Система адаптации персонала в ООО Юран Трейд

Гипероглавление:
Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии
1.1 Сущность адаптации персонала
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях
2 Анализ системы адаптации персонала ООО «Юран Трейд»
2.1 Общая характеристика предприятия
Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели ООО «Юран Трейд»  за   2006–2008 гг.
Таблица 2.2 — Состав и структура выручки от продаж компании в ассортиментном разрезе
2.2 Оценка кадрового потенциала компании
2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии
Критерии
3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд»
3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников
3.2 Эффективность программы адаптации персонала
Таблица 3.1 — Отчет об исполнении бюджета продаж за I квартал 2009 г. (за период внедрения программы адаптации персонала)
Заключение
Список  литературы
Приложения
--PAGE_BREAK--1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии 1.1 Сущность адаптацииперсонала
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная – (от лат. adapto– приспособляю и socialis– среды) – 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения [36].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [3].

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [16].

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [23].

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

— возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.

— уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

— вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

— снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

— сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

— экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

— развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

— снижение издержек по поиску нового персонала.

— формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [26].

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

— качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

— объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

— отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

— престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

— особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

— наличие отработанной системы внедрения новшеств;

— гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

— особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

— личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. [29].

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможнымклассификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

— активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

— пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

— прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

— регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

— первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

— вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [39].

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации [36].

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина [7] выделяет также еще два вида адаптации:

— адаптация работника в новой должности;

— адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье [7] есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

По направлениям:

— производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая);

— непроизводственная (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым [15] (рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 —Классификация адаптации персонала
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно – гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой – либо формальной группой.

В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно – гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [33].
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала
Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Приход в новую организацию — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека [45].

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть [30].

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих — как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой [14].

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего «производственная слепота».

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом [36].

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации представлены на рисунке 1.2.




Рисунок 1.2 —Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации [16]
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рисунке 1.3.





Рисунок 1.3 —Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала [16]
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

— организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

— проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

— интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

— проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;

— специальные курсы подготовки наставников;

— использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

— выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

— подготовка замены кадров при их ротации;

— проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики [22].

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа – ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы – разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места [23].
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях
Активный рост компаний сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже опытнейший профессионал может оказаться бесполезным приобретением, если не разделит ценности и корпоративный дух нового работодателя. Как сделать из «призывника-новобранца» преданного защитника интересов компании?

По данным исследования, проведенного британским сайтом www.reed.co.uk, более четверти сотрудников отказываются от новой работы в течение первой недели из-за отсутствия адаптационного курса. «Частой ошибкой многих компаний является погружение новых сотрудников в лавину информации. В этом случае единственное, о чем думает человек уже в первый рабочий день – «Когда все это закончится?» Данные исследований свидетельствуют, что «массированная информационная атака» имеет очень низкую эффективность. На первом этапе крайне важна эмоциональная адаптация и лишь затем – информационная.

Именно поэтому сотрудника, приходящего в агентство Kelin, знакомят со всем офисом – рассказывают, кто чем занимается и чем он может быть полезен новичку. Любому человеку приятно осознать, что его уже рассматривают как неотъемлемую часть нового коллектива. Личный контакт очень важен».

В первый день работы многие люди чувствуют себя неуверенно, поэтому следует создать ощущение того, что человека ждали в компании. Для этого надо подготовить рабочее место сотрудника: убрать со стола лишние вещи, создать почтовый адрес, поставить лотки для бумаг, набор с ручками и т. д. Стол, на котором лежит множество вещей, оставшихся от кого-то другого, отсутствие электронной почты и т. п. могут произвести очень негативное впечатление» [11].

Новые сотрудники в первый день сталкиваются с множеством вопросов, и большинство из них связаны с простыми бытовыми вещами. Где можно пообедать, где стоят чашки, какую цифру нужно набирать при звонках в город, где взять бумагу для принтера и т. д. В Begin Group существует специальный документ, подробно описывающий все эти аспекты: от «географии» офиса до порядка оформления документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внутреннем корпоративном сайте, наличие которого также очень облегчает процесс адаптации. Новичок должен понимать, что о нем заботятся, ему необходимо чувствовать себя комфортно, осознавать, что он нужен организации и сможет реализовать себя в ней.

Один из посетителей форума на сайте британского Института по развитию персонала CIPD – сотрудник крупной компании – рассказывает о принятой в их организации процедуре знакомства с офисным зданием, которое отличается сложной структурой коридоров и помещений. «Новые сотрудники получают «карты местности» с указанным маршрутом, по которому им нужно проследовать. Контрольные пункты – это «стратегически важные» объекты офиса, включая столовую, копировальный центр и аварийный выход. По ходу движения они могут обратиться к сотрудникам за дополнительной информацией. После этого новые работники должны вновь оказаться в офисе HR-менеджера и поделиться своими впечатлениями». Одновременно происходит их знакомство друг с другом.

Не менее важным является внимание к новым сотрудникам со стороны руководства. Так, генеральный директор даже в крупной компании может прислать новому работнику небольшое приветственное письмо или поздороваться лично. И, разумеется, в процессе адаптации должен быть максимально задействован непосредственный руководитель. Даже если ответственность за адаптационные процессы лежит на HR-отделе, для сотрудника крайне важно в первое время наладить контакт с руководителем.

Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью компании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В течение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами. «Очень часто мы просим нового человека критически оценить наши продукты. Это полезно как для него – он быстрее включается в деятельность компании, чувствует свою значимость, так и для нас – человек со свежим взглядом может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бывает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме» [1].

Во многих компаниях в качестве своего рода «курса молодого бойца» практикуют «вводные тренинги». В консалтинговой компании «Имикор» все сотрудники разбиты на несколько групп в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. Определяет новичков в ту или иную группу руководитель компании. С каждой из групп 2 – 3 раза в неделю проходит часовое занятие. Расписание и время занятий составляет внутренний тренер компании. По устоявшейся практике, занятия проводятся утром, с 9 до 10 часов. Форма может быть разной, в зависимости от тематики обсуждения – это и деловая игра с видеозаписью, и семинар или диалог – за круглым столом и чашкой кофе. Ведут сессии управляющие партнеры «Имикора». На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, проводится отработка необходимых навыков, изучение теории.  Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются прямо и косвенно способы коммуникации – как с клиентами, так и внутри фирмы. Происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь, как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу несколько задач – приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, развитие профессиональных навыков.

В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся раз в полтора месяца. К новичкам приходят руководители подразделений, управляющий компании и каждый рассказывает об особенностях работы. Начинается такой семинар всегда с выступления PR-директора, рассказывающего о структуре фирмы, о ключевых клиентах. Затем выступают представители ИТ-отдела, которые говорят о внутренних требованиях и правилах работы с различными ИТ-технологиями. Как это все организовано, как все завязано, к кому обратиться, если что-то нужно, кто может обучить работе со специальными программами. Затем в адаптационной программе участвуют служба безопасности и HR-отдел. Все эти выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информацию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, в Media Arts большое значение придают собственному порталу и ежемесячному бюллетеню. В нем освещаются последние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотрудниками. Даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязательно в профессиональном плане), сотрудники делятся впечатлениями о поездках, рассказывают, что с ними происходит [10].

Вопрос о приобщении к корпоративной культуре в компании «Анкор», встает особо остро из-за разветвленности компании. Для его решения в «Анкоре» используется комплексный подход. Прежде всего, каждый новичок проходит вводный тренинг. На нем выступают представители руководства. Рассказывают о миссии, принципах и ценностях «Анкора», о ключевых целях и стратегии компании и т. п. Затем в зависимости от занимаемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей специализации.

Помимо внутреннего сайта, который работает и как «копилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпоративную газету, и регулярных корпоративных мероприятий активно используется инструмент стажировок, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров как по направлению Москва-регион, так и регион-регион. Например, из Ростова-на-Дону в Волгоград, из Краснодара в Нижний Новгород. Открывая новые офисы, новые позиции, компания объявляет внутренний конкурс, и предпочтение всегда отдается внутренним кандидатам.

В Samsung знакомство с корпоративной культурой компании считают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но также представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров – например агентства Cheil Communications, которое разрабатывает рекламные акции Samsung. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. Приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России. Обязательно посещают «Галерею Samsung» на Тверской, где знакомят новых сотрудников с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже. Затем ведут сотрудников в корейский ресторан – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.

В России адаптационный курс рассчитан на три дня. В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех. «Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития, они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки). А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival. В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек. Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building. То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками. В 2005 году на фестиваль ездили три менеджера от России. Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере. Субординация исчезает [12].

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев [20].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [34].

В таблице 1.1 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.
Таблица 1.1 —Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях [29]

Тема

Содержание

Информация о компании
Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция

Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.

Производство

Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.

Продажи

Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.

Основные трудовые навыки

Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.

Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации [29].

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии[33].

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и других сотрудников [34].

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Таким образом, проведенное в данной части работы исследование теоретических аспектов адаптации персонала, показало, что в отечественных организациях недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.  Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2 Анализ системы адаптации персонала ООО «Юран Трейд» 2.1 Общая характеристика предприятия
Основным объектом исследования в данной работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «Юран Трейд». Данное предприятие занимается коммерческой деятельностью. Правильно выбранная  стратегия поведения на рынке позволила сделать деятельность ООО «Юран Трейд» прибыльной и обеспечить предприятию финансовую устойчивость.

Общество с ограниченной ответственностью «Юран Трейд» образовано в  1996 г., свидетельство о регистрации № 725 от 17.07.96г. выдано администрацией г. Владивостока.

Основным видом деятельности ООО «Юран Трейд» является оптовая торговля продовольственными товарами.

Миссия компании:      

Каждый день Мы работаем, что бы повысить качество жизни как можно большего числа людей, давая возможность своим клиентам покупать больше разнообразных товаров как можно дешевле, удобнее и с лучшем качеством, заботясь о благополучии каждого сотрудника и уважая его интересы, объединяя усилия лучших специалистов, высокие технологии и многолетний опыт.

Цель компании:

Стать ведущим поставщиком продуктов питания на Дальнем Востоке. Для этого компания «Юран Трейд» ставит перед собой задачу развития и продвижения продукта на территории при эффективном использовании всех ресурсов на основе стабильного, долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с производителем.

Организационная структура компании представлена нарисунке 2.1.




--PAGE_BREAK--Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели ООО «Юран Трейд»  за   2006–2008 гг.
Наименование показателя

Годы

Базисный темп роста, %

2006

2007

2008

2007

2008

Товарная продукция, тыс. руб.

102366

131299

295010

128,3

288,2

Численность персонала, чел.

90

108

164

120,0

182,2

Выработка на одного работающего, тыс. руб.

1137,4

1215,7

1798,8

106,9

158,2

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

8100

11534

21058

142,4

260,0

Среднемесячная заработная плата, руб.

7500

8900

10700

118,7

142,7


Окончание таблицы 2.1

Наименование показателя

Годы

Базисный темп роста, %

2006

2007

2008

2007

2008

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

987

1184

1260

120,0

127,7

Себестоимость продукции, тыс. руб.

80869

96820

206507

119,7

255,4

Фондоотдача

103,7

110,9

234,1

106,9

225,7

Затраты на 1 рубль товарной продукции

0,79

0,74

0,70

93,3

88,6

Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

19784

25514

69032

129,0

348,9

Рентабельность, %

19,3

19,4

23,4






Анализ показывает, что основные технико-экономические  показатели     ООО «Юран Трейд»  изменяются неравномерно в силу различных причин. 

Товарная продукция или выручка от продажи товаров, работ, услуг в базовом 2006 г. составила 102366 тыс. руб., а в 2008 г увеличилась до 295010 тыс. руб.  Это свидетельствует, что в 2008 г. против 2006 г. выручка увеличилась на в 2,8 раза.

Численность работников в рассматриваемый период увеличилась с 90 человек в базо­вом году до 164 человек в отчетном 2008 году. Показателем эффективности труда работающих является их производительность или выработка на одного работающего. Производительность труда 1 работающего в базисном 2006 году была равна 1137,4тыс. руб., в 2007 г. увеличилась до 1215,7 тыс. руб., а в отчетном 2008 году увеличилась до 1798,8 тыс. руб., т.е. увеличилась за анализируемый период на 58,2%, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

Фонд оплаты труда работников предприятия расчет как за счет увеличения численности работников, так и за счет увеличения среднемесячной заработной платы. Рост среднемесячной заработной платы за 2006-2008 гг. составил 42,7%. Если сопоставить данный показатель с темпом прироста производительности труда – 58,2%, то очевидно, что на предприятии эффективно используются как трудовые ресурсы, так и средства на оплату труда.

Среднегодовая стоимость основных средств в анализируемый период колеблется от 987 тыс. руб. в 2006 г. до 1260 тыс. руб. в 2008 г., т.е. стоимость основных фондов увеличилась на 27,7%. Это оказало свое влияние на эффективность их использования, т.е. на фондоотдачу. Ее величина показывает сколько выручки было получено на рубль стоимости основных производственных фон­дов. В 2006 г. она была равна 103,7 руб., затем увеличилась до 234,1 руб… Это свидетельствует, что в от­четном году фондоотдача против базисного года увеличилась на в 2,2 раза. Данные показывают, что в отчетном году против базисного повышается эффективность использования основных фондов, что является положительным фактором  в работе предприятия.

В 2008 г. в результате увеличения выручки от продаж себестоимость увеличивается в 2,5 раза.

Все это оказало влияние на колебания в изменении затрат на 1 рубльреализации. В 2006 г. этот показатель составил 0,79 руб., в 2007 г. — 0,74 руб., а в 2008 г. этот показатель составил 0,700 руб. Снижение данного показателя можно расценить как положительный факт в работе предприятия.

Конечным финансовым показателем работы предпринимателя является чистая прибыль. Это одна из форм чистого дохода. Сумма чистой при­были ООО «Юран Трейд»колеблется по годам: от 19784 тыс. руб. в 2007 г. и увеличивается в 2008 г. до 69032 тыс. руб. В отчетном 2008 году против базового 2006 года прибыль увеличилась в 3,5 раза. Увеличение прибыли является положительным фактом деятельности предприятия в ры­ночных условиях.

Под воздействием всех изменений основных показателей ко­леблется и рентабельность, она увеличивается от  +19,3% в базовом 2006 году, до +23,4% в 2008 г. (при отношении прибыли к выручке от продаж).

Таким образом, основные технико-экономические показатели работы ООО «Юран Трейд» изменяются в рассматриваемый период под воздействием внешних и внутренних факторов неравномерно. В целом, следует отметить положительную динамику по всем показателям.

Таблица 2.2 содержит данные о динамике и структуре продаж компании по основным ассортиментным позициям.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 2.2 — Состав и структура выручки от продаж компании в ассортиментном разрезе
№ п/п

Товарные позиции

2007 г.

2008 г.

Изменение

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

Темп роста

%

1

Кнорр секреты

190

0,145

375

0,127

184

196,9

-0,018

2

Кубики (Порошек) 10 гр 8*48

55

0,042

162

0,055

107

293,3

0,013

3

Кубики 10 гр 36*36

302

0,230

490

0,166

189

162,4

-0,064

4

Приправа Ароматная

947

0,721

2254

0,764

1307

238,1

0,043

5

Приправа Деликат

1404

1,069

3071

1,041

1668

218,8

-0,028

6

Заправки 90 гр

51

0,039

121

0,041

70

235,8

0,002

7

Крошка 40 гр

302

0,230

524

0,178

222

173,5

-0,052

8

Крошка 100 гр

414

0,315

634

0,215

221

153,3

-0,100

9

Картофельное пюре «Кнорр»

320

0,244

831

0,282

511

259,4

0,038

10

Супы 1*30

997

0,759

1795

0,608

798

180,1

-0,151

11

Кетчуп Кальве в пакетах 310 гр

541

0,412

1146

0,389

605

211,9

-0,023


Окончание таблицы 2.2

№ п/п

Товарные позиции

2007 г.

2008 г.

Изменение

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

Темп роста

%

12

Кетчуп Кальве в пластиковых бут. 435 гр.

1522

1,159

3718

1,260

2197

244,3

0,101

13

Кальве соусы 125 гр.

14

0,011

36

0,012

21

247,0

0,001

14

Кальве соусы 250 гр

1510

1,150

2956

1,002

1446

195,7

-0,148

15

Майонез Кальве

1589

1,210

3545

1,202

1957

223,2

-0,008

16

Мой Кальве

105

0,080

251

0,085

146

238,9

0,005

17

Чай «Беседа»

21310

16,230

44561

15,105

23252

209,1

-1,125

18

Чай «Брук Бонд»

18658

14,210

45453

15,407

26795

243,6

1,197

19

Чай «Липтон» 10 пак.

5081

3,870

10813

3,665

5732

212,8

-0,205

20

Чай «Липтон» 100 пак.

31879

24,280

67222

22,786

35343

210,9

-1,494

21

Чай «Липтон» 25 пак.

31656

24,110

71961

24,393

40305

227,3

0,283

22

Чай «Липтон» 50 пак.

8204

6,248

18845

6,388

10641

229,7

0,140

23

Чай заварной

4249

3,236

14246

4,829

9997

335,3

1,593

 

ИТОГО:

131299

100,000

295010

100,000

163711

224,7

0,000



Таким образом,  наибольший удельный вес в структуре продаж компании составляют чаи «Липтон» различной расфасовки.  В 2008 г. наблюдается увеличение выручки от продаж всех видов продукции. А в структуре продаж произошли незначительные  изменения.

Рынок, на котором работает предприятие, включает в себя Приморский, Хабаровский края, Сахалинскую, Магаданскую и Камчатскую области.

Клиентами компании являются:

оптовые предприятия;

розничная торговля;

производственные предприятия.

Важное значение для эффективности сбытовой   деятельности ООО «Юран Трейд» принадлежит организации и обеспечению взаимодействия с ее рынками посредством каналов распределения. Структуру распределения продукции ООО «Юран Трейд» можно изобразить на рисунке 2.3.





Рисунок  2.3 —Структура распределения продукции ООО «Юран Трейд»
Постоянным клиентам, добросовестно погашающим дебиторскую задолженность перед фирмой, предоставляются ценовые льготы и коммерческий кредит (отсрочка платежа от нескольких дней до одного месяца). Компания предлагает стабильный ассортимент товара, что немаловажно для перерабатывающих предприятий, предлагает помощь в организации перевозок для покупателей, расположенных за пределами Приморского края. В случае обнаружения некачественной продукции или брака компания гарантирует возврат денег клиенту или обмен товара, при условии, что порча произошла не по вине клиента.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Оценка кадрового потенциала компании
Успех работы ООО «Юран Трейд» зависит  исключительно от квалификации трудовых ресурсов. Именно поэтому руководство компании очень внимательно подходит к подбору кадров и к его профессиональному уровню.

Дадим количественную и качественную характеристику трудового персонала ООО «Юран Трейд».

Состав и структура трудового персонала ООО «Юран Трейд» в 2007-2008гг. характеризуется данными таблицы 2.3.
Таблица 2.3 —Состав и структура трудового персонала ООО «Юран Трейд», 2007-2008гг.

Категория персонала

Численность, чел.

Удельный вес, %

 

2007 г.

2008 г.

откл.

2007 г.

2008 г.

откл.

1. Основной торговый персонал,

90

130

40

 83,33

 79,27

-4,06

в том числе: торгово-оперативные работники

50

77

27

55,56

59,23

3,68

Руководители

13

16

3

14,44

12,31

-2,14

Специалисты

27

37

10

30,00

28,46

-1,54

2. Вспомогательный персонал

18

34

16

16,67

20,73

4,07

Всего:

108

164

56

17

21

-



Согласно данным таблицы 2.3 установлено, что в 2007г. на предприятии трудилось 108 чел., в том числе 90 чел. основного торгового персонала и 18 чел вспомогательного. Основной торговый персонал связан с непосредственным процессом деятельности компании (т.е. работают на предприятии), а вспомогательный  персонал не связан с производством. Вспомогательный  персонал ООО «Юран Трейд» обеспечивает обслужи­вание основного персонала, а также поддерживает территорию предприятия в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.

В  2008г. численность трудовых ресурсов увеличилось на 56 чел. и достигла 164 чел. Численность вспомогательного персонала увеличилась до 34 чел., а основного торгового – до 130 чел.  за счет ввода нового структурного подразделения.  Численность руководителей за анализируемый период выросла на 3 чел. и достигла на конец 2008г. 16 чел.  Категория «специалисты» за год увеличилась на 10 чел. и составила на конец года 37 чел. Прирост рабочих за 2007-2008гг. составил + 27 чел.

Анализируя структуру трудового персонала ООО «Юран Трейд», можно отметить, что наибольший удельный вес приходится на категорию «торгово-оперативные работники» — 59,23% (2008г.). За год прирост составил +3,68%.

Далее следует категория «специалисты», удельный вес которых в 2007г. составил 30,00% и в 2008г. – 28,46%.

Доля вспомогательного персонала за год выросла с 16,67% до 20,73%.

По категории «руководители» отмечено наибольшее сокращение – 2,14%, так, если в 2007г.  удельный вес руководителей в общей численности трудовых ресурсов ООО «Юран Трейд» 14,44%, то в 2008г. – 12,31%.

Возрастная структура трудового персонала ООО «Юран Трейд» характеризуется данными  таблицы 2.4.
Таблица 2.4 — Возрастная структура трудового персонала ООО «Юран Трейд», 2007-2008гг.

Категория персонала

 Численность, чел.

Удельный вес, %

2007г.

2008г.

откл.

2007г.

2008г.

откл.

      Всего персонала,

108

164

+56

100,00

100,00



в том числе в возрасте:













  — моложе 20 лет

2

4

+2

1,85

2,44

+0,59

— от 21- до 35 лет

60

102

+42

55,55

62,20

+6,65

— от 36 до 55 лет

39

50

+11

36,11

30,49

-5,62

— старше 55 лет

7

8

+1

6,48

4,88

-5,87



Таким образом, данные таблицы 2.4 свидетельствует о том, что трудовой коллектив ООО «Юран Трейд»  можно  считать молодым: в возрасте до 35 лет на предприятии трудилось в 2007г. 62 чел., а в 2008г. их численность выросла до 106 чел. Наибольший прирост за 2007-2008гг. отмечается по категории «от 21 до 35 лет» — с 60 до 102 чел. или 55,55% до 62,20%.  Несмотря на рост численности сотрудников в возрасте от 36 до 55 лет на 11 чел. их удельный вес за год сократился с 36,11% до 30,49%. Сокращение доли занятых на предприятии отмечается и в категории «старше 55 лет» — с 6,48% до 0,61%, т.е. наибольшее сокращение – 5,87%. В категории «до 21 года» число сотрудников увеличилось за год на 2 чел.

Далее, определим, насколько высок образовательный уровень сотрудников ООО «Юран Трейд» по данным таблицы 2.5.   
Таблица 2.5 — Образовательная структура трудового персонала ООО «Юран Трейд», 2007-2008гг.



Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о том, что порядка 63% всех сотрудников ООО «Юран Трейд» имеют высшее образование. Это в основном управленческий персонал.  Более 30% сотрудников имеют среднее специальное образование. Как правило, это технические специалисты – механики, электрики и т.д.

На долю среднего образования и без него приходится только 5%. К данной категории относится рабочий персонал – дворники, грузчики и уборщицы.

Для оценки персонала по стажу работы, используем данные таблицы 2.6.
Таблица 2.6 —Оценка стажа работы персонала ООО «Юран Трейд», 2007-2008гг.

Категория персонала

   Численность, чел.

Удельный вес, %



2007г.

2008г.

откл.

2007г.

2008г.

откл.

      Всего,

108

164

+56

100,00

100,00

 

в том числе со стажем:













  — до 1 года

20

56

+36

18,52

34,15

+15,63

— от 1 года до 3-х лет

55

62

+7

50,93

37,80

-13,13

— от 4-х  до 15 лет

33

46

+13

30,55

28,05

-2,50



Оценка трудового персонала ООО «Юран Трейд»  по стажу работы показала, что за  год число работников со стажем   до 1 года увеличилось в большей степени  на + 36 чел., что было связано с вводом нового структурного подразделения и  принятием на вакантные должности  новых сотрудников.

Сотрудников со стажем от года до 3-х увеличилось на 7 чел. и составило 62 чел. или 37,8%, что на 13,13% ниже прошлого года. Также снизился удельный вес сотрудников со стажем от 4 до 15 лет с 30,55% до 28,05%, хотя их численность возросла с 33 до 46 чел.

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Сущность кадровой политики ООО «Юран Трейд»состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики ООО «Юран Трейд» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Кадры — это основной, постоянный состав квалифицированных работников какого-либо предприятия, учреждения, организации.

Основными аспектами кадровой политики ООО «Юран Трейд» является:

-определение потребности в кадрах;

-привлечение кадров;

-использование кадров;

-развитие кадров (политика в области обучения, переподготовки и повышения квалификации);

-организация информации о кадрах;

-высвобождение кадров;

-сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг).

Современное понимание кадровой политики в ООО «Юран Трейд»рассматривается как единство следующих мер:

-обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

-создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой в ООО «Юран Трейд»занимаются все уровни управления предприятием:

-высшее руководство;

-начальники подразделений;

-кадровая служба.

К вопросу поддержания высокого квалификационного уровня ведущих специалистов ООО «Юран Трейд»— главная стратегия кадровой политики.

По результатам проведенной аттестации руководством (председателем аттестационной комиссии) ООО «Юран Трейд» принимаются следующие решения: увольнение в случае полной несоответствии занимаемой должности или понижение в должности при частичном несоответствии, переобучение, повышение в должности, повышение квалификации  для высшего и среднего персонала.

 Основными методами и формами повышения квалификации персонала, применяемые в ООО «Юран Трейд», являются:  курсы повышения квалификации,  семинары для управленческого персонала, психологические тренинги и семинары, общеобразовательное обучение по специальности.

Все расходы по повышению квалификации и прохождению курсов переобучения ООО «Юран Трейд» берет на себя.

Программа воспроизводства кадров ООО «Юран Трейд»включает: ежегодное повышение квалификации менеджеров по продажам, инженеров, технических работников и руководящих работников; приглашение ведущих специалистов для проведения методических семинаров по рекламе, продвижению товара, методам продаж и др.;  ежегодное выделение средств на повышение квалификации в размере 3000 тыс. руб.

В таблице 2.7 приводится данные по воспроизводству кадров ООО «Юран Трейд».
Таблица 2.7 — Динамика воспроизводства кадров ООО «Юран Трейд», чел.

Показатели

Годы

Изменение в % к 2006 г.

2006г.

2007 г.

2008 г.

2007 г.

2008 г.

1. Прошли переподготовку, всего:

18

24

30

133,3

166,7

В том числе:











— переобучение

6

15

18

250,0

300,0

— повышение квалификации

12

9

12

75,0

100,0

2. Получили образование, всего:

12

15

18

125,0

150,0

В том числе:











— средне специальное

6

6

9

100,0

150,0

— высшее

6

9

9

150,0

150,0



Как свидетельствуют данные таблицы 2.7 с каждым годом на предприятии увеличивается число работников, участвующих в программе воспроизводства кадров.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО «Юран Трейд»на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации  для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

В настоящее время в компании действует Положение об адаптации, согласно которому организация процесса адаптации на ООО «Юран Трейд»происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого – нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры ООО «Юран Трейд». На данном этапе новый работник получает общее представление об ООО «Юран Трейд»; ознакамливается с Коллективным договором ООО «Юран Трейд», с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

Следующий этап адаптации заключается в введение в подразделение (организацию) нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления о подразделении (отдел). На этом этапе работник: осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основами системы материального стимулирования и премирования работников; организацией питания на предприятии; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения (отдела, цеха, участка); с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком выноса вещей из отдела, предприятия; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ООО «Юран Трейд».

Положение об адаптации, обязывает руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также в нем прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа адаптации в компании не работает. После нескольких бесед с менеджерами удалось сформулировать причины «провала»:

— шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

— нет активного, системного внедрения, то есть можно «сачкануть»;

— нет контроля за реализацией программы.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе что представлено, метод исследования — анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на ООО «Юран Трейд»1 месяц – 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.
Таблица 2.8 —Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе ООО «Юран Трейд»
Критерии
Доволен

(руководители, специалисты),%

Доволен

(торгово-оперативные работники),%

Не доволен

(руководители, специалисты),%

Не доволен

(торгово-оперативные работники),%

Взаимоотношениями в коллективе

36,8

87,5

10,5

6,2

Результатами своей работы

68,4

81,3

5,3

6,3

Отношением коллег к выполнению своих обязанностей

47,4

37,5

-

6,3

Регламентом работы

68,4

68,8

10,5

6,2

Сплоченностью коллектива

26,3

56,3

26,3

15,5

Организацией досуга

10,5

56,3

47,4

18,8

Предъявляемыми к Вам требованиями

52,6

62,5

21,1

6,3

Перспективами своего служебного роста

47,4

31,2

31,6

18,8

Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников

31,6

43,8

47,4

6,3

Отношениями с непосредственным руководителем

94,7

68,8

-

6,3
    продолжение
--PAGE_BREAK--

Окончание таблицы 2.8

Взаимодействием с другими отделами

47,4

56,3

5,3

25,0

Справедливостью морального и материального стимулирования

26,3

18,8

31,6

31,3

Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере

52,6

31,3

5,3

25,0

Возможностью общения в процессе работы

94,7

43,8

-

18,8

Бытовыми условиями труда

47,4

6,3

10,5

75,0

Размером заработной платы

15,8

12,5

68,4

50,0



При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности среди руководителей и специалистов и торгово-оперативных работников наблюдаются различия. Торгово-оперативных работников больше устраивает:

— взаимоотношения в коллективе,

— сплоченность коллектива,

— организация досуга.

Руководители и специалисты наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

— отношения с непосредственным руководителем,

— возможность общения в процессе работы,

— бытовые условия труда.

Вместе с тем, торгово-оперативные работники в отличие от руководителей и специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие на ООО «Юран Трейд»1 месяц – 28 человек.
Таблица 2.9 —Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем

Мнение персонала

Начальник

Старший менеджер

Он – хороший человек

6,3

12,5

Он – начальник

68,8

50,0

Он лучше знает, как и что делать

12,5

18,8

Он знает наши нужды

6,3

-

Он сам показывает пример в работе

6,3

12,5

С ним опасно ссориться

6,3

12,5

Он настоящий профессионал

12,5

6,3

Он может лишить премии

12,5

12,5



Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и старшего менеджера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он — начальник).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ООО «Юран Трейд»в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику в которой содержится вся необходимая информация о истории компании ООО «Юран Трейд», нормативные документы, политика в области продаж и взаимоотношениях с клиентами, этический кодекс, положения из правил внутреннего распорядка компани, положения из коллективного договора, структура предприятия, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера компании, необходимые телефоны.

Эффективность системы адаптации персонала на предприятии можно оценить с помощью анализа движения кадров, в том числе по выбытию и прибытию, уровню текучести.

Расчетные показатели движения трудовых ресурсов в ООО «Юран Трейд»за 2007-2008гг. представлены в таблице 2.10
Таблица 2.10 —Показатели движения персонала ООО «Юран Трейд», 2007-2008гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

Отклонение

(+, -)

Темп роста, %

1. Среднегодовая численность работников, чел.

108

164

56

151,9

2. Количество принятых работников за год, чел.

78

25

-53

32,1

3. Количество выбывших работников за год, чел.

22

36

14

163,6

4. В том числе

за нарушение трудовой дисциплины

4

2

-2

50,0

по собственному желанию

12

28

16

233,3

5. Общее число принятых и выбывших работников (стр. 2 + стр. 3.)

100

61

-39

61,0

6. Коэффициент по приему работников (стр.2 / стр.1 * 100), %

72,2

15,2

-57,0



. Коэффициент по увольнению работников (стр.3/стр.1*100), %

20,4

22,0

1,6



8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 / стр.1 * 100), %

14,8

18,3

3,5



9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 / стр. 1 * 100), %

92,6

37,2

-55,4





Динамика коэффициентов движения кадров на ООО «Юран Трейд» представлена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 —Динамика коэффициентов движения кадров на ООО «Юран Трейд» в 2007-2008 гг.
В 2008 году по сравнению с 2007 г. наблюдается увеличение коэффициента по увольнению работников на 1,6 пункта, а также увеличение коэффициента текучести кадров на 3.5 пункта.  Это обусловлено увеличением уволенных по разным причинам работников. В частности в 2008 г. количество уволенных по собственному желанию увеличилось на 16 чел. и составило 28 чел. В 2008 г. количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины составило 2 чел., когда в 2007 г. по этой причине было уволено 4 чел.

Большинство уволившихся работников являются новыми сотрудниками, т.е. сотрудниками, проработавшими в компании менее года. Расчетные показатели по предприятию за 2007-2008гг. свидетельствуют о снижении эффективности использования трудовых ресурсов: отмечен процент обновления персонала, увеличен процент выбытия кадров, что неблагоприятно отразилось на общем уровне текучести кадров, который также увеличился. Отрицательным для предприятия является рост выбытия кадров. Все это говорит о неэффективной системе адаптации персонала на предприятии.

На наш взгляд для повышения эффективности системы адаптации сотрудников ООО «Юран Трейд» необходимо разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников, предназначенную для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.


    продолжение
--PAGE_BREAK--3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд» 3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников
Как было установлено в ходе аналитического исследования в компании ООО «Юран Трейд» нет системной программы адаптации новых сотрудников, которая бы предусматривала единую форму процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

С этой целью нами была разработана «Программа адаптации новых сотрудников в ООО «Юран Трейд»».

 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

-  Генеральный директор;

-  Руководители направлений;

-  Руководители структурных подразделений;

-  Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

-  Сотрудники отдела персонала.

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

1.Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

2. Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

— Компания на рынке:

1. Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг.

2. Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3. Формы и методы работы.

4. Основные этапы консультационного процесса.

5. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

— Компания изнутри:

6. История развития.

7. Основные подразделения и содержание их деятельности.

8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

9. Внутренние связи компании.

2.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса.

В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

2.1.3.1 Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение А) и делится на две части:

-  вхождение в должность;

— работа в должности

2.2.1. План вхождения в должность

Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2.2. План оценки работы в должности

Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.2.3. Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

-  отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

— индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления.

2.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение Б). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.

Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.

2.2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Разработанная Программа адаптации новых сотрудников реализуется в ООО «Юран Трейд» уже около полугода. Постоянно корректируется, усовершенствуется и постепенно становится частью культуры организации.

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

Подготовить полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включить:

— краткую характеристику программы;

— поэтапное описание программы;

— бланк адаптации (Приложение В).

Выдать пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

Разработать  план учебы для менеджеров (Приложение Г).

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации («Презентация для менеджеров: этап внедрения программы» (Приложение Д)).

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Ему необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.

Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение Е).Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.

Началась работа по созданию «правильных» должностных инструкций.

Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.

Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей».

Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.


    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Эффективность программы адаптации персонала
Экономическую эффективность внедрения политики управления персоналом, а в частности программы адаптации новых сотрудников, в торговой компании ООО «Юран Трейд» можно определить путем измерения ее влияния на развитие объемов оборота.

Чтобы выявить, в какой степени внедрение программы адаптации новых сотрудников  в рамках общей политики управления персоналом повлияло на рост объемов продаж компании ООО «Юран Трейд», были проанализированы бухгалтерские данные. Следует отметить, что помимо кадровой политики, естественно, на объем продаж торговой компании оказывают влияние еще целый ряд факторов, в частности качество товаров и потребительские свойства, цена, наличие конкурентов.

В полной мере определить экономический эффект внедрения системы адаптации персонала не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты экономической эффективности вполне оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности проведения таких мероприятий.

Для этого может быть использован отчет об ис­полнении бюджета продаж. Этот документ входит в систему внутренней отчетности ООО «Юран Трейд», а потому его форма, в отличие от внешней отчетности, не стандартизирована и оп­ределяется бухгалтером-аналитиком. Помимо других показа­телей, как правило, отчет об исполнении бюджета продаж со­держит информацию о фактическом и плановом значении объемов реализации по отдельным товарным позициям, о виде возникших отклонений (благоприятное, неблагоприятное).

Отчет позволяет понять, эффективно ли рабо­тает с клиентами ООО «Юран Трейд».

В таблице 3.1 представлен отчет об исполнении бюд­жета продаж ООО «Юран Трейд»  за Iквартал 2009 г., т.е. за период внедрения программы адаптации персонала.
Таблица 3.1 — Отчет об исполнении бюджета продаж за I квартал 2009 г. (за период внедрения программы адаптации персонала)
№ п/п

Товарная позиция

Реализация, шт.

Цена, руб.

Вид отклонения (благопр. «+», неблагопр. «-»)

Факт

План

ед.

руб.

1

Чай «Липтон» 25 пак.

545387

454489

34,75

90898

3158700

2

Чай «Липтон» 100 пак.

167306

124856

112,60

42451

4779968
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Продолжение таблицы 3.1

3

Чай «Брук Бонд»

268490

235518

40,95

32972

1350223

4

Чай «Беседа»

608617

502989

19,60

105628

2070304

5

Чай «Липтон» 50 пак.

58094

65274

61,00

-7180

-437989

6

Чай заварной

93095

83870

36,70

9226

338581

7

Чай «Липтон» 10 пак.

171086

158707

14,90

12379

184449

8

Кетчуп Кальве в пластиковых бут. 435 гр.

21741

23377

34,80

-1636

-56947

9

Майонез Кальве

43434

41366

18,60

2068

38470

10

Приправа Деликат

34073

39164

17,40

-5091

-88590

11

Кальве соусы 250 гр

25417

22694

28,90

2723

78703

12

Приправа Ароматная

32034

27855

17,80

4178

74374

13

Супы 1*30

78046

68462

5,80

9585

55591

14

Кетчуп Кальве в пакетах 310 гр

14360

13055

19,30

1305

25196

15

Картофельное пюре «Кнорр»

5574

5161

34,25

413

14142

16

Крошка 100 гр

4452

5237

26,70

-786

-20975

17

Крошка 40 гр

11731

12220

9,50

-489

-4644

18

Кубики 10 гр 36*36

81617

79240

1,34

2377

3185

19

Кнорр секреты

6773

7362

10,83

-589

-6379

20

Мой Кальве

1539

1973

27,20

-434

-11809

21

Кубики (Порошек) 10 гр 8*48

23171

21859

1,58

1312

2072

22

Заправки 90 гр

1290

1518

16,92

-228

-3853

23

Кальве соусы 125 гр.

441

531

14,77

-90

-1334
ИТОГО
 

 

 

 

11541440
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Отчет свидетельствует о перевыполнении плана продаж на 11541440 руб. за период внедрения комплексной системы управления персоналом, в рамках которой реализовывалась программа адаптации новых сотрудников.

По большинству позиций наблюдаются существенные благоприятные отклонения.

Об эффективности системы адаптации персонала можно судить по изменению показателей движения персонала на предприятии. Расчетные показатели движения трудовых ресурсов в ООО «Юран Трейд» за Iквартал 2009 г. представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 —Показатели движения персонала ООО «Юран Трейд» в Iквартале 2009 г.

Показатели

До внедрения мероприятий

(2008 г.)

После внедрения мероприятий (Iквартал 2009 г.)

Отклонение

(+, -)

Темп роста, %

1. Средняя численность работников, чел.

164

153

-11

93,3

2. Количество принятых работников за период, чел.

25

10

-15

40,0

3. Количество выбывших работников за период, чел.

36

4

-32

11,1

4. В том числе

за нарушение трудовой дисциплины

2



-2

0,0

по собственному желанию

28

3

-25

10,7

5. Общее число принятых и выбывших работников (стр. 2 + стр. 3.)

61

14

-47

23,0

6. Коэффициент по приему работников (стр.2 / стр.1 * 100), %

15,2

6,5

-8,7



. Коэффициент по увольнению работников (стр.3/стр.1*100), %

22

2,6

-19,4



8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 / стр.1 * 100), %

18,3

2,0

-16,3



9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 / стр. 1 * 100), %

37,2

9,2

-28,0





Расчетные показатели по предприятию за Iквартал 2009 г. свидетельствуют о повышении эффективности использования трудовых ресурсов: отмечен процент обновления персонала, существенно снижен процент выбытия кадров, что благоприятно отразилось на общем уровне текучести кадров, который также снизился. Положительным для предприятия является снижение выбытия кадров по отрицательным причинам  (нарушение дисциплины).

Все это говорит об эффективности  внедренной программы адаптации персонала на предприятии.

Об экономической эффективности внедрения программы адаптации персонала можно судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения данных средств.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий, и расходами на их проведение.

Сопоставляем полученный эффект от внедрения программы адаптации персонала ООО «Юран Трейд». Затраты на внедрение программы адаптации новых сотрудников составили в 1 кв. 2009 года 150 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта:

Э= (11541,440  * 23,4) / 100 –150 = 2550,7 тыс. руб.

Об экономической эффективности проводимой программы адаптации новых сотрудников в ООО «Юран Трейд» можно судить по проведенным расчетам эффективности. Таким образом, успешное проведение кадровой политики и в частности программы адаптации персонала — залог эффективной работы предприятия сферы торговли.


    продолжение
--PAGE_BREAK--