Darba speka loma uznemejdarbiba

KURSA DARBS DARBA SPĒKA LOMA UZŅĒMĒJDARB&a mp;#298;BAS ORGANIZĒŠANĀ Rīga 2001 SATURA RĀDĪTĀJS Ievads 1. Teorētiskā daļa 1. Darba spēks, kā ražošanas resurss 2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi 4 1.3.

Personāla izvērtēšana 4. Cilvēkresursu plānošana 5. Personāla atlase 6. Personāla apmācība 6 1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvas 7 1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības 8 1.9.

Darbinieku mainības negatīvā ietekme 10. Motivācija 1. Motivēšanas veidi 1. Nauda 2. Nemonetārais atalgojums 3. Bailes 11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība 12. Darba samaksa organizācija 10 2. Aprēķinu daļa 13

Secinājumi 29 Bibliogrāfiskais saraksts IEVADS Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija. Šodien uzņēmumiem jārēķin&# 257;s

ar vissīvāko konkurenci. Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām, tomēr cilvēks ir tas,

kas veic intelektuālo darbu. Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā, lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām. Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls

un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem. Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju sabiedrības “Gaiļezers plus” darbinieku motivāciju. A/s “Gaiļezers plus” darbojas apkalpojošā sfērā, uzņēmuma darbības virziens ir ķīmiskā tīr&

#299;šana un veļas mazgāšana gan organizācijām, gan individuālajiem klientiem. Salīdzinājumā ar citiem šīs sfēras uzņēmumiem Latvijā, a/s “Gaiļezers plus” ir viens no lielākajiem un vadošajiem uzņēmumiem – uz doto brīdi uzņēmums ieņem pirmo

vietu veļas mazgāšanā un trešo vietu ķīmiskajā tīrīšan&# 257;. Uzņēmums “Gaiļezers plus” tika dibināts 1993.gada janvārī kā Sabiedrība ar ierobežotu atbildību, lai nodrošinātu iedzīvotājus un organizācijas ar augstas kvalitātes, apkalpo&

#353;anas kultūras un mērenu cenu servisu ķīmiskajā tīrīšan&# 257; un veļas mazgāšanā. 1996.gada oktobrī tika mainīta uzņēmējdarb&a mp;#299;bas forma un nodibināta akciju sabiedrība “Gaiļezers plus”, kurā ar kapitāla daļu ietilpst “Norvēģijas –

Latvijas Uzņēmējdarb&a mp;#299;bas Attīstības fonds”. Līdz ar to tika mainīta vadības stratēģija un pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attīstot savas iekšējās rezerves un veidot uzņēmuma pakalpojumu

servisu atbilstoši klientu prasībām un vēlmēm. Savas darbības laikā uzņēmums ir pilnveidojis sadzīves pakalpojumu servisa attīstību, atverot jaunus pieņemšanas punktus, uzlabojot klientu apkalpošanas kultūru un ērtību, kā arī piesaistot arvien jaunus klientus, kā individuālos, tā arī

organizācijas un iestādes. Lielākā daļa a/s “Gaiļezers plus” vadītāju un administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā nozarē. Uzņēmuma vadībai ir apmēram 20 gadu darba pieredze vadošajā darbā sadzīves pakalpojumu kombinātā “Vilnis”. 1. TEORĒTISKĀ DAĻA 1.1.

DARBA SPĒKS, KĀ RAŽOŠANAS RESURS. Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā.

Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un darba

devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādītāji valstī. Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru var iedalīt: - vadošais un kontrolējošais personāls - kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.

Uzņēmumam nepieciešamo darbinieku skaitu, darbiniekam nepieciešamo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki faktori - nozare, kurā darbojas uzņēmums - uzņēmumā pielietotā tehnoloģija - uzņēmuma lielums Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir atkarīgs no personāla kvalitātes, iemaņ&

#257;m un pieredzes. Ražošanas procesā tiek izmantots dzīvais darba spēks, kuru darbība tiek mērīta darba stundās. Līdz ar to darba spēkam ir noteikta vērtība un mēs to varam apskatīt kā preci: - darba spēkam ir jābūt brīvam; - strādniekam nedrīkst piederēt ražošanas l&

#299;dzekļi - obligāti jāpastāv darba spēka tirgum; Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa, kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:  strādnieka eksistences vērtība – iztikas minimums 60 LS;  patēriņa grozs (84

Ls);  strādnieka apmācības vērtība;  strādnieka ģimenes uzturēšanas vērtība Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpa&

#353;īb 57;m. Bet, lai tādus darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.

Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam visu uzņēmuma past&

#257;vēšanas laiku. 1.2. CILVĒKU VADĪBAS PAMATNOSACĪJUMI Menedžments ir uzņēmuma darbības mērķtiecīgas virzība, lai, izmantojot esošos, kā arī piesaistot papildus resursus, izvēlētos optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti rezultātu.

Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:  Iekšējo pārvaldi;  Ražošanas pārvaldi;  Personāla pārvaldi. Iekšējā pārvalde ietver principus, metodes un funkcijas – plānošanu, organizāciju, motivāciju un kontroli.

Ražošanas pārvalde ietver jauna produkta ieviešanu, darbības procesa tehnoloģisko, materiālo nodrošināšanu , kvalitātes un konkurētspēju paaugstināšanu, tirgus politikas izstrādi un īstenošanu, uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras izveidi. Personāla pārvalde ietver personāla politikas

un sistēmas izstrādi un īstenošanu. Personālvadības sistēma ir daudzpusīga un iekļauj vairākas apakšsistēmas:  Personāla lietvedība – pieņemšana, uzskaite, pārvietošana, atbrīvošana, atvaļinājumi, personāla inform&

#275;šana;  Darba apstākļi – darba organizācijas psiholoģiskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba drošība un aizsardzība, vides aizsardzība;  Darba attiecības – darbinieku un grupu attiecību izpēte, vadītāju un darbinieku attiecību analīze, darbinieku apmierinātība

un vērtējums, konfliktu un stresu veidošanas faktoru analīze, darba kultūra, ētikas normas;  Uzņēmuma organizācijas struktūra – esošās struktūras izpēte, darbinieku un struktūrvienību savstarpējā saistība un informāciju sakaru izveide; 

Sociālā infrastruktūra – fizioloģisko vajadzību apmierināšana, dzīvokļu jautājumu, kultūra, sports, veselības aprūpe, ārpusdarba iestādes (bērnudārza, skolas, transports utt.);  Tiesiskie aspekti – uzņēmuma normatīvie akti, darbinieku tiesiskā izglītošana, uzņēmuma darbības

tiesiskais pamats;  Motivēšana – darba apmaksas morāla un materiāla stimulēšana, līdzdalība uzņēmu pārvaldē, karjeras iespējas, izglītošana;  Personāla plānošana – personāla vadības stratēģijas analīze, plānošana, darba tirgus izpēte, izglīto&

#353;ana, rezerves veidošana, personāla adaptācija, novērtēšana. Vispārpieņemtā ;s un ieteicamās cilvēkresursu vadības procedūras un secība: 1. Noteikt nepieciešamību pēc cilvēkresursiem. 2. Identificēt prasības, tajā skaitā, galvenās.

3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus. 4. Izvēlēties personāla meklēšanas ceļus. 5. Izvēlēties atlases veidus. 6. Izvēlēties masu mēdijus. 7. Sagatavot sludinājumu. 8. Sagatavot pieteikuma dokumentāciju.

9. Izvēlēties intervētājus un metodes. 10. Izskatīt saņemtos pieteikumus. 11. Uzaicināt atlasītos pretendentus. 12. Uzaicināt atkārtoti atbilstošos pretendentus. 13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.

14. Organizēt lietišķās un / vai medicīnas pārbaudes. 15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus. 16. Apstiprināt darba piedāvājumu. 17. Sagatavot atteikuma vēstules. 18. Veikt personāla darbā pieņemšanas procedūru. Atsevišķus procedūras pasākumus var

veikt, ja mainās situācija vai tiek veikti citi pasākumi 1.3. PERSONĀLA IZVĒRTĒŠANA Viss, kas ir saistīts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena kodola - personāla. Cilvēka svarīguma faktors uzņēmumā tika apskatīts analizējot motivāciju.

Latvija pašlaik iesoļo tā saucamajā “Eiropā”, arī attiecībā uz personālu pieeja ir mainījusies. Pieaugot prasībām, attīstoties tehnoloģijai, modernizējoties darba sistēmai, arī likmes attiecībā uz personālu ir augušas. Personāla atlase ir dārgs un darbietilpīgs process, tāp&

#275;c darba devēju attieksme ir ļoti nopietna. Personāla saimniecību ietekmē šādi faktori: - uzņēmuma lielums; - uzņēmuma organizatoriskā struktūra; - nozare; - uzņēmuma vadības attieksme pret darbu un cilvēkiem; - darbinieku kvalifikācija. Pastāv vairāki personāla saimniecības strukt&

#363;ras varianti: - vadītājs pats nokārto personāla jautājumus, ja darbinieku skaits nepārsniedz 50; - tirdzniecības uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 - 200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu saistītos jautājumus; - personāla saimniecība kā štāba nodaļa (no 200 - 400 darbinieki); - personāla saimniec&

#299;ba kā līdzvērtīga uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku). Personāla vadības pienākumi un uzdevumi: - veikt personāllietu noformēšanu; - izstrādāt un noformēt dokumentus; - nodrošināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti; - organizēt personāla kvalifikācijas celšanu un apm&

#257;cību; - organizēt konkursus pretendentu atlasei; - izmantot praksē mūsdienu personāla vadīšanas metodes; - strādāt ar cilvēkiem; - pilnveidoties. 1.4. CILVĒKRESURSU PLĀNOŠANA Plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma un lietderības izpēte, nepieciešamības

noteikšana nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un virzības prognozēšanu, vajadzīgo darbinieku pilnīgu izmantošanu un paturēšanu. Cilvēkresursu plānošanai jānotiek pēc noteiktas sh&

#275;mas, kura pamatojas uz resursa procesa plūsmu (1.attēls). Pārcelšana Novētēšana Virzība Izglītošana Attīstība Motivēšana Atlase un adaptācija Ieplūšana: Aizplūšana: jaunpieņemtie atlaišana

mācību kursu beidzēji samazināšana aiziešana pensijā 1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process Par svarīgākajiem cilvēkresursu plānošanas aspektiem uzskatāmi:  sistemātiskums. Lai process nebūtu nejaušs;  nepārtrauktība, lai savlaicīgi reaģētu uz ār&

#275;jo faktoru un iekšējās vides pārmaiņām, mērķiem;  ilgtermiņa plānošana, lai process atbilstu izstrādātās stratēģijas periodiem;  integrācija, lai plānošana iekļautos gan uzņēmuma kopējā gan atsevišķu struktūru plānā; 

kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu vajadzību noteikšana abās izteiksmēs;  atbilstība resursiem, lai darbaspēka izmaksas būtu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var atļauties tagad un nākotnē. 1.5. PERSONĀLA ATLASE Amata apraksta sastādīšana, nepiecie&

#353;amības izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase, atbilstošā darbinieka pamata izvēle, līguma noslēgšana ir atlases pamata procedūras. Atlase ir sarežģīta, darbietilpīga un būtiska cilvēkresursu vadības procesa sastāvdaļa. Atlases procesā ietilpst divas puses – darba devējs un darba ņēm&

#275;js. Darba devēja mērķis ir iegūt piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme nodrošinātu konkrētā uzņēmuma funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām profesionālām zināšanām un prasmēm, darba devējam jāapzina cilvēka iespējam&

#257; rīcība, viņa spējas, dotības un vajadzības. Viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki, kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs jāstrādā. Uzņēmumi savā darbā pielieto visdažādāk&am

p;#257;s personāla atlases metodes. Tie var būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdēj&

#257; laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķin&# 257;s ar to, ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo viņu

galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu interešu ģenerētājs. Vadītājam ir jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt iekļauties kolektīvā, jārada visi nosac&

#299;jumi, lai jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku izglītošana ir lētāka

nekā jaunu darbinieku meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju. 1.6. PERSONĀLA APMĀCĪBA Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina par nepieciešamību izglītošanas procesu aktiviz&

#275;t. Tie ir:  personāla pastiprināta mainība;  apmaksas izdevu palielināšana;  negadījumu skaita pieaugums;  disciplīnas pazemināšanās ;  klientu sūdzības, reklamācijas  darba ražīguma pazemināšanās ;  saslimstības palielināšan&

#257; s;  paredzētas iekšējas pārmaiņas (struktūra, uzdevumi utt.);  notiek pārcelšana citā darbā;  tiek noteiktas rezerves;  notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana, tehnoloģija utt.). Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi speci&

#257;listi mums ir nepieciešami un kad izvēlamies darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir jāņem vērā ne tikai profesionālā kvalifik&

#257;cija, bet arī personības iezīmes un cilvēka priekšstati par vērtībām. Formāla kvalifikācija, ko iegūstam skolās, cilvēkam, uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasība. Profesionālā sākumizglītīb a jāpilnveido ar kvalifik&

#257;cijas celšanu un mācībām, kas orientētas uz attiecīgi veicamo darbu. Turklāt nepieciešamā un pietiekamā kvalifikācija ir uzlūkojama nevis kā konstants zināšanu apjoms, bet gan kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam uztvert problēmas un pareizi rīkoties dažādās, pastāv&

#299;gi mainīgās situācijās. Rietumu sabiedrībā pakāpeniski veidojas izpratne par profesionālās apmācības politikas nepieciešamību. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto dažādu konsultējošu organizāciju pakalpojumus, lai izveidotu profesionālās

apmācības politiku atbilstoši savu firmu ekonomiskai stratēģijai, apmācību tuvinot uzņēmuma konkrētiem apstākļiem. Tomēr tas prasa labas zināšanas par darbinieku spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācīšanu. Katram atsevišķam darbiniekam jādod iespēja izmēģin&

#257;t kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir īpaši talanti un intereses, kas neatklājas, iekams šis cilvēks nesāk darboties pilnīgi jaunos apstākļos, iespējams, pat ārpus firmas. Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla apmācības proces&

#257; nepieciešams apgūt komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās, apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu un lēmumu pieņemšanas iemaņas. 1.7. “SABALANSĒTS” PERSONĀLA SASTĀVS ATTIECĪBĀ UZ VECUMU UN PROFESIONĀLO

SAGATAVOTĪBU Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi

atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu. Kā zināms, vīriešiem piemīt lielāks fizisks spēks un izturība, viņu organisms mazāk pakļauts nelabvēlīgas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem v&

#275;rā formējot cehus (sevišķi – karstos!), iecirkņus, brigādes u.tml. Vīrieši parasti ir uzņēmīg&# 257;ki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas nepieciešams, strādājot dažādu līmeņu vadītāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie tam – da&

#382;ādās nozarēs. Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas, rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī galveno un vadošo) darbā. Tādējādi kopējas iezīmes sieviešu un vīriešu izmantošanai dažādos, teiksim, aparāta darbos ir šādas: - vīriešiem

vieglāk padodas darbs ar padotajiem (direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekšnieki, meistari u.c.); - sievietes sevi lieliski ir parādījušas kā nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadītājas un arī – tā saucamās ierindas speciālistes. Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniķu, kontrolieru vidū

ir izplatīts sieviešu darbs, vīriešu viņu vidū ir tikai 15%. Ražošanas organizatori, sākot no meistara tā ir vīrišķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un mazāk. Nākošais ar personālu saistīts būtisks jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar līdzīgu orientāciju un prasmi nevajadz&

#275;tu atrasties prombūtnē vienlaicīgi. Tādēļ jau iepriekš jārisina šie jautājumi. Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka prombūtne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drīz jūtami ietekmē

firmas darbu. Īpaši, ja prombūtnē atrodas viens no galvenajiem firmā strādājošiem, drīz var rasties nopietnas aizķeršanās. Tādēļ jau iepriekš jācenšas meklēt risinājumus, apspriežot, kurš tieši varēs izpildīt šos uzdevumus, un kādi būs pasākumi, lai apm&

#257;cītu iespējamo aizvietojumu. Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikšana prasa pārāk daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam būs maz laika citiem pienākumiem vai to veikšana nebūs pietiekami rūpīga. Pārslodzi darbā var radīt darba apjoma palielināšan&

#257; s un tā nevienmērīgā ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un izmaiņas ražošanā var, piemēram, izmainīt darbības uzsvaru, līdz ar to dažu kvalificētu darbinieku ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav pietiekams. Ir arī jāņem vērā, ka vienam vai pāris cilv&

#275;kiem var nebūt agrākās darba efektivitātes. Darbinieks, kuram slodze ir pārmērīgi liela visu laiku, ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurš nav pārāk noslogots, sāks uzskatīt savu darbu par nenozīmīgu un apnicīgu. Darba pienākumu sadalījums firmā nereti ir atkarīgs no firmas att&

#299;stības pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radīt neskaidrības, piemēram, nosakot katra strādājoš& ;#257; atbildības sfēru, daži jautājumi vispār var palikt bez ievērības. Lai darbs būtu patiesi efektīvs, katram strādājošam jābūt skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa ieņemamaj&

#257; amatā. Firmas organizācijai kopumā jābūt tādai, lai visi strādājošie būtu ieinteresēti izrādīt iniciatīvu. Lēmumu pieņemšanas tiesībām ir jābūt skaidri noteiktām, piemēram, tādās jomās kā sagāde (tās maksimālā apjomā), virsdarba

laika noteikšana, darbinieku pieņemšana un atlaišana no darba, darba kārtības noteikšana, utt. Ja darbinieki pārzin un atbalsta firmas organizāciju, firmas darbība ir līdzsvarota; ir vieglāk strādāt kā kolektīvam, mazāks ir pienākumu dubultošanās risks.

1.8. VADĪTĀJA UN DARBINIEKU SAVSTARPĒJĀS ATTIECĪBAS Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā veido vadīšanas procesu rezultātus.

Ir konstatēts, ka pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt personāla motivācija optimālu savstarpējo attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu pat procentu. Tai pašā laikā patreiz ir iezīmējusies attiecību

pasliktināšanā ;s problēma starp strādniekiem un rīkotājiem. Kā galvenais iemesls tiek minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto piemīt izteikti ciniska attieksme pret dzīvi un savu darbu. Sociālās psiholoģijas speciālisti nosauc šādus vispārinātus šīs attieksmes iemeslus: - darbs tiek p&

#257;rāk zemu apmaksāts; - pārvaldniekiem nekādā gadījumā nedrīkst uzticēties; - uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu biznesu; - strādājošie ir pārāk ierobežoti sava darba laika rīcībā. Negāciju mazināšanai eksperti piedāvā šādu

stratēģiju: 1. jau pašā sākumā, noslēdzot darba līgumu, cilvēkiem ir jāiegūst reāli priekšstati par savu darbu, 2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesības, kā arī atbildību lēmumu pieņemšanai un to izpildei ikdienas darba procesā, 3. ir nepieciešams nostiprināt strādājo&

#353;o profesionālo darba ētiku. Laikā, kad firmas īpaši paļaujas uz labas komandas darbu, pieaug vadības loma kolektīva veidošanā. Vairums cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmīgu vadību. Tai pat laikā ir svarīgi būt godīgiem,

saprotošiem, labu vēlošiem. Šādu īpašību trūkums var kavēt labu sadarbību, vēlēšanos kopīgi risināt dažādas problēmas. Katram darbiniekam arī pašam jāpiedalās firmas lietās un jācenšas sasniegt maksimāli labus rādītājus

darbā, tādējādi gūstot gandarījumu par padarīto. Laba reputācija ir neapšaubāms firmas “kapitāls”. Šis vārds nav tikai popularitāte tirgū. Daudz būtiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli par savu darba vietu, tās vadību, kolektīvu.

Lai darbinieki tiešām censtos strādāt, viņu attieksmei pret firmu jābūt pozitīvai; tāpat jābūt ticībai vadībai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir apmierināti un firmai uzticīgi, labprāt turpinās strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties arī firmai kritiskās situācijās.

Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrība par ražošanu, finansiālo progresu, kadru politiku. Pilnīgas un noderīgas informācijas izplatīšana darbinieku vidū var novērst daudzus pārpratumus un problēmas. Ir īpaši svarīgi, lai darbinieki saņemtu precīzu inform&

#257;ciju par visu firmas darbību, attīstību realizācijas sfērā, finansiālajiem rādītājiem, plāniem attiecībā uz strādājošiem, telpām, utt. Informēšanu un konsultācijas var dažādi organizēt – noturot sapulces ar arodbiedrību pārstāvjiem, izplatot informāciju

rakstveidā u.c. Mēģiniet darba gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājošo informēšanas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistīti firmas darbībā, jo lielākā būs viņu interese iesaistīties diskusijās par firmas attīstību un līdzdarboties.

Lai diskusijas būtu tiešām nozīmīgas, svarīga ir savlaicīga informācija. Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt centīgi – alga, apziņa, ka esi firmai nepieciešams, apmierinājums ar darbu, iespēja attīstīt savas prasmes, utt. Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienīgais noteicošais faktors, ir svar&

#299;gi, ka tas noteikts taisnīgi. Tam jāatbilst gan prasmei, gan izpildījumam. Abām pusēm jāvienojas par godīgu darba samaksas sistēmu. Darba vide, darba veids un katra strādājoš& ;#257; iespēja kontaktēties ar vadību un attīstīties ir ļoti būtiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais, lai nodrošinātu

apstākļus, kas stimulē un iesaista visus strādājošos firmas darbībā. Šai sakarībā daudz var dot rūpīgi pārdomāta politika darbam ar personālu. Pastāv daži nosacījumi kā iegūt padoto atbalstu, lai uzņēmējdarb&a mp;#299;ba ritētu veiksmīgi, kas varētu

būt noderīgi topošajiem menedžeriem un vadītājiem:  Vadītājs var iegūt padoto uzticību par vadītāja rīcības pareizību, ja viņš rīkojas pamatoti un rezultatīvi, ja objektīvi vērtē notikumus un izvirza pareizus darbības mērķus. 

Vadītājam jābūt pārliecinātam, ka izvirzītie mērķi ir pareizi.  Vadītājam ir jārada priekšstats, ka viņam ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.  Strīda situācijā vadītājs nedrīkst pieļaut, ka tie beidzas ar attiecību pārtraukšanu, darbinieku savstarp&

#275;jo saišu saraušanu.  Vadītājam jāprot uzklausīt savus darbiniekus.  Vadītājs nedrīkst atteikt sarunu ar padoto, un jārūpējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā gaisotnē.  Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manīt, ka vadītājs

tās izprot un mēģina sekmēt to savlaicīgu atrisināšanu. 1.9. DARBINIEKU MAINĪBA Uzņēmuma vadītāji saduras ar samērā nopietnu problēmu – personāla mainību, kas jūtami ietekmē ražošanu, negatīvi atsaucas uz visa uzņēmuma ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļ&

#326;u. Ja jaunu vai atbrīvojušos posteni firmā nevar ieņemt jau strādājošs darbinieks, ir jāpieņem darbā vēl kāds cits. Ir ļoti svarīgi izvēlēties īsto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies mašīnu par piecdesmit tūkstošiem mārciņu, vispirms neveicot attiecīgus apr&

#275;ķinus. Izmaksas jauna darbinieka algošanai ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr atmaksājas ieguldīt zināmu darbu, lai atrastu nepieciešamo darbinieku gan patreizējam postenim, gan iespējamiem pienākumiem nākotnē. Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasībām, kā arī jāiekļaujas strādājo&

#353;o kolektīvā. Ja darbinieka apmācīšan& ;#257; piedalās gan nodaļu vadītāji, gan kolēģi, tad visi jūtas vienlīdz atbildīgi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo drīzāk tas notiks, jo ātrāk šis cilvēks atraisīsies un strādās ar pilnu atdevi.

Darbinieki ir visvērtīgākie firmas resursi. Tādēļ ir īpaši svarīgi novērtēt viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu pamats. 1.10. MOTIVĀCIJA. Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties

kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus. Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem: - prasmes un spējām; - resursiem; - motivācijas. Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstin&

#257;t kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas jāuzlabo… Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt saistīta ar motivāciju, un šo

problēmu ir atrisināt visgrūtāk. Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5 daļās, kurām ir rotējošs raksturs (2.attēls): Vajadzības Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības

Vajadzību apmierināšanas vērtējums Jaunu vajadzību meklēšana 2.attēls. Motivēšanas process Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina, viņš sāk meklēt iespējas, kā to

izdarīt. Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo

vai arī neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība. Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir ļoti svarīgi saprast, kāp&

#275;c cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas, kas

cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā. Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu, kā ar&

#299; ieinteresētība uzņēmuma attīstībā. Motivācijas ietekmē notiek šādi procesi:  darbinieki gūst gandarījumu par paveikto un ikdienas darbu;  uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;  saglabājas vajadzīgie darbinieki, jo motivēts cilvēks darba

vietu nemainīs. Motivācija ietekmē:  darba atmosfēru;  saskarsmi;  ražību;  saliedētību;  saikni ar sabiedrību;  imidžu;  sadarbību ar klientu;  plānošanu;  uzdevumu izpildi;  kontroli u.c. D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzīja teoriju, ka pastāv trīs

cilvēkiem piemītošas motivācijas kategorijas:  panākumi;  saskarsme;  vara. Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram indivīdam ir savādākas prasības un savādākas vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi motivēt, jo, kas dos stimulu

strādāt vienam nedos citam. Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams Maslovs iedala piecos līmeņos: 1. Fizioloģiskās vajadzības – komforts telpās, pareizs darba un atpūtas režīms, iespēja paēst, sadzīves telpu izveide; 2. Drošības vajadzības - ugunsdrošība, evaku&

#257;cijas iespējas ārējo draudu novēršana, garantēts darbs, garantēts atalgojums, aizstāvība pret ekonomiskām grūtībām, sociāla apdrošināšana , darba un vides drošība, personīgā īpašuma aizsardzība;. 3. Sociālās vajadzības – sadarbības iespējas,

labvēlīga saskarsme, kopīgi pasākumi, informācijas nodrošināšana , jubileju un svētku atzīmēšana, palīdzība jaunajiem darbiniekiem, mērķu vienotība, konfliktu atrisināšana, uzņēmuma simbolikas izveide; 4. Atzīšana – darbinieku darba rezultātu vērtēšana,

karjeras iespējas, patiesa uzslava atzinības izteikšana citu klātbūtnē, apbalvošana; 5. Pašapliecināš anās vajadzība – iespēju radīšana darbiniekiem parādīt savas radošās potences, palīdzība nākošo “horizontu” sasniegšanā, iespēja riskēt un eksperimentēt, līdzdal&

#299;ba projektu izstrādē un uzņēmuma pārvaldē. Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un apstākļiem.

Uzņēmuma vadītājam ir jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu stimuls darboties un līdzināties vadītājam, tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā varētu būt sava veida motivācija. Šodien Latvijā kā jau postsociālisma valstī ir daudz neskaidrību

un neatrisinātu problēmu. Daudziem uzņēmumiem primārais ir finanses un ekonomika, darbinieku faktoru atstājot kaut kur aizmugurējā plānā. Tā ir ļoti aplama rīcība, jo, attīstoties firmai, arī darbinieki ir jāizglīto. Tas nozīmē, ka vadībai ir jānodrošina nepārtraukta

darbinieku profesionālā līmeņa pilnveidošana. A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivīds ar savām vajadzībām un īpatnībām. Ja vadītājs grib efektīvi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra individuālās prasības, vēlmes.

Nevar visus darbiniekus motivēt vienādi, viens cilvēks varbūt ir godkārīgs, atzīšanu alkstošs, citam vajadzības ir piezemētākas, tā saucamās fizioloģiskās vajadzības. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, tad tā vairs nebūs efekt&

#299;va motivēšana, tas nozīmē, ka vadītājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku ambīcijas.