Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

ТЕМА Деловая стратегия фирмы и ее эволюция ПЛАН ВВЕДЕНИЕ 2 I ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ВАРИАНТЫ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ 1.1 Стратегическое планирование в экономической организации 1.2 Содержание деловых стратегий 1.3 Индивидуальная характеристика каждой деловой стратегии 3.1 Конкурентные преимущества на основе низких издержек 14 1.3.2

Дифференциация продукции 3.3 Стратегия фокусирования 23 ГЛАВА II ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.1 Характеристика внешней среды предпринимательского сектора в России .2.2 Стратегии выживания российских предприятий 2.3 Примеры формирования конкурентных стратегий успешных российских предприятий 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42 ПРИЛОЖЕНИЯ .43 ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА 48 ВВЕДЕНИЕ Переход к рыночной экономике породил конкуренцию. Конкуренция - это экономическое соревнование, соперничество, борьба за достижение больших выгод, преимуществ. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми коллегами , изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей.

Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию.

Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегию несет прежде всего руководство экономической

организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджеров. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходам к принятию решений о будущем фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов,

когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось засчет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий,

интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. При выборе определенной стратегической альтернативы, руководство должно обратится к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Приверженность к к л. конкретному ывбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы риск фактор жизни фирмы знание прошлых стратегий реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям снизу вверх

, сверху вниз , во взаимодействии двух вышеназначенных направлений стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями . Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Цель исследование базовых деловых стратегий фирмы и эволюции стратегического

планирования. Задачи 1 Определить значение стратегического планирования в экономической организации 2 Рассмотреть основное содержание деловых стратегий 3 Проанализировать и дать оценку внешней среде предпринимательского сектора в России 4 Исследовать стратегии выживания и привести примеры стратегий успешных российских предприятий. Глава 1.1 Стратегическое планирование в экономической организации

Любые предприятия независимо от своих масштабов, форм собственности и среды деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов предприятия сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами. Стратегия экономической организации - это совокупность её главных

целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления её деятельности. Стратегическое планирование это относительно молодой вид деятельности фирмы. Его предтечей стало долго срочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперёд, оно дало возможность фирме расширить

горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планирование по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становиться более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации , так и внешние аспекты социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей , действия

конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа формальных способов решения за- дач . Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х -начало 80-х годов,

когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты

первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегии, затем выбирает один из вариантов и формирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма, подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведен- ных разработок, предложений нижестоящих уровней . Стратегическое планированиеявляется существенным компонентом менеджмента. Процесс стратегического менеджмента можно разделить на следующие основные элементы анализ, прогнозирование,

планированиеи управление. Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются прежде всего за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы 1 разработка общих, а затем и более конкретных на краткосрочный период целей развития фирмы 2 оценка текущего состояния

компании 3 определение стратегии фирмы 4 разработка долгосрочного а затем, по мере надобности, и краткосрочного плана 5 контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, то есть сопоставление плановых показателей с фактическими. Существует две формы планирования деятельности фирмы Ш планирование деятельности фирмы на рынке Ш внутрифирменное планирование. Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер. Планирование деятельности предприятия позволяет 1 осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей 2 побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения 3 определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля 4 подготовить

предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры 5 четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы В понятие планирование входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Сам процесс планирования проходит четыре этапа Ш разработка общих целей

Ш определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2,5,10 лет Ш определение путей и средств их достижения Ш контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством,

которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса

стратегического планирования Ш распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт Ш адаптация к внешней среде все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия

с правительством и обществом в целом и т.д. Ш внутренняя координация координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций Ш осознание организационных стратегий осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте . Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались

не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто- верной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством 1 Выбор миссии Формирование целей долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные . 2 Разработка обеспечивающих планов политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты . Формирование миссии включает в себя Ш выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается

фирма Ш определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды Ш выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Табл. Ценностные ориентации. Категория ценностей Типы предпочит. целей Теоретические Истина Долгосрочные исследования Рациональное мышление и разработки

Знание Экономические Практичность Рост Полезность Результаты Накопление богатства Прибыльность Политические Власть Общий объем капитала, Признание продаж, кол-во раб-ков Социальные Хорошие чел. отн. Соц. ответственность ривязанность Относительная прибыльность Отсутствие конфликтов Косвенная конкуренция

Эстетические Художествен.гармония Дизайн изделия Состав Привлекательность Форма и симметрия Качество Религиозные Согласие во вселенной Этика Моральные проблемы Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство Ш Конкретные и измеримые цели это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки

хода работы . Ш Ориентация целей во времени здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат . Ш Достижение цели служит повышению эффективности организации установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Ш Взаимно поддерживающие цели действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей .

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является

сохранение и расширение своих позиций на рынке или его сегменте , рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы - это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым качественным характеристикам более привлекательны

для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов. Фирмы из других областей, предлагающие т товары-заменители Силы конкуренции возникают в результате попыток аутсайдеров завоевать покупателей своей продукции Поставщики экономических ресурсов Силы конку- куренции возникают в результате контроля за условиями сделок со стороны покупателя СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ КОНКУРИРУЮЩИМИ

ПРОДАВЦАМИ Силы конкуренции возни- кают в результате стремле- ния соперников занять луч- шую позицию на рынке и получить преимущество над конкурентами Силы конку- куренции возникают в результате контроля за условиями сделок со стороны покупателя Покупатели Силы конкуренции возникают в результате попыток угрозы входа на рынок новых конкурентами Потенциально новые на рынке фирмы Рис. 1 Модель пяти сил конкуренции

Модель пяти сил направлений конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. 1.2

Содержание деловых стратегий Преобразование бывших государственных предприятий в частные фирмы не обеспечило ни в Германии, ни в России, ни в Великобритании немедленного улучшения показателей их деятельности. После приватизации практически всем новым собственникам и менеджерам приходится решать две взаимосвязанные, но тем не менее достаточно различающиеся задачи. Первая - реструктуризация предприятия превращения его из государственного производственного учреждения в частную фирму, вся деятельность которой организована

по законам рыночной экономической системы, чтобы на этой основе добиться роста рыночной стоимости капитала фирмы. Эта логика сохраняется и в том случае, если владельцы не собираются продавать предприятия - в любом случае они заинтересованы более всего в росте его рыночной стоимости. Вторая - выработать для новой фирмы конкурентную стратегию, позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение затрат и получение

прибыли, достаточной для дальнейшего развития и удовлетворения интересов собственников. Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий 1 корпоративная общефирменная 2 стратегия бизнеса 3 функциональные стратегии. Под бизнес - стратегией или конкурентной стратегией мы будем понимать схему поведение фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста. Чтобы сформулировать бизнес-стратегию фирмы, необходимо найти ответы

на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное содержание бизнес-стратегии, которое затем необходимо конкретизировать в функциональных стратегиях. См. приложение 1 . Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности 1.Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками стратегия лидерства в

снижении затрат 2.Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов стратегия дифференциации 3.Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов стратегия фокусированной дифференциации . Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ 1 Пониженные издержки 2 Дифференциация товаров специализация .

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы зарабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операции с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом

из ее звеньев. Действительно, если фирма создала интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовала производство, то затраты, а значит и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от этого товара. Аналогичным образом, если специалисты фирмы хорошо сконструировали новый товар и наладили его производство, но менеджеры фирмы не смогли найти умелых торговцев, которые будут его продавать, ее опять ждет неудача. При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою

стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ ь Либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей ь Либо на дифференциацию товаров специализацию , вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя такая попытка приведет только к неудаче, что

доказано множеством примеров. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная утопленность в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных

действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжатьсвою работу. Другая черта, вернее причина незаконных отношений отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта - развращенность сознания людей, ответственных за выполне- ние тех или иных хозяйственных функций, например таможенных , что являет- ся двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хо- зяйственной

жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что потвердили скромные итоги деятель- ности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров. См. приложение 2 1.3 Индивидуальная характеристика каждой деловой стратегии 1.3.1 Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по более низким

ценам, чтобы отбить покупателей у конкурентов, либо по текучим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве ша-риковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков.

Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить

и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или

стратегия операционной эффективности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора. Экономия за счет обучения Повышение производительности труда Улучшение в организации производства Экономия на масштабе производства

Специализация и разделение труда Технология производства Уменьшение затрат труда за счет механизации и автоматизации Эффективное использование сырья Увеличение точности обработки Конструкция изделия Облегчение автоматизации Экономия материальных затрат Затраты на вход в отрасль Преимущества местоположения

Владение источниками дешевого сырья Низкие трансакционные издержки Более низкие издержки за счет соглашений с поставщиками Низкая цена труда Организационные факторы Оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек Управленческая культура Правительственные субсидии Рис. Составляющие различий в себестоимости Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием

опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологий, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналов сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна лишь при выпуске продукции продвинутой на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты фирмы

Philip Morris. Отсюда следует, что преимущества в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по одстаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. См. приложение 3 . Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянство испытывает давление

со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек.

Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции на стабильном уровне в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции фирмы Philip Morris, Caterpillar Tractor Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые

защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Пор- теру ь компания-лидер может ввести наступательную ценовую политику, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка ь она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность ь крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживаниепервых двух по размеру издержек производителей в отрасли

ь способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль ь точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция процесс противоположеный

инфляции, т.е. снижение цен или прекращение их роста , практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10 главной целью деятельности. Российские предприятия пока не представляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий. 1.3.2 Дифференциация продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизированного товара, стратегии дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия

обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для

покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестооимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров,

предоставила покупателям продукцию повышенного качества brand name , с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателям первоклассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизированные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т.д. Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно

изучить потребности и поведение покупателей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить,

не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции. Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. Товар Какие нужды удовлетворяют товар Определение характеристик товара Формулирование стратегии дифференциации П О К У П А Т Е Л И ПОКУПА Критерии выбора покупателей Модель потребительских отношений

Создание товара в соответствии С выбранными характеристиками Выбор целевой группы Потребителей Ценовая премия за отдельные характеристики товара Обеспечение соответствия товара предпочтениям целевой группы потребителей Мотивы покупательского выбора Демографические социально- экономические, психологические факторы выбора Оценка прибыли от дифференциации продукции в сравнении с затратами на нее

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучше, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов автомобили, бытовая техника следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров.

В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции например, автомобили BMW , и в этом случае говорято фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции более 30 видов холодильников фиррмы Siemens . Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности.

Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатоом стратегии дифференциации продукции. В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Горьковский автозавод, который наряду с автомобилем Волга конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на состоятельных

людей, где потребитель по заказу может выбрать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона. Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов . Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Покупатель может выбрать премлимый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера так называемый upgrade . Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие.

Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности. Инкомбанк , например, отдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторые группы обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов и других банковских служащих. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и или продуктов, с лучшей стороны отличающего

их от конкурентов. Так большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30 мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под разными другими марками.

Чутко отреагировав на появившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты Петр I . Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой

Indesit. По соотношению цена качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов. Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало применяют данную старетгию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации торговых марок в легкой промышленности.

Так, Новосибсрская швейная фабрика Синар название фирмы - это сокращение от сибирские наряды наряду с выпуском одежды под основной маркой производти более дорогую одежду под другой маркой. В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию.

Дифференциация - вполне реальный путь получение прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками,

обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции ы высокое качество товара, надежность ы имидж предприятия, торговая марка, статус предназаначение товара ы ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции ы технические приоритеты, инновации ы предоставляемый сервис кредит послепродажное обслуживание ы отдельные маркетинговые функции доля затрат на рекламу, каналы распределения ы используемая технология

точность обработки ы входное качество ы квалификация и опыт работников особенно в банковской деятельности ы контроль деятельности ы выгодное местоположение например, розничных магазинов ы степень вертикальной интеграции. Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отсрали и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки часы

Rolex, зажигалки Zippo , полный комплекс услуг консультационные фирмы , полная номенклатура прдукции быловая техника фирмы Siemens . Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стратегии приведены в табл. См. приложение 4 . Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней

среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных

специалистов к сотрудничеству. Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции . В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене.

Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный

стаж ее работы и т.д. Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стартегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок. 1.3.3 Стратегия фокусированияСтратегию фокусированию, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельностис резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой

группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стартегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли рыночной ниши . Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристиках, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности,

специально предназначенных для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин Большие люди товары для людей с большиими размерами , салон Свадебный товары специального назначения , магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток

ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими масштаб эффекта производства.

Выделяют два направления фокусирования в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимуществав издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. См. приложение 5 . Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу старетегии составляет особая направленность

деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещенеи назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполен осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том

числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа Мир футбола , Мир хоккея существенно потеснили журнал Спорт , публикующий материалы на разные спортивные темы. Процесс поиска и работы в рыночной ниши очень динамичен.

Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие. Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину . Когда правительство упростило процедуру регистрацию автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией

за нарушения правил стоянки. По мнению М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большое число возможных кокурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих примущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат.

Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху. Глава II 2.1 Характеристика внешней сферы предпринимательского сектора в России Традиционно принято считать, что главные конкурентные преимущества России - это богатые природные ресурсы, высокий уровень образования, высокий интеллектуальный потенциал. Но в отношении качества трудовых ресурсов надо трезво оценивать нашу конкурентоспособность.

Вопреки распространенному мнению о дешевизне российской рабочей силы соотношение зарплаты и производительности труда российских рабочих проигрывает аналогичному показателю во многих странах, составляя 1 5 максимального уровня. Трудовая дисциплина оценивается в 1 3 возможного максимального уровня. Весьма ограниченное число работников обладают квалификацией и культурой производства, необходимыми для современного компьютеризованного производства.

Политическая нестабильность и непредсказуемость - одно из самых уязвимых мест российского инвестиционного климата. Однако сейчас инвесторы ожидают, что с завершением парламентских и президентских выборов ситуация заметно улучшится. Серьезным фактором неисполнения законов является неэффективность судебной защиты в случае нарушения норм права. У инвесторов нет уверенности в том, что их права и интересы будут защищены в соответствии с духом и буквой закона. Признавая это, предприниматели зачастую не тратят времени на

судебные разбирательства, в результате растет Репутация компании и ее менеджеров, криминализация деловых отношений. определяющая степень доверия контрагентов, складывается в течение длительного периода. Так как ни в контрактах, ни в законодательстве практически невозможно предусмотреть все конфликтные ситуации, то доверие, базирующееся на оценке предыдущих действий контрагента, является непременной составляющей при принятии решения о заключении контракта. Государство само зачастую не выполняет своих обязательств

перед контрагентами, что негативно влияет на контрактную дисциплину во всех секторах экономики и снижает национальный кредитный рейтинг. Масштабы преступности и коррупции в России чрезвычайно велики и оказывают крайне негативное влияние на инвестиционный климат. По наиболее вероятным оценкам, теневая экономика охватывает ныне около 1 4 ВВП. Последние скандалы вокруг Bank of New York, компании

Mabetex поставили проблемы преступности, коррупции, отмывания грязных денег в России в центр мирового внимания.По мнению иностранных компаний, работающих в России, масштаб этих явлений в западной прессе преувеличен, их искаженное представление составляет угрозу экономическим взаимоотношениям России и Запада. Министерство по налогам и сборам РФ, технически не справляясь с мониторингом множества налогоплательщиков, концентрирует свое внимание

на крупной рыбе - рентабельных и заметных предприятиях. Данная группа предприятий находится в неравном положении по сравнению с остальными агентами экономики. Практика договариваться с крупными налогоплательщиками о режиме уплаты не предусмотренном законодательством, списание накопленной задолженности и влиятельность лоббистских группировок подрывают ста бильность и достаточность доходов бюджета. Подобное неравноправное положение разных агентов экономики приводит

к негативной селекции среди них и эрозии налоговой базы. Слабость банковской системы - существенный тормоз для инвестиций и один из важнейших факторов инвестиционного риска. Кроме сложности получить кредит по доступной цене, агентам экономики трудно проводить расчеты, получать деньги со счета, что замедляет скорость трансакций и увеличивает их стоимость. Значительная их часть в целях выживания переориентировалась на операции по отмыванию денег и обналичиванию,

на обслуживание иных полукриминальных и криминальных операций. Еще слабее финансовые институты, ориентированные на долгосрочные инвестиции. Инвестиционные фонды, мобилизующие ресурсы в первую очередь мелких частных инвесторов, также чрезвычайно слабы и немногочисленны. В значительной мере их рост сдерживается отсутствием адекватного законодательства в части пенсионных и страховых сбережений , требуемого количества профессиональных управляющих компаний,

а также низкой эффективностью деятельности управляющей компании. Негосударственные пенсионные фонды и страховые компании, выступающие в странах с развитой рыночной экономикой в качестве крупнейших институциональных инвесторов, в России в большинстве случаев обслуживают частные интересы финансовых групп, в рамках которых они созданы. Практически в стране не существует правовых оснований для профессионального управления активами этих

фондов. В российском законодательстве не упоминаются и кредитные союзы, являвшиеся основными кредиторами мелких и средних предпринимателей в добольшевистской России и играющие существенную роль в современных Германии, Франции, Голландии, США. Естественно, что кредитных союзов в нашей стране нет. В крупных вливаниях новых инвестиций нуждается топливно-энергетический комплекс, что сможет предотвратить

падение неф-тедобычи и дальнейшее размывание валютной базы России. Нефтегазовая отрасль России обеспечивает примерно 45 экспорта, 60 валютных поступлений и около 20 ВВП ТЭК располагает приблизительно 5 мировых запасов нефти и 34 мировых .запасов газа и является ключевым сектором экономики. Однако сегодня отрасль переживает серьезный упадок.

За последние десять лет добыча нефти сократилась почти та 50 - с 550 млн. т в 1989 г. до 300 млн. т в 1998 г- этот период, особенно в течение последних двух лет, резко уменьшился объем и внутренних, и иностранных инвестиций. Без затрат капитала, необходимых для эксплуатации существующих месторождений или разработки новых, по оценке отраслевых экспертов, через 5-10 лет Россия может стать импортером сырой нефти. Крупные инвестиции в российский топливно-энергетический комплекс

возможны за счет следующих основных источников - собственных средств прибыли нефтедобывающих компаний, которые в настоящее время уплывают за границу - притока иностранного капитала в рамках соглашения о разделе продукции СРП - иностранного капитала, привлекаемого через эмиссию ценных бумаг акций и облигаций нефтяных компаний, а также через кредитование. Если в России установится неблагоприятный режим действия соглашения о разделе продукции, иностранные топливно-

энергетические компании будут просто переводить инвестиции в другие страны. В условиях неконкурентоспособного инвестиционного режима российские компании не смогут привлекать финансы мировых кредитных организаций. Поскольку все проекты СРП потребуют в какой-то степени внешнего финансирования, то из-за недостатков нормативных актов не будет стимулов к разработке новых проектов. Инвестиции в рамках существующей системы лицензирования

нефте- и газодобычи в последние годы почти отсутствовали вследствие карательного налогового режима и непрозрачного механизма распределения квот на экспорт сырой нефти. Еще одним существенным предварительным условием новых инвестиций в российскую нефтегазовую отрасль является надежный доступ к системе экспортных трубопроводов. Инвесторы, прокладывающие новые трубопроводы за счет частного капитала, должны иметь возможность определять

тарифы и порядок доступа к ним Существующие проекты рассматриваемого закона О магистраль ном трубопроводном транспорте ставят тарифы и доступ ко всем новым трубопроводам под государственный контроль. Принятие закона в таком виде приведет к тому, что новая инфраструктура будет создана, а российский экспорт, как и прежде, будет ограничен доступом к трубе . В закон О газоснабжении в Российской Федерации , накладывающий ограничения на инвестиции, также следует

внести изменения и дополнения. Валютное регулирование, реализуемое в настоящее время Банком России, предполагает лицензирование ввоза капитала в полном соответствии с российским законодательством, которое зачастую создает запретительный режим для иностранных инвестиций. Вопрос обсужда ется ряд лет, непригодность принятого порядка очевидна, но воз и ныне там . В то же время не разработаны эффективные механизмы препятствующие вывозу капитала из страны.

Механизмы же, которые используются для ограничения вывоза капитала, существенно осложняют торговлю с иностранными партнерами, так как приводят к повышению трансакционных издержек и снижению скорости оборота капитала. По сути действующий порядок контроля над движением капитала работает наоборот - стимулирует утечку и препятствует ввозу. Для иностранных инвесторов неблагоприятны отдельные аспекты таможенного регулирования, в частности, такие, как режим временного ввоза, режим продажи авиабилетов и др.

В последнее врем для иностранных граждан введены ограничения на вывоз валют суммами, продекларированными при въезде, причем об изменения порядка никто не был предупрежден. Многие люди потеряли деньги. Такого рода факты порой сводят на нет эффективность более важных мер правительства по улучшению инвестиционного климата. Проблемы в области внешней торговли часто связаны с так ми факторами, как сертификация, стандарты и различные требования к маркировке.

Число наименований ввозимых товаров, подлежащих сертификации, многократно превышает соответствующие сер тификационные требования, действующие в странах ЕС. Однако представляется, что граждане этих стран гораздо лучше защищены от некачественных товаров, чем россияне. Для экономики России принципиально важно завоевать прочные позиции на мировых рынках. Учитывая низкую конкурентоспособность большей части продукции нашей обрабатывающей промышленности,

для начала надо закрепиться на тех рынках, где Россия имеет свои позиции, прежде всего на рынках СНГ. Иностранные инвестиции могли бы способствовать росту российского экспорта, но при условии, что инвесторы смогут рассчитывать на рынки СНГ. В связи с этим следует признать крайне нежелательным сохранение в долгосрочной перспективе нынешнего порядка обложения НДС продукции, экспортируемой в страны СНГ, особенно на

Украину. Двойное обложение НДС при поставках на украинский рынок подталкивает отечественных экспортеров на различные схемы обхода существующего порядка, например, путем экспорта через Польшу. Россия не является членом ВТО, поэтому наши экспортеры не выходят на мировые рынки в режиме наибольшего благоприятствования и часто сталкиваются с обвинениями в демпинге. Экспортные пошлины на энергоносители - временная мера, связанная с конъюнктурой мирового рынка.

Но в долгосрочной перспективе надо учитывать, что они снижают имеющиеся собственные инвестиционные средства и конкурентоспособность компаний ТЭК на мировом рынке. Один из существенных факторов инвестиционного климата - политика местных властей. Важность инвестиций осознается во многих регионах, поэтому там инвесторам предоставляются налоговые освобождения и другие льготы. Если по состоянию на первое полугодие 1998 г. лишь пять субъектов

Федерации имели специальное законодательство по иностранным инвестициям, то к настоящему времени их число возросло до 45. Основным типом стимулов, предусмотренных этим законодательством, являются фискальные льготы по уплате налогов, подлежащих зачислению в региональный бюджет . Однако порой создается впечатление, что Россия представляет собой не единое государство, а состоит из ряда феодальных княжеств со своими собственными порядками.

Этому есть ряд подтверждений - желание захватить собственность или участвовать в ней как условие содействия инвестициям Москва, Башкирия, Татарстан, Красноярск и др стремление строить барьеры на пути вывоза или ввоза продукции Краснодарский край, Белгородская, Курская, Ульяновская, Тульская области и др особые отношения с рядом предпринимателей, ограничения конкуренции, поддержка отдельных предприятий - необоснованный отказ в регистрации хозяйствующих субъектов - прямой

запрет на осуществление отдельных видов деятельности - не предусмотренные законодательством поборы и лицензии - коррупция при выдаче лицензий и регистрации - противоречие федеральному законодательству, особенно в налоговой сфере подавляющее большинство субъектов РФ - излишняя бюрократизация административных процедур - создание препятствий для миграции рабочей силы - совмещение функций хозяйствующих субъектов с функциями органов исполнительной власти субъектов

РФ и местного самоуправления. Чаще всего органы исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления своими актами и действиями препятствует осуществлению деятельности хозяйствующих субъектов около 30 всех выявленных антимонопольными органами нарушений и необоснованно предоставляют льготы отдельным хозяйствующим элементам 15 нарушений . В течение 1997-1998 гг. в России были предпринйты определенные усилия пореформированию бухгалтерского

учета. Однако реформа бух.учета осуществляется очень медленно и слабо увязана с основными тенденциями гармонизации стандартов на международном уровне часть прринимаемых российскиз правил бухгалтерского учета основана на устаревших подходах в международном учете. Поэтому новые правила бухгалтерского учета сегодня не удовлетворяют требованиям ни одной категории заинтересованных внешних показателей иностранных инвесторов и кредиторов больше интересует либо отчетность

по стандартам, соответствующим МСФО междунарожные стандарты финансовой отчетности, называемые такжк МСБУ - международные стандарты бухгалтерского учета , либо US GAAR российских - инсайдерская информация, которая менее всего видна из отчетности что искажает финансовые результаты и влияет на объём налогов. Всем категориям инвесторов необходима не только адекватная информация о положении предприятия, но и уверенность в том, что полученный или неполученный ими девидент процент

- это результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а не его учётной политики, подстроенной под интересы налоговых органов и не учитывающей потребности инвесторов. Согласно международным стандартам учёта, убытки от переоценки валютных долгов , взятых на приобретение долгосрочных активов, не относятся немедленно на убытки текущего года, а постепенно капитализируются как составная часть затрат на приобретение данных активов.

Следовательно, при использовании общепризнанных рыночных механизмов учёта, ОАО Газпром по итогам 1998 года показало бы прибыль которая в реальности у него была и акционеры получили бы свою долю в виде дивидендов. Формально существует национальный режим, общий для российских и иностранных инвесторов. Но в действительности равенства нет. С одной стороны, есть преимущества у иностранцев доступ к капиталу и кредиту,опыт управления,технологии. С другой - российские предприятия уходят от налогов,

используют денежные суррогаты и в целом их положение, вероятно предпочтительнее. Они более влиятельны в коридорах власти, с большой готовностью идут на подкуп государственных чиновников, в результате чего получают реальные преимущества. Инвестиционную привлекательность России в глазах иностранных инвесторов существенно снижает отсутствие того режима благоприятствования по отношению к иностранным инвестициям, который они имеют в других странах

с переходной экономикой. Так, добившийся натбольших успехов в привлечении прямых иностранных инвесторов перед местыми - вплоть до установления разных цен размещений акций для местных и иностранных покупателей. Двойственное впечатление оставляет экономическая политика. С одной стороны. Положительным стало принятие стратегической программы соц эконом. развития страны на 2000-2010 гг в которой зафиксирован курс на поддержку рыночных институтов, создание благоприятного

инвестиционного климата, проведение структурных реформ и модернизации экономики. Эти факторы вместе с масштабной социальной реформой должны в итоге привести страну к устойчивому развитию вне зависимости от меняющейся внешней конъюнктуры. С другой стороны, из насыщенной программы мероприятий на 2000-2001 гг. пока реализовано не много. Гос. Дума приняла лишь 4 главы второй части Налогового кодекса об

НДС, акцизах, едином социальном налоге и доходах физических лиц , а рассмотрение важнейших для бизнеса положений о налоге на доходы организаций отложено. Да и принятые законодательные акты сохранили ряд недостатков. Определенные достижения у правительства все же есть. Одно из них - появление программы Г. Грефа, в которой изложена убедительная концепция соц эконом. реформы.

Думается, инвесторы и предприниматели, намеревающиеся работать в российской экономике с одобрением примут появление раздела, в котром сформулированы меры по созданию условий для деятельности частного сектора. Суть этих предложений можно свести к следующим принципам - защита прав собственности и совершенствование корпоративного управления - выравнивание условий конкуренции - дерегулирование экономики - улучшение информационного обеспечения бизнеса, реформирование бух. учета и статистики.

Очень важен вопрос правильной инвестиционной политики со стороны государства, которая учитывала бы интересы России как в необходимости получить иностранные финансовые ресурсы в максимально выгодной форме, как в их эффективном использовании, так и в соблюдении требований национальной безопасности. Только в том случае российская экономика сможет благодаря привелечению иностранного капитала повысить конкурентоспособность своей экономики на мировом уровне и обрести дополнительные возможности для расширения

участия в международном распределении труда. 2.2 Стратегия выживания российских предприятий Список претензий руководителей прдприятий к централизованному управлению экономикой в течение двух последних лет неизменен - денежно- кредитная и налоговая политика оказывает максимально негативное воздействие на все типы производственных решений. Все директора сходятся во мнении, что продолжение рестриктивной политики приведет к всеобщему обвалу производства.

Экономическая политика не возникаеи сама по себе. Она разрабатываеися и проводится в жизнь органами государственной власти и управления,была попытка выяснить и этот персонализированный аспект экономической политики. Менеджерам было предложено оценить степень воздействия различных органов власти на принятие производственных решений. Единственным типом государственных органов, не мешающим работе предприятий, являются отраслевые структуры министерства, ассоциации, концерны , оказывающие информационное и иногда

лоббистское содействие предприятиям. На микроуровне вечная российская проблема нерегулярности поставок, как оказалось, потеряла свою остроту в краткосрочной перспективе - ее негативное влияние на принятие текущих решений ощущается незначительно. В то же время руководители предприятий продемонстрировали высокую степень недоверия своим поставщикам и определили их поведение, как главный фактор, негативно воздействующий на принятие стратегических решений. Конечно, положение предприятий различается в зависимости от отрасли.

Важно, что ни одно из обследованных предприятий не смогло избежатьб спада в естественной нише , созданной монопольными условиями на рынке либо особыми связями с властью. Все они испытали стремительное изменение экономического и социального окружения, были вынуждены приспосабливаться к новым правилам игры на возникающем российском рынке.Менеджеры продемонстрировали это, когда им было предложено проранжировать значимость проблем, с которыми

повседневно сталкивается предприятие 1 неритмичность работы 2 отсутствие контрактов, заказов, договоров 3 проблема безработицы для членов трудового коллектива 4 перебои с топливом, электроэнергией 5 снабжение оборудованием, сырьем, комплектующиим изделиями 6 проблема высокой дебиторской задолженности. За словами неритмичность работы скрываются многочисленные продолжительные остановки производства. Из 27 обследованных предприятий за последние два года 19-ти пришлось останавливать отдельные цеха или

прекратить производство полностью. В этих условиях российским менеджерам приходится выбирать стратегию поведения, позволяющую сохранить жизнеспособность предприятия, то есть не растерять основные кадры ИТР и квалифицированных рабочих и удержать технический уровень производства от резкого снижения. Данные стратегии можно условно подразделить на маркетинговую, производственную и организационную. 1 Маркетинговая стратегия. Стратегия рыночного поведения, приносящая успех в современных условиях,

заключается в удержании нижнего сегмента отечественно рынка с повышеной чувтвительностью и в предложении товара среднего качества по пониженной цене. Эта стратегия особеноо успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие данной стратегии требует обширной работы маркетинговых служб предприятия по сбору информации о ценах,и, главное, об издержках конкурентов.

Другой элемент выигрышной рыночной сиратегии - оринтация еа прямых покупателей, постепенное высвобождение предприятий из цепких лап перекупщиков готовой продукции. Большинство преуспевающих предприятий вообже отказались отуслуг посредников и выходят на потребителей на прямую. Предприятия, производящие товары народного потребления, стремятся открывать открвать собственные магазины, везти выездную торговлю. Это позволяет оставолять ту часть прибыли, которую присваивали посредники,

лучше изучать рынок и предвидеть изменения рыночной ситуации. Однако главный фактор успеха данной стратегии - сдерживание роста себестоимости и совершенствование ассортимента выпускаемой продукции. Управление себестоимостью в российских условиях четко распадается на два блока внутрипроизводственное упраление и управление внепроизводственными факторами. Но главный рычаг управления себестоимостью - внепроизводственные решения и прежде всего работа с поставщиками.

В условиях бартерной торговли и ползучих дефецитов на те или иные ресурсы, возникающих в результате разрыва традиционных хоз. связей, директора предприятий уяснили для себя наилучшую стратегию обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами. Идеальная стратегия снабжения сырьем в нынешних российских условиях - создание системы многоступенчатого бартера и перехват линии снажения поставщиков. Разумеется, следует четко представлять жесткие рамки,

в которые поставлено большинство российских предприятий в их поисках новой рыночной стратегии. Многие предприятия фактически не имеют шансов организовать сбыт вне своего региона из-за угроз экспедиторам и опасений за сохранность товаров. то же относится и к выходу на рынок с новой необычной продукцией. 2 Производственная стратегия. Основное направление выигрышной производственной стратегии в нынешних условиях - гибкое манипулированием ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим

потребностям заказчика. Следует отметить, что формирование производственной стратегии происходит пока во многом хаотично. Во-первых, на большинстве обследованных предприятий не понимают необходимости приоритетного развития ассортимента. Это особенно относится к конверсионному производству, осуществляемому засчет льготного кредитования.в итоге предприятия наступают веером , занимаясь освоением и подготовкой производства ряда не связанных между собой продуктов. Внедрение методов управления разработкой и производством новых

продуктов путем использования временных венчурных групп, внутрифирменного кредитования способно дать значительный эффект в ближайшей перспективе. Иное направление выигрышной производственной стратегии - анализ и централизованное освоение левой продукции. Для того чтобы принимать стратегические решения, то есть перестраивать производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую политику и пр руководитель должен обладать необходимыми полномочиями.

3 Организационная стратегия. Главным организационным изменением в российской индустрии стала приватизация. Процесс приватизации практически не отразился на расширении прав трудовых коллективов. В то же время весьма значительно изменилось влияние руководства. В ходе приватизации директора и их ближайшее окружение освободтлись от опеки директивных органов и стали владельцами бывшей государственной собственности.

Следующий логический шаг - стать юридичекскими собственниками приватизированных предприятий, привести в соответствие реальные полномочия и формальные права. Факторы успеха. Следовательно можно сформулировать три главные причины успеха стратегическое видение ситуации сплоченность управленческой команды предприятия поддержание хороших отношений с местной организацией. 2.3 Формулирование деловой стратегии на примерах фирм

Выбор наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и в портфеле конструкторов нет интересных технических новинок, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то фирма может принять на вооружение стратегии А1 или Б1 в зависимости от того, насколько широкую номенклатуру товаров она способна производить .

Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену, обусловленную издержками стратегии А2 и Б2 . Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только одной , некогда

выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, фирма дальше может начать подготовку к освоению другой стратегии. Если она при этом пойдет по пути расширения своего ассортимента, сохраняя низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии

А1, которая позволит резко увеличить и объемы реализаций, и суммы получаемой прибыли при довольно умеренной рентабельности активов . Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30 и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества. Стоит обратить внимание на то, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы 1 преимущества низкого порядка дешевые ресурсы 2 преимущества высокого

порядка уникальные ресурсы и товарная марка Пока что многие российские фирмы обладают преимуществами только низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И действительно, уже первые годы функционирования приватизированных предприятий в рыночной среде показали, что большой успех в России приносит опора на конкурентные преимущества высокого порядка, например, на хорошую репутацию фирмы. БИЗНЕС-ПРИМЕР 1 АО Большевик

АО Большевик действует на одном из наиболее конкурентных российских рынков - рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Это относится и к АО Большевик , хотя оно в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим признанием у покупателей и продавалась всегда хорошо.

Тем не менее объем продаж у этой фирмы в период с 1990 до 1996г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14 в год. С 1994г. контрольный пакет акций компании принадлежит фирме Данон . Ее владельцы сменили менеджера предприятия и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Решая эту задачу, руководство АО разработало стратегию реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали v Создание коммерческого отдела v создания отдела маркетинга

v упор на качество продукции v рационализация ассортимента в соответствии со спросом. При этом основной упор был сделан на то, что торговая марка Большевик хорошо известна и любима покупателями. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане Вкус, знакомый с детства . В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект,

и в настоящее время объемы продаж у АО Большевик начали расти. Может показаться, что самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности являются А2 и Б2. Однако для выживания в условиях конкурентного рынка вполне пригодны и стратегии А1, и Б1. Об этом свидетельствуют пример ЗАО Электролуч БИЗНЕС-ПРИМЕР 2 ЗАО Электролуч В состав ЗАО Электролуч входят московский завод

Электросвет . Специальное конструкторское бюро, инженерный центр в г. Гагарине. Все акции распределены между работниками предприятия. Уставной капитал - 18 млн. руб. До 1991г. рентабельность составляла 28-30 Основой стратегии ЗАО Электролуч стали 1. Ориентация не на увеличение цен, а на уменьшение рентабельности 2. Проведение конструкторских разработок новых моделей на деньги, полученные для конверсии, что позволяет

поддерживать высокое качество продукции 3. Проникновение на новый рынок оснащение аэропортов светотехникой совместно с другими компаниями 4. Создание специальной группы для поиска заказчиков и работы с ними переход на индивидуальные заказы 5. Участие предприятия во всех выставках, издание и рассылка каталогов 6. Прижимость в оплате труда 7. Ориентация на товары народного потребления 8. Расширение круга потребителей основная задача - сбыт продукции, поиск выгодных партнеров 9.

Показ изделий в собственных демонстрационных залах, реконструкция уже заканчивается. Таким образом, основой своей стратегии конкуренции на российском рынке электротехники, в том числе бытовых светотехнических приборов ЗАО Электролуч явно выбрало стратегию Б1 - Фокусировка на издержках , но при этом пытается постепенно расширить диапазон конкуренции и перейти к стратегии А1 Лидерство в издержках . Эта стратегия конкуренци дает неплохой результат - за 5 лет с 1991

по1996гг. на заводе не было сокращения персонала, имущество не распродавалось, выпуск не падал больше, чем на 12 , не смотря на то, что износ оборудования уже в 1991г. составлял 70 . И все же большинство российских промышленных предприятий, скорее всего, пока не сможет принять на вооружение ни стратегию А1, ни стратегию Б1. Это связано с тем, что отечественные предприятия в значительной своей части не обладают технологиями и организацией производства, обеспечивающими преимущество перед конкурентами

по уровню затрат. Так обстоят даже в бывшей оборонной промышленности. Всегда являвшимся техническим лидером советской экономики. Между тем, как отмечает одна из ведущих отечественных экспертов по проблемам оборонной промышленности и конверсии В.Н.Рассадин, предприятия этой отрасли мало пригодны для эффективной конкуренции в силу таких причин как 1 организация производства на оборонных предприятиях по принципу натурального хозяйства

, что вело к созданию вспомогательных производств изготовление метизов, инструментов, тары и др. с загрузкой оборудования не более чем на 30 и с издержками, превышающими на два порядка аналогичные показатели крупносерийных производств 2 обеспечение высокого качества продукции не за счет высокого уровня технологий, а преимущественно за счет высочайшей квалификации исполнителей, их индивидуальных качеств, что порождает необходимость в завышении уровня оплаты труда как средства сохранения кадров и ведет к росту затрат на выпуск продукции 3

Завышенные накладные расходы, достигающие 500-800 и более по отношению к заработной плате и обусловленные наличием избыточных производственных площадей, оборудования, численности высококвалифицированных кадров. Это означает, что маржинальные затраты на увеличение выпуска гражданской продукции даже у наиболее хорошо технически оснащенных предприятий российского ВПК неизбежно будут выше, чем у их конкурентов особенно зарубежных .

А потому конверсируемым предприятиям ВПК, равно как и большинству других российских промышленных предприятий хотя исключения, конечно, существуют опасно стремиться к освоению той стандартной продукции, на рынках которой они столкнуться с ценовой конкуренцией, т.е. получат шансы на сбыт лишь при достижении более выгодного покупателям соотношения цена - полезность . Большие шансы на успешное продвижение своей продукции на рынке российские предприятия будут иметь в

том случае, если смогут действовать в соответствии с охарактеризованными выше стратегиями А2 или Б2, т.е. делать упор на завоевание низких ниш рынка за счет предложения покупателям продукции с особыми свойствами, существенно отличающими ее от товаров конкурентов. Это потребует от многих российских предприятий кардинального изменения своих товаров на рынок. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Наиболее существенным препятствием для развития малого бизнеса в

России являются недоразвитость сектора частной собственности, отсутствие оптового рынка сырья, материалов, оборудования, неразвитость рынка рабочей силы, действие фактора малой социальной мобильности, неподготовленность кредитной системы для финансирования мелких фирм, правовая незащищенность новых юридических лиц, отсутствие государственой программы помощи мелкому предпринимательству, в которой были бы выражены приоритеты и критерии такой помощи, а также отсутствие региональных институтов, реализующих эту помощь.

На данный момент многие российские фирмы обладают преимуществами только низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И, действительно, уже первые годы функционирования приватизированных предприятий в рыночной среде показали, что большой успех в России приносит опора на преимущества высокого порядка, напрмер, на хорошую репутацию фирмы. Отечественные предприятия в значительной своей части не обладают технологией и организацией производства,

обеспечивающими преимущество перед конкурентами по уровню затрат. Большие шансы на успешное продвижение российские предприятия будут иметь в том случае, если будут делать упор нана завоевание низких ниш рынказа счет предложения покупателям продукции с особыми свойствами, существенно отличающимися от товаров конкурентов. Это потребует от многих российских предприятий кардинального изменения своих товаров на рынок.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности пешаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Основной целью любой фитрмы в условиях рыночной конкуренции является сохранение своих позиций на рынке или его сегменте , рост или, покрайне мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на на максимизациюприбыли, главным средством достижения которой

выступает обеспечение высокой конкурентоспособности. ПРИЛОЖЕНИЯ 1 Элемент стратегии Вопрос Диапазон стратегии 1 На каком продукто-рынке нам необходимо присутствовать, если мы хотим конкурировать в данной отрасли или на данном рынке? 2 Надо ли нам создавать новые товары для существующих клиентов или искать новых покупателей для существующих продуктов? Цели и задачи стратегии 3

Какой объем или рост продаж необходимо обеспечить в соответствии с общими целями развития фирмы? 4 Что важнее для фирмы сегодня - создание новых товаров или максимальное расширение рынка? 5 Какого уровня прибыльности продаж надо добиться? 6 Какого уровня рентабельности капитала инвестиций надо добиться? 7 Каких денежных потоков надо добиться? 8 Что надо сделать для укрепления конкурентных преимуществ?

Распределение ресурсов 9 Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между различными функциональными подразделениями, чтобы реализовать стратегию более успешно? 10 Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между продукто-рынками? Источники конкурентного преимущества 11 В чем состоят источники конкурентных преимуществ фирмы? 12 Сколь долго удастся сохранить существующие конкурентные преимущества?

13 Что необходимо сделать для укрепления существующих конкурентных преимуществ или обретения новых? Источники синергетического эффекта 14 Можно ли обеспечить комбинированное использование ресурсов для продвижения товаров на различные продукто рынки, чтобы на этой основе получить дополнительную выгоду? 2 Характеристики конкурентных стратегий Стратегия лидерства в снижении затрат Стратегия дифференциации Стратегии фокусировки на узкой нише рынка

Стратегическая цель Завоевание большой доли рынка Завоевание большой доли рынка Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка Основа конкурентного преимущества Умение обеспечивать общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность пред ложить покупателям нечто отличное от товаров конкурентов Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов

в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам. Ассортимент производимой продукции Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций хорошеекачество при ограниченной возможности выбора для покупателей Много разновидностей товаров,возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации товара Ассортимент приспособлен к тому, чтобы удовлетворять особые запросы выбранного

сегмента рынка Основной принцип организации производст- венной деятельности Постоянный поиск возможности для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара Поиск новых способов лучше удовлетворить запросыпокупателей Индивидуализация товара в соответсвии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка Основной принцип организации маркетинговой деятельности

Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можнобыло и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранениянизких издержек Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить - Взимание с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами Акцентирование уникальной способности удовлетворять крайне специфические запросы покупателя.

Методы поддержания стабильности стратегии - Постоянное внимание сохранению разумного соотношения цена-качество - Все элементы политики фирмы направлены на поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается постоянной работой по снижению издержек год за годом во всех сферах и подразделениях фирмы - Достоверное информиро- вание покупателей об от- личиях и преимуществах товара - Акцент на постоянство усилий фирмы по совер- шенствованию товаров и использование новейших научно-технических

раз- работок для того, чтобы опережать конкурентов - Концентрация на нес- кольких главных отличи- тельных свойствах товара, чтобы на их основе сфор- мировать репутацию фир- мы и авторитет фирмен- ной марки Сохранение верности кли- ентам из завоеванной фир- мой ниши, чтобы иметь возможность и далее удов- летворять их потребности лучше,чем иные фирмы борьба за поддержание имиджа фирмы и освоения других сегментов рынка и типов производимой про- дукции, чтобы обеспечить

себе более широкий рынок сбыта 3 НЕОБХОДИМЫЕ РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ Ё спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден Ё преодладает ценовая конкуренция Ё различия в товарных марках мало значимы для покупателей Ё наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену Ё отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у раазных продавцов

Ё предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции Риски опасности Ё увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле- ния продукции например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа Ё появление технологических новинок, которые сводят на нет преиуществ в издержках Ё новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления

инвестиций в оборудование Ё неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в резуль-тате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости Ё инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость Ё изменение предпочтение потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик Ё появление новых, более совершенных товаров 4

Необходимые рыночные условия Ё существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями Ё существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными ждя себя Ё преобладает неоценовая конкуренция Ё признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат Ё спрос на продукцию разнообразен по структуре. Риски опасности

Ё дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки Ё фирма не понимаает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей Ё имитация копирование может скрыть ощутимую разницу товаров Ё фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь

только на реальную базу дифференциации Ё может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности. 5 Необходимые рыночные условия Ё потребности покупателей в данном товаре разнообразны Ё существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия Ё размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста

Ё конкуренты не рассматривают нишу раынка в качестве ключевого факторв успеха концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями Ё ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши. Риски опасности Ё рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами Ё различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих

на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров Ё различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться Ё конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации. ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА 1 Маркова В.Д Кузнецова С.А. Стратегичесий менеджмент курс лекций ИНФРА-М Новосибирск

Сибирское соглашение, 2001 г. 2 Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент учебник для вузов. обуч.по эконом. спец 3-е издание, М Гардарика, 2001г. 3 Ансофф И.И. Новая корпоративная стратегия. Пер.с англ. Жильцов С СПб 1999г теория и практика менеджмента 4 Липсиц А.В. в2 кн. Кн.2 учебник, 6-е изд М. Вита-Пресс,2001г.

5 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы учебно-метод. пособие, -М. Финансы и статистика, 1997г. 6 Под ред. Иванова С.И. Основы эконом. теории учебник в 2кн.Кн.1, 4-е изд 2000г. 7 Уткин Э.А. Экономика, рынок, передпринимательство. -М Фин. акад.при правительстве РФ, 1996г. 8 Томпсон

А.А. стратегический менеджмент искуссство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов по эконом. спец. пер.с англ. под ред. Зайцева Н.Г. -М. Банки и биржи Юнити, 1998г. 9 Булатов А.С. Экономика учебник. 3-е изд перераб. и доп -М. Юристъ, 2001г. 10 Кац И. Система внутрифирменного планирования.

Проблемы теории и практики управления, 4, 1999г. 11 Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы. Вопросы экономики, 9, 1998г. 12 Краснова В. В будущее - согласно трафарета теория стратегического планирования фирмы. Деловые люди, 11, 1997г. 13 Нуреев Р. Фирма как совершенный конкурент. Вопросы экономики, 4, 1998г. 14 Грюниг Р. Методы и средства стратегичекого планирования на фирме.

Проблемы теории и практики управления на фирме, 3, 1995г. 15 Попов Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия. Проблема теории и практики управления, 5, 2002г. 16 Мишин А. Инвестиционная поддержка малого бизнеса. Российский эконом. журнал. 5, 1998г. 17 Колесников А колесникова Л. Малый и средний бизнес эволюция понятий и проблема определения.

Вопросы экономики, 7, 1997г. 18 Ревенский Ю.А. Эволюция малого предпринимательства в России. Соц полит. журнал, 2, 1996г. 19 Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на пром. Предприятиии. ЭКО, 12, 2001г. 20 Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии учебный курс лекций.Введение Рос.эконом. журнал, 3,1995г. 21

Горланов А. Стратегическое планирование. Фин. газета, 18,1998г. 22 Торбин А. Облом Обломовых эволюция менеджмента в России. ЭКО, 11,2001г. 23 Кичев С.С. Стратегическое планирование деятельности предприятий - сетевой подход. Бизнес, 1,2, 1999г. 24 Российские предприятия трудный поиск конкурентных стратегий ЭКО, 10, 1998г