НОУ ВПО
«Самарский институт управления»
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Управленческие решения»
Тема:
Роль и последствия единомыслия членов команды топ – менеджеров в процессе принятия управленческого решения
Выполнил:
студент 4 курса
группы МО3-07О
факультета менеджмент
Бобков Анатолий Сергеевич
Проверил:
Казакова А.В.
Самара, 2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.
Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Целью работы является изучение роли единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров.
Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:
-изучить этапы и процессы принятия решений;
-дать определение управленческой команде и рассмотреть принципы ее функционирования;
-изучить роль единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой тооп-менеджеров на примере ООО «Вита.»
База исследования. ООО «Вита»
Предметом исследования является роль единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров.
Объектом исследования является принятие управленческого решения.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы из 9 источников.
Первая глава – теоретическая и посвящена исследованию литературных источников по исследуемой проблеме.
Вторая глава – практическая и посвящена изучению роли единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров на примере ООО «Вита.»
1. Этапы и критерии в процессе принятия решений
1.1 Сущность управленческих решений и их виды Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации.
В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана — прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.
Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.
Этот процесс включает следующие этапы:
— составление организационного плана;
— доведение решения до исполнителей;
— контроль за ходом выполнения решения;
— внесение корректив.
Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.
Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.
Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.
С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) решения? · Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
· Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
· Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
· Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения .
Таким образом, управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.
Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. Классифицировать управленческие решения можно следующим образом:
По функциональной направленности;
-планирующие
-организационные
-активизирующие
-координирующие
-контролирующие
-информирующие
По организации;
-индивидуальные
-коллегиальные
-корпоративные
По причинам;
-неожиданные: ситуационные и инициативные
-плановые: по предписанию,
-программные, сезонные
Рассмотрим классификацию более подробно. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий — планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) — это организационные управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации — это активизирующие управленческие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос). Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).
Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения — это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в организации все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения — более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне — подготовка графика отпусков, к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.). Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения — это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.
Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом — такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников). Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5...10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1...3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.
По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение будет краткосрочным.
Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются рывками. Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими. Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений — трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные — по нескольким и называются соответственно многокритериальными.
По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения нацеленные, на внутреннюю или внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения.
По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными
называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).
По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными. Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени или средств то сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения (Первым научным исследователем, кто всерьёз занялся проблемой оптимального выбора решения, был голландский ученый Э. Мейо. Он предложил выделять формализованные и неформализованные решения, первые из которых включали бы организационные и административные их разновидности. Но приоритет, однако, Мейо делал на неформальные, или индивидуалистические решения, которые, по его мнению, играли особую роль в формировании обратных связей и поддержанию «здорового духа» в организации.). Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.
К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.
Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.
В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.
1.2 Команда топ-менеджеров, ее определение и принципы функционирования
Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.
Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
-поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
— обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.
Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности.
Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Большинство людей, помимо семейных групп, принадлежат также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста.
Группы могут делиться на: формальные и неформальные.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно делить на более мелкие подразделения. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой, можно разделить на несколько меньших групп по 10-15 человек, таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.
Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.
Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Обычно в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальные организация – это, по существу, сеть неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидера и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти норма подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее всего является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных нашей эмоциональных потребностей.
В идеально варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола. С данными вопросами работник предпочитает обращаться к своим коллегам, и, следовательно, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. Иногда руководители тоже образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
1.3 Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения
Командой называют группу людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей.
Хотя в обыденном понимании команда – это чаще всего просто группа дружно работающих сотрудников.
Бывают команды, постоянно работающие вместе, и команды временные, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи.
Команда должна выполнять два вида функций:
1.направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т.д.);
2.поддерживающие (важнейшие из них – умение слушать, поддерживать и одобрять других).
Если первые выполняют определенную задачу, то вторые сродни нематериальным способам мотивации консультантов. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, но весьма ему способствуют.
Ни одна команда не существует без так называемых командных ролей. И если человек, выполняющий в команде определенную роль (например, роль лидера или изгоя), по каким-то причинам из неё выбывает, то «свято место пусто не бывает» – эту роль на себя примет другой человек. Одна из задач «командного» тренинга – дать каждому участнику возможность найти диапазон оптимальных для себя ролей.
Тренинги под общей рубрикой «Сплочение и работа в команде» по целям можно условно разделить на четыре вида:
• Сплочение (психологическое, эмоциональное) консультантов, работающих в одной структуре.
• Развитие у участников навыков командной работы.
• Обучение лидеров формированию команд.
• Решение какой-либо конкретной задачи.
Оптимизируя команду, больше всего занятия, тренинги направляют на её сплоченность. Но сплоченность хороша для семьи, а для бизнеса одной сплочённости недостаточно, и если, например, в организации существуют не психологические, а организационные проблемы – напряжение сохраняется, несмотря на эмоциональное сплочение группы.
Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. Команда, как правило, имеет более высокие результаты труда чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими сотрудниками для координации совместной деятельности и считает себе частью целого. В результате возникает синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды могут работать индивидуально в разных помещениях и общаться посредством электронных средств связи.
Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
— Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены испытывают обычно большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
— Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.
— Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.
— Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. В этих группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
— Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
— Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Чтобы эффективно функционировать, группе приходится прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
— Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
Важный признак, отличающий команду от рабочей группы (другой формы коллективной работы) – коллективная ответственность за общий результат работы.
Рабочая группа опирается скорее на личные достижения и результаты участников группы.
В рабочих группах нет общей задачи, скорее – сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени – не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача – складывается как пазл из отдельных кусочков.
Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.
Отношения в группе, групповые правила – это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.
Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.
Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.
Итак, правила взаимодействия в команде должны:
способствовать достижению командной цели,
поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.
При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.
Для участников команды как группы важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.
При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.
Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе: участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание; в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса); в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;
цели – общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;
коммуникация – эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);
лидерство – разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;
влияние – осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);
конфликт – рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;
принятие решений – происходит на основе открытых дебатов;
межличностные отношения – подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;
групповая сплоченность — рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;
осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.
Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.
2. Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения на примере ООО «Вита»
2.1 Краткая характеристика ООО «Вита»
Компания «Вита» — одна из крупных российских аптечных сетей.
Основная деятельность — реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и парафармацевтической продукции через аптеки в регионе Поволжья.
«Вита» работает на рынке лекарственных средств более 15 лет, непрерывно развивается и за многие годы обеспечила себе устойчивую репутацию надежного партнера с огромными возможностями.
Миссия аптечной сети «Вита»: «Мы помогаем людям быть здоровыми, а значит счастливыми». Говоря о здоровье, мы имеем ввиду не только его медицинские аспекты, но и поддержание хорошей формы, здоровое питание и в целом умение вести здоровый образ жизни.
Ценности аптечной сети «Вита»:
Общественные: свобода выбора, равноправие, доверие, справедливость, партнерство;
Духовное развитие: стремление к знаниям, профессионализму и развитию творческих способностей; инновативность вместо стереотипности.
Материальное благосостояние организации и всех сотрудников.
Фармацевтическая компания «Вита» была основана 17 февраля 1993 года в Самаре. Директор по стратегическому развитию — Карпачева Татьяна Александровна. Генеральный директор — Дурнев Константин Михайлович. Исполнительный директор — Карпунина Маргарита Борисовна.
На 1 января 2009 года аптечная сеть «Вита» объединяет более 300 аптек. Среди них: фарммаркеты, традиционные аптеки, социальные аптеки «Вита — Доброе сердце» . Собственный транспорт и склад, современное складское оборудование и холодильные установки обеспечивают правильное хранение и транспортировку лекарств от производителя до клиента. В компании создан свой отдел контроля качества, который помимо государственной сертификации осуществляет входной контроль качества медикаментов.
На сегодняшний день в различных отделениях компании трудится более 3000 человек.
Региональная сеть аптек «Вита» представлена в Поволжье: в Самарской, Саратовской, Ульяновской, Волгоградской областях.
«Вита» — лидер аптечного бизнеса не только по объемам закупок и реализации продаваемой продукции, но и по эффективности менеджмента и новаторству в области аптечного дела. Осознавая важность инвестирования в профессиональное развитие кадров, компания реализует различные программы профессиональной подготовки специалистов всех уровней: от управленческих и административных кадров до рядовых сотрудников различных подразделений. Консультанты аптек — высококлассные специалисты, постоянно совершенствующие свой профессиональный уровень знаний. Плановая, долгосрочная, целенаправленная работа с персоналом — главное конкурентное преимущество компании «Вита» на сегодняшний день.
Тематические лекции, семинары, конференции, постоянное сотрудничество с ведущими специалистами губернии и представителями фирм-производителей позволяют совершенствовать профессиональные навыки специалистов компании.
Одними из принципов, положенных в основу деятельности компании являются следующие:
Совершенствование образовательного уровня сотрудников в целях улучшения обслуживания клиентов.
Главной ценностью нашей компании являются люди, способные развивать, совершенствовать компанию и расти вместе с ней.
В сентябре 2002 года в компании «Вита» был создан центр по развитию персонала (ЦРП), основной задачей которого является профессиональное обучение и развитие сотрудников компании в целях повышения качества обслуживания клиентов.
Работа тренеров-консультантов ЦРП включает в себя:
-набор и отбор кадров;
-профессиональную адаптацию вновь принятых сотрудников;
-организацию профессионального обучения и развития персонала;
-периодическая оценка кадров;
-формирование и обучение кадрового резерва;
-научно-информационное обеспечение специалистов компании;
-организацию отдыха и культурного досуга сотрудников компании;
-профессиональную работу в регионах.
В данной курсовой работе будет рассмотрена должность работника одного из подразделений компании — отдела кадров. Согласно Положению об отделе кадров:
отдел кадров входит в состав Управления персоналом и непосредственно подчиняется начальнику Управления персоналом.
отдел кадров возглавляет начальник отдела.
отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением в составе Управления персоналом.
функциональная деятельность отдела кадров осуществляется в пределах прав, предоставленных начальнику отдела.
Основные задачи отдела кадров:
1. Обеспечение всех структурных подразделений предприятия рабочими, инженерно-техническими работниками и служащими в соответствии с требуемой квалификацией и специальностью и использование их в соответствии с номенклатурой должностей.
2. Организация работ по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в кадрах.
2.2 Роль и последствия единомыслия команды топ-менеджеров на в процессе принятия управленческого решения ООО «Вита»
Деятельность топ-менеджера на ООО «Вита» отличается от руководителей более низкого уровня по ряду критериев:
а) изначальная инновационность (ориентация на постоянный поиск новых более эффективных способов организации деятельности, что предполагает и право на риск);
б) направленность на активизацию и развитие имеющихся ресурсов, поиск форм их рационального использования;
в) ориентация на обеспечение долгосрочного развития предприятия и повышение эффективности;
г) высокая степень идентификации с предприятием, стремление преодоления этапа выживания и перехода к гармоничному развитию последнего;
д) определение целей деятельности топ-менеджером, исходя из общих целей организации и специфики области, за развитие которой он отвечает;
е) комплексность и сложность деятельности определяется принятием социально значимых решений, касающихся персонала предприятия в целом, и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.
Помимо осуществления основных функций управления (планирования и прогнозирования, организации, мотивации и контроля), команда топ-менеджеров способствует решению ряда социальных проблем, приводит к институциализации ранее латентных функций управления (управление проблемами организационного развития, управление инновациями, ценностно-нормативное регулирование организационных отношений). Особенно актуальны эти задачи на высшем уровне управления, который определяет стратегию развития и функционирования предприятия и одновременно является креативной средой формирования организационно-культурных стандартов и ценностно-нормативного регулирования организационный отношений.
Понятие «управленческая команда» применяется автором по отношению к группе высших менеджеров (топ-менеджеров), стоящих во главе такой производственной единицы, которая имеет собственную социально-значимую цель деятельности, имеет определенную независимость в использовании ресурсов и их распределении, в реализации производимой продукции. В таких организационных структурах формально управленческая команда совпадает по своим границам с группой штабных руководителей или группой заместителей первого руководителя. Однако границы реальных управленческих команд могут изменяться в зависимости от характера преобладающих управленческих задач, преобладающих управленческих задач, решаемых высшим руководством.
В процессе исследования деятельности управленческих групп топ-менеджеров ООО «Вита» показано, что их работа строится на основе взаимодополнения и сочетания коллегиальных (командных) принципов работы, реализуемых группами командного типа, и традиционного единоначалия. Особенностью процесса превращения группы руководителей высшего звена в команду топ-менеджеров является необходимость реализации группового потенциала в деятельности, во-первых, по оперативному управлению предприятием и, во-вторых, по решению возникающих инновационных (стратегических) задач, связанных с развитием предприятия. При реализации оперативных управленческих функций тип совместной деятельности команды может быть определен как совместно-взаимодействующий, при разработке стратегических программ, внедрении нововведений — как совместно-творческий, основные принципы которого: а) индивидуальное творчество (постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования); б) социальное творчество (разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур); в) моральное творчество (готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе).
Приобретать опыт создания ценностей сообща с другими людьми – одна из основных задач менеджеров ООО «Вита» независимо от организационного уровня, на котором он находится.
Заключение
В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы: Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Создание команды менеджеров высшего звена хозяйствующего субъекта трактуется как важнейшая организационно-управленческая инновация, повышающая конкурентоспособность современного промышленного предприятия. В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в УК предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе топ-команде по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды; г) экспресс-оценка деловой ситуации, оперативный доступ к управляемому объекту и возможность «быть в курсе» независимо от времени и места нахождения управляющего субъекта; д) переход от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений).
Список используемой литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.
Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. — Т. 2: Пер. с фр. — М.: Международные отношения, 1999.
Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004.
Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984.
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.
Мескон М., Альберт М., Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.
Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.