ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание Введение . 3ТЕОРЕТИЧЕСКАЯЧАСТЬ 5Глава 1.ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 История возникновениястратегического планирования, основные понятия 1.2Сущность и функции стратегического планирования 1.3Структура стратегического планирования . 11 1.4преимущества и недостатки стратегического планирования .17Глава 2.СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Сущность и виды стратегии . 20 2.2.

План-портфель 23ПРАКТИЧЕСКАЯЧАСТЬ 26 Разработкастратегического плана для службы капитального строительства и ремонта на ЗАО Славянский Пух 26ЗАКЛЮЧЕНИЕ .34СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ .35 Введение В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развитиястратегии предприятия фирмы , а также представлена практическая часть. В первой главе работы, дано определение такому понятию, какстратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следуетформулировать стратегию.

Представлено содержание, структура и особенностистратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отраженыпреимущества и недостатки стратегического планирования.Во второй главе уделено внимание вопросу стратегии организации сущностии видам стратегии. Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составнойчастью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работапредприятия в условиях рыночной

экономики. В современной быстроменяющейсяэкономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, непланируя своих действий и не прогнозируя последствий. Стратегическое планирование это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора це лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре шений,функции организации, мотивации иконтроля ориен тированы на выработку стратегических

планов. Динамичный процессстратегического планирования является тем зонтик ом, под которымукрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет кого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия. Процесс стратегического планирования обес печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановкив на шей стране, можно отметить, чтостратегическое

планирова ние становится все более актуальным для российскихпред приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как междусобой так и с иностранными корпорациями. Проблеме стратегическогопланирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению внашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызванотрансформацией централизованного

планирования в систему государственногорегулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цельданных пособий изучение средств, методов и технологий обоснования плановыхрешений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактическихи оперативно-календарных планов.Суть стратегического планирования заключается в том, что ворганизации, существует четко организованное комплексное стратегическое управление, чтобыобеспечить выработку долгосрочной

стратегии для достижения целей фирмы исоздание управленческих механизмов реализацииэтой стратегии через систему планов. Насегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самыйвысокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточносказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделениячисленностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план это документобъ мом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя

расписано позаранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1. История возникновения стратегическогопланирования, основные понятия Понятие стратегия вошло в число управленческих терминов в 50-е годы,когда проблема реакции на неожиданные измене ния во внешней среде приобрелабольшое значение.

Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали,так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде ляли стратегиюкак науку и искусство развертывания войск для боя .В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались вполезности нового понятия. На их глазах в те чение полувека американскаяпромышленность великолепно об ходилась безо всякой стратегии, и они задаваливопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,которыми организация руководствуется в своей дея тельности. Существует четыреразличные группы.1. Правила, используемые при оценке результатов деятель ности фирмы в настоящеми в перспективе. Качественную сто рону критериев оценки обычно называют ориентиром,а коли чественное содержание заданием.2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой,определяющие какие виды продукции

и технологии она будет разрабатывать, куда икому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегиейбизнеса.3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутриорганизации. Их нередко называют организаци онной концепцией.4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,называемые основными оперативными прие

мами.Стратегии имеют несколько отличительных черт. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли бо немедленнымдействием. Обычно он заканчивается установ лением общих направлений,продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработкистратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том,чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание

на определенных участках ивозможностях во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимыесо стратегией.3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развитиявыведет организацию на желательные собы тия.4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,которые откроются при составлении проекта кон кретных мероприятий. Поэтомуприходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией оразличных альтернативах.5.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнениеобоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешноеиспользо вание стратегии невозможно без обратной связи.6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра тегии, так и ориентиры,может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентирпредставляет собой цель, которой стремится достичь фирма,

а стратегия средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень при нятиярешений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори ентиров, не будет таковой,если ориентиры организации изме нятся.7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельныемоменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности например, доля рынка в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру гой станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываютсявнутри

организации, возникает ти пичная иерархия то, что на верхних уровняхуправления явля ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен тиры.Короче говоря, стратегия понятие трудноуловимое и не сколькоабстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственнойпользы. Кроме того, она дорого об ходится как по денежным расходам, так и позатратам време ни управляющих.Термин стратегическое планирование был введен в обиход на стыке60 70-х гг. для того, чтобы обозначить

разницу между текущим управлением науровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередьизменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп равлениянашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger 1971 , Ansoff 1972 , Schendel and Hatten 1972 , Irwin 1974 и др. Ведущей идеей,отражающей сущ ность перехода от оперативного управления

к стратегическому,явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства наокружение, для того чтобы соответствующим об разом и своевременно реагироватьна происходящие в нем изме нения.Можно указать, на несколько конструктивных определений, которые былипредложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.Шендел и Хаттен рассмат ривали его как процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранныхцелей и в попытках достичь желаемого

состояния взаимоотношений с окружениемпосредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативнодействовать организации и ее подразделениям . По Хиггинсу, стратегическоепланирование это процесс управления с целью осуществле ния миссии организациипосредством управления взаимодейст вием организации с ее окружением , Пирс иРобинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий поформулированию и

выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцели организации . Существует еще целый ряд определе ний, которые делают упорна те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличияот обычного управления. 9,стр.157 1.2. Сущность и функция стратегического планированияБудучи функцией управления, стратегическое планирование являетсяфундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, илиосновой

функциональной структуры системы управления. Стратегическоепланирование является инструментом, с помощью которого формируется системацелей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллективапредприятия по ее достижению.Стратегическое планирование представляет собой набор процедур ирешений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающаядостижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения

формируютстратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей рис. 1.1 . Рис. 1.1. Логика стратегического планирования Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощьюкоторого обосновываются управленческие решения в области хозяйственнойдеятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационныеизменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическоепланирование включает четыре

вида деятельности функции стратегическогопланирования рис. 1.2 . К ним относятся распределение ресурсов, адаптация квнешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационныеизменения. 8, стр.221 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планированиераспределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационныересурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только нарасширении

бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективномпотреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтомуэффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поисккомбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегическогопланирования. Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать вшироком смысле слова как приспособление

предприятия к изменяющимся рыночнымусловиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствованиявсегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия преимущества иугрозы . Задача данной функции приспособить хозяйственный механизмпредприятия к этим условиям, т.е воспользоваться преимуществами вконкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функциивыполняются также и в текущем управлении предприятием.

Однако эффективностьоперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентныепреимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этомотношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечитьдля предприятия новые благоприятные возможности посредством созданиясоответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.3. Координация и регулирование. Данная функция предполагаетсогласование усилий структурных

подразделений фирмы предприятий, производств,цехов для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегияпредприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозицияэтих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты изакрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическомплане.

Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны поресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам.Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, атакже наличием на предприятии в аппарате управления соответствующегоподразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координациии регулирования являются внутренние производственные операции.4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматриваетформирование организации, которая

обеспечивает слаженную работу персоналауправления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегическогопланирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различныхорганизационных преобразований на предприятии перераспределение функцийуправления, полномочий и ответственности работников аппарата управления создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегическогоплана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не какреакция предприятия на сложившуюся

ситуацию, что характерно для ситуационногоуправления, а были результатом организационного стратегического предвидения.Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческойдеятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований,предполагает наличие пяти элементов Первый элемент умениесмоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представлениеситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействияпотребностей и потребительского спроса

покупателей, конкурентов с качеством ихпродукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребностиклиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования являетсяанализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложностьи изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования,затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитикатрудно переоценить чем больше его способность к абстракции, тем яснеевыявляются

связи между компонентами, породившими ситуацию. Способностьдвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении являетсяважным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способностьпри выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможностьизменений в фирме. Второй элемент способностьвыявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений напредприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше,

чем вплановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условияхмонополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчасони представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включаяноменклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимостиизменений требует двоякого рода способностей

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции,возникающие из действия известных факторов и данной отрасли Научно-технического потенциала,интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих наоснове учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовностьк действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности дляповышения ее конкурентоспособности. Третий элемент способностьразработать стратегию изменений.

Поиск рациональной стратегии интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого вариантафункционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей испециалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных фактороввоссоздать мозаичное полотно будущих событий. Разработчики стратегическогоплана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментариемпрогнозирования. Четвертый способностьиспользовать в ходе изменений надежные методы.

Арсенал средств и методыстратегического планирования достаточно велик. Он включает стратегическиемодели, основанные на методах исследования операций матрицу Бостонской консультативнойгруппы БКГ Пятый элемент способностьвоплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом ипрактической деятельностью работников предприятия существует двусторонняясвязь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычнооказываются

бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийсяпрактической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятыереализацией стратегии, должны знать технологию. 1.3. Структура стратегического планирования На рис. 1.3.представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шестивзаимосвязанных управленческих

процессов, логически вытекающих один из другого.В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процессана остальные. Рис. 1.3. Структурастратегического планирования Процесс стратегического планированиявключает определение миссии предприятия, организации формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации оценку и анализ внешней среды оценку и анализ внутренней структуры разработку и анализ стратегических альтернатив выбор стратегии.

Процесс стратегического управления кроместратегического планирования включает также реализацию стратегии оценку и контроль выполнения стратегии.Как видно на рис. 1.3, стратегическоепланирование является одним из компонентов стратегического управления.Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина стратегическое планирование . Однако это не так. Стратегическое управление помимостратегического планирования содержит механизм реализации

решений. 9, стр.163 Основные компоненты стратегическогопланирования 1. Определение миссии организации.Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, еепредназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этоттермин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Онхарактеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя изрыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличияконкурентных

преимуществ.2.Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровняделовых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяютсятермины цели и задачи . Цели и задачи должны отражать уровень обслуживанияпотребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целеваякартина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей количественные цели качественные цели

стратегические цели тактические цели и т.д. Целидля нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.3. Анализ и оценка внешней и внутреннейсреды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес когоуправления, так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целейфирмы, так и для выработки стратегии поведе ния, позволяющей фирме осуществитьсвою миссию и достичь своих целей.Одной из ключевых ролей любого управленияявляется поддер жание баланса во взаимодействии организации

со средой. Каждаяорганизация вовлечена в три процесса получение ресурсов из внешней среды вход превращение ресурсов в продукт преобразование передача продукта во внешнюю среду выход . Управление призвано обеспечивать балансвхода и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает напуть умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода вподдержании этого баланса.

Это как раз и находит отра жение в том, что вструктуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.Анализ среды предполагает изучение трехее составляющих макроокружения непосредственного окружения внутренней среды организации.Анализ внешней среды макро- инепосредственного окруже ния направлен на то, чтобы выяснить, на что можетрассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне ниямогут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив ные выпады, которыеможет преподнести

ей окружение.Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики, правовогорегулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,социальной и культурной составляющих общества, научно-технического итехнологического развития общества, инфраструктуры и т.п.Непосредственное окружение анализируется по сле дующим основнымкомпонентам покупатели, поставщики, конку ренты, рынок рабочей силы.Анализ внутренней среды вскрываетте возможности, тот по тенциал, на который

может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней средыпозволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмиссию, т.е. определить смысл и направ ления деятельности фирмы. Исключительноважно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу,предоставляя возможность участия

в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиямии т.п.Внутренняя среда анализируется последующим направ лениям кадровый потенциал организация управления финансы маркетинг организационная структура и т.п.4. Управленческое обследование сильных ислабых сторон. Процесс, при помощи которогоосуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческимобследованием. Проблемы, с которыми сталкивается руководство, это определение обладает ли фирма внутренними силами,

чтобы воспользоваться внешними возможностями выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. Обследование производят в основномпо 5-ти функциям маркетинг финансы бухучет операции человеческие ресурсы культура и образ корпорации. Маркетинг заслуживает внимание посеми внешним областям доля рынка и конкурентоспособности фирмы разнообразие и качество изделий рыночная демографическая статистика рыночные исследования и разработки предпродажное

и послепродажное обслуживание клиента эффективный сбыт, реклама и продвижение товара прибыль. 5.Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решениивышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленныхцелей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формированиестратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческимлинейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовкадиректив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджментпредполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в

зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыреосновные стратегические альтернативы ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаетсябольшинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей,от достигнутого, до скорректированных объединенийфирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегиюсокращения.

В ней уровень преследуемых целей устанавливается нижедостигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путьрационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов ликвидация полная распродажа материальных запасов и активов организации отчисление лишнего отделение фирмаминекоторых своих подразделений или видов деятельности сокращение и переориентация сокращение частисвоей деятельности в попытке увеличить прибыли .

Кстратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельностикомпании продолжают ухудшаться, приэкономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетаниявсех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие внескольких отраслях. 6. Выбор стратегии. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит

долгосрочнуюэффективность организации. Для этогоруководители должны иметь четкую, разделяемуювсеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженностькакому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразныефакторы риск фактор жизни фирмы знание прошлых стратегий реакциявладельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборестратегии фактор

времени, зависящий отвыбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям снизу вверх , сверху вниз , во взаимодействии двухвышеназванных направлений стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой иоперативными подразделениями . 7, стр.346 Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касаетсяприоритетности решаемых проблем,определения структуры фирмы, обоснованностикапиталовложений,

координации и интеграции стратегий.7.Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана являетсякритическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму куспеху. Часто бывает и наоборот хорошо проработанный стратегический план может провалиться , если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когдафирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бываетпотому что, неверно был проведен анализ и сделаны

не верные выводы, либопотому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако частостратегия не осущест вляется и потому, что управление не может должным образомпри влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенностиэто относится к использованию человеческого потен циала. Успешнойреализации стратегии способствует соблюдение следующих требований цели и мероприятия стратегии

должны бытьхорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими необходимо иметь четкий план действий пореализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимымиресурсами. 8. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегииявляются логически за вершающим процессом, осуществляемым в стратегическомуправ лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходомпроцесса достижения целей и собственно

целями, стоящими перед организацией.Основные задачи любого контроляследующие определение того, что и по каким показателям проверять оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятымистандартами, нормативами или другими эталонными показателями выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результатепроведенной оценки осуществление корректировки, если онанеобходима и воз можна.В случае контроля реализации стратегийэти задачи приобрета ют вполне определенную специфику, обусловленную

тем, чтостра тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализациястратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличаетстратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля, так какего не интересует пра вильность осуществления стратегии или правильностьвыполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусированна выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа лизовывать принятую стратегию,и приведет ли ее реализация к до стижению поставленных

целей. Корректировка порезультатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте гии,так и целей фирмы. 1.4. Преимущества и недостатки стратегическогопланирования Основное преимущество стратегическогопланирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, вбольшей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.Современный темп изменений в экономикеявляется настолько большим, что стратегическое планирование представляетсяединственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана надлительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению рискапри принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурныхподразделений и исполнителей фирмы.В отечественной практике управленияпредприятиями стратегическое планирование применяется редко.

Однако впромышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. 10, стр.185 Особенности стратегического планирования должнодополняться текущим стратегическиепланы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно годоваядетализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкойгодового финансового плана бюджета большинствозападных компаний считает, что механизмы стратегического планирования долженбыть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическоепланирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения,лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.Недостатки и ограниченные возможностистратегического планирования 1. Стратегическое планирование не дает и неможет дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, чтооно может дать качественное описание состояния, к которому должна стремитьсяфирма в

будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе,чтобы ответить на главный вопрос выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.2. Стратегическое планирование не имеетчеткого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теориясводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретныйинструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а вцелом стратегическое планирование симбиоз интуиции и искусства высшегоменеджмента, способность менеджера

вести фирму к стратегическим целям. Целистратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов высокого профессионализма и творчества служащих тесной связи организации свнешней средой обновления продукции совершенствования организации производства,труда и управления реализации текущих планов включения всех работниковпредприятия в реализацию целей и задач предприятия.3. Процесс стратегического планирования длясвоего осуществления требует значительных затрат ресурсов и

времени посравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется болеежесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким,реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.4. Негативные последствия ошибокстратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем втрадиционном,

перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверногопрогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена темиобластями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаютсярешения о выпускаемой продукции направления вложений средств новые возможностиосуществления бизнеса и т.п.5. Стратегическое планирование должно бытьдополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е.

эффект может датьне планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическоепланирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятииорганизационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивациитруда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемыстратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать снаведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления,укрепления исполнительской

дисциплины, совершенствования обработки данных ит.п. В этом отношении стратегическое планирование не панацея от всехуправленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 1, стр.48 ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Сущность и виды стратегии Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большейчастью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления.Стратегическийплан должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями ифактическими данными. Чтобы эффективноконкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься сбором и анализом огромногоколичества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическийплан придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ейпривлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работниковдругих типов. Этот план открываетперспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекаетновых работников и помогает продавать изделия или услуги.Стратегическиепланы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными втечение длительных

периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы принеобходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следуетрассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течениепродолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная ипостоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировкинеизбежными. 2, стр.37 Роль стратегии в стратегическомпланировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую,

реалистичную и желаемую конку рентную позицию.Стратегия должна быть максимальноясной Например, планирование новой продукции должнопредусматривать установление приоритетов, рас пределение ответственности,временной и производственный графики . Вот пример плохой, нечеткой стратегии для того чтобы увеличить долю на рынке для товара X , дополнительные средствабудут выделены на ди зайн и рекламу.

Хорошая стратегия той же организациидолжна показать бо лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара X должна быть увеличена с 6 до 8 в течение 12 месяцев посредствомразработки привле кательной и функциональной упаковки усиленной рекламой дляпривлече ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч шенияего внешнего вида без увеличения издержек.Стратегия маркетинга определяет, какнужно применять структуру маркетинга,чтобы привлечь и удовлетворить

целевые рынки и достичь целей организации. Врешениях о структуре маркетинга главное планирование продукции, сбыт,продвижение и цена.Часто фирма выбирает стратегию издвух и более возможных вариан тов. Например, компания, которая хочетувеличить свою долю на рынке до 40 , может сделать это несколькими путями создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу увеличитьчисленность торгового персонала представить новую модель понизить цены и продаватьчерез большое число розничных магазинов

Эффективно объединить и скоордини роватьвсе эти элементы маркетинга.Каждая из альтернатив открывает различныевозможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть оченьгибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара.Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Крометого, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая оченьплохо подействует

на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основаннуюна преимуществах размещения, трудно копировать в силу дли тельных сроков арендыи недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться кизменениям окру жающей среды.На уровне компании можно выделитьследующие основные стратегии Поглощения 2. Слияния 3. Открытия филиала в стране или за рубежом 4.Приобретение акций других компаний.5.

Налаживание деловых контактов вразличных сферах деятельности с другимикомпаниями.6. Вертикальная интеграция -приобретение смежных компаний например, поставщиков, дилеров .Из этих общих стратегий вытекаютстратегии по отношению к кон кретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется всоответствии с матрицей товарных рынков. 3, стр.115 Матрица возможностей потоварам рынкам предусматривает использо вание четырех альтернативных

стратегиймаркетинга для сохранения и или увеличения сбыта проникновение на рынок,развитие рынка, разработка то вара и диверсификация рис. 2.1. Рис. 2.1. Матрица возможностей по товарам рынкам Выбор стратегии зависит от степенинасыщенности рынка и возможно сти компании постоянно обновлять производство.Две или более стратегии могут сочетаться. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще ненасыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на сущест вующих рынках при помощиинтенсификации

товародвижения, наступатель ного продвижения и самых конкурентоспособныхцен. Это увеличивает сбыт привлекает тех, ктораньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов иувеличивает спрос уже привлеченных по требителей. Стратегия развития рынка эффективна, если местнаяфирма стре мится расширить свой рынок в результате изменения стиля жизни идемо графических факторов возникают новые сегменты на рынке для хорошо из вестнойпродукции

выявляются новые области применения. Фирма стремит ся увеличить сбытсуществующих товаров на рынках или побудить потреби телей по-новомуиспользовать существующую продукцию. Она может про никать на новыегеографические рынки выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще неудовлетворен по-новому предлагать существую щие товары использовать новыеметоды распределения и сбыта сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товараэффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированныетовары для сущест вующих рынков. Онаделает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации,тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.Используются традиционные методы сбы та продвижение делает упор на то, чтоновые

товары выпускаются хорошо известной фирмой. Стратегия диверсификации используется для того,чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирманачинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределе ния,сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбораорганизацией одной из перечисленных выше страте гий лежит соответствиестратегии нашей

миссии, внутренние возможности организации и естественноокружающая среда. 4, стр.197 2.2. План-портфель Хозяйственный портфель совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.Анализ хозяйственного портфеля инструмент, с помощью которого руководствоорганизации выявляет и оценивает различные направления сво ей хозяйственнойдеятельности с целью вложения ресурсов в наиболее при быльные из их числа и суженияили прекращения наиболее слабых направ лений деятельности.

Здесь, прежде всего,следует идентифицировать страте гические хозяйственные единицы далее по тексту- СХЕ организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупныхорганизаций. Что из себя должна представлять СХЕ отдельную компанию, отделениекомпании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующимтрем критериям 1 обслуживать внешний рынок, а неудовлетворять потребности других подразделений организации 2 иметь своих, отличных от других, по требителейи конкурентов 3

руководство СХЕ должно контролировать всеключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Далее с целью выработки стратегийразвития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ.Обычно такая оценка осуществ ляется по двум параметрам привлекательность рынкаили отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данномрынке или в дан ной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, методанализа

СХЕ основан на примененииматрицы скорость роста рынка рыночная доля матрица Бостонскойконсультативной группы БКГ второй решетки планирования СХЕ матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи . Матрица скоростьроста рынка рыночная доля предназна чена для классификации СХЕ организации спомощью двух параметров от носительной рыночной доли, характеризующей силупозиции

СХЕ на рынке ось X , и скорости роста рынка, характеризующей егопривлекательность ось У рис. 2.2 Пересечение этих двух координат образуетчетыре квадранта. Если СХЕ характеризуютсявысокими значениями обоих параметров, то они назы ваются звездами , их следуетподдерживать и укреплять. Если СХЕ харак теризуются высоким значением параметраХ и низким У, то они называ ются дойными коровами и являются генераторами денежныхсредств орга низации, поскольку

не требуется вкладывать средства в развитиерынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком УСХЕ называются трудными детьми , ихнадо специаль но изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известныхинвестициях превратиться в звезды . Когда как параметр X, так и параметр Уимеют низкие значения, то СХЕ называются неудачниками , от них надо по воз можностиизбавляться, если нет веских причин для их

сохранения.Рис. 2.2. Матрица Бостонской консультационной группы С помо щью данной матрицыруководители решают вопросы определения направлений предпочтительногоинвестирования с целью завоевания большей рыноч ной доли, а может быть снятияс производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ рис. 2.3. используется при оценке привле кательностиотдельных СХЕ на основе двух координат ось Х характеризует силу позиции

СХЕ вотрасли, ось У привлекательность отрасли. Каждая из этих координатопределяется с учетом нескольких параметров. 11, стр.421 Рис. 2.3. Решетка планирования СХЕ Индекс силы позиции определяется сучетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа,степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта,географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд ников.

Принятытри уровня градации данного индекса сильная,средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размераи разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов,среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых за трат,ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровняградации данного индекса высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризующихразличные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делитсяна три зоны зону, в которую организация должна инвестировать зону, в которойорганизация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которойнадо получить максималь но возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об ладают и рядом недостатков.Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудноизмерить,

концентрируют внимание на те кущих СХЕ и дают мало информации о планировании новыхСХЕ, основы ваются преимущественно на экспертных оценках, прежде всегосотрудников данной организации. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Разработка стратегического плана дляслужбы капитального строительства и ремонта на ЗАО Славянский Пух В качестве практического применения выше изложенного, возьмем дляразработки стратегического плана службу капитального строительства и ремонта далее по тексту

СКСР , предприятия ЗАО Славянский Пух .ЗАО Славянский Пух расположено в Московской области, г. Орехово-Зуево, ул. Тургенева 1. Служба капитального строительства и ремонта является функциональнойструктурной единицей линейно-производственного управления далее по тексту ЛПУ ЗАО Славянский Пух .Предметом деятельности СКСР являетсявыполнение заданий предприятия по капитальному

строительству, текущему,плановому ремонту, техперевооружению и реконструкции в границах подразделенияСКСР.В своей деятельности СКСР руководствуется действующим законодательствомпо капстроительству, правилами о договорах подряда на капстроительство,поставки ТМЦ другими нормативными актами в области строительства.Основные задачи Основными задачами СКСР являются Обеспечение постоянного контроля за капитальнымстроительством и капитальным ремонтом,строительством хозспособом, выполнением работ по техперевооружению и реконструкции

объектов промышленного назначения, жилья и соцкультбыта Обеспечение эффективности проектных решений наоснове широкого применения прогрессивных технологий, оборудования, материалов иконструкций Повышение эффективности капитальных вложений, атакже сокращений продолжительности сроков строительства и капремонта Обеспечение технического надзора за ходомкапитального строительства и капитального ремонта, реконструкцией,техперевооружением, комплектацией оборудованием материальными

ресурсами, атакже заключением договоров подряда иоткрытием финансирования по своим объектам Обеспечение нормального функционированияобъектов, отделов, цехов предприятия.Функции Служба СКСР наряду с функциями, предусмотренными правилами о договорахподряда на капитальное строительство, а также Правилами финансирования и кредитованиястроительства Гражданского кодекса РФ, осуществляет следующие функции

Вобласти планирования и финансирования разрабатывает и согласовывает с подряднымиорганизациями перспективный и годовые планы строительства формирует планы проектно-изыскательных работ подперспективные объекты строительства совместно со службами формирует планкапитального ремонта зданий и сооружений, заказывает сметы в ПКО проектно-конструкторскийотдел на основании дефектных ведомостей организует проведение в установленном порядкеэкспертизы в объемах, требуемых законодательством

РФ, утвержденияпроектно-сметной документации по всем объектам ЛПУ определяет и согласовывает с генподрядчикомдоговорные цены на строительство объектов в соответствии с действующиминормативными документами участвует в оформлении договоров подряда настроительство, кап. ремонт и выполнение проектно-изыскательских работ ведет оперативный и статистический учет по всемвидам деятельности в установленные сроки и несет ответственность за еедостоверность проверяет цены и предъявленные

к оплатедокументы подрядных организаций, проектныхинститутов, заводов поставщиков учитывает и контролирует расходование лимита посоответствующей структуре капитальных вложений разрабатывает в установленном порядке объектныетитула, план капстроительства осуществляет постоянный контроль за техническимсостоянием зданий, оборудования и сооружений ЛПУ доводит до подразделений ЛПУ годовые планы покапстроительству и капремонту и контролирует их выполнение совместно с производственными

отделамипредприятия, разрабатывает сводный план капстроительства, реконструкции,техперевооружения, капремонта оформляет отвод земельного участка готовит проекты приказов на создание рабочих игосударственных комиссий для приемки законченных строительством зданий исооружений обеспечивает своевременное представлениевышестоящим организациям, функциональным подразделениям предприятия сведений по установленным формам отчетности. Вобласти комплектации оборудованием и материально-технического обеспечения - разрабатывает иконтролирует

совместно с ОКС отдел капитального строительства, УМТСиК управлениематериально-технического снабжения и комплектации и под рядными организациями графики поставки оборудования иматериалов для обеспече ния выполненияпроизводственной программы - ведет учет оборудования и материалов, предназначенных для капстроительстваи ре конструкции на предприятии вцелом, представляет руководству и в установленном порядке вышестоящей организации материалы о наличии оборудования иматериалов - разрабатывает и своевременно представляет

в установленном порядкезаявки на оборудование включаянестандартное , материалы в снабженческо-сбытовые организации на основаниипроектно-сметной документации, заявок от служб ЛПУ, утвержденных руководством предприятия поставляемое оборудование должно соответствоватьГОСТ, ОСТ и техническим требованиям,заложенным в проектной документации совместно с УМТСиК производит проверку качествапоступаемых материалов и оборудования размещает заявки на сборный

железобетон,контролирует их реализацию предъявляет претензии к заводам-изготовителямили поставщикам, в случае некомплектности и дефектов оборудования, по качествуматериалов, а также несвоевременной их поставки и недопоставки в области приемки в эксплуатацию законченныхстроительством объектов готовит приложение к акту приемочной комиссии, переченьустановленного оборудования составляет расшифровку установленного оборудования планирует и осуществляет работы группы смаксимальным использованием средств вычислительнойтехники

организует совместно с бухгалтерией предприятия инвентарныйучет наличия и движения находящегося на предприятии оборудования участвует в приемке поступающего на предприятиеоборудования оформляет акты передачи оборудования другиморганизациям в установленном порядке. В области обеспечения проектно-сметнойдокументации собирает исходные данные для разработкипроектно-сметной документации. В области производства строительно-монтажных работ определяет подрядные организации по объектам,заключает

договора подряда следит за полнотой и качеством исполнительнойдокументации, актами на скрытые работы, предъявляемые подрядчиками участвует в приемке объектов рабочей игосударственной приемочной комиссией готовит приказы о назначении ответственных лицпо технадзору за производством строительно-монтажных работ в подразделенияхпредприятия участвует в работе селекторных совещаний построительству оказывает содействие в обеспечении подразделенийпредприятия циркулярными письмами, приказами в части капитальногостроительства,

капремонта, поступающих от вышестоящих органов принимает участие в формировании планов построительным организациям предприятия готовит ежемесячные конъюнктурные обзоры посостоянию строительства в подразделениях предприятия представляет руководству ЗАО Славянский Пух исчерпывающуюинформацию по состоянию строительства, комплектации оборудованием, материалами обеспечивает соблюдение установленного порядкаведения делопроизводства, подготовки,оформления и хранения документов

принимает от подрядчиков при сдаче объектов вэксплуатацию исполнительную и проектную документацию, акты индивидуального икомплексного испытания оборудования, акты на скрытые виды работы, и другуюнеобходимую при сдаче в эксплуатацию объектов документацию своевременно передает подрядчику, извещает обизменениях в проектах по объектам оказывает содействие подрядчикам в выделенииавтотранспорта и строймеханизмов готовит графики поставки оборудования иматериалов, предусмотренных договором.

Производственные здания и сооружениядолжны находиться под систематическим наблюдением инженерно-техническихработников, ответственных за сохранность этих объектов. На СКСР же возлагаютсяобязанности по наблюдению за эксплуатацией этих зданий и сооружений.Система планово-предупредительногоремонта производственных зданий и сооружений представляет собой совокупностьорганизационно-технических мероприятий по надзору, уходу и всем видам ремонта,осуществляемых в соответствующем плановом порядке.

Проведение ремонтных работ. Ремонт производственных зданий исооружений представляет собой комплекс технических мероприятий, направленных наподдержание или восстановление первоначальных эксплуатационных качеств какздания и сооружения в целом, так и их отдельных конструкций.По производственным зданиям и сооружениямвсех отраслей ремонтные работы подразделяются на два вида 1 текущий 2 капитальный.Существующая в отдельных отраслях длянекоторых сооружений другая, более дробная

классификация ремонтов подъемныйремонт, средний ремонт и т.д. должна относиться к тому или иному виду ремонтапо единой классификации по следующему признаку при периодичности ремонта до 1года к текущему при периодичности ремонта более 1 года к капитальному.К текущему ремонтупроизводственных зданий и сооружений относятся работы по систематическому исвоевременному предохранению зданий и сооружений и инженерного оборудования отпреждевременного износа путем проведения

профилактических мероприятий иустранения мелких повреждений и неисправностей. Текущий ремонт производственных зданий и сооружений осуществляется засчет эксплуатационных расходов предприятия.К капитальному ремонтупроизводственных зданий и сооружений относятся такие работы, в процессе которыхпроизводится смена изношенных конструкций и деталей производственных зданий и сооруженийили замена их на более прочные и экономичные, улучшающие эксплуатационныевозможности ремонтируемых объектов, за

исключением полной смены или заменыосновных конструкций, срок службы которых в зданиях и сооружениях является наибольшим каменные и бетонныефундаменты зданий и сооружений, все виды стен зданий, все виды каркасов стен,трубы подземных сетей, опоры мостов и др Подготовкак ремонту. Рассмотримконкретный объект ЗАО Славянский Пух , подлежащий капитальному ремонту ПЭБКС-4 производственно-эксплуатационный блок пухоперового

цеха 4 Очередные технические осмотры зданийпроводится два раза в год весной и осенью. Весенний осмотр проводится после таяния снега. Этот осмотр должен иметь своей цельюосвидетельствование состояния здания и сооружения после таяния снега или зимнихдождей. При весеннем осмотре выявляютсяобъемы работ по капитальному ремонту для включения их в план следующего года.Осенний осмотр проводится с цельюпроверки подготовки зданий и сооружений к зиме.

Также ежемесячно проводятся внеплановыеосмотры зданий и сооружений.Разработке плана по капитальному итекущему ремонту предшествует технико-экономический анализ основных фондов,проведение ремонтных работ в предшествующем году, а также исследование рынка,поиск новых подрядчиков и их сопоставление с существующими, выбор подрядчика. В ходе анализа выявляются неотложныеремонтные работы, подлежащие дополнительному включению в план ремонтов

текущегогода и работы, которые могут быть выполнены в будущем.Результаты всех видов осмотровоформляются актами, в которых отмечаются обнаруженные дефекты Актывесеннего, осеннего осмотров .Объем ремонтных работ в физическом истоимостном выражении планируется, и учитываются раздельно для капитального итекущего ремонта.Основанием для определения физическогообъема ремонтных работ является дефектная ведомость.

Она составляется раздельно на текущий и капитальныйремонт.После весеннего осмотра составляетсядефектная ведомость, в которой описываются все ремонтные работы, указываются ихобъем и потребность в материалах и приспособлениях на каждый объект ремонта.Послетого, как провели весенний осмотр в 2005 году и составили акт весеннего осмотрана ПЭБ КС-4, составляется дефектная ведомость, в которой указываются обнаруженныедефекты рассмотрим дефекты

по кровле .Стоимость каждого объекта определяется проектно-сметной документацией.Выполнение проектно-сметной документациина ремонтные работы может быть возложено руководством на ПКО проектно-конструкторский отдел при ЗАО Славянский Пух , либо на проектныеинституты.Проектно-сметная документациясогласовывается с подразделениями-заказчиками, при выполнении работ подряднымспособом с подрядными организациями, утверждается руководством

ЗАО СлавянскийПух . Проектно-сметная документация на объекты,включаемые в план капитального ремонта, должна быть подготовлена не позднее 1октября года, предшествующего планируемого.Стоимость ремонтных работ может бытьуточнена путем оформления дополнительной сметы, либо путем составления новойсметы на весь объем работ на основе уточнения данных, в пределах выделенныхисточников финансирования. Уточнениесмет допускается, как правило, один раз.После дефектной ведомости составили смету на

ПЭБ КС-4 и занесли данный объектв план капитального ремонта на 2006 год.В план капитального ремонта включаютсятолько те объекты, которые обеспечены проектно-сметной документацией.Объектом капремонта считается каждоекапитально ремонтируемое здание, сооружение, оборудование или группаоборудования , на которые составляется отдельная проектно-сметная документация.Годовые планы ремонтов составляются наосновании данных технических осмотров зданий и сооружений, отдельныхконструкций

и видов инженерного оборудования, а также на основании проектно-сметнойдокументации.Планировани е ремонтов должно обеспечитьвозможность круглосуточного производства работ с целью создания равномернойзагрузки ремонтно-строительных организаций и сокращения сроков устранениядефектов.Проекты планов на капитальный ремонт основныхфондов собираются, централизовано в ОКС далее - отдел капитальногостроительства ЗАО Славянский

Пух . В них указываются инвентарный номерремонтируемого объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта, проектплана на год, в том числе по исполнителям.Проекты плана должны быть согласованы сотделами ЗАО Славянский Пух . Годовые лимитыкапитального ремонта основных фондов после формирования плана в ЗАО СлавянскийПух на основании программы-заявки от подразделений-заказчиков доводятся

ОКСомдо структурных подразделений с точным планом по каждому капитально ремонтируемомуобъекту.Превышение плановых лимитов безсогласования с руководством ЗАО Славянский Пух не допускается.На рынке предоставления услуг ищемподрядчиков, занимающихся данным видом рассматриваемых работ в данном случаемягкой кровлей , выбираем наиболее зарекомендовавшего себя на рынке и заключаемс ним договор на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ.

Договоры подряда на ремонтосновного, технологического оборудования, оборотных ремонтных средств заключаютотделы ЗАО Славянский Пух . Весной 2006 года проводим снова весеннийосмотр, также составляем акт весеннего осмотра и, согласно плану капитальногоремонта на 2006 год, подрядчик начинает выполнение работ.По ходу выполнения работподрядчиком составляется и сдается ежемесячно Справка о стоимости выполненныхработ и затрат и Акт приемки выполненных ремонтно-строительных работ.

После того, как все работы покапитальному ремонту на данном объекте выполнены, составляется уточненнаясмета. Эта смета должна быть составленаза 2 недели до окончания работ.После окончания работ проводитсяосенний осмотр и составляется акт осеннего осмотра, в котором указано, чтодефектов в разделе Кровля не обнаружено. Отчет о выполнении плана покапитальному ремонту основных фондов ежемесячно с приложением расшифровкиремонтируемых объектов

ЛПУ МГ предоставляют в ОКС ЗАО Славянский Пух Приемкав эксплуатацию объектов, законченных ремонтом.Основные средства производственногоназначения после окончания работ по капитальному ремонту принимаются комиссией,назначенной начальником ЛПУ МГ.Комиссия составляет акт приемки-сдачиотремонтированного объекта, в котором указываются объемы выполненныхработ, результаты проверок качества работ, сроки выполнения работ, соответствиеобъемов утвержденной смете. Актприема-передачи составляется по установленной форме

ОС-3.Скрытые работы сдаются заказчикупоэтапно. По окончании ремонта ипредварительной проверке качества ремонта руководитель ремонтных работпредъявляет сооружение или агрегат к сдаче. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе мною былирассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием.Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегическогопланирования.По результатам работы можносделать следующие выводы 1.

Стратегия сложноеи потенциально мощное орудие, с помо щью которого современная фирма можетпротивостоять меняю щимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрениеи использование обходятся недешево.2. Стратегия это инструмент, который может серьезно по мочь фирме,оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспе чении правопорядка,в работе системы здравоохранения и го родского коммунального хозяйства.Поэтому стратегия заслуживаетсамого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный

не только дляфирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что онникоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих ворганизациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.3. Стратегическоепланирование как логический, аналитический процесс определения будущего положенияфирмы в зависи мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами,которые стремились повернуть

вспять процесс за медления роста и моральногоустаревания техники и тех нологий.В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани рованиястратегическое планирование является значительно бо лее сложным процессом, влияющимна организацию. Во мно гих случаях в начальный период применения стратегическоепланирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения вее деятельности.В то же время практика показывает, что на неритмично работающихпредприятиях организация планирования,

как правило, находится на низком уровне.Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования,следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать,каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.В процессе написаниекурсовой работы по дисциплине Менеджмент были закреплены теоретическиезнания, полученные на лекциях, также приобретены навыки в организации самостоятельной исследовательскойработы по данной

тематике и рассмотреныболее подробно отдельные вопросы данного предмета. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адиев Р.В. Стратегическоепланирование на предприятии. Деньги и кредит 7, 2001г.2. Рекомендации поразработке стратегических планов НЭГ,2000. 27 293. Азоев Г.Л. Конкуренция анализ, стратегияи практика. М. Центр экономики и маркетинга, 2001г.4. Алексеева

М.М. Планирование деятельности фирмы , Москва Финансы и статистика , 2000 год.5. Ансофф ИгорьСтратегическое управление пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г.6. Афанасьев М.П.Маркетинг Стратегия и практика фирмы М. Финстат, 2001г.7. Виханский О.С.Стратегическое управление Учебник для вузов по напр. И спец. Менеджмент М. Гардарика,

2000г.8. Боумэн К. Основыстратегического менеджмента пер. с английского М Юнити, 2001г.9. Идрисов А.Б.Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.10. Ильин А.И. Планированиена предприятии Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. Мн. ООО Новое знание , 2000г.11. Клиланд У. Стратегическоепланирование в организациях.

М.2000г.