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций ­так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример ­ использование сверхурочного времени для увеличе­ния выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую произво­дительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). [1, стр. 39]

­4) Определение приоритетов.

­Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энер­гии на малозначимые аспекты.

При­знавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.

Признание приоритетности означает решениев первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феноме­на в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение. [1, стр. 40]

Идея состоит в том, что руководитель должен тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немногих факторов, которые более всего будут способство­вать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это одна из наиболее важных и широко распро­страненных концепций в управлении производством.

Вышеприведенные подходы описывают суть процесса управленческих решений, но их рассмотрение недостаточно для более полного понимания принятия и реализации процесса управленческих решений. Во второй главе автором будут изучены расширенные методологии управленческих решений, которые лежат в основе управления производством.



    продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. Реализация управленческих решений на примере основных методов управления производством 1.     Планирование материальных потребностей производства (MRP)
Планирование материальных потребностей производства (MaterialRequirementsPlanning— MRP) -­ это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сбороч­ных узлов). [1, стр. 654]

МRP ­­- это не только технический прием, но своего рода философия ­ и настоль­ко же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию. MRPявляется частью количественного подхода, описание которого давалось автором в первой главе. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP.

МRР начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МRP разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?

Первичными входными параметрами для MRP являются: список материалов, определяющих состав конечного продукта; контрольный график, определяющий, сколько потребуется конечного продукта, и когда;­ файл информации о производственных ресурсах, который указывает количество наличных запасов и заказов.

Выходные параметры процесса MRP включают графики заказов, накладные, воз­можные изменения, заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям. Структурная схема MRPприведена на рис. 1



Рис. 1. Структура MRP
Количества, которые получаются из переработки списка материалов, называют­ся общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями.

Определение чистых материальных потребностей (неттинг) составляет ядро MRP. Оно выполняется путем вычитания из величины общей потребности  суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к получен­ному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходи­мы: чистые потребности в период t = общие потребности в период t — предполагаемый наличный запас в период t ­ + резервный запас.

­ Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у постав­щиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-­релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависи­мости от политики компании в сфере заказов, заказ­-релизы могут выпускаться по общему количеству материала (например, 50 единиц), или же по количеству на опреде­ленное время.

Одна из важнейших характеристик MRP — способность помочь менеджеру в планировании требований производственной мощности, которое характеризуется как процесс опре­деления краткосрочных потребностей производственных мощностей. Необходимыми входными данными являются: заказ-­релизы для MRP, текущая загрузка цеха произ­водства, информация по распределению и сроки производственных процессов. Выходные параметры включают отчеты по загрузке для каждого производственного участка.

Структура процесса планирования по мощности представлена на рис. 3.



Рис. 3. Использование MRPкак помощь в планировании требований по производственным мощностям.

Процесс начинается с готового или опытного графика производственного процесса, который следует проверить на выполнимость и при необходимости внести изменения, пока график еще не утвержден. Представленный график обрабатывается с помощью MRP для определения вытекающих из него материальных потребностей производства. Затем они преобразуются в требования по ресурсам (т.е. по мощности), часто в форме серий отчетов по загрузке для каждого подразделения или производственного участ­ка. Отчет показывает ожидаемые требования по ресурсам (т.е. использование ре­сурсов) для текущей работы, запланированные заказы, и ожидаемые поставки на пла­нируемый период.

Имея нужное количество информации, менеджеру легче определить, достаточны ли существующие производственные мощности для удовлетворения данных требований. Если мощности достаточны, то часть производственного графика, определяющая данные требования, может быть «заморожена», т. е. утверждена. Если требуется пересмотр контрольного графика производственного процесса, это, как правило, означает, что менеджер должен внести приоритеты в планы поставок, т.к. определенные заказы будут осуществлены позднее намеченных сроков.

Важным аспектом планирования требований по производственной мощности является перевод количественных требований в машино-­ и трудозатраты. Это осуществляется путем перемножения количественных требований за каждый период на стандартные значения машино-­ и/или трудозатрат для одного узла. Затем данные требования по производственной мощности можно сравнить с имеющейся мощностью производственного участка, чтобы определить, в какой степени производство данного продукта использует имеющиеся мощности. Недозагрузка может означать, что незадействованные мощности можно использовать для другой работы; перегрузка означает, что имеющиеся в наличии мощности недостаточны для производства. Для того, чтобы исправить положение, можно изме­нить график производства, или же ввести сверхурочные работы. [1, стр. 672]

В заключение рассмотрим преимущества и необходимые требования для функционирования MRP.

MRP дает определенные преимущества при планировании стандартных производственных и сборочных процессов, включая:

1. Возможность поддерживать низкий уровень материальных запасов произ­водства.

2. Возможность отслеживать материально ­- производственные потребности.

3. Возможность оценивать данные по материальным потребностям производст­ва, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса.

4. Возможность распределения времени и сроков производства.

Для эффективного функционирова­ния системы MRP необходимо иметь:

1) Компьютер и необходимое программное обеспечение для выполнения вычис­лений и ведения записей.

2) Точные и свежие данные: контрольный график, список материалов, инвентаризация запасов.

3) Полный объем данных в файлах.

К сожалению, многие фирмы, стремящиеся установить систему МRP, недооцени­вают важность приведенных доводов. Во многих случаях оказывается, что список материалов устарел, так как в нем не отражались своевременно изменения в дизайне из­делия. Это приводит к тому, что список комплектующих не отражает реальных требований по сборке конечного продукта. Нередко бывает, что многие фирмы могут обнаружить в своих списках одинаковые комплектующие под разными номерами, что делает очень трудным осмысленное ведение записей. Эти препятствия могут привести к тому, что внедрение системы MRP займет не один год, при этом следует учесть затраты на теоретическое и практическое обучение сотрудников, убеждение и корректировку ошибок и неточностей отчетности.

В целом, введение системы MRP приводит к большому прогрессу в области планирования и управления запасами, но это не панацея от всех бед. Соответственно, производители начинают применять более широкий подход к планированию ресурсов.

Одним из таких подходов является JIT.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.     Система «точно-в-срок» (just-in-time)
Термин «точно-­в­-срок» (just-in-time— JIТ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени ­ так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Явление «точно-­в-срок» характерно для т.н. «скудных» производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток  рабочей силы, излишние производственные площади). [1, стр. 694]

Компании, использующие подход JIT, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Реализация методов и решений системы «точно-­в-срок» проходит на основе четырех формирующих блоков:

1.   ­Разработка изделия.

При разработке изделия ключевыми являются три элемента:

·     Стандартные комплектующие.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие

имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования.

·     Модульное проектирование

Модульное проектирование ­- это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список. Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов.

·     Качество

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть –«впроектировать» качество в изделие и в производственный процесс. Все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. [1, стр. 699]

2.   ­Разработка процесса.

Важны семь аспектов разработки процесса:

·     Производственные партии небольшого объема

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JITэффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

·     Сокращение времени подготовки к производству

Средства и процедура наладки и подготовки оборудования к производству должны быть простыми и стандартизированными. Многоцелевое оборудование и приспособления помогают сократить сроки подготовки. Для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий ­ объединение сходных операций.

·     Производственные ячейки

Производственные ячейки объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. Их важнейшие преимущества: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

·     Ограничение объема незавершенного производства

·     Повышение качества

·     Гибкость производства

Существование «заторов» в производстве отражает отсутствие гибкости в системе. Повысить гибкость и устранить «пробки» можно множеством способов: уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудовании; использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои; обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих;  использовать много небольших производственных единиц; много небольших элементов позволяют легче изменять объем производства; использовать резервы; создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

·     Небольшие материально-производственные запасы

Одним из способов минимизации запасов в системах JITявляется доставка комплектующих от поставщиков непосредственно на производство. В конце процесса готовые изделия отправляются потребителю сразу же, по мере их изготовления, что сводит к минимуму хранение готовой продукции на складах. Все это дает в результате производственную систему с очень низким уровнем запасов. [1, стр. 702]

3.   Кадровые/организационные элементы.

·     Рабочие как актив.

Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

·     Обучение рабочих смежным специальностям.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.  

·     Непрерывное усовершенствование.

В центре истинного «точносрочного» подхода лежит­ непрерывное совершенствование системы: уменьшение запасов, сокращение расходов и сроков подготовки к производству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводительных расходов и неэффективности. Поэтому решение проблем становится образом жизни ­ «культурой», укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.

·     Бухгалтерский учет.

Распределение накладных расходов не всегда точно отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Альтернативным методом распределения накладных расходов является калькуляция, основанная на действии. Используя данный вид расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам действий: наладка оборудования, проверки, машинное время, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.

·     Руководство предприятием/проектом.

При руководстве от менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими. Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководства проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менеджеров для выполнения целей проекта. [1, стр. 707]

4.   Планирование и управление производством.

·     Равномерная загрузка системы.

Основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей. Вследствие этого, в системах JITчаще используются производственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие графики основаны на объеме выпуска продукции).

·     Система перемещения работы.

Понятия «тянуть» и «толкать» используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. Наоборот, в «тянущих» системах управление перемещением работы закреплено за после­дующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графи­ком. Таким образом, в «тянущих» системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса, ­ тогда как в «толкающих» системах работа «проталкивается» далее по мере выполнения, без учета готовности следующе­го участка к работе.

·     Визуальные системы.

Канбан — ­ японское слово, означающее «сигнал» или «визуальная запись». Когда рабочему нужны материалы или работа с предыдущего участка, он использует карточку канбан. Карточка канбан прикреплена к каждому контейнеру. Когда требуется пополнить запас деталей на производственном участке, рабочий идет к месту хранения этих деталей и забирает один контейнер с деталями. Рабочий убирает с контейнера карточку канбан и прикрепляет ее там, где она будет хорошо видна; с контей­нером он отправляется на свой рабочий участок. Канбан попадет к работнику склада, который пополнит запас другим контейнером и т.д. Спрос на детали служит сигналом к пополнению запаса, поэтому детали поставляются в соответствии с нормами их использования.

·     Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя -­ закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Кроме того, от поставщиков требуется готовность и способность отправлять небольшие партии на регулярной основе. На практике, поставщик чаще всего имеет много разных покупателей — одни используют традиционные системы производства, а другие систему JIT. Следовательно, обе стороны должны быть готовы на компромиссы.

·     Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Традиционные производственные системы часто включают в себя множество необходимых операций, которые не добавляют стоимость. Эти операции требуют колоссальных расходов. Классификация операций выделяет следующие категории: материально-техническое снабжение и перевозки, балансирование производства, управление качеством и изме­нения в производстве. Системы JITсокращают расходы, уменьшив число и частоту про ведения подоб­ных операций. [1, стр. 710]

Автором были рассмотрены два метода управленческих решений в управлении производством. JIT— один из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP. Система MRP довольно сложна и требует детализированного управления и контроля на уровне цехов. Система JIT, напротив, достаточно проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования производства и поставок, в то время как JITоснована на визуальных или акустических сигналах.

В следующей главе мы рассмотрим использование этих подходов на примере производственной компании.



    продолжение
--PAGE_BREAK--