--PAGE_BREAK--
Глава IОбщая характеристика стратегического управления 1.1 Понятие стратегического управления на предприятии
Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
Основами стратегического управления являются:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.
Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия — общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании. Хасби Д. Стратегический менеджмент. — М.: Контуры, 1998.
Отдельные авторы в определении стратегии выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. утверждают, что стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия — это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — Спб.: Питер, 2000.
Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте — стратегические, а на втором — тактические цели. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2005.
Однако, нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.
Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более того, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.
При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.
Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи.
Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т. е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Основные принципы стратегического управления
Первый принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения.
Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.
Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.
Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.
Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т. е. при прогнозировании будущего на основе лишь тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.
Третий — принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
Четвертый — принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.
Следует отметить также, что и деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.
Пятый — принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.
Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.
Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.
Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.
Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Классификация стратегий предприятия
Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.
Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организации могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2005.
В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.
В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Эффективно функционирующие организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.
В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их сочетания.
Стратегия роста закладывается в стратегические цели организации и может предполагать достижение более значимых объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.
Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организаций более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организаций. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организаций, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменений ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.
Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.
Стратегии развития организаций различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.
Первый уровень выработки стратегии — это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.
Второй уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, к примеру, фирма входит в состав крупной компаний, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компаний.
Третий уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.
Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.
Стратегии организаций различаются способами достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; типом управления различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций — функциональные стратегии.
Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.
Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.
С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организации, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.
В противоположность стратегии фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.
Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.
Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.
Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, неизбежные при ее реализации.
Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта стимулирует интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.
Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентировано на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.
Диверсификацией можно достичь так называемых эффектов стратегического соответствия при объединении возможностей различных организации, входящих в состав объединенной организации. Такое может наблюдаться как в области управления, так и в области производства, маркетинга, финансов.
Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.
Следует отметить также:
1) стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации. При этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;
2) стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;
3) стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.
К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегий.
Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.
При наступательной стратегий организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.
Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиции. Так, стратегия лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.
Небольшим организациям, с незначительной долей на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.
Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если у организации появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.
Таким образом, спектр стратегий, проявляемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает желающих выжить разнообразить свои стратегий и конкурентоспособность.
Как показывают исследования, чаще всего побеждает тот, кому удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую и изменениям рынка, и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегий, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.
Только это позволяет находить подчас единственно верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Методика принятия стратегических управленческих решений
Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.
Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.
На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.
Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.
К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.
К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.
Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.
Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.
После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.
Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.
Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.
Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.
Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.
Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.
После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:
— определение того, что и по каким показателям проверять;
— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;
— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Основная причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава IIПроизводственная деятельность ЗАО «Петелинская птицефабрика» 2.1. Общая характеристика организации. Показатели специализации и размера производства
«Петелинская птицефабрика» — основное предприятие блока «Птицеводство» Группы «Черкизово». «Петелинская птицефабрика» специализируется на бройлерном производстве и производстве охлажденного мяса птицы. На ее долю приходится порядка 40 % от общего объема производства бройлеров в Москве и Московской области.
«Петелинская птицефабрика» вошла в состав Группы в конце 1997 г. При помощи западных экспертов на «Петелинской птицефабрике» была разработана принципиально новая технология производства мяса бройлеров. Ее отличительная особенность — территориальное разделение технологических процессов. Племенное хозяйство и промышленная площадка на «Петелинской птицефабрике» разделены санитарной зоной в 5 километров.
На «Петелинской птицефабрике» выпускается продукция под марками «Петелинка», «Домашний ресторан» и «Домашняя курочка». Ассортиментный ряд продукции «Петелинка» представлен более чем 30-ю наименованиями охлажденной и замороженной продукции в виде тушки и натуральных полуфабрикатов из мяса цыплят бройлеров, а также несколько наименований копченостей.
Центральная площадка «Петелино» расположена в 30 км от г. Москвы, в деревне Часцы Одинцовского района Московской области. Основное направление деятельности данного предприятия – бройлерное птицеводство и, в частности, производство племенного яйца и суточных цыплят бройлеров.
Одинцовский район по-прежнему считается самым экологически чистым районом Подмосковья. Сельскохозяйственное производство в районе всегда было высокоинтенсивным и ориентированным на производство животноводческой продукции, продукции птицеводства, овощей закрытого и открытого грунта.
Петелинская птицефабрика занимает довольно выгодное положение. В 500 метрах от нее проходит Звенигородское шоссе, что значительно облегчает транспортировку продукции. Расстояние от птицефабрики до районного центра – г. Одинцово составляет всего 30 км, а до ближайшей железнодорожной станции Голицыно – 12 км. На территории предприятия имеется один населенный пункт – деревня Часцы. По соседству расположен поселок Летний отдых.
Что же касается климата, то климат территории хозяйства умеренно – континентальный с теплым летом и умеренно-холодной зимой, с устойчивым снежным покровом и хорошо выраженными переходными сезонами года – весной и осенью. Преобладающее направление ветров в среднем за год юго-западное, юго-восточное, южное и западное. Годовая амплитуда средних месячных температур составляет 30-30,5 °С. Годовое количество осадков — 571 мм,причём 2/3 осадков выпадает в виде дождя и 1/3 в виде снега. Количество осадков за период май – сентябрь – 265 мм. Сумма положительных среднесуточных температур воздуха за период активной вегетации растений составляет 1900-20000С. Продолжительность периода с температурой более 100С-130 дней.
В результате почвенного обследования в хозяйстве выявлено, что значительную площадь почв занимают светло-серые лесные (около 40%) и дерново-подзолистые почвы (около 30%).
ЗАО «Петелинская птицефабрика» находится в трех районах Московской области: Одинцовском, Истринском и Клинском. Главный административный корпус расположен в Одинцовском районе. На территории этого района находятся 3 отделения «Петелинской птицефабрики», а именно: отд. Покровский репродуктор (ремонтный молодняк (1-75 дн.)); отд. Малые Вяземы (ремонтный молодняк (76-180 дн.) и родительское стадо (181-420 дн.)); Центральная площадка Петелино (бройлерный цех (1-40 дн.)). В Истринском районе также находится 3 отделения. Отделение Октябрьская площадка занимается выращиванием ремонтного молодняка (76-180 дн.) и родительского стада. Два других отделения (Железняковская площадка и Молодежная площадка) выращивают бройлеров. Что касается Клинского района, то там содержится ремонтный молодняк (1-75 дн.), ремонтный молодняк (76-180 дн.) и родительское стадо (181-420 дн.) в отделении Круговское.
Показатели специализации представляют важнейшую характеристику предприятия. Специализации предприятия характеризуется показателями соотношения и сочетания отраслей, производящих разнообразные продукты и услуги. Приближенно специализация может быть оценена по числу товарных отраслей. Но отрасль может быть главной и дополнительной, иметь различное значение для предприятия, поэтому более точно специализация оценивается показателями структуры в первую очередь товарной продукции по сумме фактической выручки.
Таблица 1. Размер и структура товарной продукции птицеводства ЗАО «Петелинская птицефабрика»
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Выручка от реализации всего, млн. руб.
1834,068
2315,545
2774,517
в т. ч. от реализации бройлеров
1705,683
2083,990
2524,810
Доля выручки от реализации бройлеров в общей выручке, %
93
90
91
Из таблицы видно, что на долю выручки от реализации мяса бройлеров приходится более 90 %, причем видна тенденция роста выручки по годам. Так в 2009 году по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 22 %, в 2010г. по сравнению с 2009г.- на 21 %, а по сравнению с 2008г. – на 48 %. Это произошло за счет увеличения объема производства и реализации, а также за счет роста цены реализации 1 кг мяса птицы.
Размер сельскохозяйственного производства определяют по площади имеющихся земель, то есть площади сельскохозяйственных угодий, по поголовью животных. Размер предприятия и его отдельных отраслей обеспечивают концентрацию производства, которая, в свою очередь, показывает: степень сосредоточенности земли, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, отражает интенсификацию производства и разделение труда.
Таблица 2. Размер и структура землепользования «Петелинской птицефабрики» за 2009 г.
Виды земельных угодий
Площадь, га
Структура земельных угодий, %
Всего с.-х. угодий
656
66,7
Пашня
561
57,0
Сенокосы, всего
27
2,7
Продолжение таблицы 2.
в т. ч. чистые суходольные
11
1,1
в т. ч. чистые заболоченные
16
1,6
Пастбища, всего
68
6,9
в т. ч. чистые суходольные
54
5,5
в т. ч. чистые заболоченные
9
0,9
в т. ч. закустаренные заболоченные
5
0,5
Общая площадь
984
100
Данные таблицы показывают, что наибольшую часть в структуре земельных угодий занимают сельскохозяйственные угодья: 656 га или 66,7 %. Значительная часть в структуре отводится под пашню 561 га или 57,0 %.
Мощность птицефабрик определяется количеством среднегодовых несушек в цехе промышленного стада. Так в таблице 3 представлены размеры производства ЗАО «Петелинская птицефабрика».
Таблица 3. Размер производства Петелинской птицефабрики
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2010 г. в % к 2008 г.
Среднее поголовье несушек, тыс. гол.
114,1
206,8
197,8
173,4
Валовой сбор яиц, тыс. шт.
28007
49918
48313
172,5
Реализация яиц, тыс. шт.
3699
14849
14019
379,0
Количество заложенного в инкубацию яйца, тыс. шт.
34308
36097
35193
102,6
Забой бройлеров, тыс. гол.
23610
25103
25881
109,6
Живой вес бройлеров, т
44874
48415
52746
117,5
Из таблицы видно, что 2010 г. лидирует по сравнению с 2008 г. по всем показателям. Среднегодовое поголовье несушек увеличилось на 73,4% в 2010 г по сравнению с 2008 г. Это свидетельствует об увеличении размеров предприятия. Самые очевидные результаты видны по валовому сбору яиц. Но это резкое увеличение достигнуто искусственным образом, путем присоединения в 2009 г. к ЗАО «Петелинская птицефабрика» отделения «Круговское». Видна тенденция роста количества забитой птицы и живого веса бройлеров по годам. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. было забито голов больше на 9,6 %, а в живой массе на 17,5 %. Наглядно тенденция производства мяса бройлеров в живой массе представлена на рис. 1
Рис. 1 Производство мяса бройлеров в живой массе по годам, ц
Таблица 4. Наличие сельскохозяйственной техники
Из таблицы 4 видно, что количество тракторов всех марок, тракторных прицепов увеличилось в 2010 г. по сравнению с 2009 г. незначительно. Тракторы для уборки навоза остались неизменны в отличие от грузоперевозящих автомобилей, число которых уменьшилось на 2 машины.
Таблица 5. Расходование электроэнергии
Проследить расходы на электроэнергию можно посмотрев в таблицу 5. Всего энергетических мощностей в 2010 г. больше, чем в 2009 г. на 3861 л.с. Своими электростанциями электроэнергия не вырабатывалась. Со стороны электроэнергии в 2009 г. было получено меньше, чем в 2010 г. на 5208 тыс. кВт.ч. Электроэнергия была полностью израсходована как в 2009 так и в 2010 гг.
Таблица 6. Размер и структура основных средств на конец года
Наименование
Наличие на конец года, млн. руб.
Структура по годам
2008
2009
2010
2008
2009
2010
Здания
514,112
571,093
745,636
45,09
44,24
42,83
Сооружения
71,112
88,072
117,274
6,24
6,82
6,74
Машины и оборудование
460,478
504,344
657,954
40,39
39,07
37,79
Транспортные средства
92,891
126,217
192,131
8,15
9,78
11,04
Производственный и хозяйственный инвентарь
1,379
0,586
0,485
0,12
0,05
0,03
Другие виды основных средств
0,170
0,447
27,585
0,01
0,03
1,58
Итого
1140,142
1290,759
1741,065
100
100
100
Из таблицы 6 видно, что наблюдается тенденция к увеличению наличия зданий, сооружений, машин и оборудования, транспортных средств с 2008 года по 2010. Количество производственного и хозяйственного инвентаря снижается.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2.Себестоимость и цены реализации продукции предприятия
Острой проблемой любого предприятия на сегодняшний день остается себестоимость продукции и, главным образом, ее рост в динамике. Уровень себестоимости в сельском хозяйстве определяется суммой затрат на возделывание 1 га площади и содержание одной головы животных, а также их продуктивностью. В себестоимости аккумулируются все проблемы предприятия: удорожание ресурсов, уменьшение их применения, спад интенсивности производства, урожайности растений и продуктивности животных, снижение уровня организации производства, мотивации труда и механизации, ухудшение технологии, падение спроса.
Ниже в таблице 7 приведена себестоимость продукции птицеводства.
Таблица 7. Себестоимость продукции птицеводства, руб.
Вид продукции
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2010 г. в % к 2008 г.
Себестоимость производства 1 шт. яйца
2,66
4,41
6,30
236,80
Себестоимость 1 кг привеса бройлеров
26,82
27,35
31,17
116,20
Себестоимость 1 кг живого веса бройлеров
26,31
30,30
35,91
136,50
Себестоимость 1 кг привеса бройлеров и себестоимость 1 кг живого веса бройлеров увеличилась в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 16,2% и на 36,5 % соответственно, себестоимость производства яиц более чем в 2 раза.
Рассмотрим цены реализации продукции птицеводства, которые представлены в таблице 8
Таблица 8. Цены реализации продукции птицеводства (без НДС)
Вид продукции
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2008 г. в % к 2006 г.
Яйцо инкубационное, руб./шт.
6,95
9,49
9,48
136,40
Яйцо товарное руб./шт.
1,27
1,12
1,34
105,51
Бройлеры, руб./кг живого веса
37,72
43,09
47,94
127,10
Цена на яйцо инкубационное, на яйцо товарное и на бройлеров выше в 2010 г., чем в 2008 г. на 36%, 6% и 27% соответственно. Цена на инкубационное яйцо превышает цену на товарное яйцо более чем в 7 раз.
Сравнивания себестоимость продукции птицеводства и цены реализации за 2008-2010 гг. следует отметить следующее: цены на бройлеров в живом весе превышают себестоимость в 2008 г. на 43%, 2010 г. — на 34%, на инкубационное яйцо в 2008г. — в 2,6 раза, в 2010 г. – в 1,5 раза. Цены на товарное яйцо значительно ниже, чем себестоимость.
Таблица 9. Расходы по элементам затрат
Наименование
Наличие на конец года, тыс. руб.
Структура по годам
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Материальные затраты
1098890
1583810
1933868
79,71
79,65
82,95
Затраты на оплату труда
171211
187801
223948
12,42
9,44
9,61
Отчисления на социальные нужды
33834
36582
42708
2,45
1,84
1,83
Амортизация
74733
115059
130882
5,42
5,79
5,61
Прочие затраты
65260
3,28
Итого
1378668
1988512
2331406
100
100
100
В структуре затрат по годам материальные запасы занимают наибольшую часть. Так, в 2010 году они занимали 82,95% от всех затрат.
В целом по организации динамика прибыли представлена в таблице 10.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 10. Динамика размера прибыли и себестоимости с 2009 по 2010 гг.
2009 г.,
тыс. руб.
2010 г., тыс. руб.
Прирост, тыс. руб.
Прирост, %
Чистый объем продаж
2315545,00
2774517,00
458972,00
19,82
Себестоимость
1719442,00
2139636,00
420194,00
24,44
Валовая прибыль
596103,00
634881,00
38778,00
6,51
Общие издержки
111833,00
125390,00
13557,00
12,12
Другие операционные доходы
166367,00
311540,00
145173,00
87,26
Другие операционные расходы
155902,00
156994,00
1092,00
0,70
Операционная прибыль
494735,00
664037,00
169302,00
34,22
Проценты к получению
0,00
106,00
106,00
Проценты к уплате
219514,00
270301,00
50787,00
23,14
Прибыль до налога
275221,00
393842,00
118621,00
43,10
Чистая прибыль
275221,00
393842,00
118621,00
43,10
Чистая выручка от реализации за анализируемый период увеличилась с 2315545,00 тыс. руб. до 2774517,00 тыс. руб. или на 19,82 %. Величина себестоимости изменилась с 1719442,00 тыс. руб. до 2139636,00 тыс. руб. или на 24,44 %.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки вырос с 74,26% до 77,12 %.
Операционная прибыль увеличилась в анализируемом периоде с 494735,00 до 664037,00 тыс. руб. или на 34,22 %. Это свидетельствует о повышении результативности операционной деятельности предприятия.
На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 393842,00 тыс. руб., которая имела тенденцию к росту, что говорит о росте у предприятия источника собственных средств, полученных в результате финансово-хозяйственной деятельности.
2.3. Производственные показатели выращивания и воспроизводства птицы
Эффективность производства бройлеров обусловлена прежде всего племенными и продуктивными качествами кур родительского стада. Родительское стадо бройлерных птицефабрик служит для обеспечения цеха инкубации гибридными яйцами. У гибридных цыплят проявляется эффект гетерозиса по скорости роста, оплате корма, мясным качествам. Гибридные цыплята более устойчивы к заболеваниям и более жизнеспособны. В ЗАО «Петелинская птицефабрика» кросс российского производства «Смена» был заменен на кросс американской фирмы Ross. Яйценоскость кур несушек практически не изменилась и составила 244 шт. в 2008 г.
Большое внимание уделяется инкубационным качествам яиц, которые характеризуются оплодотворенностью и выводимостью. Выход инкубационного яйца составил в 2010г. 91,4%, 2009г. – 90,9%. Вывод суточных цыплят характеризуется соответственно 78,4%, 77,1%. Это свидетельствует об улучшении качеств яиц.
Таблица 11. Показатели производства продукции птицеводства
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2010 г. в % к 2008 г.
Яйценоскость, шт.
245
242
244
99,6
Средний вес 1 гол. бройлеров, кг
1901
1929
2038
107,2
Среднесуточный привес бройлеров, г
45,7
46,7
50,6
110,7
Продолжение таблицы 11
Срок откорма, дни
40,8
40,5
39,6
97,1
Расход корма на 1 кг привеса, кг
2,02
2,12
1,89
93,6
Промышленное производство бройлеров основано на поточной системе выращивания цыплят круглый год при содержании их на полу и в клетках. По словам зоотехника лучшие результаты получают при напольном содержании птицы. В целом продуктивность выращивания бройлеров характеризуется показателями, представленными в таблице.
В 2010 году средний вес одной головы бройлера на убой составил 2038 г, что на 107,2 г больше, чем в 2008 году, при этом срок откорма сократился на 1,2 дня или на 2,9 %. В среднем оборачиваемость птичников составляет 7 оборотов.
Изменения среднесуточного привеса бройлеров наглядно представлены на рис. 2. По сравнению с 2008г. этот показатель в 2010г. выше на 10,7%.
Рис.2 Среднесуточный привес бройлеров, г
Важным показателем эффективности выращивания бройлеров является показатель конверсии корма на 1 кг привеса, т. к. корма занимают более 60 % в структуре себестоимости живого веса.
В 2010 г. конверсия корма составила 1, 89 кг, что на 0,23 меньше уровня 2009 года. Снижение этого показателя произошло за счет пуска в 2010 году собственного комбикормового завода по производству кормов на полную мощность, что позволило производить собственные корма высокого качества. Средняя цена комбикорма составляла в 2008г. 7,78 руб./кг, в 2009 г. – 9,48 руб./кг, в 2010г. – 12,32 руб./кг.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.4. Каналы реализации продукции ЗАО «Петелинская птицефабрика»
Общество с ограниченной ответственностью «Петелинский птицеперерабатывающий завод» образовалось в октябре 2004 года как дочернее предприятие Закрытого акционерного общества «Петелинская птицефабрика». Целью выделения перерабатывающего производства в отдельное предприятие было улучшение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции на фоне постоянного роста объемов производства.
На ООО «Петелинский птицеперерабатывающий завод» выпускается продукция под марками «Петелинка», «Домашний ресторан» и «Домашняя курочка». Ассортиментный ряд продукции «Петелинка» представлен более чем 30-ю наименованиями охлажденной и замороженной продукции в виде тушки и натуральных полуфабрикатов из мяса цыплят бройлеров.
За 2007 год Общество переработало 102473 тн. мяса бройлеров в живом весе, что на 17 067 тонн больше уровня 2006 года, другими словами рост объема переработки по сравнению с прошлым годом составил 20%. Забой бройлеров в отчетном году составил 50632 тыс.голов.
Всего в 2007 году было реализовано 94 830 тонн продукции, на 25,5 % больше чем в прошлом году.
О высоком качестве выпускаемой продукции и спросе со стороны потребителей говорит участие Общества на всероссийских и международных выставках.
Зеленая неделя 2007 в Берлине – получили диплом участника в Российском разделе;
ПРОДЭКСПО 2007 – получили золотую медаль за субпродукты (сердечки) и диплом за тушки цыплят бройлеров охлажденные корнишоны 2
Золотая Осень 2007 на ВВЦ – диплом за участие;
Продмаркет – 2007 в г.Пензе – присвоены медали за продукцию: «рулет куриный», «копчености из мяса птицы» и «полуфабрикат филе куриное»;
«Единая Россия» в г.Н.Новгород – диплом участника.
Торговые дома «Петелино» и «Черкизовский» представляют собой современные торговые предприятия АПК «Михайловский» по реализации продукции из натурального сырья собственного производства. В целях снижения коммерческого риска создана собственная сеть дистрибуции на базе Торговых Домов Черкизовского мясоперерабатывающего завода в крупных городах России – Санкт-Петербурге, Челябинске, Ульяновске, Белгороде и Туле.
2.5 Анализ сильных и слабых сторон
Для анализа сильных и слабых сторон используем SWOT– анализ. В таблице 12 представлен SWOT– анализ ЗАО «Петелинская птицефабрика».
Таблица 12. SWOT– анализ ЗАО «Петелинская птицефабрика».
2.6. Оценка производственной, организационной и структуры управления на предприятии ЗАО «Петелинская птицефабрика»
ЗАО «Петелинская птицефабрика» — одно из крупнейших в Московской области агропромышленных предприятий, специализирующееся на производстве мяса цыплят-бройлеров.
Основной целью деятельности обществаявляется эффективное использование принадлежащего ему имущества для получения максимума прибыли от его деятельности и минимизация затрат.
Рассмотрим действующие структуры:
1. Производственная структура.
2. Структура управления.
Ниже представлена структура управления ЗАО «Петелинская птицефабрика».
Структура управления– это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Данная схема носит иерархический характер, где элементами являются различные службы, отдельные работники и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, которые имеют вид вертикальных и горизонтальных линий.
Горизонтальные линии связи носят линейный характер согласования и являются одноуровневыми. По ним осуществляется движение управленческих решений и информации между лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Вертикальные связи носят характер подчинения. По ним осуществляется движение приказов и распоряжений внутри рабочих подразделений и отделов.
Во главе предприятия находится директор. Он осуществляет непосредственное ведение финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Директору подчиняются: главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела кадров, начальник службы безопасности, главный инженер, главный технолог и начальник транспортно-хозяйственного отдела.
Главный технолог– контролирует процесс бройлерного производства, включая работу ветеринарных врачей, кормоцеха и инкубатора.
Экономический отдел– аналитика и оптимизация производственных процессов, составление планов и учет выполнения оборота птицы.
Отдел бухгалтерии – занимается ведением учета (основных средств, материалов, корма, учет птицы, расчет с поставщиками и подрядчиками) по участкам на предприятии и ежемесячным закрытием затрат, а также работой с банками и налоговыми проверками. Составляется финансовый план распределения денежных средств, отправка и прием платежей.
Отдел кадров – осуществляет работу с персоналом фабрики, прием и увольнение сотрудников.
Охрана– занимается охраной и безопасностью объектов предприятия, контрольно-пропускной системой, ведением переговоров с должниками предприятия.
Инженерная служба– техническое ведение предприятия и обеспечение работы технических служб и экологического контроля. К техническим службам относятся: водозабор (артериальные скважины, вода), компьютерная служба (автоматизация и компьютеризация производства). Ремонтно-механический цех (ремонт оборудования), сантехническая служба (канализационные системы), очистные сооружения (очистка сточных вод), электроцех (электроснабжение), котельная (теплоснабжение), а также работа контрольно-измерительных приборов и цеха по переработке куриного помета.
Транспортно-хозяйственный отдел – занимается ведением учета и разрешением проблем в автотранспортном хозяйстве, ремонтом и обслуживанием машин, тракторов и специальных машин, закупкой запчастей и распределением транспорта; снабжением производства необходимых материалами; контролирует работу столовой.
Данная структура управления является трехступенчатой, так как в структуре управления существует руководитель промежуточного подразделения. Например, директор – главный технолог, начальник бройлерного цеха – бригадиры (напольного выращивания, клеточного выращивания, сервисного обслуживания).
В то же время структура управления является цеховой, так как на предприятии одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству части продукта, объединены в специализированные цехи: бройлерный цех, кормоцех и др.
Также структура управления является линейно-функциональной, так как руководитель функционального подразделения подчиняется руководителю предприятия по линии общего руководства. Функциональным подразделениям дано право самостоятельно управлять вопросами, отнесенными к их компетенции.
--PAGE_BREAK--