--PAGE_BREAK--
Бизнес-план реструктуризации
Оперативная реструктуризация
Стратегическая реструктуризация
· Совершенствование функций и бизнес-процессов;
· Совершенствование организационной структуры;
Разработка эффективной финансово-экономической политики.
· Расширение:
— Слияние;
— Присоединение;
· Сокращение:
— Разделение;
— Выделение;
Преобразование.
Реализация планов реструктуризации
Анализ эффективности проведенной реструктуризации
Рисунок 1. Механизм реструктуризации предприятия
1.2 Принципы и порядок составления бизнес-плана реструктуризации
Реструктуризация должна осуществляться на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Табл.1
Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации
Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельности
Повышение ликвидности
Сокращение затрат
Уменьшение запасов
Повышение качества, уменьшение потерь
Продажа имущества
Ускорение оборачиваемости средств
Сокращение дебиторской задолженности
Стратегические
мероприятия
Преобразование сфер деятельности
и адаптация структур
Преобразование и оптимизация
бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности
Оптимизация основных процессов
Разработка новых видов продукции
Техническое перевооружение
Оптимизация структуры активов, собственности
Совершенствование системы управления
Выбор адекватной производственной и управленческой структур
Создание эффективной информационной системы
План реструктуризации предприятия или другого субъекта хозяйствования обычно охватывает:
· экономическое обоснование ее проведения;
· предложения, касающиеся конкретных форм и методов реструктуризации субъекта хозяйствования;
· способы решения финансовых, социальных и других проблем, связанных с реструктуризацией;
· затраты на проведение реструктуризации и источники их финансирования;
· конкретные мероприятия, направленные на реализацию проекта реструктуризации объекта.
Задачи бизнес-плана:
· сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;
· определить конкретные направления деятельности предприятия;
· спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
· выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
· оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
· разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;
· разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
· провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
· определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Потребность в разработке бизнес-плана реструктуризации компании возникает в случаях:
· Отсутствие единой стратегии развития компании, несогласованность основных функциональных подсистем (управление, финансы, производство, снабжение, маркетинг, сбыт).
· Несоответствие структуры компании и реальных процессов ее функционирования.
· Низкая эффективность деятельности отдельных бизнес-единиц и направлений бизнеса.
· Несоответствие системы финансового управления потребностям компании.
В результате проведенной работы компания получает сокращение издержек на содержание активов, невостребованных бизнесом компании, создание внутренней конкурентной среды для повышения эффективности направлений деятельности компании.
План реструктуризации как любой бизнес план – документ, в котором отражается по определенным разделам мероприятия, ресурсы и эффективность.
Пользователи: банки, администрация, собственники, менеджеры, страховые компании.
Сроки: 3-5-10 лет в зависимости от пожелания пользователя или в зависимости от окупаемости затрат.
Структура типовая: несмотря на различие планов, можно выделить разделы, которые присутствуют всегда. Они основные: резюме, анализ финансового состояния по коэффициентам или по другой методике за 3 года, маркетинговая ситуация: рынок сбыта, емкость рынка, проект плана продаж, цены, описание товаров, стимулирование сбыта, службы маркетинга.
Структура бизнес-плана реструктуризации:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану реструктуризации.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
7. План производства.
8. Организационный план.
9. Финансовый план.
План учитывает интересы и приоритеты:
-налоговых органов;
-кредиторов;
-заимодавцев (с обеспечением и без обеспечения);
-владельцев ценных бумаг;
-поставщиков;
-потребителей;
-персонала и рабочих.
На основании результатов экспресс-анализа и выбранного стратегического курса необходимо тщательным образом спланировать процесс реструктуризации. Весь опыт нашей работы показывает, что «латание дыр» на предприятии не приводит к достижению поставленных целей и существенному повышению стоимости бизнеса.
Приступать к первоочередным мерам по стабилизации надо немедленно (одновременно с проведением более углубленного анализа бизнеса и составления детального плана действий). Именно достижение быстрых результатов в первые недели и месяцы реструктуризации позволяет придать процессу «быстрый старт» и сразу существенно повысить стоимость бизнеса.
Последующий процесс разработки комплексного плана позволяет создать надежные основы для реструктуризации, а его согласование и, самое главное, осуществление в пределах предусмотренных временных рамок ведут к дальнейшему (и уже устойчивому) росту стоимости. Комплексный план является также основой для программы рефинансирования бизнеса, которая в отрыве от него не срабатывает.
Замечательный план, который остался только на бумаге, не повысит стоимость бизнеса, а, скорее всего, приведет к противоположным результатам. Необходимо поэтому немедленно приступить к превращению стратегического плана реструктуризации в четкую программу действий со сроками выполнения каждой задачи, распределением обязанностей и механизмами контроля. Если поставленные задачи не выполняются в установленные сроки, необходимо понять причины и внести коррективы.
Важно правильно сформировать рабочую группу, отвечающую за проект реструктуризации. Привлечение опытных внешних экспертов благотворно для успеха реструктуризации, но контролировать процесс надо самим акционерам/руководству компании. В то же время необходимо, чтобы у руководства одновременно с решением задач реструктуризации оставалось достаточно времени для текущего управления предприятием.
Кроме того, необходимо иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы неудача в одной области не привела к срыву всей реструктуризации.
2.1 Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью “Family style” было создано 2 апреля 1998 года.
Правовое положение предприятия определяется ГК РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.98 г.
Цель: целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей населения в качественной одежде.
Миссия: ООО «Familystyle» стремится быть одной из лучших компаний в своей отрасли. И это проявляется во всем:
· в бизнесе - путем роста прибылей и доходов;
· в удовлетворении потребителя - чтобы потребитель чувствовал, что он покупает лучшие предметы одежды;
· в удовлетворении персонала – чтобы люди чувствовали, что они важны для компании, что их ценят и о них заботятся;
· во влиянии на общество – чтобы общество признало полезной деятельность компании.
Фирма располагается в центре деловой части города, в 5 мин. от ж/д вокзала.
Почтовый адрес фирмы: 117261, г. Москва, ул. Большая Пионерская, д. 3 стр. 1.
Площадь территории: 10 га.
Фабрика специализируется на выпуске одежды для мужчин, женщин и детей из хлопчатобумажных, шелковых, шерстяных тканей и трикотажных полотен, постельного белья, рабочей одежды и другого ассортимента. Платья, блузы, жакеты, юбки, брюки, комплекты для женщин и детей составляют основную часть производства.
Высшим органом общества является общее собрание участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, обсуждать вопросы повестки дня, голосовать при принятии решений. К исключительной компетенции общего собрания относятся вопросы по:
· внесению изменений в устав,
· изменения размера уставного капитала,
· образование и прекращение полномочий исполнительных органов общества,
· распределение прибылей и убытков,
· утверждение годовых отчётов и бухгалтерских балансов,
· решения о реорганизации и ликвидации и
· избрание ревизионного органа
Генеральный директор назначается на должность общим собранием участников общества. Общество заключает с Генеральным директором трудовой договор, в котором оговариваются его права и обязанности, пределы хозяйственного ведения имуществом общества, условия оплаты труда и премирования за результаты хозяйственной деятельности и пределы ответственности за ущерб, причиненный обществу по его вине.
Генеральный директор является единоличным исполнительным органом общества и осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества.
Он осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством, Уставом общества и трудовым контрактом.
В полномочия генерального директора общества входят такие пункты, как:
· совершение от имени общества гражданско-правовые сделки, распоряжение имуществом Общества,
· подписание финансовых и иных документов общества;
· открытие в банках расчетных и других счетов, распоряжение финансовыми средствами общества;
· руководство исполнительным персоналом общества, утверждение организационной структуры и штатного расписания;
· организация учета, обеспечение составления и своевременного представления бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности общества в налоговые органы, социальные фонды, органы государственной статистики;
· обеспечение подготовки и представление общему собранию участников общества годового отчета, годового бухгалтерского баланса, информирование указанных органов о текущей финансовой и хозяйственной деятельности;
· осуществление строгого контроля за оптимальным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
· обеспечение создания благоприятных и безопасных условий труда для работников общества, и другие.
Генеральный директор издает приказы, инструкции и распоряжения, обязательные к исполнению всем персоналом общества.
Ревизионная комиссия является постоянным выборным органом, осуществляющим контроль за его финансово-хозяйственной деятельностью.
Данная организационно-правовая форма была выбрана по следующим причинам:
1) для ООО не требуется ежегодного предоставления отчетов о своей деятельности в печати;
2) для ООО нет ограничений по количеству сотрудников;
3) не требуется личного участия членов объединения в делах общества;
4) участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов;
Поставщиками сырья для производства одежды являются в основном предприятия Московской области: торговый дом «АРТЕКС» представляет на российском рынке турецко-азербайджанско-российский холдинг МКТ и является ведущим поставщиком высококачественной импортной хлопчатобумажной пряжи в России, «Alu wool» поставляет компании шерсть, «Натуральный шелк» – щёлковые ткани.
Коллекции одежды торговой марки «Family style» рассчитаны на различные группы потребителей, всего разработано несколько основных линий:
— FamilyWoman — это женская одежда, выполненная из натуральных тканей. В основном одежду из данных коллекций предпочитают состоявшиеся, деловые женщины, хотя многие модели подойдут и для молоденьких любительниц натуральных тканей;
— Family Basic — это модели, выполненные из более простых материалов и имеющих небольшую примесь синтетики. Стоимость на эту линию одежду ниже и она доступна большему кругу потребителей;
— Family TRF — специально разработанные модели для подростков, они отличаются яркостью и неожиданными решениями;
— Family Man — мужская линия одежды, подчеркивающая достоинства представителей сильного пола.
ООО «Familystyle» имеет 5 филлиалов в городах:
1. Астрахань
2. Волгоград
3. Екатеринбург
4. Новосибирск
5. Хабаровск
Головное предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Family style».
Как и любое крупное предприятие, московское ООО «Familystyle» имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.
Табл.2
Содержание и направление деятельности подразделений фирмы
Наименование подразделения
Код
Назначение подразделения
Сотрудники
Дирекция
01
1. Организация и контроль работы всех подразделений фирмы;
2. Решение вопросов стратегического планирования;
3. Финансовое руководство фирмы;
4. Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность фирмы;
5. Анализ действий конкурентов;
6. Работа с персоналом
7. Регистрация входящих и выходящих документов;
8. Телефонная связь;
9. Прием посетителей.
Документы: приказы, постановления, регламенты, положения, договора, отчеты в контролирующие органы.
Директор,
секретарь
Бухгалтерия
02
1. Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
2. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, ТМЦ и денежных средств;
3. начисление заработной платы
4. Расчет технико-экономических показателей;
5. Работа с банками;
6. Учет денежных операций (касса, расчетный счет, расчеты с поставщиками и покупателями);
7. Расчет по налогам и сборам
8. Составление бухгалтерской отчетности
Документы: платежные поручения, балансы, все формы бухгалтерской отчетности, ведомости по зарплате, кассовые ордера, накладные.
Главный бухгалтер,
бухгалтер
Отдел
снабжения
03
1. Поиск и заключение договоров с поставщиками;
2. Доставка сырья на предприятие;
3. Контроль качества;
4. Обеспечение материалами и инструментами;
Менеджер по снабжению,
инженер отдела снабжения,
специалисты отдела снабжения
Производственный отдел
04
1. Осуществление производственного процесса по пошиву одежды;
2. Контроль работы оборудования и качества продукта на каждой стадии производственного процесса;
3. Размещение и фасовка;
Технический директор,
лавный технолог,
основные рабочие,
специалисты
Отдел сбыта
05
1. Поиск покупателей;
2. Отгрузка ГП покупателям;
3. Оформление договоров купли-продажи, а также заказов
4. Исследование конъюнктуры рынка
5. Рекламная деятельность
Менеджер по сбыту,
инженер отдела сбыта,
специалисты отдела сбыта,
водители
Склад
06
1. Прием сырья и ГП по накладным;
2. Учет движения сырья и ГП;
3. Хранение и размещение на складе;
4. Отпуск сырья на производство и ГП на реализацию по накладным;
5. Обеспечение охраны
Документы: книга учета товаров на складе, справка об остатках товаров, накладная, платежные поручения, счет-фактура.
Заведующий складом,
грузчики,
охранники
ООО «Familystyle» является средним предприятием, так как численность его персонала не превышает 1000 человек.
Персонал ООО «Familystyle» составляет:
· директор;
· секретарь;
· бухгалтера (в т.ч. главный) – 3
· менеджер отдела снабжения;
· специалисты отдела снабжения (в т.ч. инженер) – 5
· технический директор;
· главный технолог;
· основные производственные рабочие – 21
· специалисты производственного отдела – 12
· менеджер по сбыту;
· специалисты отдела сбыта (в т.ч. инженер) – 5
· заведующий складом;
· водители автопогрузчиков – 4
· грузчики — 10
· охранники – 5
· уборщицы – 4
· слесарь – 2
· электрик – 2
Итого: 81 человек.
Рис. 2 Организационная структура управления ООО «Familystyle»
2.2. Анализ финансового состояния предприятия
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.
Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие — ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Табл.3
Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности за 2008-2009 гг.
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонение
Темп роста, %
Товарооборот, тыс.руб.
3357
3467
110
103,27
Валовой доход, тыс.руб.
671,4
858
186,6
127,79
Уровень валового дохода, %
20
37,4
10,4
187,00
Издержки обращения, тыс.руб.
1767
2287
520
129,42
Уровень издержек обращения, %
52,6
50,8
-1,8
96,58
Прибыль от реализации товаров, тыс.руб.
391
480
89
122,76
Уровень рентабельности, %
11,6
192
180,4
165,51
Внереализационные
доходы (прибыль), тыс.руб.
58
29
-29
50,00
Внереализационные
расходы, тыс.руб.
12
42
30
350,00
Балансовая прибыль, тыс.руб.
437
500
63
144,41
Из таблицы 3 видно, что в 2009 г. ООО “Familystyle” несколько улучшило показатели своей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 3%. Валовой доход увеличился почти в 1,3 раза. В связи с этим уровень валового дохода к товарообороту в 2009 г. составил 37,4%, что на 10,4% больше, чем в предыдущем году.
Также почти в 1,3 раза увеличилась прибыль от реализации товаров.
Сумма издержек обращения увеличилась на 29%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.
Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.
Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2009 г. увеличилась на 63 тыс. руб., или в 1,4 раза.
Табл. 4
Организация труда, состав и структура персонала ООО «Familystyle»
Категории работников
2008 г.
2009г.
Изменение
Чел.
Структура, %
Чел.
Структура, %
Чел.
Структура, %
Управленческий персонал
6
7,69
6
7,40
0
-0,29
ИТР
4
5,12
6
7,40
2
2,28
Торговые работники
6
7,69
7
8,64
1
0,95
Рабочие
37
47,43
39
48,14
2
0,71
Вспомогательный персонал
25
32,05
23
28,39
2
-3,66
ИТОГО
78
100,00
81
100,00
3
Таким образом, в 2008 г. наибольший удельный вес в структуре персонала организации приходился на основных рабочих – 47%, управленческий персонал и торговые работники имеют одинаковую численность - 6 человек (7,7 %), ИТР – 4 человек (5,12 %), вспомогательный персонал – 25 человек (32 %).
В 2009 г. произошло увеличение численности работников предприятия до 81 человека. Наблюдались также и изменения в структуре персонала.
В 2009 г. увеличилось количество и доля рабочих предприятия до 39 человек (48,14%), управленческий персонал не изменился в своём количестве, однако удельный вес их в общей численности работников снизился до 7,40%. Произошло увеличение численности торговых работников до 7 человек, также увеличилась численность ИТР. Однако количество вспомогательного персонала снизилось на 2 человека.
Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии. Данные для анализа представлены в табл. 5.
Табл.5
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Показатель
2008 г.
2009 г.
изменение
Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.
78
81
3
103,84
Число принятых работников в течение года, чел.
5
6
1
120,00
Число уволенных работников в течение года, чел.
7
2
-5
28,57
Коэффициент приема
0,3
0,42
0,12
140,00
Коэффициент выбытия
0,4
0,25
-0,15
62,50
Товарооборот, тыс. руб.
3357
6467
3110
192,64
Производительность 1 среднесписочного работника, тыс. руб. в год
24,15
30,93
6,78
128,07
Производительность 1 торгового работника
58,89
69,61
10,71
118,20
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
297,88
427,26
229,38
143,43
Средняя месячная заработная плата одного работника, тыс. руб.
2,14
3,97
1,827
185,25
Прибыль, тыс. руб.
437,00
667,00
152,63
152,63
Прибыль на 1 торгового работника, тыс. руб.
7,67
9,68
2,01
126,20
Таким образом, по данным табл. 5 можно сделать вывод об улучшении использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии. Производительность работников в 2009 г. сильно повышается и составляет для среднесписочного работника – 40,93 тыс. руб. а для торгового работника – 109,61 тыс. руб. Увеличивается размер прибыли на одного работника. Всё это является положительной тенденцией в организации труда на данном предприятии.
В целом организация труда в ООО “Familystyle” находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест, комфортабельные сидячие места, комната отдыха.
Однако, необходимо заметить, что отрицательным моментом является плохо разработанная и на предприятии системы материального стимулирования торговых работников, что повысило бы эффективность и качество труда.
Табл. 6
Состав и структура основных фондов ООО “Ай – Пи”
Состав основных фондов
2008 г.
2009 г.
Изменение
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Здания
20640
90,71
20640
91,24
0
0
Машины и оборудование
1309
5,75
1598
4,91
289
39,52
Транспортные средства
591,4
2,59
1003,2
3,08
411,8
56,31
Производственный и
хозяйственный инвентарь
59,5
0,26
72,3
0,22
12,8
1,75
Другие виды основных средств
153,8
0,67
171,4
0,52
17,6
2,40
ИТОГО
22753,7
100,0
32484,9
100,00
731,2
Таким образом, в 2009 г. произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 731,2 тыс. руб. В 2008 г. в структуре основных фондов наибольший удельный вес – 90,71 % приходился на здания. В 2001 г. ситуация практически не изменилась, но показатель доли зданий возрос до 91,24 %. Такая структура основных фондов является характерной для предприятий торговли.
Для получения более полного представления о структуре основных фондов предприятия целесообразно их деление на производственные и непроизводственные (табл. 4.2.)
Табл. 7
Структура основных фондов
Состав основных фондов
2008 г.
2009 г.
Изменение
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Тыс. руб.
Уд. вес, %
Производственные фонды
55412,5
86,2
60129,1
91,5
4716,6
5,3
Непроизводственные фонды
8871,2
13,8
5585,8
8,5
-3285,4
-5,3
ИТОГО
64283,7
100
65714,9
100
1431,2
Таким образом, в структуре основных фондов преобладают производственные основные фонды, что соответствует требованиям. Кроме того в 2009 г. происходит
увеличение доли производственных фондов до 91,5%, что является положительной тенденцией.
Рис. 3. Структура основных фондов по экономическому назначению
Для оценки состояния основных фондов предприятия необходимым является оценка их динамики (табл. 8).
Табл. 8
Показатели динамики основных фондов ООО “Familystyle”
Состав основных фондов
2008 г.
тыс. руб.
2009 г,
тыс. руб.
Абсолютный прирост
Темп роста, %
Темп прироста, %
Здания
20640
20640
0
100
0
Машины и оборудование
1309
1598
289
122,07
22,07
Транспортные средства
591,4
1003,2
411,8
169,63
69,63
Производственный
и хозяйственный инвентарь
59,5
72,3
12,8
114,30
14,30
Другие виды основных средств
153,8
171,4
17,6
106,93
6,93
ИТОГО
22753,7
32484,9
9731,2
142,76
42,76
Из табл. 8 видно, что наибольшими темпами в 2009г. увеличивалась стоимость транспортных средств – на 69,63 %. Почти одинаковые темпы роста имеют машины и оборудование и производственный и хозяйственный инвентарь – 122,07 % и 114,30 % и темп роста остальных основных средств составил – 106,93 %.
Таким образом, на основе анализа состава, структуры и динамики основных фондов фирмы, можно сделать вывод о достаточно благоприятных тенденциях в их изменениях, так как наблюдается повышение стоимости основных фондов.
Составление бизнес-плана стратегической реструктуризации ООО «Family Style» и мероприятия по реструктуризации
Очень часто для того, чтобы «поднять» предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.
План реструктуризации включает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану реструктуризации.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
7. План производства.
8. Финансовый план. продолжение
--PAGE_BREAK--