Структура информационных потоков в системе контроллинга предприятия

Одно из главных условий успешного ведения бизнеса - это организация эффективного контроллинга (системы управления процессом на основе контрольных параметров) бизнес-процессов. Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако, для организации подобной системы управления требуется полная информационная прозрачность в любой точке бизнес-процесса. Типичной является ситуация, когда процесс автоматизирован частично.

В таком случае информация о нем слишком разнородна, что понижает ее доступность, точность и скорость распространения. Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям: - подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ); - этап внедрения контроллинга; - этап автоматизации (в случае необходимости). В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления: - изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре; - информационные потоки в системе предприятия; - персонал и возможные проблемы. Рисунок – Этапы внедрения контроллинга на промышленном предприятии В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии

предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе

и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды. Данный процесс следует разделить на три этапа: Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации)

о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными

специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия

и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации. Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ.

Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу. Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников

обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников. Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям: Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Распределение по центрам финансовой ответственности существует

для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя. Необходимые изменения в процессе планирования очень подробно

рассмотрены в третьей главе данной работы. Изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов и отклонений подробно рассмотрены в параграфе 3. Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии,

заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная

бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования

инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, фи¬нансовым отделом, планово-экономическим отделом в со¬став финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями пред¬приятия.

Рисунок – Возможные варианты построения организационной структуры контроллинга на предприятии При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: Служба контроллинга должна иметь возможность полу¬чать необходимую ей информацию из бухгалтерии, фи¬нансового отдела, планово-экономического отдела, служ¬бы сбыта и службы материально-технического снабже¬ния. Служба контроллинга должна иметь возможность и пол¬номочия организовывать с помощью других экономи¬ческих

служб сбор дополнительной информации, тре¬буемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб. Служба контроллинга должна иметь возможность вне¬дрять новые процедуры сбора аналитической информа¬ции на постоянной основе. Вопрос о выплате компенса¬ции сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначе¬на информация службы контроллинга.

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. В соответствии с вышеприведенными требованиями воз¬никают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре пред¬приятия. На первом этапе существования служба контроллинга пред¬ставляет собой рабочую группу из 3-4 человек,

которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодиче¬ски составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику пла¬нирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привле¬кать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполне¬ние аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифициро¬ванных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом

ко всему объему экономической информации. Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налажи¬вает информационное сотрудничество, происходит более точ¬ное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть на¬значен свой контроллер, который будет отслеживать и ана¬лизировать отклонения фактических параметров

работы (прежде всего затрат) от плановых. В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую

информацию. Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты

– нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию» и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга. Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами». Принципиальная ошибка данной позиции – недооценка

роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела – это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направле¬ны отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит

в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Часто приходится слышать, что анализом затрат и предло¬жениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две неде¬ли и ищет решения проблем в области аналитической работы.

Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы кон¬троллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами. Состав службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание со¬трудники службы контроллинга выполняют все вместе, по¬могая

друг другу. Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам. Рисунок– Состав службы контроллинга на предприятии Должностные инструкции данной службы представлены в приложении 8.

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управле¬ния часто рассматривают как процесс преобразования инфор¬мации: управленческие воздействия – это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что су¬ществует некий минимальный объем информации, без кото¬рого эффективное управление невозможно.

Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. По¬этому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при

условии четкого и слаженного функц