Бюджетирование в системе управленческого учета

Курсовая работа
Тема: «Бюджетирование в системе управленческого учета»
Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы бюджетирования на предприятиях
1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования
1.2 Виды и содержание бюджетов
1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией
Глава 2 Организация системы бюджетирования на примере ООО «Дальфинансгруп»
2.1 Краткая характеристика ООО «Дальфинансгруп»
2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп»
2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Дальфинансгруп»
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп»
3.1 Совершенствование положения по бюджетированию
3.2 Разработка системы финансового планирования
3.3 Функциональный подход к бюджетированию
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В условиях рыночной экономики процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.
За рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.
Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.
Целью работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации.
Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:
изучение теоретической базы коммерческого бюджетирования;
анализ финансового состояния предприятия;
анализ существаующей системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»
разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»
В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.
Объектом исследования в данной работе является конкретная организация – ООО «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей.
Теоретическая и информационная база работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.
Глава 1 Теоретические основы бюджетирования на предприятиях
1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования
Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.
Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами (5, стр. 45).
Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. (24, стр. 142).--PAGE_BREAK--
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи (14, стр. 201).
Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том, что оно:
— оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
— позволяет координировать работу предприятия в целом;
— позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
— позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
— позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
— служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей;
К недостаткам бюджетирования относятся (8, стр. 164):
— сложность и дороговизна системы бюджетирования;
— бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
— в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
— малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.
В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи (рисунок 1.1):
— оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;
— установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;
— контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения
— контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;
— планирований и контроль денежных потоков предприятия.
Рисунок 1.1 – Задачи бюджетирования
Итак, кроме указанных общих задач бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия.
Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.
1.2 Виды и содержание бюджетов
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков (14, стр. 152).
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:
/>
где ОЗо – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия
Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета
ОР – объем выпуска или реализации продукции
Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции (25, стр. 114).
/>Рассматривая теоретические основы коммерческого бюджетирования проанализируем виды и содержание бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 – Виды бюджетов
Типология внутрифирменных бюджетов приведена в рисунке 1.3.
/>
Рисунок 1.3 – Типология внутрифирменных бюджетов
Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.
Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:
/>
где Qп — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;
Впр — прогноз объема продаж;
Ок — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он — остаток продукции на начало планируемого периода.
Определение набора операционных бюджетов – это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные) (37, стр. 165).
Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозировать все вышеуказанные бюджеты в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.
1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия (15, стр. 135).
Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи (29, стр. 125).
При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы
Главные финансовые цели
Наиболее вероятные значения показателей
Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес
Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год
Контроль за дебиторской задолженностью.
Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов.
Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес
Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25%    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
108266
100,0%
94494
100,0%
131,8%
87,3%
Капитал и резервы
-3486
-4,2%
3156
2,9%
3463
3,7%
-
109,7%
Уставный капитал
108
0,1%
108
0,1%
108
0,1%
100,0%
100,0%
Нераспределенная прибыль
-3594
-4,4%
3048
2,8%
3355
3,6%
-
110,1%
Краткосрочные обязательства
85610
104,2%
105110
97,1%
91031
96,3%
122,8%
86,6%
Займы и кредиты
750
0,9%
787
0,7%
622
0,7%
104,9%
79,0%
Кредиторская задолженность
84860
103,3%
104323
96,4%
90409
95,7%
122,9%
86,7%
Баланс
82124
100,0%
108266
100,0%
94494
100,0%
131,8%
87,3%
Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась. Наибольшую. Долю занимают оборотные средства – 98-99%, среди которых в свою очередь выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации, а именно – оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2007 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2006-2008 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.
2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп»
Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную структуру. Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» представлена на рисунке 2.1. Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер и старший менеджер отдела сбыта.
В ООО «Дальфинансгруп» составляются следующие бюджеты:
— бюджет продаж
— бюджет закупок
— бюджет расчетов с покупателями и поставщиками
— бюджет затрат.
Бюджетирование в ООО «Дальфинансгруп» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.
/>
Рисунок 2.2 – Организационная структура ООО «Дальфинансгруп»
На предприятии ООО «Дальфинансгруп» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.
В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:
прошлые данные об объемах продаж;
перспективы ценовой политики;
задолженность по выполненным заказам;
исследование рынка;
общие экономические условия;
экономические условия в отрасли;
движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;
реклама и условия продвижения продукта;
отраслевая конкуренция;
рынок акций.
Товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.
Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.
Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.
/>
Рисунок 2,3 -Бюджет закупок и запасов
/>
2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Дальфинансгруп»
Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.
Проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Дальфинансгруп», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам.
Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в рис. 2.5.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Таким образом, из рис. 2.5. видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.
Рисунок 2.5 – План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Дальфинансгруп» за 2008 год
Показатель
2008
(план)
2008
(факт)
Отклонение, тыс. руб.
Выполнение плана, %
Продажи, шт.:
а) черные металлы
б) цветные металлы


49500
16600


48000
17000


-1500
+400


97,0
102,4
Цена, руб./шт.
а) черные металлы
б) цветные металлы


276
1582


276
1582




100
100
Выручка, тыс. руб.:
а) черные металлы
б) цветные металлы
39910
13650
26260
40142
13248
26894
+232
-402
+634
100,5
97,1
102,4
Проанализируем бюджет издержек обращения (рис. 2.6).
Из рис. 2.6 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.
Рисунок 2.6 – План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Дальфинансгруп» за 2008 год
Показатель
2008
(план)
2008
(факт)
Отклонение, тыс. руб.
Выполнение плана, %
Плановые продажи
39910
40142
+232
100,5
Коммерческие расходы (без НДС)
Транспортные расходы
Упаковка
Рреклама
Комиссионные
Исследование рынка
Командировочные расходы
Прочие расходы
771
205
70
87
186
116
107
780
200
75
87
186
120
112
+9
-5
+5
+4
+5
101,2
97,6
107,1
100
100
100
103,4
104,7
Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (рис. 2.7).
Из рис. 2.7 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.
Рисунок 2.8 – План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по «Дальфинансгруп» за 2008 год, руб.
Показатели
2008 (план)
2008 (факт)
Отклонение
Выполнение плана, %
1 Остаток денежных средств на начало месяца
519    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
2008
(факт)
Плановое значение по кварталам 2009 года
Всего за 2009 год




I
II
III
IV


1.Плановые продажи


21900


7940


9750


10240


11980


39910
2.Коммерческие расходы (без НДС)
3.Транспортные расходы
4.Упаковка
5.Реклама
6.Комиссионные
7.Исследование рынка
8.Командировочные расходы
9.Прочие расходы


516


180
48
72
108


48
60


160


48
14
20
39


20
19


199


51
18
23
48


30
29


202


52
18
22
50


31
29


210


54
20
22
49


35
30


771


205
70
87
186


116
107
Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.
Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками самостоятельно на основе данных бюджета доходов и расходов, бюджета капитальных затрат и кредитного плана и согласовывается с бухгалтерией. В случае если в указанный срок замечания и изменения к данному бюджету не поступили, он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.
Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.
Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.
Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.
3.3 Функциональный подход к бюджетированию
Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.
Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.
Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.
Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.
Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:
обеспечение информационной безопасности;
наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
стандартные требования;
функциональные возможности (OLAP).
Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.
Таким образом, в организации ООО «Дальфинансгруп» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.
Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Дальфинансгруп» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.
Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.
В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.
Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.
Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.
Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.
В таких отчетах должны отражаться три вида информации:
1) о фактических результатах;
2) о планируемых показателях;
3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.
В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.
Заключение
В дипломной работе была рассмотрена проблема организации бюджетирования на предприятиях. А именно такие моменты бюджетирования, как цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и его организация на конкретном предприятии.
Объектом исследования в данной дипломной работе выступала торговая организация ООО «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей маталлами..
В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.
Во-первых, бюджетирование – финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.
Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.
В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.
В настоящий момент в ООО «Дальфинасгруп» существует система бюджетирования. Как и во многих торговых предприятиях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых преобразования.
Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетирования неавтоматизирована, что затрудняет ее ведение.
Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:
— разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Дальфинансгруп». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.
— учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Дальфинансгруп». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Дальфинансгруп».
Список использованной литературы
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – Спб.: Питер, 2006. — 368с.
Бюджетированияе: теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова (и др.). – М.: КНОРУС, 2009. – 400 с.
Ветрова Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации. Все для бухгалтера, 2008, № 5. – 15-19 с.
Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. Экономический анализ: тоерия и практика, 2007, № 21. – 23-29 с.
Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 272 с.
Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. — 2008. — № 20. – С. 11 – 15.
Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. — М.: Дело и Сервис, 2008. – 365с.
Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2008, № 6. – 8-13 с.
Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2008, № 5. – 31-36 с.
Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.
Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 655 с.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 319 с.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2006. – 576 с.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. – М.: Финпресс, 2007. – 325 с.
Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно — ориентированный подход: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2008. — 304 с.
Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета. – 2008. — № 18. – С. 18 – 22.
Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. — Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2008. – 412 с.
Керимов В. Э. Управленческий учет на производственных предприятиях. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. – 160 с.
Керимов В.Э. Об организации управленческого учёта// Бухгалтерский учёт.- 2007.- № 14.- с. 44-45.
Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. — 2007. — № 6. – С. 25 – 33.
Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 688 с.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л.И.Ушвицкий. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.
Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. — 269 с.
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2007.— 264 с.
Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: пер. с англ. /Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. Ред. В.А. Плотникова – М.: Вершина, 2007. Ссылки (links):
www.ozon.ru/context/detail/id/1348071/?partner=ediplom