Содержание
Введение
1. Теоретические основыпринятия управленческих решений на основе данных управленческого учета иотчетности
1.1 Управленческий учеткак подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием
1.2 Классификацияуправленческих решений
1.3 Сбор и обработкаинформации для принятия управленческих решений
2. Использование данныхуправленческого учета при принятии управленческих решений в ООО «Клаксон
2.1 Краткаяхарактеристика организации ООО «Клаксон»
2.2 Виды и характеристика форм управленческой отчетности вООО «Клаксон»
2.3 СVР – анализ как основа для принятияуправленческих решений в ООО «Клаксон»
3. Предложения поповышению эффективности управленческого документооборота
Заключение
Список литературы
Введение
Принятиерешений на предприятии – это всегда выбор между вариантами действий с разнымипрогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолькоглобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговыхцифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческогоучета – это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом –бухгалтера.
Вуправленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всехоперациях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяетбыстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятияуправленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценкидействий управленческого состава (какой и является система управленческогоучета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии иучаствовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени иусилий.
Актуальность темы курсовой работыобуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятиясамостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшуюэкономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственнойдеятельности, объективно возрастает значение использования данныхбухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.
Цель работы –на основании данных бухгалтерского управленческого учета проследить процесспринятия управленческих решений.
Задачикурсовой работы:
– рассмотретьуправленческий учет как подсистему информационного обмена в структуре управленияпредприятием;
– привестиклассификацию управленческих решений;
– описатьметодику сбора и обработки информации для принятия управленческих решений;
– привестивиды и датьхарактеристику форм управленческой отчетности в ООО «Клаксон»;
– рассмотреть СVР – анализ как основа для принятия управленческих решений вООО «Клаксон»
– внестипредложения по повышению эффективности управленческого документооборота.
Предметомнаписания курсовой работы является данные бухгалтерского управленческого учетаи отчетности. Объект рассмотрения деятельность – ООО «Клаксон».
В ходе написания работы была использованаразличная литература, такая как учебники, учебные, учебно-практические пособия,сборники, законы, нормативные акты и другие материалы, необходимые длянаписания данной курсовой работы.
В работе использованы методы бухгалтерского иуправленческого учета, системного и сравнительного анализа экономическихпроцессов и явлений.
1.Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данныхуправленческого учета и отчетности
1.1 Управленческийучет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием
Насовременном предприятии управление является весьма распространяем видомдеятельности. Система управления воздействует на управленческий объектпосредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуетзамкнутый цикл (рис. 1).
/>
Рис. 1.Управленческий учет и принятие управленческих решений
Процессуправления реализуется в виде некоторой последовательности решений,эффективность которых можно проверить только на основе получения информации опромежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающихсостояние и поведение управляемых параметров. Такую информацию представляетсистема бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные охозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета,которая обеспечивает потребности управления в информации, называетсяуправленческим учетом. Управленческий учет является информационной основойпринятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего,так и перспективного характера [7, c. 28].
Определивуправленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую винформационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можносказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера.Следовательно,систему управленческого учета можно считать частью общей системы управленияфинансами предприятия. Управленческий учет должен быть организовансодержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, иорганизационно – как отдельная часть финансовой службы предприятия.
Функциисистемы управления финансами можно разделить на два направления:
- комплексденежно-финансовых действий;
- комплекс учетно-контрольныхдействий.
В настоящеевремя применяют два варианта связи между управленческой и финансовойбухгалтерией:
- интегрированная системаучета;
- автономная система учета [16].
Такимобразом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационнообмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.
1.2Классификация управленческих решений
Одной изважных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщениеинформации, полезной для предприятия менеджерами и высшим руководствомпредприятия правильных управленческих решений.
В настоящеевремя принимаемые руководством решения по развитию и организации производства исбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляютсясоответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшемслучае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным иорганизаторским опытом руководителей предприятия.
Процесспринятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих передпредприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческойинформации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учетобладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщатьисходную информацию.
На практикепринятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативныхвариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целямпредприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках повсем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. Вряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.
На базеинформации управленческого учета решаются:
1) оперативныезадачи;
· определениеточки безубыточности;
· планированиеассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;
· определениеструктуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;
· отказили привлечение дополнительных заказов;
· принятиерешений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условияхконкурентной борьбы);
2) задачиперспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:
· окапиталовложениях;
· ореструктуризации бизнеса;
· оцелесообразности освоения новых видов продукции.
Решениеподобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств изоборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочногопривлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания.Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений в том случае,когда доход по нему превышает доход от инвестирования собственных средств вценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерскогоуправленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решенииподобного рода проблем. Управленческие решения можно классифицировать,руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 1). Прирассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любаяклассификация, приведенная классификация управленческих решений используетчастично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационныепризнаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими ирациональными управленческими решениями, при принятии последних, безусловно,присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые иформализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальныеуправленческие решения одновременно могут относиться к различным типам решений[7, c.29].
Таблица1. Классификация управленческих решенийКлассификационный признак Тип управленческого решения 1. Содержание Социальные, экономические, технические, политические, военные и др. 2. Содержательно-функциональный Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др. 3. Лица, принимающие решения
Индивидуальное
Групповое 4. Управленческая ситуация Принятие решения как процесс, Принятие решения как выбор 5. Степень неопределенности (полноты информации) Решения в условиях определенности, Решения в условиях риска (вероятностной определенности), Решения в условиях неопределенности (частичной или полной) 6. Направленность На решение внешних проблем, На решение внутренних проблем 7. Число целей Одноцелевые, Многоцелевые 8. Степень охвата и влияния (срок действия) Стратегические (долгосрочные), Тактические (среднесрочные), Оперативные (текущие) 9. По возможности программирования Программируемые, Непрограммируемые 10. Возможность формализации
Полностью формализуемые, Частично формализуемые,
Неформализуемые 11. Обязательность выполнения Директивные, Рекомендательные 12. Важность Важные, Маловажные 13. Уровень управления Государственные, Региональные, Решения на уровне отдельных организаций, Решения внутри организаций 14. Уровень творчества Рутинные, Творческие 15. Степень повторяемости Периодически повторяющиеся, Не периодические, Уникальные 16. Функции управления Плановые, Организационные, Мотивационные, Kонтрольные 17. Форма Письменные, Устные, На электронных носителях 18. Срочность Срочные, Несрочные 19. Подход к принятию решения Интуитивные, Основанные на суждении, Рациональные 20. Срок на который принимается решение Краткосрочные, Долгосрочные
Прокомментируемотдельные менее понятные позиции в приведенной классификации, прежде всего сточки зрения управленческих решений.
Внешниерешениякасаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установленияделовых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в составвнешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основномопределяются внешними факторами, оценками и суждениями.
Вкачестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительнойорганизации, торгового посредника и т.п.
Вобласти управления большинство решений относятся к категории внутренних решений,то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяетсявнутриорганизационными факторами.
Попризнаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения.Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решенияназывают однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальныеуправленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексныерешения одновременно направлены на достижение социальных, экономических,производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цельдетализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различныецели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся враспоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены.Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпускаопределенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие другихнаправлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблемасогласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенногобаланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такоеразделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные икраткосрочные [].
Стратегическиерешения,прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций,планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительнуюперспективу (не менее 3 – 5 лет).
Тактическиерешениянаправлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком(среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбораспособов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическимирешениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаютсяруководством высшего звена управления, то тактические – преимущественноруководителями среднего звена.
Оперативныерешениянепосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактическихрешений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельностиорганизации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по ихреализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений.Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен имногие другие могут носить оперативный характер, их принятие частообусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполненияпланов.
Тактическиеи оперативные решения можно смело отнести к краткосрочным управленческимрешениям, которые выделяются как подвиды к ходе рассмотрения дисциплиныбухгалтерский управленческий учет.
Программируемыерешениянаправлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартныхпроблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий.Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опытаиспользуется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемымрешениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если припринятии программируемых решений используются математические методы, то ихтакже можно отнести к формализованным решениям.
Непрограммируемыерешенияпринимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабоструктуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решенийпрактически невозможно составить конкретную последовательность необходимыхшагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно многовариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решенийотносятся творческие, уникальные решения. Краткосрочные решения, также какправило являются непрограммируемыми.
Принятиерешения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. Впервом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач наоснове достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемыхрешений используются формальные средства – математические методы ивычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, напримерсоставление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачиобеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во второмслучае решения выбираются преимущественно на основе мышления руководителя испециалистов, то есть неформальным образом. Частично формализуемые решения вбольшей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений.Например, для обработки данных эвристического происхождения используютсяматематические методы.
Рутинныерешенияпрактически не предполагают использования творческого потенциала руководителя,применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решенийявляются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуютсячеткими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствиекандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход кпринятию данных решений). Другой пример – решения научно-технических, ученых идругих советов, органов законодательной власти и тому подоюных, где принятиерешения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютнымбольшинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процессвыработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.)Многие такие решения носят стандартный характер.
Творческиерешенияосновываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умениинестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранеене известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт.Творческий подход используется при выборе направлений развития организации,разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятииуникальных решений.
Периодическиеповторяющиеся решенияхарактеризуютсяопределеннойповторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении,если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.
Кнепериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые поотдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появлениетаких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества,производительности труда, разумеется, если они не являются перманентнымипроблемами.
Уникальныерешенияпредполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся оченьредко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилийпо их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новыхнаправлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения опереходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании опереходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона, материала, которыйтогда существовал только в лаборатории ученых. Практика говорит о том, что невсе такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могутприниматься и на интуитивной основе.
Срочныерешения(указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайныхситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нетвозможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и длятаких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чемречь пойдет в одной из статей данного цикла. Несрочные решения предполагаютиспользование всего арсенала методов принятия решений.
Чистоинтуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, чтоон правилен. Руководитель при принятии решения не использует определенныеметоды, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решениеосновывается на так называемом шестом чувстве или озарении.
Когдаруководитель принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлыхрешений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует методаналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями,основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмернаяориентация руководителя на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционныхрешений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.
Рациональныерешенияпринимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются наиспользовании научных методов.
Долгосрочныерешения – рассматриваются с точки зрения дисциплины бухгалтерскийуправленческий учет и они характеризуются тем, что определяют деятельностьорганизации на долгосрочный период, определяют общую стратегию деятельностипредприятия на будущее. К таким решениям относятся решения о капиталовложениях,о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции.
Краткосрочныерешения – носят оперативный характер и решают вопросы связанные с определениемточки безубыточности в организации, планирование ассортимента продукции, отказили привлечение дополнительных заказов, определение структуры продукции сучетом лимитирующего фактора, принятие решений о ценообразовании [10].
Классификациявидов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видоврешений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано какрешение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое имногоцелевое. Возможны и другие комбинации. Таким образом, вид решенияопределяет выбор рациональной технологии его принятия.
1.3 Сбор иобработки информации для принятия управленческих решений
Существующийподход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный намногих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимаетсясоответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базыданных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют дляпринятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта предприятиясобирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; службамаркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей;технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственныхидеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственникисобирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствованиявыпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программногообеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспеченияотслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковынедостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическоемышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используютопределенные группы сотрудников для выработки предложений о направленииразвития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базыданных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкоеуправленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находитсяпод влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений опрежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансовогообеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжаютдействовать исключительно как получатели и хранители информации.
Такимобразом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена наодностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используетсядля информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовкиоптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных представленана рисунке 4.
/>
1 – управлениеорганизацией, 2–6 – подразделения организации
Рис. 4.Существующая схема организации информационных потоков
Дляорганизации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизацияинформационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность ичеткость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с цельювыработки оптимального для фирмы решения. Но организация такой информационнойсистемы на современном уровне возможна лишь на основе создания современногоуправленческого учета, система и задачи которого изложены далее.
Задачи,решаемые при создании системы подготовки информации для принятия управленческихрешений, находят свое отражение в управленческом учете. Перед предприятиемстоит задача организации такого учета.
Подуправленческим учетом мы будем понимать систему выявления, сбора иагрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческойзадачи.
Следуетотметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческийучет». Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому термину «Managerialaccounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина неявляются полностью эквивалентными и отражают два подхода к пониманию термина «управленческийучет», которые можно охарактеризовать следующим образом:
· первыйрассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информациио затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг»,при этом большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информациии ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, терминконтроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», чтоподчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что эторасширенная система организации учета для целей контроля за деятельностьюпредприятия.
· второйподход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности – обеспечениеуправленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией дляпринятия управленческих решений, и что имеет место «системнозависимый» характеручетной деятельности, то есть тесная, точнее неразрывная связь технологий учетас технологиями управления компанией в целом и / или ее частями. Такойподход соответствует понятию «Managerial accounting», который может бытьпереведен следующей фразой «организация учета, исходя из потребностейуправления». При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся нетолько система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но исистема управления бюджетами (то есть планирования) и система оценкидеятельности подразделений, то есть более управленческие, нежели бухгалтерскиетехнологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которойпод «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов изимеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений. В данномслучае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличиисоответствующей информации в учетных регистрах. Считается, что используемаясистема бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такиеотчеты получить возможно, ниже мы еще вернемся к вопросу о том, как должна бытьдля этого устроена, по нашему мнению, любая система учета (в том числебухгалтерская) с точки зрения получения корректной информации.
Как в первом,так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитиизападных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более иболее переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика итехнология организации учета все более и более определятся именноуправленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить,что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизацииявляется простейшей и самой очевидной формой организации управлениякоммерческой структурой. Однако, при решении данной задачи недостаточно дляопределения форм и методов учета руководствоваться только требованиямифинансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать итребования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезновлияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования неучитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпусктовара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта можетпозволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персоналас учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или,например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской икредиторской задолженности – весьма эффективное средство повышения общихфинансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввестидетальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализкредиторов и дебиторов.
Такимобразом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целейуправления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественноприходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда.Причем методика его использования точно соответствовала методике использованияданных «управленческого учета»: на базе данных принимались решения,прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений ирезультатов формировался учет [3].
Вотечественной литературе практически не освящены вопросы классификации системуправленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансовогоуправленческого учета.
В то же времясоздание на предприятии системы управленческого учета практически невозможнобез правильной классификации процессов и технологий в соответствии ссистематикой управленческого учета, что позволит выработать правильнуюметодологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения,да и наконец, просто определения системы управленческой отчетностиподразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представленана рисунке 5.
/>
Рис. 5.Схема генерации управленческого учета
Из рисункавидно, что в основе управленческого учета лежат три источника: технологиябизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политикапредприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная базаконкретного вида бизнеса.
На их основеформируется собственно управленческий учет, который представляет собой системуорганизации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче.После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешнийинтерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанныхсистем (трех составных частей):
· учетазатрат (интерфейс с финансами);
· показателейдеятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
· управленческихотчетов (интерфейс с системой принятия решений).
Если «источники»управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» оченьчасто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чегона практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложныхбизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так иуправленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая спецификудеятельности подразделения.
Типичнымпримером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу,который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, номожет не содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценахзакупки может прийти совсем с другой стороны – например, из отдела маркетингаили планово-экономической службы, который определяет ее исходя изрекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих).Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторыйкоэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню».Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто иопределяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений.Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» – этотоже один из принципов управления бизнесом.
Управленческийучет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным частям,однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может видбизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.
Очевиднымявляется и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономикиработает предприятие, его требования к видам учета и управления также будетразличны.
На рисунке 6(см. ниже) в виде диаграммы представлены требования учета и управления взависимости от величины и способа организации предприятия.
/>
Рис. 6.Требования учета и управления в зависимости от величины и способа организациипредприятия
Реализацияпотребности управлять и принимать решения является доминирующей мотивацией ииграет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовкиинформации для принятия управленческих решений.
Всякаясоциальная организация обладает своим внутренним движением и внутреннимитенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее бытьподготовленной к реализации внешних требований. Наиболее рациональной, на нашвзгляд, представляется система организации информационных потоков,представленная на рисунке 7, где показана возможность передачи информации нетолько через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.
/>
1 – управлениекомпанией, 2–6 – подразделения компании
Рис. 7. Диаграммаинформационных потоков, модифицированной системы управления деятельностьюкомпании
Послепостроения и описания бизнес – процессов, представленных на рисунке 7 переходятк автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес – процесса еще неозначает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компаниидолжна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накоплениестатистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массивинформации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль зафункционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, ипри необходимости усовершенствовать бизнес – процессы. Например, в случаепоявления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукцииподразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал ктестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес – процессов «сбытпродуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес – процессаи их устранению [19, c. 39].
Созданнаятаким образом корпоративная система сбора и обработки информации позволяетсделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночнымиусловиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий ихреализации.
2.Использование данных управленческого учета и отчетности при принятииуправленческих решений в ООО «Клаксон»
2.1 Краткаяхарактеристика организации ООО «Клаксон»
Общество с ограниченной ответственностью«Клаксон», именуемое торговой компанией «ГРЕМИ», образовано 23 июля 1992 г.,действует в соответствии с ГК РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченнойответственностью» и Уставом.
Учредителями являются:
· ПупышевВиктор Анатольевич, 12.04.47 года рождения,
· ПупышевСергей Викторович, 01.03.70 года рождения,
· ПупышевРоман Викторович, 19.02.75 года рождения.
Юридический адрес общества: 656057, г. Барнаул,ул. 59 лет СССР, д. 20, кв. 26.
Место нахождения и осуществления деятельности:656023, г. Барнаул, проспект Космонавтов, д. 34а.
Величина уставного капитала на момент созданияООО «Клаксон» составляла 10 144 руб. (десять тысяч сто сорок четырерубля). Уставный капитал Общества был образован от вклада участников в видетоварно-материальных ценностей на сумму 10.144 руб.:
– кассовые аппараты – 5 978 руб.
– торговое оборудование – 4 166 руб.
Доли в уставном капитале распределены следующимобразом:
Пупышев В.А. – 40%, Пупышев С.В. – 30%,Пупышев Р.В. – 30%.
Высшим органом управления является генеральныйдиректор, Пупышев Виктор Анатольевич.
Основным видом деятельности общества являетсяторговля игрушками и сувенирной продукцией, производства России, Китая,Украины, Беларуси, Индонезии и т.д. (таких фирм-изготовителей, как «ARTPRO», «GREMI TOYS», «JOVANI», «FANCY» и др., продукциякоторых имеет сертификат соответствия), оптом и в розницу.
Основным поставщиком игрушек и сувенирнойпродукции является ПБОЮЛ Грабилина Е.М., которая действует на основаниисвидетельства №34805 от 13.01.1999 г., и с которой заключен договорпоставки №1 от 27.07.02 г. Товар получает общество со складапоставщика согласно счет – фактур, товарных накладных. Оплата за товарпроизводится наличным и безналичным путем.
Покупателями товара ООО «Клаксон» являютсяпредприятия и предприниматели Алтайского края, Горно-Алтайска и т.д., скоторыми заключены также договора купли-продажи товара. Товар получаютпокупатели со склада общества, путем самонабора, на что им выписываютсясчет-фактуры, товарные накладные. Оплата товара производится наличными илибезналичным путем, по согласованию с покупателем.
На данный момент на предприятии работают 18(восемнадцать) человек, оклады которых установлены согласно штатномурасписанию, утвержденного директором. Заработная плата выплачивается вовремя,налоги и сборы по заработной плате перечисляются в бюджет полностью и в срок,задолженности по которым на дату получения кредита не имеется.
Общество с ограниченной ответственностью «Клаксон»находится на рынке Алтайского края уже 12 лет и занимает значительную долюрынка по снабжению населения края игрушками для детей и сувенирной продукциидля взрослых.
На складе Общества всегда в наличии около 25000наименований товаров, это: автомобили, джипы и грузовики на дистанционном ирадио управлении, на батарейках; мягкая игрушка; надувная игрушка и бассейны;различные виды кукол от самых простых до элитных; велосипеды и коляски как длядетей, так для кукол; различные виды погремушек; интерактивная игрушка; кубики,мозаики, пирамидки; дартц; пистолеты, автоматы, ружья – пластмассовые, слазерным наведением; различные виды тетрисов, настольных игр, развивающих удетей логику, сообразительность, внимательность; различные виды мультгероев (типаЧеловек-паук, Шрек и т.д.); посуда, как пластмассовая, так и фарфоровая; домикидля кукол и пупсов и т.д. Новогодний ассортимент товара: елки световолоконные ипростые, стеклянные и пластиковые елочные игрушки, Деды Морозы, мишура,серпантин, новогодние костюмы для детей и т.д. Сувенирная продукция – этокопилки, рамки для фотографий, шкатулки, фонтаны, магниты, свечи, часы, брелки ит.д.
2.2 Виды и характеристика форм управленческойотчетности в ООО «Клаксон»
Управленческая отчетность в ООО «Клаксон»создается по приказу руководителя. Составление отчетности является завершающимэтапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей,которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработкиданных текущего учета.
Отчетность, как правило, в зависимости от цели еепредоставления содержит количественные и иногда качественные показатели, как встоимостном, так и в натуральном выражении.
Вообще, отчетность – это система взаимосвязанныхпоказателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия илисоставляющего его элемента.
Естественно, для внешних пользователейбухгалтерской информации бухгалтерия ООО «Клаксон» составляетбухгалтерскую отчетность.
Порядок формирования бухгалтерской отчетностирегламентирован Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниямио порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденнымиприказом Минфина РФ от 22.07.03 №67н «О формах бухгалтерской отчетностиорганизации».
К ней относится:
1) Бухгалтерскийбаланс (форма №1)(прил. 1);
2) Отчето прибылях и убытках (форма №2)(прил. 2);
3) Отчетоб изменении капитала (форма №3) (прил. 3);
4) Отчето движении денежных средств (форма №4)(прил. 4);
5) Приложенияк бухгалтерскому балансу (форма №5)(прил. 5);
Таким образом, форма внутренней отчетностиорганизации в разрезе носителей затрат помогает обнаружить источники полученияприбыли, проанализировать положительные и отрицательные факторы, влияющие на еевеличину и, в конечном итоге, способствует повышению эффективностипроизводственной деятельности предприятия в целом.
Управленческая отчетность в ООО «Клаксон»представляет собой один из источников информации для анализа и принятия решенийв данной организации.
Ведению управленческого учета в ООО «Клаксон»уделяется не достаточно внимания, в таком случае составление управленческойотчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию илипросьбе высшего звена руководства (генерального директора) и напрямую зависит иотражает специфику деятельности данной организации.
Содержание и формы управленческой отчетности вООО «Клаксон» является коммерческой тайной. Лица, получающие доступ кинформации внутренней бухгалтерской отчетности обязаны хранить коммерческуютайну.
Содержание и формы управленческой отчетностиопределяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением,которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческойотчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точностьи объем приводимых данных должны варьировать в зависимости оторганизационно-технологических и экономических особенностей, присущихконкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно кданному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которыеделегированы конкретному менеджеру.
Одним словом, внутренняя управленческаяотчетность относится к элементам управленческого учета, которая применяется наданном предприятии в рамках системы внутрихозяйственного расчета.
Главным назначением управленческой отчетностиявляется представление собой важнейшего источника информации для анализа ипринятия управленческих решений, достаточно полно, точно и своевременноотразить расходование ресурсов в каждом подразделении и дать качественную оценкупроисходящим анализируемым процессам.
Отчетности, предоставляемые в ООО «Клаксон»можно охарактеризовать как:
Во-первых, по содержанию управленческойотчетности предоставляются комплексные отчеты(содержат информацию овыполнении планов и использовании ресурсов за месяц) либо аналитические отчеты(составляются только по запросам менеджеров организации и раскрывают причины иследствия отдельных фактов хозяйственной жизни).
Во-вторых, по уровням управления, в основномсоставляются сводные отчеты (которые предназначены для высшего управленческогоперсонала и содержат информацию, необходимую для разработки стратегийпредприятия и осуществления общего контроля за деятельностью организации).
В-третьих, по видам (формам) в основномотчетность имеет табличный вид.
Смета является главным инструментомуправленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат.Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостныепоказатели (на данном предприятии это внутрифирменный финансовый план).
Смета для центра затрат должна содержатьинформацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепцииконтролируемых затрат.
Результат процедуры управленческого учета, в ходекоторой фактические результаты сравнивают с запланированными, называетсяотчетом об исполнении сметы (прил. 6).
Как и любая отечность, отчет об исполнении сметыоснован на соблюдении двух принципов:
во-первых, она содержит только те показатели,которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности на динамикукоторых он может оказывать влияние.
во-вторых, отчетность должна содержать информациюоб отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления поотклонениям.
Так как руководитель не всегда имеет достаточновремени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искатьпроблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду ссуммарными величинами здесь указываются статьи, по которым особо плохие илиособо хорошие результаты (по сравнению с нормальным, в данном случае равным 4%).
Таким образом, отчетность по центрам затратиграет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией оходе производственного процесса и динамике затрат.
2.3 СVР – анализ как основа для принятия управленческих решений вООО «Клаксон»
Одной из задач управленческого учета в ООО «Клаксон»является сбор и обобщение той информации, которая будет полезна руководителю(высшему руководству предприятия) для принятия правильных управленческихрешений.
Процесс принятия решения начинается с определенияцелей и задач, которые стоят перед предприятием, и благодаря различным методами приемам бухгалтерского управленческого учета исходная информацияобрабатывается и обобщается и в результате принимается управленческое решение,которое является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации,экономического обоснования и выбора из множества вариантов достиженияконкретной цели организации.
Таким образом, среди множества управленческихрешений, принимаемых в ООО «Клаксон», решается задача о безубыточностиорганизации.
Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобыустановить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровняделовой активности организации. По существу анализ сводится к определению точкибезубыточности такого объема реализуемых товаров, который обеспечиваеторганизации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие не несет убытков, ноеще не имеет прибылей.
Анализ безубыточности помогает держать в полезрения границы устойчивого положения организации в одном из важнейших аспектовфинансовой политики – искусстве влиять на финансовый результат.
Для вычисления точки безубыточности применяетсяметод маржинального дохода (МД) (валовой прибыли).
В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянныерасходы. Задачей ООО «Клаксон» является реализация товара таким образом,чтобы полученный маржинальный доход покрыл постоянные издержки, и получениеприбыли. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянныхиздержек, достигается точка равновесия.
Прибыль = Совокупный маржинальный доход –Совокупные постоянные расходы
Совокупные постоянные расходы =
Маржинальный доход на ед. продукции * Объемреализуемой продукции (шт.)
Таким образом, можно рассчитать точкубезубыточности:
/>
q безубыточности =
Используя данные ф. №2 «Отчет о прибылях иубытках» ООО «Клаксон» можем рассчитаем данные показатели
Таблица 2. Данные ф. №2 «Отчет о прибылях иубытках»№ Показатели Сумма (тыс. руб.) 1 Выручка за отчетный год 27945 2 Переменные затраты за отчетный год 23005 3 Постоянные затраты 4227 4
Маржинальный доход в составе выручки от продаж
[МД = ВР – переменные затраты] 4940 объем продаж V 27945 переменные затраты VC 23005 постоянные затраты FC 4227 маржинальный доход МД 4940
q безубыточности = (4227 * 27945) / (27945 – 23005) = (4227 *17945) / 4940 = 15 355 тыс. руб.
Данные расчеты для большей наглядности можнопредставить в виде построения графика безубыточности.
График состоит из двух прямых – прямой,описывающей поведение совокупных затрат (У2) и прямой, отражающейповедение Выручки о продаж товаров (У1) в зависимости от объемовреализации.
На оси абсцисс откладывают объем реализации(товарооборот в натуральных единицах измерения), а на оси ординат – затраты идоходы в денежной оценке.
Прибыль,
руб.
/>
У1 (ВР от реализации)
D
С
-
-
-
(q безубыт) 15355 тыс. руб.
Q />/>-
-
(FC)
постоянные расходы —
В />-
-
А />
114 256 | 0 | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900Объем продаж, тыс. шт.
Рис. 8. Графика безубыточности
Согласно приведенному рисунку 8 пересечениепрямых У1 (ВР от реализации) и У2 (полные расходы)образуют точку безубыточности (q безубыт), в которой величина издержек и объема выручкиравны.
На данном графике обозначены зоны убытков продажи(QBA) и область дохода (QBC). Таким образом, изрисунка видно, что при объеме продаж, превышающем 15355 тыс. руб., организацияполучит прибыль. Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Клаксон» в2007 году находится в зоне прибыли.
Для принятия перспективных решений рассчитываетсяМаржинальный Доход (МД) в процентах от выручки (т.е. уровень МД в ВР отпродаж):
*100% = 17,68%
/>
*100%=
/>k= Маржинальный Доход(МД) (руб.) 4940
Выручкаот продаж (ВР) (руб.) 27945
Это значит, что на каждые 100 руб. реализациитоваров маржинальный доход составляет 17,68 рублей.
Порог рентабельности – определяется как отношениепостоянных затрат и прибыли от продаж к удельному маржинальному доходу.
Порог рентабельности, обеспечивающий получениепрогнозируемой прибыли составляет:
Постоянные затраты + Прибыль
Удельный МД
=
Планируема прибыль
(порог рентабельности) = /> /> /> /> /> />
= /> /> />
= (4227 + 713) /0,1768 = 27941 тыс. руб.
Запас финансовой прочности – представляет собойразность между выручкой от продаж и критической точкой объема продаж (27945тыс. руб. – 15355 тыс. руб.) 12590 тыс. руб.
Уровень запаса финансовой прочности в объемепродаж составляет 45% (12590 тыс. руб. / 27945 *100%). Оптимальное значениеэтого показателя – свыше 60% от объема продаж.
Вывод– проведение такого плана мероприятий само по себе является весьма прибыльнымделом. Данная деятельность весьма прибыльна для организаций. В том случаепроведение таких мероприятий становится еще более выгодным.
3.Предложения по повышению эффективности управленческого документооборота
Своевременныйи быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешногорешения любого рода задач. Оперативность и качество формированиядокументов, сглаженность работы справочно-информационной службы, четкаяорганизация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияютна качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельностипредприятия в целом.
Уменьшениевремени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнениеопределенных действий в рамках делового процесса обработки документов, являетсяодним из главных способов повышения производительности работы сотрудников.Потребность в централизованном получении информации и в контроле запрохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимостисоздания автоматизированной системы управления документооборотом.
Жизненныйцикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит избольшого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные всистему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числеи на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутреннейкорреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнениядокументов, создание единого хранилища информации.
Объективнымтребованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, являетсявозможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, кактекстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графическиеизображения, электронные таблицы.
В процессеобработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовитчерновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т.д. При этом важно,чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ кдокументу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгоеразграничение доступа и защиту данных.
Наличиесредств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативностьвзаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочихгрупп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами,клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутрипредприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоватьсясовместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмендокументами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом кобщим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать исредства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.
Эту жесистему рекомендуется к использованию предприятию ООО «Клаксон», крометого в бухгалтерском учёте всё таки удобнее было использовать программу фирмы1С – 1С-Бухгалтерия: Предприятие версии 8.0.
Для тогочтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятияуправленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз»,формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижниеуровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование насамом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые вобобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которойоно нуждается.
Важнейшимитребованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность,единообразие, точность и регулярность получения информации руководствомпредприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простыхпринципов построения системы управленческой отчетности:
1. Системадолжна быть ориентирована на первое лицо.
2. Системадолжна строиться «сверху вниз». Руководители каждого уровня должныпроанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своейработы данных.
3.Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи «наверх»установленных их руководством данных.
4. Данныедолжны фиксироваться там, где порождаются.
5. Информациядолжна быть руководителю сразу же после её фиксирования.
Очевидно, чтоэти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощьюавтоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетностина различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системыуправленческого учета должна предшествовать достаточно большая «бумажная»работа. Её выполнение позволяет промоделировать различные особенностиуправленческой отчетности предприятия и тем самым ускорить процесс внедрениясистемы и избежать многих дорогостоящих ошибок.
Представимтехнико-экономическое обоснование разработки автоматизированной системы учета ианализа ассортимента товаров ООО «Клаксон».
Областьприменения разрабатываемого программного продукта – отдел хозяйственного учетарабочее место бухгалтера по учету товарных операций в ООО «Клаксон».
Целесообразностьразработки проекта учета и анализа ассортимента товаров автоматизированнымспособом заключается в следующем:
– отпадетнеобходимость ручной обработки информации по содержанию картотеки товаров,которая в настоящий момент находится преимущественно на бумажных носителях;
– появитсявозможность оперативного получения общих или детализированных данных по итогамработы;
– повыситсяточность и полнота анализа данных;
– определение действительно рентабельных видов товаровдля оперативного изменения номенклатуры продаж;
- определениереальной выгодности для предприятия того или иного покупателя и дифференциацияна основе этого сбытовой политики.
Расчеткоэффициентов эксплуатационно-технического уровня приведен в таблице 3.
Таблица 3. Определениекоэффициентов ЭТУКоэффициенты Базовый вариант Разрабатываемый продукт Аи 1 1 Пр 1 1 Сз 1 3,5
Для оценки JЭТУ рекомендуется 5-тибальная шкала оценивания. В таблице 4 представлены результаты расчетабально-индексным методом.
Таблица 4. Расчетпоказателя качества (балльно-индексный метод)Показатель качества
Весовой коэффициент, bj
Оценка, Xj Проект Ручная обработка 1. Удобство работы (пользовательский) 0,2 5 2 2. Надежность (защита данных) 0,2 3 5 3. Функциональные возможности 0,4 5 5 4. Временная экономичность 0,3 5 2 5. Время обучения персонала 0,1 5 5 Комплексный показатель качества
JЭТУ1 = 5,6
JЭТУ2 =4,9
Вычислимкоэффициент технического уровня Ak = 5,6 / 4,9=1,14, этотметод также оправдывает с технической точки зрения создание данного проекта.
Расчет затратна основную заработную плату приведен в таблице 5.
Таблица 5. Затратына основную заработную плату сотрудника
Оклад в
месяц, руб. Стоимость одного рабочего дня, руб.
Трудоемкость,
дни Сумма, руб. 3000 142,86
Автоматизированный
труд 90 12857,40 Ручной труд 210 30000,06
Тогда сучетом дополнительной заработной платы и отчислений по налогам:
Ззп = 12857,40 ´ 1,3´1,356 = 22665,02 руб. –для автоматиз-ного труда
Ззп = 30000,06 ´ 1,3´1,356 = 52885,06 руб. –для ручного труда
Определимфонд времени работы оборудования: Fэф=264´8= 2112 часов.
Рассчитаемамортизационные отчисления по применению оборудования:
Для проекта: g1= 1; a1 = 10; t1 = 90´8=720 часов; Cb1= 15200 руб.
Суммаамортизационных отчислений для проекта составит:
Са = 0,01´[(15200´10´1´720) / 2112] = 518,18 руб.
Определимзатраты на силовую энергию: Зэ = 0,23´720´0,12 = 19,87 руб.
Такимобразом, затраты на текущий ремонт оборудования для проекта составят: Зрем =(0,05´15200´720) / 2112 = 259,09 руб.
Расчетэксплуатационных затрат для проекта и ручного учета по статьям представлен втаблице 6.
Таблица 6. Расчетэксплуатационных затрат для проекта и аналога.Статьи затрат Автоматизированный труд Ручной труд Основная и дополнительная зарплата с отчислениями во внебюджетные фонды 22665,02 52885,06 Амортизационные отчисления 518,18 Затраты на электроэнергию 19,87 Затраты на текущий ремонт 259,09 Итого 23462,16 52885,06
Такимобразом, эксплуатационные затраты составят:
Для проекта Зтек= 23462,16 руб.
Для ручноготруда Зтек = 52885,06 руб.
Расчетэкономического эффекта приведен в таблице 7.
Таблица 7.Расчет экономического эффектаДанные Автоматизированный труд Ручной труд Текущие эксплуатационные затраты, руб.
23462,16 (С1)
52885,06 (С2) Суммарные затраты, связанные с внедрением проекта, руб.
11448,66 (К1)
0 (К2) Приведенные затраты на единицу работ, руб.
27240,22 (З1)
52885,06 (З2) Экономический эффект от использования разрабатываемой системы, руб.
Э = (52885,06´ 1,14 – 27240,22) ´ 1 =
= 33048,75
Фактическийкоэффициент экономической эффективности разработки составит: />
Сопоставимего с нормативным значением коэффициента эффективности капитальных вложений Ен= 0,33:
Так как Еф =2,89 > Ен, то разработка и внедрение разрабатываемого продукта являетсяэффективным, т.е. эффект от использования данной системы окупает все затраты,связанные с проектированием и эксплуатацией. В таблице 8 представленоэкономическое обоснование разработки и внедрения предложенного проекта.
Таблица 8. Своднаятаблица экономического обоснования разработки и внедрения проектаЗатраты на разработку проекта, руб. 11448,65 Затраты на реализацию проекта, руб. 0,00 Общие эксплуатационные затраты, руб. 23462,16 Экономический эффект, руб. 33048,75 Коэффициент экономической эффективности 2,89 Срок окупаемости, лет 0,34
Проделанныерасчеты показывают, что внедрение разработанной информационной системы документооборотабухгалтерской управленческой отчетности имеет экономическую выгоду дляпредприятия и решение принято правильно.
Заключение
Процесс принятия управленческих решений являетсяособым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта,развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными,и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретнымишагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятияуправленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. Напервом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить всевозможные направления действий, которые помогут руководству разрешить этупроблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учетуготовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты,возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Длякаждого типа решений необходима различная информация.
Когда вся информация собрана и представленасоответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий.После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализироватьсложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения.Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается,в противном случае весь цикл возобновляется.
Как видим, на всех этапах процесса принятияуправленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимойинформацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетныепроцедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, чтоинформация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему ипредставленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание нетолько на сбор и обработку необходимой информации, но также и на форматпредставляемых отчетов.
На основании проделанной работы по изучениюданной темы, можно сделать выводы о том, что в ходе написания курсовой работыбыли решены такие поставленные задачи, как раскрыта сущность и особенностипринятия управленческих решений, исследован управленческий учет и отчетностькак элемент информационной системы управления организации, раскрыто понятие ипринципы управленческой отчетности в общем и на примере конкретного объектисследования.
В итоге были предложены варианты по совершенствованиюпринятия управленческих решений объекту исследования.
Наряду с этим была выполнена цель данной курсовойработы, т.е. исследованы, изучены и отражены особенности принятияуправленческих решений, основанные на данных оперативного учета и отчетностикак теоретически, так и применительно к конкретному объекту исследования.
В первойглаве приведены теоретические основы принятия управленческих решений на основеданных управленческого учета и отчетности. Раскрывается сущностьуправленческого учета как подсистемы информационного обмена в структуреуправления предприятием, приведена классификация управленческих решений иописана методика сбора и обработки информации для принятия управленческихрешений.
Вторая глава курсовой работы была написана на основаниипредложенных данных ООО «Клаксон». В этой главе была дана краткаяхарактеристика общества с ограниченной ответственностью «Клаксон». Такимобразом, были рассмотрены учредители, вид деятельности организации, виды иформы управленческой отчетности в ООО «Клаксон», их применение в целяхпринятия управленческих решений, а также другие аспекты данного предприятия.
После расчетавнедрения новой информационной системы на ООО «Клаксон» был сделан вывод,что внедрение разработанной информационной системы имеет экономическую выгодудля предприятия.
Список литературы
1. Федеральный закон о бухгалтерском учете №129-ФЗ от21 ноября 1996 г. (Принят Государственной Думой 23 февраля 1996года) (Одобрен Советом Федерации 20 марта 1996 года)
2. Бороненкова С.А. Управленческийанализ. М., 2003.
3. Бургуев К.А. Практикапостановки управленческого учета на российских предприятиях // ДеловойПетербург. – 2002. – №24. – С 3–7 19.
4. Бухгалтерскийуправленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей./ И.П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006. 152 с.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческийучет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина.– 6-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2006. – 576 с.
6. Волкова О.Н. Управленческийучет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 472 с.
7. Глущенко В.В.,Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный,2001.
8. Голов С.Ф. Управленческийучет: Учебник. – К.: Либра, 2004. – 576 с.
9. Друри К. Управленческий ипроизводственный учет.-М.: АУДИТ_ЮНИТИ, 2002
10. Друри К.Управленческий учет для бизнес-решений. – М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерскийуправленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2003. – 618 с.
12. Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческомуучету и контроллингу: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 160 с.
13. Карпова Т.Н. Управленческийучет: Учебник. — М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 2003
14. Кондраков К.П., Иванова М.А. Бухгалтерскийуправленческий учет: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2003. – 386 с.
15. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. –2-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.-416 с.
16. Нестеро В. Важно А.Управленческийучет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. –2007. – №5
17.Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: УРСС,2003.
18.Сахирова И.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие длястудентов экономических специальностей. / И.П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006
19. Фатхутдинов Р.А. Разработкауправленческого решения. М., 2007.
20. Хорнгрен Ч., Фостер Дж.,Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 1008 с.
21. Управленческий учет:системы, методы, процедуры: Учебное пособие / О.Д. Каверина – М.: Финансыи статистика, 2003. – 352 с.: ил.
22. Управленческий учет:Учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2004. – 512 с.